Коммерческий и финансовый директор разница: Разница между финансовым и коммерческим директором – ➤ почему от него зависит столь многое ₽

Разница между финансовым и коммерческим директором

Многие выпускники школ и ВУЗов мечтают стать финансовыми или коммерческими директорами, но мало кто из них в полной мере понимает все их отличительные особенности и функции. В чём они заключаются, каковы их основные различие и есть ли сходство?

Финансовый директор

Обычно это руководящая должность. Чаще всего, он входит в список главных управленцев фирмы. Но, в то же время, может находиться в подчинении начальника компании.

Финансовый директор

Основные обязанности следующие:

  • Управление денежными потоками, участвующих в деятельности фирмы, их последующий контроль.
  • Формирование основной стратегии по оптимизации финансовых операций.
  • Создание финансовой политики данной компании.
  • Сохранение на высоком уровне устойчивости фирмы, особенно с точки зрения её капитализации.
  • Составление бухгалтерской, управленческой и прочих видов отчётности, соответствующий контроль.


Как правило, финансовый директор анализирует происходящие процессы не только в пределах компании, но ещё социально-экономическую среду города и страны в целом.

Коммерческий директор

Его обязанности и основные компетенции зависят от следующих трёх ключевых факторов:

  • Размер фирмы, которой он управляет (чем она больше, тем более ответственные и масштабные задачи по поводу дальнейшего стратегического развития необходимо решать).
  • Клиенты фирмы B2B или B2C.
  • Производственная или торговая компания: если фирма специализируется на продажах, то функции коммерческого директора, как правило, шире.

B2B-сегмент. Это бизнес-организации, оказывающей услуги или продающей товары не для конечного потребителя, а для юридических лиц, т.е. для организаций, занимающиеся другими видами бизнеса (от английского «business to business»). Например, если фирма ориентирована на рынок B2B, она может оказывать услуги по рекламе, или производить специальную технику для кинозалов.

B2C-сегмент. Это уже другая форма торговли.  Главной задачей здесь является непосредственные продажи потребителю. Данный процесс основан на электронной торговле и совмещает в себе комплект современных Интернет-технологий. Посредников практически нет, что помогает устанавливать конкурентоспособную цену.

Таким образом, чем сложнее продукт или услуг, тем больше коммерческий управленец уделяет внимание маркетинговому продвижению бренда фирмы.

Если систематизировать основные функции руководителя, решающего коммерческие вопросы, то выйдет следующее:

  1. Совершенствование торговой стратегии организации. Сюда относят определение ценового сегмента и позиционирование фирмы, перспективы продаж на ближайшее время и на будущую перспективу.
  2. Формирование взаимодействия всех блоков предприятия. Высокий объём продаж зависит от всех сотрудников, даже от тех, кто напрямую не связан с ними. В данном случае необходимо организовать деятельность не продающих отделов компании таким образом, чтобы их деятельность способствовала увеличению текущего процесса торговли товарами или услугами.


  3. Выбор наиболее эффективных каналов продаж. В данном случае одна из главных обязанностей – это постоянное расширение функционирующих каналов, увеличение их числа. Выборов необходимых каналов продаж зависит от критериев эффективности, которые необходимо самостоятельно составить и регулярно производить по ним подсчёты.

Данный список можно долго продолжать, но главные задачи здесь – продвижение бренда и рост продаж.

Коммерческий директор

Общие черты

Несмотря на то, что названия профессий похожи, общего между ними мало. Но некоторые схожие черты есть, например, финансовый и коммерческий руководители подчиняются генеральному директору фирмы, но при этом они оба занимают руководящие должности. У них также довольно высокая степень ответственности за выполняемую работу. Ещё одна, пожалуй, самая главная общая черта – оба управленца отвечают за

увеличение дополнительной прибыли компании, только один из них минимизирует финансовые расходы, а другой приумножает доходы за счёт роста продаж.

