Карьера менеджера якокка: Ли Якокка, Карьера менеджера – читать онлайн полностью – ЛитРес – Читать онлайн — Якокка Ли. Карьера менеджера

Обзор «Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 3

«Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 1 — Ford Motor Company

«Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 2 — Chrysler

В конце книги есть еще раздел «Разговор начистоту». В нем есть несколько разделов.

Как спасать жизни на дорогах
Тут Якокка говорит о том, что ремни безопасности — это гораздо важнее, чем подушки безопасности, и что следует ввести закон их обязательного использования.

Высокая стоимость рабочей силы
Тут Якокка говорит о том, как устроена американская система оплаты труда, и какие она имеет недостатки. И недостатки эти — многочисленные дополнительные выплаты

Все эти проблемы были вызваны тем, что администрация предприятий шла на поводу у профсоюзов.

То, что критикует Деминг, в том Якокка сам и сознается:

Менеджеры корпораций «Дженерал моторс», «Форд мотор» и «Крайслер» никогда не проявляли большого интереса к долгосрочному планированию. Они больше всего заботились о ближайшей выгоде, о повышении прибыли в следующем квартале ну и, конечно же, о получении высоких премий.

Я говорю «они», но должен был бы сказать «мы». В конце концов, я был одним из них. Я был частью этой системы. Постепенно, мало-помалу, мы уступали буквально каждому требованию профсоюза. Мы получали такие большие прибыли, что долго и не раздумывали. Мы редко готовы были допустить забастовку и поэтому никогда не отстаивали принципиальные позиции.

Я принимал самое активное участие в обсуждении проблем, связанных с требованиями профсоюза, и высказывал следующие соображения: «Важнейший элемент мужества — это благоразумие. Дайте им все, что они требуют. Ибо, если они объявят забастовку, мы потеряем сотни миллионов долларов, мы потеряем наши бонусы, а я лично лишусь полумиллиона долларов наличными».

Оглядываясь назад, я вижу три основные области, в которых администрация капитулировала, и мы теперь пожинаем горькие плоды сделанных уступок.

Вот эти четыре:

Неограниченное никаким потолком индексирование зарплат в связи с удорожанием жизни
Когда зарплаты растут автоматически за инфляцией, это порождает еще большую инфляцию и раздувает фонд оплаты труда. Под предлогом борьбы с инфляцией надбавки на деле создают ее. Проблема в том, что темпы инфляции превосходят темпы роста производительности труда.

Правило «Тридцать лет и свободен»
Было введено под давлением профсоюзов, и означает, что после 30 лет работы, рабочий в праве получать пенсию в размере 60% заработка. Но он не имеет права получать эту пенсию, если работает. Поэтому получается, что если человек устроился на работу в 18 лет, то в 48 лет (а не в 65) он вынужден уволиться, чтобы начать получать свою пенсию. Но и дома он сидеть не хочет, поэтому устраивается в такси или куда-то еще. Получает пенсию и подрабатывает. В результате получается то, что мы собственноручно превратили квалифицированного опытного специалиста в таксиста.

Система «тридцать лет работы — и свободен» приводит меня в бешенство. Просто преступление увольнять человека лишь потому, что он проработал тридцать лет. В пятьдесят лет он только достигает высшего уровня своей квалификации. В этом возрасте он обладает целым рядом специальностей. Вместо того чтобы использовать приобретенное мастерство, он отправляется водить такси или сидеть дома и бить баклуши.

Пожизненные пособия по болезни
Полная медицинская страховка означает то, что американские врачи устанавливают на свои процедуры астрономические цены, назначают кучу каких-то дорогостоящих анализов, а сам сотрудник и не против, т.к. не ему же всё это оплачивать, а компании. В результате это очень сильно раздувает расходы компании. Если бы сотрудникам платили больше, но свою медицину они бы оплачивали сами, то больницы не стали бы гнуть свои цены так сильно, т.к. включилось бы правило конкурентной борьбы.

Как и все другие пособия, которые администрация выплачивает работникам, программы медицинской помощи поначалу были весьма умеренными. Но с годами мы продвинулись с позиции, когда медицинские счета мы вовсе не оплачивали, до такого положения, при котором компания платит за все, что только можно себе вообразить: за лечение у дерматолога, психиатра, ортопеда и даже за очки.

Но что еще хуже, компания не делает никаких удержаний у своих работников в счет оплаты докторов или госпитализации. Практикуются небольшие вычеты за лекарства, когда первые три доллара от их цены оплачивает сам работник.

Наша система страхования по болезни порождает неимоверные злоупотребления. Недавно я обнаружил четырех медиков — специалистов по лечению мозолей, каждый из которых зарабатывает 400 тысяч долларов в год на обслуживании одних только семей работников корпорации «Крайслер». Он, очевидно, лечит в каждый прием только по одному пальцу! Я выявил также, что в течение одного только года мы заплатили за 240 тысяч анализов крови. Сколько же крови надо было подвергнуть анализу, если у нас было всего 60 тысяч работников?

Года два назад моя жена находилась в течение двух недель в больнице. Общий счет достиг 20 тысяч долларов. Догадайтесь, сколько с меня вычли? Целых 12 долларов! (Причем и эта сумма была взыскана за пользование телевизором.) А фирма «Крайслер» получила счет на 19 988 долларов.

При действующей системе врачи и больницы разоряют нас.

Четырехдневная рабочая неделя (которую пытаются ввести)
Тут не надо вдаваться в подробности, чтобы понять, что Ли имеет в виду. Что японцев они никогда не победят, если это будет введено.

Как только этот вопрос поднимается, память возвращает меня к периоду второй мировой войны: Франция имела четырехдневную рабочую неделю, а Германия — шестидневную. Вспомните, кто от этого выиграл?

Леонард Вудкок, тогдашний президент профсоюза рабочих автоиндустрии, однажды сказал мне: «Ли, я добьюсь четырехдневки, а вы даже не заметите, как это произойдет». Его обходной план состоял в том, чтобы выбить такое большое количество выходных дней, которое в итоге практически составило бы эквивалент четырехдневной недели.

Таково происхождение изумительного изобретения под названием «оплачиваемые отпуска»: каждый рабочий получаст ни за что ни про что определенное количество выходных дней. По договору 1976 года профсоюз добился двенадцати оплаченных дней личных отпусков — пять на втором году действия договора, а на третьем году еще семь.

Якокка про профсоюзы:

Рабочие и администрация представляют различные общественные классы, что всегда служит источником напряженных отношений. Рабочий у конвейера озлоблен против менеджеров, которые, как он воображает, целыми днями попивают кофе и фактически работают не прилагая больших усилий.

Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности начал свое существование в 30-х годах в составе Конгресса производственных профсоюзов (КПП), отколовшегося в 1935 году от Американской федерации труда (АФТ). После ожесточенных и часто сопровождавшихся насилием сражений с каждым владельцем крупнейших автомобильных предприятий профсоюз работников автоиндустрии превратился в силу, с которой следует считаться.

Я был слишком молод, чтобы лично знать Уолтера Рейтера, основателя союза и его президента с 1946 по 1970 год. Его позицию можно было сформулировать очень просто: задача профсоюза состоит в том, чтобы отрезать в пользу его членов как можно большую долю пирога. И чем больше пирог, тем больше денег достается рабочим.

В 70-х годах, будучи президентом компании «Форд», я неоднократно имел касательство к переговорам с профсоюзом. В те годы мне всегда казалось, что в отношениях с профсоюзом позиции компаний были попросту слабыми. Мы оказывались в его власти, так как в арсенале профсоюза всегда имелось абсолютное оружие: право на забастовку. И одна лишь угроза приостановить работу вселяла в нас такой страх, какой и вообразить невозможно. У всех в Детройте запечатлелась в памяти забастовка 1970 года на предприятиях «Дженерал Моторс», длившаяся в США 67 дней, а и Канаде 95 дней. Она оказалась бедствием как для рабочих, так и для администрации фирмы. Бездействовавшие 400 тысяч рабочих потеряли 760 миллионов долларов заработной платы. Стачечный фонд профсоюза быстро исчерпался, и рабочим пришлось проедать свои сбережения.

Тяжело досталось и «Дженерал Моторс». Ее доход сократился в 1970 году по сравнению с предыдущим годом на 64 процента. В результате забастовки корпорация не выпустила намеченные к производству 1,5 миллиона легковых и грузовых машин, сбыт которых принес бы выручку в пять миллиардов долларов. Помнится, я тогда думал, что профсоюз, который сумел поставить на колени «Дженерал Моторс», должен обладать большой мощью.

Столь разорительный эффект забастовок заставлял лидеров индустрии идти почти на все, только чтобы их избежать. Ответом на действия профсоюза мог явиться локаут, своего рода стачка наоборот, то есть закрытие заводов. Локаут, конечно, обошелся бы нам дорого, но мы могли бы полностью обескровить профсоюз. Однако в автоиндустрии локаутов никогда не было. Когда я работал в компании «Форд», то настаивал на таком решении.

Японский вызов

Мы находимся в состоянии ожесточенной войны с Японией. На сей раз это война без применения боевых средств. Нынешний конфликт представляет собой торговую войну. Поскольку, однако, наше правительство отказывается признать ее тем, чем она в действительности является, мы явно находимся на пути к поражению. Мы столкнулись с могущественным конкурентом, и, при прочих равных условиях, нам еще повезет, если удастся удержаться с ним на одном уровне.

Но прочие условия отнюдь не одинаковы. Неудивительно, что мы проигрываем войну! Японская индустрия не выступает в одиночку. Она прочно опирается на помощь своего правительства, поддерживая с ним тесные связи через посредство министерства внешней торговли и промышленности (МВТП).

Когда Япония приступила после войны к восстановлению своего хозяйства, ее правительство определило автомобильную, сталелитейную, химическую, судостроительную промышленность и машиностроение в качестве приоритетных отраслей. Иными словами, судьба японского хозяйства не была пущена на волю волн, не была поставлена в зависимость от свободной игры рыночных сил. Япония имеет систему ориентиров и приоритетов, позволяющую правительству и промышленности сотрудничать в достижении своих национальных целей.

В результате японская автоиндустрия была взлелеяна целым рядом стимулов: государственными займами, сокращением сроков амортизации, помощью в области научных исследований, протекционистскими мерами против импорта и запрещением иностранных инвестиций.

Но и независимо от того, какую помощь оказывали японским автостроителям, они все равно заслуживают нашего уважения и восхищения. Они показали себя мудрыми плановиками и конструкторами.

Напротив, менеджеры, акционеры, правительства, банкиры, поставщики и рабочие — все действовали воедино. Используя новейшую технологию, они сконструировали машины мирового класса. Они построили экономичные по расходу горючего автомобили, опираясь на национальную энергетическую политику, в основе которой лежали высокие налоги на бензин как остродефицитный ресурс. Неудивительно, что японцев не застали врасплох араб-израильская война 1973 года и бегство шаха.

Другим преимуществом японцев является то, что по сравнению со всеми другими индустриальными странами мира у них в целом самые низкие налоги. Одна из причин того, что они могут позволить себе такие низкие налоги, кроется в очень малых военных расходах. С самого окончания второй мировой войны мы это бремя взяли на себя. После их капитуляции мы заявили японцам: «Послушайте, прекращайте производство вооружения. Вы сами видите, куда это вас завело. Не беспокойтесь, защиту вашей страны мы обеспечим. Мы хотим, чтобы вы для разнообразия занялись производством каких-либо приятных, мирных вещей вроде автомобилей. Мы даже покажем вам, как их делать. Наши люди из Детройта помогут вам!»

В ходе оказания такой помощи мы породили монстра. Сегодня ему уже около тридцати пяти лет от роду, он уже стал вполне взрослым и обладает мощными мускулами. Но как можно конкурировать со страной, которая на военные нужды расходует в год лишь 80 долларов на душу населения, тогда как мы тратим в десять с лишним раз больше? Пока мы занимаемся защитой обеих стран, японцы имеют возможность тратить свои деньги на исследования и разработки.

Искусственно поддерживаемый низкий валютный курс йены. Манипулирование Японии своей валютой способно поставить вас на колени. Ее банки и промышленность сговорились сохранять курс иены на таком уровне, чтобы японские экспортные товары оставались привлекательными для западных рынков. К сожалению, доказать факт манипулирования иеной очень трудно. Всякий раз, когда я жалуюсь па это в Вашингтоне, правительство требует от меня доказательств. Все хотят в точности знать, как именно Япония это проделывает. А я представления не имею.

Как только заходит разговор на эту тему, японцы всегда утверждают, что вовсе не иена слишком слаба, а именно доллар котируется слишком высоко. В этом обвинении, безусловно, содержится известная доля правды, а наша бюджетная политика последних лет не способствовала исправлению ситуации. Часть вины ложится на администрацию Рейгана, а ее политика «дорогих» денег и высоких процентных ставок сделала наш доллар слишком привлекательным для иностранного капитала.

Существует проблема свободы торговли. Свобода торговли — отличная вещь, но только при том условии, что все партнеры придерживаются одних и тех же правил игры.

Между тем у Японии свои собственные правила игры, и в результате мы постоянно оказываемся в невыгодном положении.

Вот как это происходит на деле. Когда японский автомобиль грузят на корабль, берущий курс на США, японское правительство тут же компенсирует автостроительной компании около 800 долларов. Это скидка с налога на товары, и она совершенно законна, согласно условиям Генерального соглашения о тарифах и торговле (ГАТТ) Иными словами, домохозяйка в Токио платит за «Тойоту» больше, чем она бы платила в Сан-Франциско.

Как нам следует реагировать на это? В Западной Европе обычно облагают машину ввозной пошлиной с целью перекрыть экспортную скидку, практикуемую японцами. И это свободная торговля? Конечно, нет. Есть ли здесь смысл? Еще бы!

Возьмем «Тойоту«, которая продастся в Японии за восемь тысяч долларов. Как только ее доставляют в Сан-Франциско, ее цена снижается до 7200 долларов. Но если та же самая «Тойота» прибывает во Франкфурт, ее цена повышается до девяти тысяч долларов А в Париже ее продают за 10500 долларов. Поскольку мы сами считаем себя последним бастионом свободного предпринимательства, с нами обращаются как с простофилями.

Но позвольте, как же можно отдать импортерам 25 процентов 12-миллионного рынка автомобилей, а затем упрашивать их не захватывать 35 процентов этого рынка? Пока не будет достигнуто хоть какое-то равновесие нашего торгового баланса, мы должны ограничить долю Японии на автомобильном рынке США. Им следует сказать: «Вот вам 15 процентов — и хватит с вас!»

К сожалению, наше правительство и представить себе не может такой курс действий.

В то же время Япония ограничивает продажу у себя американских фармацевтических товаров. Она не допускает на свой рынок наше оборудование дистанционной связи и волоконную оптику. Японцы создали сеть из почти пятисот находящихся под защитой правительства картелей, которые применяют практику двухъярусных цен и закрытых торгов по заключению контрактов. Японский рынок огражден целой гирляндой требующих соблюдения нелепых условий и бюрократических проволочек, делающих почти невозможным доступ туда многих видов американской продукции.

Ярким примером служат сигареты. Японцы разрешают у себя продавать наши сигареты, но лишь в восьми процентах табачных лавок. Более того, пошлина на одну пачку составляет 50 центов. Есть здесь что-либо похожее на свободу торговли?

Когда меня спрашивают, являюсь ли я сторонником свободной торговли или протекционизма, я отвечаю: ни того, ни другого. Я против протекционизма. Я также против законодательного регулирования доступа на местный рынок. Но Соединенные Штаты остались почти единственной в мире индустриальной страной, которая не имеет хорошо продуманной, учитывающей сегодняшнюю ситуацию торговой политики. Мы единственная страна в мире; почти полностью сохранившая принципы свободной торговли,- и мы оказываемся битыми.

Посмотрим, что же происходит на деле. Мы везем к ним пшеницу, кукурузу, соевые бобы, уголь и лес. А что они везут к нам? Легковые и грузовые автомобили, мотоциклы, оборудование для добычи нефти и электронику.

Вопрос. Как называется страна, экспортирующая сырье и импортирующая готовые изделия? Ответ: Колония.

Они уже захватили рынок электроники. Захватили рынок спортивных товаров. Захватили рынок множительной техники. Захватили рынок фотоаппаратов. Захватили четверть рынка автомобилей. Захватили также четверть рынка продукции сталелитейной промышленности.

Перевозя к нам свои «Тойоты», японцы фактически экспортируют нечто большее, чем собственные автомобили. Они переправляют к нам безработицу. Их субсидии экспорту имеют своей целью поддерживать полную занятость в Японии, и эта политика срабатывает.

Что на очереди? Это не тайна, так как японцы оказались столь любезны, что сообщили нам: самолеты и компьютеры.

В действительности я большой поклонник японцев. Они располагают национальной стратегией для достижения своих целей. Они знают также, как делать хорошие автомобили. На протяжении 70-х годов их автомобили были действительно лучше наших. Теперь это уже не так, но многие американцы продолжают придерживаться прежней оценки.

Как японцам удалось создать такие хорошие автомобили?
Тут слова Якокки поразительно совпадают со словами Владимира Цветова. Американец согласен с русским в той картине, что он видит, глядя на японцев: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев

То есть Якокка поразительно точно понимает устройство японского производства, и, тем не менее, всё равно каждый свой шаг он делает полностью противоположным японскому способу.

Все начинается с рабочих. Прежде всего, издержки на рабочую силу в Японии намного ниже, чем у нас. Заработки японских рабочих составляют около 60 процентов американских. У них нет таких автоматических доплат на удорожание жизни, привязанных к индексу потребительских цен, какие имеют американские рабочие. У них нет такого же, как у нас, набора выплачиваемых фирмой медицинских пособий.

К тому же производительность труда японских рабочих выше, чем у нас. Я не говорю, что они квалифицированнее, нет, просто они работают на основе иной системы правил.

В Японии рабочие подразделяются лишь на два разряда: квалифицированных и неквалифицированных. В зависимости от того, что требуется сделать в данный день, рабочий может выполнять самые различные функции. Если на полу грязно, он возьмет метлу и подметет его, не считаясь с тем, входит это в его прямые обязанности или нет.

Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую степень производительности.

Подобная система была бы немыслимой в Детройте, где у каждого рабочего свой строго очерченный круг обязанностей. По сравнению с господствующими на японском заводе простотой отношений и здравым смыслом наша система профсоюзных правил и инструкций выглядит просто нелепой. В номенклатуре профсоюза автомобильных рабочих насчитывается теперь около 150 категорий работников. Если позиция японского рабочего выражается вопросом «чем я могу помочь», позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка «это не мое дело».

Японские профсоюзы осуществляют свою деятельность в тесном сотрудничестве с администрацией. Каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успеха

Другой. Отношения между рабочими и администрацией покоятся на принципах сотрудничества и взаимного уважения. Они резко отличаются от отношений антагонизма и взаимной подозрительности, давно ставших традицией в нашей стране.

Японский рабочий в высшей степени дисциплинирован. Японским рабочим свойственно большое чувство гордости. Свою работу они рассматривают как долг, как жизненную миссию. В Японии вы не услышите рассказов о том, что рабочие приходят в цех под хмельком.

В самом деле, я однажды прочитал, что японским компаниям приходится наказывать своих низовых менеджеров за то, что они слишком часто требуют выхода на работу в отпускное время или в выходные дни. Можно себе представить такое где-нибудь в Мичигане или в Огайо?

Управленческий корпус в Японии также строит свою деятельность на системе принципов, которые нам могут показаться странными (Я думаю, он об этом. И я тоже думаю, что принципы странные: «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», Эдвардс Деминг), но которые на деле способствуют достижению общего успеха. Типичный японский менеджер в автоиндустрии получает намного меньшее жалованье, чем американский. Ему не предлагают купить по льготной цене акции компании, в которой он работает, не начисляют вознаграждений за выслугу лет.