Основные различия

Таким образом, финансовый директор по факту является главным бухгалтером. Его главная обязанность – грамотное составление отчётности в срок и предоставление её основным государственным органам. При этом он отвечает за прохождение всех платежей, а также за выплату своевременной в полном объёме заработной платы работникам организации. Коммерческий директор отвечает за другую область деятельности фирмы, в частности, за совершение коммерческих сделок с партнёрами. Качество выполнения всех торговых операций также на его плечах.

Основные задачи управленцев тоже различны:


  • Финансовый директор должен решить вопросы об обеспечении бизнеса деньгами в достаточном количестве (это касается поиска наиболее оптимальных источников финансирования, а также их контроля).
  • Коммерческий директор организует результативную систему продаж, приносящую прибыль организации. Данная система должна быть контролируемой с его стороны.

Сфера продаж – это сфера коммерческого директора. Он организатор закупок и сбыта, а также он отвечает за продвижение товара или услуги. Финансовый директор связан, в основном, с расчётами и финансами, откуда и название должности. Сюда входят кредитные операции, организация учёта, ведение бухгалтерии и т.п.

Коммерческий директор занимается прибыльной частью деятельности фирмы, а финансовый директор – затратной.


























Кто на капитанском мостике, или как меняется роль финансового директора в компании

Коммерческий и финансовый руководители являются ключевыми фигурами почти в каждой компании. Коммерческий директор – это генератор дохода, «зарабатывающая единица». Роль же финансового директора имеет очень разные формулировки. Поразмышляем о его позиции и предназначении в компании.

 

Коммерческий и финансовый директор разница: Разница между финансовым и коммерческим директором – ➤ почему от него зависит столь многое ₽

ДЕМИД ГОЛИКОВ,
консультант ГК «Институт Тренинга –
АРБ Про», руководитель направления «Стратегическое планирование»,
работает в группе компаний с 2005 года

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗОН ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Давайте пойдем от сути бизнеса – создавать людям пользу и конвертировать эту пользу в свою прибыль. Мерилом пользы, очевидно, является количество денег, которое компании дали ее клиенты, – выручка, если считать в рублях, или доля рынка, если брать относительно совокупного спроса. Чистая же прибыль – оставленная себе часть выручки – показывает способность заработать, эффективно распорядиться получаемой выручкой. Выручка (либо доля рынка) и прибыль – два главных стратегических целевых показателя деятельности компании.



Итак, как же распределена ответственность на капитанском мостике в компании, где главными стратегическими показателями деятельности являются выручка (доля рынка) и прибыль?
Коммерческий директор отвечает за генерацию выручки, а также операционной прибыли
и операционного денежного потока. Основные усилия его обычно направлены на переговоры с клиентами и улучшение, обновление продукта.
Финансовый директор обычно отвечает за финансирование этой деятельности и финансовую устойчивость всего предприятия, и потому основное время тратит на переговоры с банками о кредитах, с руководителями продаж о дебиторской задолженности (если, конечно, вы не ритейл) и на сдерживание расходов разного рода – от закупки до инвестиций и дивидендов.
Генеральный директор принимает конечные решения по управлению чистой прибылью. Его слово становится главным и окончательным, например, при принятии решения об увеличении финансирования под дополнительные проценты и риски ради негарантированной прибыли будущих периодов.

 
КАК ИЗМЕНИТЬ РАСКЛАД СИЛ В КОМПАНИИ?
Тривиально? Возможно. Но, участвуя в советах директоров и стратегических совещаниях самых разных компаний, мы обратили внимание на то, что при таком разделении зон ответственности финансовые директора гораздо чаще занимают сдерживающую позицию, нежели призывают к амбициозным действиям. Финансовые директора – скорее, хранители, чем распорядители: основную часть времени они тратят на ограждение бюджета от добрых, но необоснованно расточительных порывов больше инвестировать и давать большие скидки.
Это защищает компанию от сваливания в низкомаржинальное перелопачивание объемов, от которых по ходу движения периодически отваливаются куски в виде списываемой дебиторки и неокупившихся инвестиций. Но есть ли что изменить в таком раскладе сил – зон ответственности, системы целей и мотивации, – чтобы финансовый директор не превратился в антидрайвера роста, а коммерческий директор не стал генератором необоснованных расходов? — особенно если компания нацелена на масштабирование и качественную трансформацию.


 
НА МЕСТЕ ХРАНИТЕЛЯ ОКАЖЕТСЯ ЭКСПЕРТ
Настройка компании на масштабирование, рост требует постановки целей и мотивации топов на прибыль будущих периодов и на рыночную ценность (стоимость, капитализацию) компании. С этими двумя метриками на практике сложнее – в отличие от любого учетного показателя текущего периода, их вряд ли можно однозначно рассчитать. У разных людей будет разное представление о состоянии активов и силе бренда в компании, перспективности ее стратегии, рисках. Но при всем этом выставить стратегическую цель по рыночной ценности бизнеса, а мотивацию топов от будущей прибыли на основе согласованных допущений можно и нужно. И тогда…
…И тогда на место хранителя приходит эксперт, понимающий, каких инвесторов какими аргументами заинтересовать, что изменить в управленческой практике, в продукте или клиентской базе (помимо структуры активов и обязательств – исконной вотчины финансового директора). Тогда компания станет притягивать инвесторов, готовых не просто вкладывать средства под чуть лучший процент, а разделить риски и зафиксировать ограничения на вывод доли ради общего несокрушимого и прибыльного будущего.

Мы знаем уральских финансовых директоров, которые понимают, что одним из инструментов управления финансовой устойчивостью и инвестиционной привлекательностью является выстраивание особых финансовых отношений с тремя категориями клиентов: крупными, стратегически важными и особо приверженными – нуждающимися в нашем продукте или влюбленными в него.
Понятно, что без взаимопонимания – и человеческого, и профессионального – выстроить работу с такими клиентами не получится.

 
ФИНДИРЕКТОР – СТРАТЕГ И ДРАЙВЕР РОСТА



С этими двумя дополнениями – нацеленностью на долгосрочную прибыль будущих периодов, капитализацию компании и взаимопониманием с коммерческими руководителями – финансовый директор становится главным стратегом компании, оставляя руководителям по продажам, маркетингу, развитию роль генераторов инициатив.
Именно это имеет место в мировой практике в последние пять-десять лет: все чаще именно финансовый директор является главным стратегом и драйвером роста.
Соответственно, стратегическую, капитанскую роль финансового директора мы видим, скорее, в том, чтобы конвертировать пользу нашего продукта в прибыль и для себя, и для компаний-партнеров по бизнесу. Это как раз то, ради чего разный бизнес прилагает усилия, чтобы оставаться нашим клиентом, поставщиком или инвестором, не так ли?

 

Коммерческий и финансовый директор разница: Разница между финансовым и коммерческим директором – ➤ почему от него зависит столь многое ₽

Чем на самом деле работа финансового директора отличается от работы главбуха?


Финансовый директор и главбух – обычно на эти должности могут претендовать узкоспециализированные кандидаты с высшим экономическим образованием и опытом работы от 6 лет. Эти два специалисты имеют дело с материальными ресурсами предприятия, принимают участия в их распределении и приумножении, разрабатывают стратегии по оптимизации налогообложения, рационального использования финансов. Но есть между этими должностями различия, и они довольно существенны.


Обязанности и ответственность

Итак, начнём с финансового директора. Специалист входит в ТОП-менеджеров и состав Совета директоров. Он подчиняется непосредственно начальнику предприятия.


В обязанности финансового директора входит:


  • разработка эффективных стратегий управления материальными ресурсами компании;

  • планирование и рациональное распределение финансов;

  • составление и предоставление финансовой отчётности кредиторам, акционерам, представителям налоговых органов.

По сути, этот специалист отвечает за финансовую стабильность предприятия, контролирует оборот средств, выстраивает финансовую политику компании. В некоторых организациях финансовые директора являются лицами, которые несут материальную ответственность за свою деятельность, могут подписывать важные документы.