На каком-то этапе своей карьеры японский менеджер мог работать непосредственно у конвейера. Американские менеджеры были бы, вероятно, шокированы, когда бы узнали, что главный директор-распорядитель «Мицубиси» некогда возглавлял профсоюз этой же компании. В отличие от своих коллег в Детройте японский менеджер живет в том же мире, что и рабочие, а не исключительно в жизни избранных.

А все это сводится к тому, что в Японии правительство, рабочие и менеджеры компаний — все действуют в одной упряжке. В нашей стране менеджеры и профсоюзы традиционно выступают как противники. И что бы там ни считала публика, правительство и частная индустрия также не сотрудничают друг с другом. И в данном случае я возлагаю вину на идеологов, которые исповедуют принцип, согласно которому всякое вмешательство государства в экономику страны каким-то образом подрывает нашу систему свободного рынка.

Нам надо принимать меры. Мы должны заменить свободную торговлю справедливой, взаимовыгодной торговлей. Если Япония  ограждает свои рынки, мы должны поступать так же. Если она создаст преимущественные условия для своей индустрии, мы должны ответить тем же. И если она ведет хитрую игру своей валютой, нам следует принять меры к выравниванию курса валют.

Вернуть америке былое величие

Тут Якокка рассуждает о том, как сократить дефицит государственного бюджета.

Вот почему еще летом 1982 года я поместил в журнале «Ньюсуик» статью, в которой предложил простой способ сократить наполовину бюджетный дефицит. Мой план был прост. Во-первых, я бы сократил военный бюджет па пять процентов в год. Это составило бы примерно 15 миллиардов долларов, и такое сокращение можно было бы осуществить, не нанеся ущерба ни одной из программ производства вооружений и военной техники.

Затем следовало обратиться к демократам и заявить им:

«Вот что, ребята, необходимо уравновесить такое сокращение военных расходов таким же сокращением социальных программ, которые вы ввели за последние 40 лет».
Далее следует самая трудная часть плана. Сократив расходную часть бюджета на 30 миллиардов долларов, нужно на такую же сумму увеличить его доходные статьи. Прежде всего, следует мобилизовать 15 миллиардов долларов путем обложения добавочной пошлиной импорта нефти с целью помочь странам — членам ОПЕК поддерживать цены на их нефть на уровне 34 долларов за баррель. Затем необходимо увеличить на 15 центов налог на бензин в розничной продаже, что обеспечит поступление в доход бюджета остальных 15 миллиардов долларов.

Привлекательность этого плана заключается в том, что он равномерно распределяет жертвы между всеми — республиканцами и демократами, предпринимателями и рабочими.

В общем, Якокка предлагает американцам затянуть потуже пояса и меньше есть, а они в роде бы и не против:

Составив этот план, я отправился ко всем знакомым мне главным директорам-распорядителям на Уолл-стрите и задал им вопрос: «Что произойдет, если президент США выступит по телевидению и объявит, что он наполовину сокращает дефицит федерального бюджета?» Все мои собеседники сошлись на том, что такое заявление вызовет величайший в нашей истории инвестиционный бум. Это восстановит доверие к нам как стране.

Тысячи читателей «Ньюсуик» написали мне, что им мой план нравится.

Он даже встретился с президентом

Когда я вошел в Овальный кабинет, президент Рейган приветствовал меня, держа в руке номер журнала «Ньюсуик» с моей статьей.

«Ли,- сказал он,- мне по душе, что вы написали здесь. Меня тоже тревожит размер бюджетного дефицита. Но Ричард Уиртлин, мой эксперт по опросам общественного мнения, утверждает, что введение налога на бензин окажется самым непопулярным шагом из всех, какие я могу предпринять».

«Позвольте,- подумал я.- Разве мы руководим страной с помощью опросов общественного мнения? Разве к этому сводится все руководство?»

Дальше Якокка пишет о том, что надо больше инвестировать в производство, в заводы. И что государство должно в этом помогать, осуществоять промышленную политику, а не отдавать всё на откуп свободной конкуренции.

Без прочной индустриальной базы мы можем распрощаться с нашей национальной безопасностью. Мы можем также послать прощальный привет большинству рабочих мест, приносящих высокую добавленную стоимость. Отнимите у Америки ее промышленные рабочие места, на которых заработная плата составляет от 10 до 15 долларов в час, и вы подорвете нашу экономику. Хоп, и средний класс исчез!

Вот тут напоминает политику Трампа:

В моем представлении промышленная политика означает реконструкцию и возрождение так называемых увядающих отраслей — оказавшихся в беде старых отраслей индустрии. Правительству следует активнее помогать американской промышленности встречать вызов иностранной конкуренции и меняющегося мира.

Вот тут я не понял, где связь. Очень удивляет.Почти все восхищаются японцами, их ясным видением будущего, налаженным у них сотрудничеством между правительством, банками и профсоюзами, их способностью использовать свои преимущества для неуклонного движения вперед. Но как только кто-нибудь предлагает следовать их примеру, в воображении внезапно возникает образ Советского Союза с его пятилетними планами. (книга писалась до 1990 года)
Американцы знают про пятилетки, это прикольно. Но у них на пятилетки какая-то аллергия, судя по реакции.

Слушайте, где-то я такое уже видел:

В прошлом правительство США предоставило Польше займы из восьми процентов годовых, а мы предлагаем американским гражданам польского происхождения покупать дома и платить за кредит 14 процентов годовых.

Эта проблема с упехом решается методом «переманивания гениев» (утечкой мозгов наоборот)Америке нужно больше инженеров, ученых, лабораторных работников. В расчете на душу населения японские учебные заведения выпускают в четыре раза больше инженеров, чем наши. Но зато мы выпускаем в 15 раз больше юристов! Студентам, обучающимся специальностям высокой технологии, следует предоставлять специальные стипендии и ссуды. Советский Союз и Япония направляют много сил на повышение уровня технологических знаний в своих странах, а мы за ними не поспеваем.

Что касается профсоюзов, то им придется отказаться от прежних замшелых традиций. Им придется пойти на изменение многих регламентирующих труд правил, которые препятствуют повышению производительности, например отказаться от 114 рабочих классификаций на сборочных заводах, где вполне достаточно было бы ограничиться шестью. Им даже, может быть, придется согласиться ввести лимиты на вышедшие из-под контроля расходы на медицинское обслуживание, которые теперь являются неотъемлемым элементом нашей системы.

Якокка приводит еще много разных мыслей о том, что нужно сделать с Америкой, и как избавить ее от долгов.

Концовка в американском стиле:

Люди говорят мне: «Вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось?» И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради Бога, делай что- нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься.

«Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 1 — Ford Motor Company

«Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 2 — Chrysler

Ли Якокка — Карьера менеджера » MYBRARY: Электронная библиотека деловой и учебной литературы. Читаем онлайн.

Ли Якокка – один из самых известных в последние двадцать лет представителей делового мира США. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной манере шаг за шагом описывается восхождение одаренного и хваткого менеджера от студента-стажера до руководителя крупнейшего в мире автогиганта.

Ли Якокка

Карьера менеджера

Вам предстоит прочитать рассказ о человеке, на долю которого выпало больше успехов, чем ему причиталось. Нолришлось ему пережить и весьма тяжелые времена. В действительности, когда я оглядываюсь на свои тридцать восемь лет пребывания в автоиндустрии, день, который больше всего врезался мне в память, не имеет ничего общего с новыми автомобилями, продвижениями по служебной лестнице и прибылями.

Начав свою жизнь с положения сына иммигрантов, я продвинулся вверх до поста президента «Форд мотор компани». Когда я наконец достиг этого, то почувствовал себя на седьмом небе. Но тогда судьба предостерегала меня: «Погоди. Это еще не все. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувства овладевают человеком, которого сбрасывают с вершины Эвереста!»

В день 13 июля 1978 года меня уволили. На протяжении восьми лет я занимал пост президента компании «Форд», а всего служил в этой компании в течение тридцати двух лет. Ни в какой другой фирме я до того не работал. А теперь внезапно я оказался без работы. Ощущение было гнусное, меня выворачивало наизнанку.

Официально срок моей службы истекал через три месяца. Но по условиям моего «ухода в отставку» в конце указанного периода мне должны были предоставить какую-нибудь должность на время, пока я не подыщу себе другую работу.

В завершающий день моего пребывания на посту президента, 15 октября, то есть именно в тот день, когда мне исполнилось 54 года, мой шофер в последний раз отвез меня в международную штаб-квартиру «Форд мотор» в Дирборне. Перед тем как выйти из дома, я поцеловал жену Мэри и двух дочерей – Кэти и Лию. Моя семья ужасно страдала в последние мучительные месяцы моего пребывания в компании «Форд», и это вызывало во мне ярость. Возможно, я сам был виноват в том, что со мной произошло. Но в чем же были виноваты Мэри и девочки? Почему они должны были пройти через все это? Они оказались жертвами того деспота, имя которого было начертано на здании штаб-квартиры компании.

Даже еще и сегодня сострадание к боли, которую они испытывали, не покидает меня. Это как львица со львятами. Если охотник обладает хоть чуточкой доброты, он пощадит малышей. Генри Форд заставил моих детей страдать, и этого я ему никогда не прощу.

Уже на следующий день я на своей машине поехал к месту новой службы, к мрачному складскому зданию на Телеграф-роуд, расположенному лишь в пяти милях от международной штаб-квартиры фирмы «Форд». Но для меня это было все равно что отправиться на Луну. Когда я туда добрался, я даже не знал, где можно припарковаться.

Оказалось, однако, что там уже собралось много людей, которые показали мне, где поставить машину. Кто-то известил средства массовой информации, что смещенный президент «Форд мотор» в это утро явится сюда на работу, и в результате встретить меня собралась небольшая толпа. Репортер телевидения ткнул мне в лицо микрофон и спросил: «Какое у вас ощущение от назначения на службу на этот склад после восьми лет пребывания на высшем посту?»

Я не в состоянии был сосредоточиться, чтобы ответить ему. И что я мог сказать? Когда мне наконец удалось отстраниться от его телекамеры, я пробормотал правду: «Ощущение такое, словно по уши в дерьме».

Мой новый «кабинет» представлял собой комнатушку с маленьким столом и телефоном на нем. Дороти Карр, моя секретарша, уже была там, в глазах у нее стояли слезы. Не произнеся ни слова, она указала мне на потрескавшийся линолеум, устилавший пол, и на две пластмассовые чашки на столе.

Еще вчера мы с ней трудились в роскошнейшей обстановке. Кабинет президента был размером с огромный номер в шикарной гостинице. У меня была персональная ванная комната. Я даже имел собственные апартаменты для отдыха. Как старшего менеджера компании «Форд» меня в любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Однажды я привел к себе моих родственников из Италии, чтобы показать, где я работаю; на них вся обстановка произвела такое оглушительное впечатление, что они подумали, будто уже покончили с земной юдолью и переселились на небеса.

Сегодня, однако, я чувствовал, что нахожусь как бы на расстоянии в миллион миль от тех апартаментов. Спустя несколько минут после моего приезда заведующий складом мимоходом заглянул ко мне, нанеся мне, так сказать, визит вежливости. Он предложил мне чашку кофе из находящегося в помещении склада автомата. С его стороны это был благородный жест, но оба мы испытывали неловкость от несообразности моего пребывания здесь.

Для меня это была Сибирь, ссылка в самый дальний уголок королевства. Меня все это так ошеломило, что мне потребовалось несколько минут, прежде чем я сообразил, что вовсе не обязан здесь оставаться. Дома у меня был телефон, а почту могли доставлять мне на дом. Еще до десяти часов утра я покинул контору склада и никогда более сюда не возвращался.

Это унизительное положение, в которое меня на прощание поставили, оказалось хуже самого факта увольнения. Оно было настолько омерзительно, что во мне возникло желание кого-нибудь прикончить, причем я сам не знал, кого именно, то ли Генри Форда, то ли самого себя. Убийство или самоубийство все же не представлялось мне реальным выходом, но пить я стал несколько больше обычного, да и руки мои также дрожали сильнее. У меня было подлинное ощущение, будто распадаюсь на части.

Пока вы идете по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, но действительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко – это момент критического испытания, момент истины. Перед таким выбором оказался и я, раздумывая, как поступить. Следовало ли мне сдаться и удалиться на покой? Мне было пятьдесят четыре года. Я уже достиг многого. Материально я был обеспечен. И мог позволить себе всю оставшуюся жизнь играть в гольф.

Но мне это отнюдь не казалось справедливым. Я знал, что мне следует взять себя в руки и заняться делом.

В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть. Я убежден, что именно то утро на складе толкнуло меня пару недель спустя дать согласие занять пост президента корпорации «Крайслер».

Свою личную боль я способен был перенести. Но нарочитое публичное унижение оказалось мне не по силам. Меня душил гнев, и я должен был сделать свой выбор: либо обратить этот гнев против самого себя с самыми катастрофическими последствиями, либо мобилизовать хоть часть рождаемой гневом энергии и попытаться сделать что-нибудь плодотворное.

«Не сходи с ума, – убеждала меня Мэри, – возьми себя в руки». Во времена тяжелого стресса и несчастья всегда лучше всего заняться делом, направить свой гнев и энергию на что-то конструктивное.

Между тем случилось так, что я попал из огня да в полымя. Спустя год после моего вступления в корпорацию «Крайслер» она оказалась на грани банкротства. В этот первый период службы в фирме «Крайслер» я не раз поражался тому, как я мог дать себя вовлечь в такую заваруху. Быть уволенным из компании «Форд мотор» уже достаточно скверно. Но пойти на дно с кораблем «Крайслер» – это было бы уж слишком.

К счастью, «Крайслер» вышел живым из своей игры со смертью. Теперь я герой. Но как ни странно, все это проистекает из того момента истины, который я пережил на фордовском складе. Решимость, везение, помощь многих хороших людей позволили мне восстать из пепла. А теперь я поведаю вам свою историю.

Мейд ин Америка

I. Семья

Мой отец, Никола Якокка, приехал в США в 1902 году в возрасте двенадцати лет – нищим, одиноким, испуганным мальчонкой. Он, бывало, говорил, что единственное, в чем он был уверен, когда высадился на американский берег, это в том, что Земля круглая. И это стало возможным потому, что другой итальянский парень, по имени Христофор Колумб, опередил его на 410 лет, почти день в день.

Когда корабль вошел в нью-йоркскую гавань, отец увидел статую Свободы, этот великий символ надежды миллионов иммигрантов. Во время своего второго приезда в Америку он уже смотрел на статую Свободы в качестве нового гражданина США, но имел с собой только мать, молодую жену и одну лишь надежду на будущее. Для Николы и Антуанетты Америка рисовалась страной свободы – свободы стать тем, чем человек хочет стать, конечно, если действительно очень хочет и готов во имя этого усердно трудиться.

В этом заключался единственный урок, который мой отец преподал своей семье. Хочу надеяться, что и своей собственной семье я преподал такой же урок.

Когда я рос в Аллентауне, штат Пенсильвания, наша семья жила столь дружно, что иногда казалось, будто мы составляем одну личность из четырех частей.

Мои родители постоянно воспитывали мою сестру Делли и меня в том духе, что мы должны играть важную роль в жизни семьи и всякое дело делать хорошо. Никакие занятия в доме не следовало воспринимать как чрезмерно трудные или слишком неприятные. У отца могло быть множество других дел, но для нас у него всегда находилось время. Мать особенно усердствовала в приготовлении наших любимых блюд, только бы доставить нам удовольствие. И поныне всякий раз, когда я ее навещаю, она все еще готовит мою излюбленную еду – куриный бульон с фрикадельками из телятины, равиоли с творогом. Среди всех прославленных неаполитанских поварих она, вероятно, одна из самых искусных.

Обзор «Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 1

Я дошел до того, что обзор на книгу делю на части, т.к. то, что я хочу написать — не помещается в формат одной заметки.

Ну что-ж, вот они — идеологические враги Toyota Motor Corporation =D (на самом деле, не такие как General Motors, но всё же). Это американский, очень американский менеджмент.
Данная книга — полнейшая и окончательная противоположность книги «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов в двух этих книгах буквально ВСЁ ДО ЕДИНОГО делается противоположно друг другу. Несмотря на это, оба стиля управления систематически приводят к успеху.

Можно ознакомиться: Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System — простыми словами, с нуля

Первое же различие

Японец не напишет настолько ругательную книгу про своего босса, а в этой книге Ли Якокка постоянно пинает Генри Форда II, подмечает все его промахи и показывает неприглядные черты характера. Кхм, нет.. скорее автор обливает своего босса отборнейшими помоями. Там много прямых оскорблений типа слова «ублюдок». Серьёзно, вся первая часть книги — это один большой раунд рэперского баттла. Всё сводится к тому, что монархия в бизнесе — это дело гиблое, т.к. на троне может оказаться тоталитарно настроенный идиот.

Автор известен как самый успешный президент в истории компании Ford. Он 32 года работал в компании «Ford Motor», в том числе 8 лет на посту президента этой компании, но в возрасте 54 лет Генри Форд Второй (внук Генри Форда) его уволил.

Судя по всему, Ли нарушил первый закон власти из книги «48 законов власти», Роберт Грин а именно «Никогда не затмевай господина».

На тот момент это была единственная компания, где Ли Якокка работал за всю свою жизнь. Ли к тому времени стал очень богат (на посту президента его заработок составлял 970 тыс. долл. в год), и до конца жизни мог не работать, но решил принять предложение устроиться председателем совета директоров в компанию «Крайслер» на грани ее банкротства. О его правлении в той компании даже написано в книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет», Джим Коллинз как пример вначале удачный, т.к. при Ли Якокка компания резко пошла вверх, но когда он ушел на покой — всё снова начало разваливаться, т.к. он не подготовил приемников. Это типичная болячка американских компаний, от которой иммунитет у компаний японских.

Ли Якокка был сыном небогатого иммигранта, получил отличное инженерное образование (специальность: машиностроение) и устроился в Форд Мотор инженером-стажером. Сам работал за станками, у сталеплавильных печей, на конвейере, а также как инженер-конструктор. Но ему это не нравилось, и спустя 9 месяцев работы стажером Ли Якокка решил, что  ему надо перейти в отдел маркетинга и сбыта.

И натыкаемся на второе коренное отличие от японской системы управления — поиск и найм гениев (а японцы нанимают «чистый лист» и обучают его)

В то время представитель фирмы объезжал пятьдесят университетов и в каждом из них выбирал одного способного студента. Мне всегда такая практика представлялась довольно нелепой. Если бы, скажем, Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн оказались однокашниками, компания «Форд» могла бы принять к себе на службу лишь одного из них.

После того как вторая мировая была закончена, независимо от Якокка группа молодых офицеров ВВС США (служивших там в отделе статистического учета), сделала запрос Генри Форду Второму, что они бы в полном составе хотели бы перейти работать в частный сектор. Это была группа гениев, их называли «команда вундеркиндов», и в последствии они заняли высочайшие руководящие посты Форд Мотор. Ли Якокка сообщает о них как об обладателях высочайшего IQ из всех людей, которых он когда-либо знал. Самый мощный из них был Роберт Макнамара. Позднее он стал министром обороны США.

Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием номенклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках людей с дипломом магистра наук но управлению предприятием, которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почти всю власть в компании «Форд».

Ли Якокка 10 лет занимается сбытом автомобилей.

Натыкаемся на третье коренное отличие от японских систем управления — систему выталкивания заказов

Сбывают их дилеры или нет, автомобили продолжают сходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь-то и учишься вертеться.

После того, как Ли Якокка придумывает новую систему кредитования для продажи автомобилей, продажи резко идут вверх, его несколько раз повышают в должности и в 1960, после 10 лет упорного труда в продажах, ему поручают руководить сбытом всех автомобилей.