Главный бухгалтер отвечает за проведение финансовых операций, контролирует приход и расход денежных средств. Подчиняется главбух тоже только руководителю компании. Специалист подписывает документы, следит за ведением бухгалтерского учёта. Должностные обязанности главного бухгалтера:


  • оформление и отправка бухгалтерских отчётов;

  • контроль правильности и своевременности начисления зарплаты работникам предприятия;

  • учёт имущества фирмы;

  • взаимодействие с кредиторами, налоговыми органами;

  • обеспечение сохранности документации, которая касается финансовых дел компании.

Главбух всегда несёт материальную ответственность за свои решения. Если при проверке были выявлены какие-то недочёты, ответственность по штрафам накладывается именно на главного бухгалтера. Если нарушения серьёзные, специалиста могут притянуть и к уголовной ответственности.


Ключевые различия

Главный бухгалтер находится на уровень ниже, чем вице-президент по финансам. Последний вправе распоряжаться активами компании, направлять их на те или другие цели. Главбух же следит, чтобы операции осуществлялись строго с соблюдением законодательных норм.


Финдиректор ведёт мониторинг и внутренней, и внешней инфраструктуры, главбух – только внутренней.

Первый занимается финансовым моделированием предприятия, вырабатывает стратегии для рационального распоряжения материальными ресурсами компании. А второй следит за тем, чтобы наказы и задачи, поставленные финансовым директором, не противоречили нормативам и правилам, прописанным в законодательных актах.


Круг общения финансового директора включает представителей ТОП-менеджмента компании, инвесторов, бизнес-партнёров, кредиторов. Главный бухгалтер взаимодействует непосредственно с руководителем предприятия и своими подчинёнными – работниками бухгалтерии, контролирует их работу, ставит им задачи, принимает решения о начислении премий и поощрений рядовым бухгалтерам.


Если на предприятии существуют вакансии и финансового директора, и главбуха, это не значит, что кто-то кому-то подчиняется. Непосредственным начальником и того, и другого является руководитель фирмы. Должностные обязанности этих двух специалистов не совпадают.

Финансовый директор и главный бухгалтер: в чем разница?

09.05.2017 11 040 2 Время на чтение: 8 мин. Финансовый директор и главный бухгалтер: в чем разница?Финансовый директор и главный бухгалтер: в чем разница?

Сегодня мы поговорим о том, чем отличаются должности финансовый директор и главный бухгалтер на предприятии. Бывает, что в одной компании есть обе этих должности, бывает — только одна из них. В чем-то они схожи, но все же есть и существенные отличия, которые я и рассмотрю ниже. Прочитав эту статью вы узнаете, кто такой финансовый директор, кто такой главный бухгалтер, чем они занимаются, и что входит в их должностные обязанности. Итак, обо всем по порядку.

Должность «Финансовый директор»

Финансовый директор — это управляющая должность (что уже видно из названия), один из ведущих ТОП-менеджеров на предприятии, чаще всего он входит в состав Совета директоров, то есть, является человеком, способным влиять на ключевые решения в стратегии развития фирмы.

Финансовый директор находится в прямом подчинении у генерального директора (президента) компании. Эта вакансия может называться несколько иначе, например, «заместитель директора по финансовым вопросам», «вице-президент по финансам» и т.д.

Должностная инструкция финансового директора, прежде всего, включает в себя следующие ключевые должностные обязанности:

  • Разработка и внедрение стратегии и тактики управления финансами предприятия;
  • Стратегическое и ежемесячное финансовое планирование;
  • Обеспечение финансовой стабильности предприятия, достаточности капитала, оборотных средств и т.д.;
  • Ответственность за формирование и сдачу финансовой отчетности предприятия.

Финансовый директор не только оптимизирует состояние финансов внутри предприятия, но и всегда анализирует внешнюю инфраструктуру, стараясь выстроить финансовую политику фирмы таким образом, чтобы она оптимально ей соответствовала.

Финансовый директор может являться, а может не являться материально ответственным лицом, а также может наделяться, а может не наделяться правом первой или второй подписи на документах компании.