В 36 Якокку благодаря рекомендациям «вундеркиндов» повысили до генерального менеджера крупнейшего отделения «Форд». В этой должности он создает сверх-успешный автомобиль «Форд Мустанг». За счет эффектного дизайна и низкой цены он бьёт все мыслимые рекорды продаж. Позже выясняется, что он еще и прекрасно сконструирован, и практически не терпит поломок.
Вот что я заметил у Ли Якокки: он не уделяет ни строчки своей книги совершенствованию производства или качества. Его заботит только маркетинг, объемы продаж, дизайн автомобиля, впечатление, создаваемое автомобилем.

Из-за этого успеха Ли Якокку повысили до вице-президента.

Обычно меня считают отцом «Мустанга», хотя, как и в любом успешном деле, множество людей готовы приписать успех себе. Столько людей стали провозглашать себя отцом «Мустанга», что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!

Четвертое различие — методы мотивирования и отчестности

Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне.
В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»
На первый взгляд, такая практика — просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, по служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.

Преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.

Чем больше сотрудник ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их и поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку он стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода. Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда сотрудник со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего сотрудник сам в этом признается, так как его провал достаточно очевиден. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?» Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу.

Пятое различие

В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы.

Шестое различие
Еще одно разительное отличие американской компании от японской состоит в том, что в японской компании все службы должны быть в согласии между собой, а Ли Якокка видит гармонию в другом: чтобы враждующие отделы уравновешивали друг друга. Одних они называли буквально «крохоборы» — это экономисты, которые просчитывали риски и относились к новым инициативам со скепсисом и пессимизмом, не допуская лишних трат. Им противостояли инициативные маркетологи, стремящиеся сделать прорывные шаги.

Седьмое различие — полная противоположность японскому методу принятия решений «немаваси»

Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О’кей, я всех выслушал, — говорил я. — А теперь послушайте, что мы будем делать». Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров — а в компании «Форд» теперь больше комитетов, чем в корпорации «Дженерал Моторс»,- тогда производительность начинает падать. (но именно так японцы и принимают решения, и их производительность не падает!)

И так на всех уровнях:

Но мы знали, что решения Генри Форда II не подлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилось его имя.

Стеклянный дом представлял собой королевский дворец, и Генри безраздельно царствовал в нем. Как только он входил в здание, повсюду распространялся шепот: король прибыл. Разного уровня менеджеры слонялись по коридорам в надежде как бы нечаянно с ним встретиться. Если им везло, Форд мог их заметить и поздороваться. Иногда он даже снисходил до тою, чтобы перекинуться с ними несколькими словами.

Как только Генри появлялся на заседании, вся атмосфера сразу же резко менялась. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Он мог внезапно провозгласить решение: «обезглавить его» — и часто поступал соответственно. Без всякого обсуждения еще одна многообещающая карьера в компании «Форд» терпела крах.

Такое деспотическое употребление власти не было просто чертой характера. Это было нечто такое, что Генри действительно исповедовал.

Генри изложил мне свою философию управления. «Когда человек работает на вас,- говорил он,- не давайте ему почувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущение уюта и действовать но своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор его желаниям. Поддерживайте у своих подчиненных чувство тревоги и неуверенности».

Генри Форд Второй
На посту вице-президента Ли Якокка выпускает автомобиль среднего класса «Кугуар», который тоже имеет коммерческий успех

И приступил к выпуску новой модели автомобиля высшего класса. Им надо было победить «Кадиллак». Процесс разработки был таким же, как и раньше: сначала дизайн и маркетинг, а всё остальное — дело десятое.

Однажды ночью, находясь но служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере и не мог уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал: «Я хочу поставить радиаторную решетку Роллс-Ройса на Тандерберд.»

Снова успех, огромные продажи.
Прошу заметить, что Ли Якокка никогда не писал о том, что он выходил в производственный цех, вставал у станка или одевался в ту же форму, что была и на рабочих. Нет! Его кабинет был размером с огромный номер в шикарной гостинице, и персональная ванная комната. Его в любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Напомню, он получил высшее образование, а потом и окончил аспирантуру по специальности «машиностроение».

Далее происходит опять-таки неслыханая для японцев вещь: когда для Ли Якокка в 44 года уже светит место президента компании, Генри Форд II внезапно нанимает на этот пост вице-президента из General Motors. Далее он вызывает Ли прямо посреди отпуска для разговора в своем кабинете о том, чтобы он не расстраивался, что его обошли с повышением, ведь он еще молод, и ему многому надо учиться, а новый президент старше его на 12 лет.
У нового президента дела не пошли, и Генри Форд II его уволил. Ли Якокка еще думал, что скверно, что президента фирмы увольняют вот так. И не ждет ли и его самого такая же судьба?

Ли Якокку повышают до президента компании

Когда я занял пост президента, «Форд мотор компани» насчитывала приблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Только в Северной Америке мы производили в год почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределами Северной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весь объем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыль равнялась 515 миллионам долларов.

На посту президента Ли Якокка решил заняться сокращением издержек, себестоимости и повышением прибыли.

Улучшать надо было очень многое. Например, у нас уходило две недели ежегодно на подготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводы просто бездействовали, то есть простаивали и машины, и рабочие. Я настоял также на осуществлении программы «избавиться от убыточных участков», В такой большой компании, как наша, существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль. Я всегда был убежден в том, что любую операцию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности.

Каждый директор завода теперь знал — или должен был знать,- приносит ли его предприятие компании прибыль, или же изготовляемые им детали и узлы обходятся дороже, чем такая же продукция, которую можно приобрести на стороне.

Поэтому я объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либо обеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их. В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряжении управляющего крупным универмагом: «На этой секции мы теряем кучу денег, а поэтому давайте закроем ее».

Глубже этого Ли Якокка в подробности по этому поводу не вдается.

Также, он настаивает на производстве малолитражки «Фиеста», и это было колоссально удачным делом.

К этому времени, однако, сочетание более выгодных позиций японских автомобильных компаний с невероятно высокими ставками заработной платы в США обусловило почти полную невозможность для американской компании строить конкурентоспособные малогабаритные автомобили.

В ее тогдашнем виде «Фиеста» была уж чересчур мала для американского рынка. Поэтому мы решили ее модифицировать за счет некоторого расширения кузова, с тем чтобы увеличить интерьер. Мы назвали нашу модель «Вулф» («Волк»).

Нам потребовалось бы затратить 500 миллионов долларов только на строительство новых заводов для производства 4-цилиндровых двигателей и соответствующих коробок передач. А Генри не хотел идти на риск, связанный с такими затратами.

При очередном моем посещении Японии я провел совещание с высшими управляющими фирмы «Хонда». У меня сложились отличные отношения с мистером Хондой. Перед моим отбытием из Токио мы разработали условия сделки. «Хонда» должна была поставлять нам в год 300 тысяч силовых агрегатов по цене 711 долларов каждый. Это была фантастическая возможность — получать за 711 долларов трансмиссию и двигатель в едином блоке, который можно сразу установить на любую модель автомобиля.

По возвращении из Японии я был на седьмом небе. «Вулф» просто не мог потерпеть неудачу. Ему была уготована блестящая судьба «Мустанга».

Однако когда я рассказал Генри о сделке с Хондой, он тут же отверг ее. «Ни один автомобиль с моим именем на капоте,- сказал он,- не сойдет с конвейера с японским двигателем». И это было концом великого шанса.

Дальше пошла цепочка корпоративных интриг, в которых Генри Форд II пытался уволить Ли Якокку
Сделать напрямую он этого не мог, т.к. Якокка был слишком популярен, поэтому Форд потратил 2 млн. долларов на организацию слежки за Якокка. Слежка не смогла обнаружить никаких порочащих сведений, поэтому Форд просто стал увольнять приближенных к Якокка одного за другим, чтобы выбить у него почву из под ног. Кроме этого Форд ставил над Якоккой новых и новых начальников.

Через 3 года таких попыток Генри Форд II просто вышел из себя и уволил Ли Якокку, обвин

«Карьера менеджера» читать онлайн книгу автора Ли Якокка на MyBook.ru

В книге, как можно понять уже из названия, от первого лица рассказывается о жизненном пути и карьере итальянского эмигранта Ли Якокки в компаниях Ford Motors и Chrysler. Ли, который более 32 лет проработал в компании Ford (8 из них- в должности президента) погружает нас в мир автомобилей, заводов, финансовых отчетностей, дилеров, поставщиков, начальников и подчиненных, правительственных служащих и американской экономики в целом. Немало сказано и о личности Генри Форда, наследника компании деда, Генри Форда старшего.

На мой вкус книга написана слишком уж широкими мазками, в отличие,скажем, от книги режиссера Сидни Люмета, которую я читаю сейчас. Там автор описывает, во сколько поднимается с кровати, где выпивает свой кофе, и куда кладет рубашку и брюки с вечера, чтобы рано утром перед выходом на съемки не потревожить жену. Когда речь идет о знаменитостях, успешных и добившихся многого личностей, часто бывает интереснее узнать, что эти люди едят на завтрак- любые мелкие, но обязательно индивидуальные закулисные подробности рабочего процесса или личной жизни, чем просто общее знание о том, как они сталкиваются в своей карьере с неким сложным выбором, долго размышляют что же делать, и наконец принимают единственно верное решение, которое поднимает всю компанию с колен и в один день делает их знаменитостями. Суть всегда более или менее одна, интерес- исключительно в деталях, которые рассказывают о человеке и его методах куда больше, чем абстрактные народные мудрости. Вот Вадим Зеланд, например, переносит дождевых червей через дорогу, когда у тех кончаются силы. А Гоголь, по легенде, когда у него не было вдохновения, вставал к своей конторке, брал перо и писал: «Что-то мне сегодня не пишется, что-то мне сегодня не пишется…» и так до тех пор, пока что-нибудь не приходило ему в голову.

Не знаю также, почему эту книгу советуют читать в институтах, ведь здесь очень мало конкретики. Из практических управленческих решений я отметила для себя только метод квартальной отчетности. Об остальном можно только догадываться.

Ли Якокка – история успеха самого эффективного менеджера » ДеньгоДел

Энтони Ли Якокка является одним из самых эффективных и успешных менеджеров в автоиндустрии за всю историю бизнеса. Его цитируют современные бизнесмены, а те, кто только начинает свой бизнес-путь, пытаются перенять его принципы управления.

Несмотря на то, что Ли Якокка до сих пор находится в здравом уме и памяти, он уже вошел в историю как выдающийся управленец и настоящий фанат (в хорошем смысле этого слова) своего дела.

Семья и детство

Родители Ли Якокки – итальянцы, которые иммигрировали в Америку и содержали там успешные предприятия. Семья занималась различным бизнесом – у них была своя сеть кинотеатров и закусочная, также они занимались недвижимостью и прокатом автомобилей. Бизнес шел как по маслу, пока не грянул экономический кризис 1930-го года. Маленькому Ли Якокке тогда было всего шесть лет. Из-за неблагоприятных экономических условий, его родители практически в один миг лишились всех своих предприятий. Наступили тяжелые времена.

Подрастая, Ли всё четче понимал, что ничего в этой жизни не дается просто так. Чтобы чего-то добиться, нужно упорно работать. Эти и другие важные жизненные принципы привил ему отец, который хотел, чтобы его сын вырос трудолюбивым и стал успешным предпринимателем.

Свои первые деньги Ли Якокка начал зарабатывать в десять лет. Добрые люди платили мальчику за то, что он помогал им донести сумки с продуктами от магазина к дому. Следующий свой заработок Ли Якокка получил в шестнадцать лет, работая в небольшом магазинчике фруктов.

Один из основополагающих жизненных принципов, который повлиял на становление Ли Якокки как личности, он усвоил в школьной среде. Он сам был итальянцем по происхождению, и в его классе учились еще два мальчика еврея. Все остальные дети питали к ним чувства неприязни, и даже ненависти. А ведь Ли Якокка и его друзья евреи были одними из лучших учеников в школе. Принцип, который он вынес из этих морально тяжелых школьных лет, заключался в том, что оценивать людей нужно исходя из их способностей и человеческих качеств, а не по их происхождению или расовой принадлежности.

Тяга к автомобилям

Получив отказ в службе в армии от медицинской комиссии, Ли Якокка поступает в Лихайский университет на учебу. Изучая инженерную специальность, Ли Якокка со временем понял, что его увлекает больше всего – автомобили. Заканчивая последний курс обучения, Ли Якокка уже мечтал работать в компании Ford. Благодаря своему незаурядному уму и прилежности, Ли Якокка становится одним из 50-ти лучших студентов из разных штатов Америки, которых отобрали для прохождения стажировки в Ford.

Работа в Ford

Свой путь в компании Ford Ли Якокка начал с профессии конструктора, успешно пройдя стажировку. Однако, чертежи, макеты и схемы его не сильно привлекали. Он стремился взаимодействовать с людьми, и выполнять ту работу, от которой во многом будет зависеть успех всей компании. После нескольких неудачных собеседований, он всё-таки получил должность менеджера по продажам легковых автомобилей в одном из сбытовых округов компании.

Ему нужно было звонить в прокатные фирмы, общаться с агентами и убеждать их закупить автомобили именно в Ford. По своей природе Ли Якокка был довольно стеснительным и зажатым, поэтому такая работа по началу давалась ему очень тяжело. Но он ясно понимал, что для успеха необходимо постоянно работать над собой и развивать свои навыки. Многие считают, что способности к продажам должны быть заложены в человеке с рождения; что продавцами не становятся, а рождаются. Своим примером Ли Якокка доказал обратное. Он не был наделен этими качествами с рождения, но он смог развить их в себе до высочайшего уровня.

Вскоре Якокку назначают специалистом по обучению молодых сотрудников, потом заместителем руководителя сбытового отдела в Филадельфии. В середине 1950-х продажи автомобилей Ford были практически на нуле. Ухудшение экономики страны сильно ударило по карманам жителей страны, и они уже не могли позволить себе такую дорогостоящую покупку, как автомобиль.

Понимая, что ждать у моря погоды непростительно, Ли Якокка придумывает гениальную на тот момент стратегию выплат за товар. Он предложил руководству своего сбытового округа брать с покупателей только 20% от общей стоимости автомобиля, а оставшуюся сумму разбить на равные части, которые будут выплачиваться в течение нескольких лет. Внедрение этой системы привело к тому, что продажи резко пошли вверх. После такого ошеломляющего успеха, идею Якокки стали использовать во всех округах и отделах компании Ford. Ли Якокку признают выдающимся и ценным сотрудником и назначают руководителем главного сбытового округа.

Преданная супруга

В эти же года Ли Якокка женится на Мэрри Маклэри. Не зря говорят, что за каждым успешным мужчиной стоит великая женщина. Величество Мэрри заключалось в её бесконечной любви и преданности мужу, и немалой частью своего успеха он обязан именно ей. На протяжении всей жизни Ли Якокка придает огромное значение своей семье, ценит семейные традиции, и никогда не пренебрегает важностью времени, проведенного вместе с семьей.

Создание легендарного «Мустанга»

Карьера Ли Якокки продолжает идти вверх, и вот он уже становится вице-президентом и главным управляющим компании. Объективно оценивая рыночную ситуацию и исследуя предпочтения и потребности клиентов, Якокка приходит к выводу, что потребителям нужен спортивный автомобиль в средней ценовой категории, ориентированный на молодежную целевую аудиторию. Таким автомобилем становится «Мустанг». Спрос на него был настолько огромен, что компании пришлось адаптировать только под его производство несколько крупных заводов. В течение первого года было продано около 420 тысяч автомобилей «Мустанг», а по итогу второго года продаж компания имела прибыль более одного миллиарда долларов только за эти автомобили!

Заняв должность президента Ford, Ли Якокка смог оптимизировать работу компании, устранить слабые места и укрепить сильные. Ford начал получать невероятные прибыли, а их автомобили признавались потребителями лучшими по качеству, удобству и цене.

Однако, именно талант менеджера и величайшие способности к управлению Ли Якокки сыграли с ним злую шутку и поставили крест на его карьере в Ford. Внук Генри Форда, получивший компанию в наследство, не смог выдержать конкуренции со стороны Якокки в таланте и успехе, хотя тот и не собирался ни с кем конкурировать. Новый владелец увольняет Ли Якокку из компании, испугавшись, что он затмит его, наследника легендарного Генри Форда, своей славой.

Работа в Chrysler

В конце 1970-х Ли Якокка приходит в компанию Chrysler в качестве управляющего. На тот момент в этой компании был полнейший беспорядок: наблюдалось перепроизводство товара, среди сотрудников было много дилетантов, отсутствовал финансовый контроль, персонал не умел действовать как единая команда, выпускались автомобили низкого качества.

По прошествии многих лет Ли Якокка поделился, что никогда бы не начал работу в Крайслере, если бы знал изначально, с какой анархией ему придется столкнуться. Но он был не из тех, кто бросает дело на середине пути. Было принято твердое решение: вывести компанию Chrysler на новый уровень.

Совершенствование компании Якокка начал с построения эффективной и сплоченной команды. Он позвал работать с ним своих друзей из Ford и специалистов из других компаний (General Motors и Volkswagen), которые признавали Ли Якокку своим кумиром и мечтали работать с ним рука об руку. Новая команда смогла наладить деятельность всех подразделений, установить эффективное взаимодействие между ними и попрощаться с проблемой перепроизводства.

Затем Ли Якокка взялся за повышение качества товара. Были выпущены новые модели автомобилей, которые резко отличались от всего, что ранее выпускал Chrysler, конечно же, в лучшую сторону. Модели «К» и «Т115» быстро завоевали любовь покупателей и начали приносить хорошую прибыль.

Творчество

Ли Якокка – не только успешный управленец, но и признанный автор нескольких книг, ставших бестселлерами. Автобиографическое произведение «Карьера менеджера» и размышления на тему лидерства в книге «Куда подевались все лидеры?» принесли Ли Якокке еще и писательскую славу.

Цитаты Ли Якокки

Успех – это результат совокупности способностей, стремлений и мудрости. Именно мудрость и богатый жизненный и профессиональный опыт Ли Якокки можно почерпнуть из его высказываний.

1. Главный способ двигать компанию вперед – это эффективное мотивирование персонала.
2. Многие управляющие делают большую ошибку, увольняя сотрудников, которые не подходят для занимаемой должности по каким-либо параметрам. Если человек попал на работу в успешную компанию, значит, он уже чего-то стоит. Возможно, стоит не увольнять талантливых людей, а искать для них более подходящую работу внутри организации.
3. Стратегически важные решения в компании чаще всего принимаются отдельными лицами, а не советами директоров, коллективами и комитетами, несмотря на то, что большинство учебников по менеджменту учат обратному.
4. Чтобы стать идеальным управленцем, нужно, прежде всего, научиться побуждать других людей к труду и самоотдаче общему делу.
5. Своим основным качеством, которое привело меня к успеху, я считаю решительность. Без решительности вы не добьетесь ничего. Все остальные качества всего лишь дополнения.
6. Настоящая жизнь основывается на постоянно переживаемых контрастах. Если вы не знаете, что такое горе, вы и не узнаете, что такое счастье.
7. Иногда люди пытаются прыгнуть выше головы. Это не есть хорошо, но когда у меня был выбор: работать с теми, что замахивается на большее, или с теми, кто пытается увильнуть от работы – я всегда выбирал первых.
8. Если вы приняли правильное решение, но сделали это с опозданием – вы допустили ошибку не меньшую, чем изначально неверное решение.

Книга Карьера менеджера — читать онлайн

Перейти на страницу:
123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111

Самое важное, чему я научился в школе, – это как общаться с другими людьми. Мисс Рэйбер, наша учительница в девятом классе, заставляла нас каждый понедельник писать сочинение на заданную тему размером в 500 слов. Из недели в неделю нам приходилось писать это чертово сочинение. Но к концу учебного года мы научились излагать наши мысли на бумаге.