Должность «Главный бухгалтер»

Главный бухгалтер — это руководитель всей бухгалтерии предприятия — отдела компании, в функции которого входит проведение всех финансовых операций и контроль над ними. Эта должность тоже напрямую подчиняется руководителю компании.

Бухгалтер может быть «главным», даже если он вообще единственный на предприятии. Подпись главного бухгалтера на многих документах (например, на платежных документах) так же необходима, как и подпись директора — без нее документ будет считаться недействительным.

Должностная инструкция главного бухгалтера включает в себя такие должностные обязанности:

  • Ведение и контроль над ведением бухгалтерского учета на предприятии;
  • Составление и сдача финансовой отчетности;
  • Контроль над соблюдением законодательных норм в части совершения хозяйственных операций на предприятии;
  • Контроль над правильным и своевременным начислением и выплатой заработной платы сотрудникам;
  • Учет активов, имущества компании;
  • Контроль над дебиторской и кредиторской задолженностью;
  • Обеспечение взаимодействия предприятия с банками;
  • Внутренний финансовый контроль на предприятии;
  • Контроль над своевременностью перечисления налогов и других обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды;
  • Обеспечение финансового документооборота на предприятии и контроль над сохранностью финансовых документов.

Главный бухгалтер наделяется правом второй подписи, которой подписывает отчетность, банковские документы и многое другое. Также он вправе издавать распоряжения, обязательные для исполнения подчиненными сотрудниками бухгалтерии.

Главный бухгалтер на предприятии всегда является материально ответственным лицом, а при проведении налоговых проверок или выявлении каких-либо нарушений в отчетности компании на него лично может быть наложен административный штраф, а в отдельных случаях он даже может быть привлечен к уголовной ответственности.

Чем отличается финансовый директор от главного бухгалтера?

Теперь давайте выделим ключевые отличия финансового директора от главного бухгалтера. Если кратко — то все они сводятся к уровню компетенции в распоряжении финансами предприятия — у финансового директора этот уровень выше.

Так, финансовый директор может распоряжаться финансовыми средствами компании, принимать решения о том, куда их направить, а главный бухгалтер — нет, он только выполняет распоряжения руководства по этому поводу. Но при этом главный бухгалтер, выполняя указания, следит за тем, чтобы финансовые операции велись в соответствии с законодательством, не «портили» отчетность, соответствовали общей финансовой стратегии предприятия, были проведены максимально грамотно и корректно.

Финансовый директор анализирует как внутреннюю так и внешнюю финансовую инфраструктуру, в то время как главный бухгалтер сосредоточен только на внутренней.

Финансовый директор занимается построением максимально эффективной финансовой модели на предприятии, а главный бухгалтер следит за тем, чтобы она соответствовала законам и нормативам хозяйственной деятельности.

В своей работе финансовый директор постоянно общается и взаимодействует с другими ТОП-менеджерами компании, с внешними бизнес-партнерами, инвесторами, а главный бухгалтер — с руководителем фирмы, своими подчиненными бухгалтерами и представителями внешних контрольно-надзорных организаций (налоговая, фонды, статистика и т.д.).

Главный бухгалтер всегда является материально ответственным лицом на предприятии, и может быть подвержен наложению административных взысканий со стороны контролирующих органов, а финансовый директор — не всегда.

Если на предприятии одновременно имеются должности финансового директора и главного бухгалтера, то они, как правило, не находятся в подчинении друг у друга, а оба подчиняются первому руководителю фирмы. Их должностные обязанности четко разграничиваются и не совпадают. Если же на предприятии имеется только одна из этих должностей, то в круг ее обязанностей могут быть включены обязанности обеих.

Теперь вы имеете представление о том, чем отличается финансовый директор от главного бухгалтера на предприятии, и что входит в должностные инструкции этих специалистов.

На этом у меня все. Становитесь финансово грамотными вместе с сайтом Финансовый гений. Подписывайтесь на обновления, изучайте предложенные материалы, задавайте вопросы и общайтесь на форуме. Увидимся на страницах сайта!