В классе она устраивала нам контрольный опрос по материалам «Игры в слова» из журнала «Ридерз дайджест». Выдрав из журнала соответствующие страницы, она без всякого предупреждения затевала проверку нашего словарного запаса – своеобразную викторину. Я настолько вошел во вкус этой игры, что и поныне выискиваю перечень слов в каждом номере «Ридерз дайджест».

После проведения таких викторин в течение нескольких месяцев мы уже знали множество новых слов. Затем мисс Рэйбер начала учить нас импровизированной речи. Мне эти уроки хорошо давались, и в результате меня включили в дискуссионный кружок, организованный нашим учителем латинского языка Вирджилом Парксом. Тут-то я и обучился ораторскому искусству и приобрел навыки выступления перед аудиторией.

Сначала я отчаянно боялся, до спазм в желудке. И до сего дня я несколько нервничаю перед публичным выступлением. Однако участие в дискуссионном кружке оказало решающее влияние на мою способность произносить речи. У вас в голове могут рождаться распрекрасные идеи, но, если вы не умеете довести их до сознания слушателей, вы ничего не добьетесь. Когда вам четырнадцать лет, ничто так не отшлифовывает ваше мастерство убеждать других, как формулирование аргументов за и против в поисках ответа, скажем, на такой вопрос: «Следует ли отменить смертную казнь?» В 1939 году эта тема широко обсуждалась, и мне пришлось по меньшей мере двадцать пять раз попеременно отстаивать противоположные точки зрения.

Между тем в следующем году со мной произошла катастрофа – я заболел ревматизмом. Впервые в жизни я ощутил сильное сердцебиение и чуть не умер от страха. Мне казалось, что сердце выпрыгивает из моей груди. Доктор сказал: «Не беспокойся, просто положи на сердце лед». Я был в панике: чего ради мне класть этот кусок льда на грудь? Наверно, я умираю!

В те далекие дни люди от ревматизма умирали. Тогда его лечили хиной, чтобы прекратить воспалительный процесс в суставах. Таблетки хины действовали так сильно, что приходилось каждые четверть часа принимать нейтрализующую кислоту для предотвращения рвоты. (Сегодня, разумеется, применяют антибиотики.)

Ревматизм обычно сопровождается осложнениями на сердце. Но мне повезло. Хотя я и похудел почти на 15 килограммов и пролежал в постели шесть месяцев, все же я в конце концов полностью выздоровел. Но я никогда не забуду эти тугие повязки из ваты, пропитанной маслом зимолюбки, чтобы утихомирить противную боль во всех суставах. Они действительно смягчали боль изнутри, но на коже оставляли ожог третьей степени. Все это сегодня представляется примитивным, но тогда еще не были изобретены сегодняшние препараты дарвон и димерол.

До своей болезни я неплохо играл в бейсбол. Я тогда был страстным болельщиком команды «Янки», а моими настоящими героями были Джо Димажио, Тони Лаццери и Фрэнки Кросетти – все итальянцы. Подобно большинству мальчишек, я мечтал играть в самых знаменитых командах. Но моя долгая болезнь все изменила. Я отказался от спорта и стал играть в шахматы, бридж и особенно в покер. Игру в покер я люблю до сих пор и часто выигрываю. Это умная игра, позволяющая научиться тому, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и поблефовать. (Это искусство особенно пригодилось мне впоследствии в ходе трудных переговоров с профсоюзом.)

Пока я лежал в постели, моим главным занятием были книги. Я читал как одержимый все, что попадалось под руку. Особенно мне нравились произведения Джона О’Хары.[6] Тетя принесла мне его роман «Свидание в Самарре», который в то время считался весьма волнующим. Когда доктор увидел его у меня, он чуть не подпрыгнул от возмущения. По его мнению, подростку с учащенным сердцебиением такую кнугу читать не следовало.

Годы спустя, когда Гейл Шихи из журнала «Эсквайр» брала у меня интервью, я, между прочим, упомянул «Свидание в Самарре». Она заметила, что это роман о менеджерах, и спросила, не считаю ли я, что он повлиял на мой выбор карьеры. Ничего подобного! Я из этой книги запомнил только то, что она вызвала у меня интерес к проблемам пола.

Мне пришлось также читать учебники и учебные пособия, так как в средней школе я каждый год заканчивал в числе первых учеников, а по математике был круглым отличником. Я участвовал в кружке по латинскому языку и завоевал там главный приз в течение трех лет подряд. В последующие сорок лет я ни разу не употребил ни единого латинского слова! Однако латынь помогала мне хорошо усваивать английский. Я был одним из немногих учеников, которые понимали священника, служившего воскресную мессу. Но потом священник перешел на английский язык, и этим все кончилось. Быть хорошим учеником я всегда считал для себя важным, но мне этого было недостаточно. Очень много времени я посвящал занятиям сверх учебной программы. В средней школе я принимал активное участие в драматическом и дискуссионном кружках. После болезни, когда мне уже нельзя было заниматься спортом, я стал старостой команды пловцов, т. е. я взял на себя обязанность приносить полотенца и стирать плавки.

Еще в седьмом классе я пристрастился к джазу, особенно к его разновидности – суингу. То была эпоха массового увлечения джазом, и мы с приятелями каждый уик-энд отправлялись слушать концерты знаменитых джаз-оркестров. Обычно я только слушал музыку, хотя весьма неплохо танцевал шэг и линди-хоп. Чаще всего мы посещали концертные залы «Эмпайр болрум» в Аллентауне и «Санибрук» в Потстауне, в нашем же штате. Когда у меня находились для этого деньги, я ездил в Нью-Йорк, пробирался в отель «Пенсильвания» или в театр «Медобрук» Фрэнка Дейли на Помптон-Тэрнпайк.

Однажды я смотрел на конкурсе джаз-оркестров Томми Дорси и Глена Миллера – и всего за 88 центов. В те дни моей жизнью была музыка. Я подписывался на серию пластинок «Даунбит» и «Метроном». Я знал имена музыкантов всех знаменитых джаз-оркестров.

К этому времени я начал играть на саксофоне. Мне даже предложили играть на первой трубе в школьном оркестре. Но затем я забросил музыку, чтобы пуститься в политику. Я хотел быть председателем ученического совета класса, и я им был в седьмом и восьмом.

Будучи в девятом классе, я выдвинул свою кандидатуру на пост председателя ученического совета всей школы. Мой ближайший дружок, Джимми Леби, оказался гением. Он взял на себя обязанности организатора моей избирательной кампании и создал настоящую политическую машину. Я одержал победу подавляющим большинством голосов в мою пользу, и это ударило мне в голову. Я уже в самом деле возомнил себя пупом земли.

Как только меня выбрали, я сразу потерял контакт со своими избирателями. Я уже полагал, что стал на голову выше других ребят, и поэтому начал вести себя как сноб. Мне тогда еще не было известно то, что я твердо знаю сегодня, а именно: что умение контактировать с людьми – это всё и вся.

В результате уже в следующем семестре я потерпел поражение на выборах. Я отказался от музыки, чтобы войти в ученический совет, а теперь моей политической карьере наступил конец, так как я перестал здороваться с учениками и поддерживать с ними дружеские отношения. Это послужило мне хорошим уроком для понимания того, что означает лидерство.

Несмотря на всю эту мою внеучебную деятельность, мне все же удалось занять по успеваемости двенадцатое место среди девятисот с лишним выпускников школы. Чтобы продемонстрировать, какие надежды на меня возлагались в годы учения, приведу реакцию отца на занятое мною место по окончании школы: «Почему же ты оказался не на первом месте?» При этом у него было такое выражение, будто я вовсе провалился на выпускных экзаменах.

К моменту, когда я собирался поступить в колледж, у меня уже была солидная подготовка по общеобразовательным дисциплинам – чтению, письму и умению выступать перед публикой. При хороших учителях и способности сосредоточиться можно было, опираясь на эти навыки, далеко пойти.

биография, семья и образование, история успеха, фото

После тридцатидвухлетней карьеры в Ford Motor Company, из них восьми лет в качестве президента, Лидо Энтони Ли Якокка спроектировал одно из самых успешных событий в истории Chrysler Corporation. Этот успех сделал его одним из самых известных и вызывающих всеобщее восхищение топ-менеджеров в истории автомобильной промышленности страны. Он стал легендой, воплощением американской мечты, ньюсмейкером и человеком, которого многие призывали баллотироваться на пост президента.

Факты из биографии Ли Якокки

Лидо Энтони Якокка родился 15 октября 1924 года в Аллентауне, штат Пенсильвания, в семье итальянских иммигрантов Николы и Антуанетты и стал американцем первого поколения в своей семье. Якокка с большой теплотой и гордостью отзывается о своих родителях. Его отец приехал в Америку, когда ему было всего двенадцать лет и, спустя девятнадцать лет, сэкономив достаточно денег, вернулся в Италию за своей семьей. Во время этой поездки он встретил очаровательную девушку, которая стала его женой и мамой будущего великого менеджера Америки.

Ли рос в комфортной обстановке, изучая азы бизнеса у своего отца, который на тот момент был владельцем ресторана хот-догов и сети кинотеатров. Никола был проницательным бизнесменом и учил своего сына ответственности и необходимости сильного драйва и дальновидности, важных для построения процветающего бизнеса. Никола также управлял одним из первых агентств по прокату автомобилей в стране, и от своего отца Ли унаследовал любовь к автомобилям.

После окончания средней школы в Аллентауне он продолжил учебу в Лихайском университете, где получил степень в области промышленного производства. В детстве Якокка пережил серьезный приступ ревматической лихорадки и в результате был признан непригодным для военной службы во время Второй мировой войны. После окончания университета в 1945 году он получил предложение продолжить учебу в Принстонском университете (где ему посчастливилось присутствовать на лекции Альберта Эйнштейна), и в 1946 году получил степень магистра инженерного дела.

Еще в подростковом возрасте Якокка решил, что он будет руководителем автомобильной компании, поэтому его исследования были сосредоточены в этом направлении.