Финансовый директор — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Финансовый директор — директор, одна из высших административных должностей, широко используемая во многих странах мира в государственных, коммерческих либо некоммерческих организациях. Основными его функциями являются управление финансовыми потоками и рисками, финансовое планирование и отчётность. Он определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению её финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учётом рыночной конъюнктуры. В типичной схеме управления компанией занимает пост вице-президента по финансам и подотчётен президенту компании или Генеральному директору. Часто является членом Совета директоров.

Страны с англосаксонской экономической моделью[править | править код]

Аналогичной Финансовому директору должностью в странах с англосаксонской экономической моделью (США, Великобритании и пр.) является Chief Financial Officer (CFO). В корпоративных иерархиях этих стран CFO, Chief Operating Officer (COO) и другие ответственные руководители компании (англ. officers of the company) обычно подчиняются Chief Executive Officer (CEO). Этот уровень должностей относится ко второму уровню управления в компаниях с акционерной собственностью (англ. public companies) — административному, то есть реально управляющему[~ 1]. При этом CFO и CEO являются ведущими менеджерами в системе управления корпорациями[1]. Иногда, в иерархии бизнеса для обозначения этого уровня используется термин executive — ответственное руководство, управленцы стоящие выше менеджеров (англ. managers). Обычно (например, в банках) executive и менеджеры называются officer, в отличие от staff — обычных сотрудников[2][3].

Для CFO зоной ответственности в компании является контроль финансовых вопросов. Часто должность CFO совмещают с должностями Вице-президента (англ. Vice president), Казначея (англ. Treasurer) и пр. Фактически для каждого конкретного агентства, предприятия, фирмы и пр. порядок назначения/смещения CFO и его функции определяются внутренними правилами, положениями и структурой каждой конкретной компании[2][4].

В российских организациях функции Финансового директора часто не выделяют в отдельную должность, это может быть Главный бухгалтер или кто-то по совместительству. На разных этапах развития компании Финансовый директор может выполнять различные функции. В малых предприятиях он может заниматься и постановкой бухгалтерского и налогового учета, и подбором персонала, и налоговой оптимизацией. При быстром росте компании, согласно ряду исследований, Финансовый директор привлекает капитал и налаживает бюджетирование. Зачастую на этом этапе развития компании, ему подчиняется даже IT-служба. В развитых организациях, где перед собственником (например, Советом директоров) за разработку стратегического развития отвечает Генеральный директор, Финансовый директор может являться всего лишь одним из помощников в реализации этой функции. При этом он должен контролировать всю операционную деятельность компании снизу вверх. Для минимизации расходов пользуется услугами аутсорсинговых компаний (для ведения бухгалтерского учета, налогового планирования). Таким образом перераспределяются акценты с учетной работы на аналитическую, плановую. На этапе зрелости организации от Финансового директора требуется оценка созданного бизнеса и выстраивание рычагов наращивания бизнеса, а также согласование финансовых интересов собственников и разработка на этой базе финансовой стратегии, учитывающей общую стратегию развития компании. При продаже бизнеса Финансовый директор проводит предпродажную подготовку, «выравнивает» отчетность, показывает на цифрах перспективы компании и назначает адекватную цену бизнеса[5][6].