Ли Якокка и компания «Форд»

Ли присоединился к компании в 1946 году в качестве инженера-стажера, однако ему не потребовалось много времени, чтобы понять свое истинное призвание в автомобильном бизнесе и вскоре он перешел в отдел маркетинга и продаж, где показал потрясающие результаты. Именно этот шаг положил начало блестящей карьере менеджера Ли Якокки и открыл монументальные достижения для Форда. После нескольких успешных инициатив, он начал продвигаться по служебной лестнице и, в конечном счете, нашел свое истинное призвание в разработке продукта.

В 1960 году, в возрасте тридцати шести лет, он стал вице-президентом и генеральным менеджером самого важного подразделения компании Ford. Необходимо отдельно отметить одно из его гениальных предложений – автокредитование, ведь благодаря ему не только компания получила огромные перспективы, но и каждой семье представилась возможность приобрести автомобиль в кредит на три года, заплатив всего лишь 20 процентов в качестве первоначального взноса.

Якокка сыграл ключевую роль в разработке Ford Mustang, который был запущен в 1964 году и стал одним из самых успешных проектов Ford Corporation.

Mustang – доступный и стильный спортивный автомобиль – стал знаковым для компании и самого Ли, которого некоторые называют «отцом Мустанга». Он установил рекорд продаж за первый год и поместил фото своего создателя на обложки Times и Newsweek.

В 1967 году Якокка назначен исполнительным вице-президентом, а 1970 год приносит ему ярчайшую победу – он становится президентом компании.

Неожиданный поворот в карьере Ли

60-е годы были невероятным и успешным периодом для Якокки в компании, ознаменованные, среди прочего, запуском Ford Mustang и Lincoln Continental Mark III. Казалось бы, мечта достигнута. Успех продолжался до 70-х годов, однако к концу десятилетия ситуация изменилась. Дерзкий стиль управления и неортодоксальные бизнес-идеи Ли привели к тому, что между ним и Генри Фордом назрел конфликт, и в 1978 году Якокку уволили, несмотря на то, что компания заработала 2 миллиарда долларов прибыли за год.

История Ли Якокки и Форда закончилась. Ли, который посвятил компании три десятилетия напряженной работы, был в ярости. По его собственным словам, в то время он не осознавал, что лучшие годы впереди. Совсем ненадолго отойдя от работы в автомобильном бизнесе, он возвращается в строй, но уже в рядах другой компании.

История головокружительного успеха

Спустя пять месяцев после своего увольнения, он вернулся в отрасль в качестве президента компании Chrysler, которая в то время была близка к банкротству и обратилась к Ли с предложением возглавить компанию и побороться за ее жизнь. Так началась история Ли Якокки и «Крайслера». Он начал восстановление, сокращая и продавая убыточные подразделения и привлекая своих партнеров из прежней компании. Для того, чтобы спасти компанию, ему приходилось принимать жесткие решения: уволить некоторых рабочих, продать европейское подразделение и закрыть несколько заводов.

В 1979 году он обратился к Конгрессу США за кредитом, поскольку компания нуждалась в значительных финансовых вложениях, и получил гарантию от правительства в том, что многие считали беспрецедентным шагом. Под руководством Якокки Chrysler получила 1,5 миллиарда долларов в виде федеральных кредитных гарантий. В то время это была самая большая сумма правительственной помощи, которую когда-либо получала частная компания. Это дало Ли передышку, необходимую для обновления и оптимизации. В 1981 году компания вышла на уровень рентабельности.

Теперь, когда Chrysler стал платежеспособным, было необходимо серьезно пересмотреть рынок и подумать о новых продуктах. На то время существовала потребность в двух типах транспортных средств. Так как в стране был в разгаре серьезный топливный кризис, был необходим экономичный компактный автомобиль. Второй потребностью была разработка концептуального автомобиля. Ли воспользовался дизайнерскими предложениями, которые Форд отверг, пока Якокка работал на них. Вместе с Хэлом Сперлих, бывшим коллегой из Ford, он разработал микроавтобус, который явился предшественником внедорожника и стал пользоваться феноменальным успехом. Под его руководством Chrysler выпустил Dodge Aries и Plymouth Reliant по линии K-Car в 1981 году.

Успех этих автомобилей в сочетании с другими радикальными реформами, которые провел Якокка, вывели компанию Chrysler из черной полосы. В 1983 году Chrysler досрочно погасил государственные займы, а в 1984 году компания получила прибыль в размере 2,4 миллиарда долларов США, что было рекордным показателем для корпорации. Уже в 1985 году они купили Gulf-Stream Aerospace Corporation за 637 миллионов долларов и кредитную корпорацию E. F. Hutton за 125 миллионов долларов.

Якокка стал звездой, символом успеха и достижения американской мечты

Гениальный менеджер спроектировал один из самых известных поворотов в истории американской автомобильной промышленности и его успех в возрождении Chrysler сделал его национальным героем. Якокка был назван 18-м величайшим американским менеджером всех времен. Его называли «живым воплощением американской мечты». Ходили даже разговоры о баллотировании Ли на пост президента страны, а сам Якокка говорил, что мог бы управиться с национальной экономикой за шесть месяцев.

Президент Рональд Рейган, оценив его талант и заслуги, предложил Ли координировать работу комитета по реставрации Статуи Свободы. Якокка говорит, что когда президент Рейган впервые попросил его начать сбор средств для восстановления Статуи Свободы и острова Эллис, он не колебался. Сегодня он по-прежнему принимает участие в том, чтобы сохранить эти ворота в Америку, через которые прошли многие родители, дедушки и бабушки, включая его собственных.

Жизнь после «Крайслера»

Якокка было 68 лет, когда он покинул компанию, но все же оставался консультантом Chrysler с внушительной зарплатой и использованием самолета компании до конца 1994 года. Спустя некоторое время он даже объединил свои усилия с известным миллиардером Кирком Керкоряном в попытке поглощения Chrysler, которая не увенчалась успехом.

Якокка рассматривал варианты своего дальнейшего пути, но ничего не привлекло его настолько, чтобы снова вступить в бой, поэтому Ли решил остановиться на консультационной и общественной деятельности. В то время Якокка уделял много времени работе с благотворительным фондом, который занимался исследованиями диабета и для того, чтобы понять причины создания фонда, необходимо коснуться личной жизни великого американского менеджера.

Семья – важная часть жизни

В 1948 году Ли встретил любовь своей жизни, Мэри Мак-Клири, которая работала в качестве администратора в офисе Филадельфии Ford Motor Company. После 8 лет знакомства, 29 сентября 1956 года Мэри и Ли поженились. Семья всегда имела первостепенное значение для Якокки.

У него с Мэри родились две дочери, Кэтрин и Лия. Несмотря на свою напряженную профессиональную жизнь, Ли всегда старался найти время для своей семьи. Семейное счастье омрачалось диагнозом Мэри, который ей поставили еще в 23 года – это был диабет. В течение 34 лет она боролась со своей болезнью, но в 1983 году болезнь взяла верх, нанеся Ли разрушительный удар. Период ярчайших профессиональных взлетов в карьере был омрачен самой большой потерей. Мэри было всего 57 лет, когда она ушла из жизни. Год спустя (в 1984 году) Ли основал фонд в память о своей покойной жене.

Потеряв Мэри, Якокка женился во второй раз на Пегги Джонсон в 1986 году, но через год после свадьбы брак был аннулирован. У него был еще один недолгий брак с Дарриен Эрл с 1991 по 1994 год. В последующие годы ему нравилось проводить время со своими двумя дочерьми от первого брака и внуками.

Филантропия – одна из граней яркой личности

Любовь к своей жене Мэри Якокка бережно хранит на протяжении своей жизни. В 1984 году он основал фонд по исследованию диабета и внес несколько десятков миллионов долларов в исследовательские проекты по всей стране. Ли подходит к поиску решений борьбы с диабетом с тем же упорством, что и к бизнесу. Он поддерживает замечательных ученых по всему миру и помогает продвигать интересные исследования. Дочь Ли, Кэтрин, стала активно участвовать в этом деле, став президентом фонда. Под руководством Кэтрин фонд финансировал инновационные и перспективные исследовательские программы и проекты, которые, как искренне верит Якокка, в один прекрасный день приведут к излечению. Сегодня Ли и его дочери, Кэтрин и Лия, продолжают неустанно продвигать миссию Фонда и искренне надеются, что средства излечения болезни будут найдены и станут частью наследия семьи.

И это не единственный проект Якокки. В 1997 году он основал в Лихайском университете, своей альма-матер, обучающую программу, привлекающую молодых лидеров по ведению бизнеса со всего мира. Он участвует в финансировании программ, с помощью которых доставляется питание нуждающимся и голодающим детям во всем мире. Премия Ли Якокки, созданная фондом семьи Якокка в 2006 году, является престижной наградой, присуждаемой за преданность в сохранении американской автомобильной традиции и является способом почтить самых преданных коллекционеров и реставраторов классических автомобилей по всему миру.

Бесценный опыт великого менеджера Америки

Своим личным примером Якокка показал, что достижение мечты возможно и вполне реально для каждого целеустремленного человека, готового работать и прилагать усилия в пути навстречу своей мечте. Карьера Ли Якокки является блестящим подтверждением этого.

В своей биографии «Карьера менеджера» он делится своим бесценным опытом с миром. В своем классическом жестком стиле он рассказывает нам, как изменил автомобильную промышленность в 60-е годы прошлого века, создав феноменальный Mustang. Он рассказывает о чудесном возрождении Chrysler от шага до банкротства до погашения государственного кредита в размере 1,5 млрд. Доходы от этой книги он пожертвовал своему Фонду. Две книги Ли Якокки стали бестселлерами и миллионы людей по всему миру строят свой жизненный путь и карьеру, вдохновленные его идеями и опытом.

Гениальный менеджер создал также свой сайт, где делится информацией, идеями и мудростью, которые он приобрел за годы жизни в бизнесе, а также обсуждает вопросы, связанные с фондом и серьезными проблемами, которые стоят перед страной сегодня.