Комментарии
Источники
  1. ↑ Tulimieri, Banai (Минервин), 2012, с. 131, 181.
  2. ↑ 1 2 Американа, 1996, с. 170.
  3. ↑ Палажченко, 2002, с. 162, 181.
  4. ↑ Палажченко, 2002, с. 162-163.
  5. ↑ Теплова, 2009, с. 16-22.
  6. ↑ Слов. фин.-эконом. терм., 2015, с. 143.
  • Американа. Англо-русский лингвострановедческий словарь = Americana. English-Russian Encyclopedic Dictionary : лингвоэнцикл. слов. ок. 20 000 сл. статей / Под ред. и общ. руков. Г. В. Чернова, ред. В. П. Астахов, И. В. Зубанова, О. А. Тарханова, И. Л. Чернова. — Смоленск : Полиграмма, 1996. — 1186 с. — ISBN 5-87264-040-4.
  • Минервин И. Г. Реферат на статью 2010 года Тулимьери Ф., Банаи М. «Новое распределение функций высшего руководства: партнёрство равных» = Tulimieri Ph., Banai M. A new corporate paradigm: The CEO and CFO — a partnership of equals : науч. ст. — В: Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Серия 2: Экономика : реферативный журнал // Институт научной информации по общественным наукам РАН. — 2012. — № 1. — С. 131-136. — ISSN 2219-8504.
  • Палажченко П. Р. Мой несистематический словарь (Из записной книжки переводчика) : лингв. слов. / Отв. ред. В. Р. Колесниченко. — 2-е изд. (испр. переизд. 1999). — М. : Р. Валент, 2002. — 304 с. — 2000 экз. — ISBN 5-93439-086-4.
  • Словарь финансово-экономических терминов : терминологич. слов. / Сост. А. В. Шаркова, А. А. Килячков, Е. В, Маркина и др., под общ. ред. М. А. Эскиндарова. — Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. — М : Дашков и К°, 2015. — 1168 с. — 500 экз. — ISBN 978-5-394-02554-9.
  • Теплова Т. В. Эффективный финансовый директор. — Юрайт, 2009. — (Учебно-практическое пособие).

Разница между финансовым директором и главным бухгалтером

Иерархия на различных предприятиях порой вызывает неудобные вопросы, особенно если это связано с функциональными особенностями высших должностных лиц. Однако, важно понимать какой начальник за какую сферу деятельности компании ответственен. Какие при этом у этих лиц имеются цели и инструменты для их достижения. Иначе неизбежна путаница не только среди простых рабочих, но и между самих руководителей в плане поставки задач и средств для их выполнения.

На просторах СНГ, в отличие от западной корпоративной культуры, сложилась интересная ситуация с должностями главного бухгалтера и финансового директора. Иногда функциональные обязанности одного берёт на себя другой, и кто-то или загружен, или недогружен своими профильными или непрофильными задачами. Конечно, в ситуации на самом начале работы, когда фирма только открылась, а разделение сфер деятельности ещё не так критично – это допустимо. Однако, в период, когда организация достигла устойчивого развития и зрелости, допустить, чтобы главбух и финдиректор были одним и тем же человеком или имели неразграниченные обязанности и возможности, или они были размежёваны неадекватно – такое недопустимо для успешного ведения дела.

Для того, чтобы не попасть впросак, следует разобраться, что собой представляют эти два должностных лица, что они должны делать в организации, кому подчиняться и за что нести ответственность, что у них общего и чем они различаются.

Финансовый директор

Финдиректор – одна из высших руководящих должностей компании, некоторые называют её второй по влиянию после руководителя организации. Его функциональное назначение состоит в управлении финансовыми потоками фирмы, обеспечение стабильности и устойчивого развития, стратегическое планирование и координация деятельности компании, а также налаживания процесса всеобщей отчётности.

Финансовый директор

Финдиректор чаще всего состоит в совете директоров и подчиняется непосредственно генеральному директору. Как правило, ему подчиняется финотдел, планово-экономический отдел, а также отдел труда и заработной платы. Иногда в подчинении финдиректора может быть весь отдел бухгалтерии и главный бухгалтер. Это даёт финдиректору широкий набор инструментов вроде прогнозирования денежных потоков, заимствования кредитных средств, привлечения инвестиций и так далее.

Финансовый директор несёт ответственность за деятельность фирмы в целом, наравне с другими директорами перед советом или руководителем организации.

Можно сказать, что финдиректор работает на стратегическом уровне, в области планирования и контроля всей деятельности организации. При этом в его подчинении практически все или же все отделы, занимающиеся планированием, учётом и анализом. Благодаря этому, он может существенно влиять на вектор деятельности и развития фирмы.

Главный бухгалтер

Главный бухгалтер – руководящая должность, глава бухгалтерии, первый человек по отчётам и отчётности касающихся первичной документации и оприходования. Его функциональное назначение в организации и ведении бухгалтерского учёта на предприятии.

Главный бухгалтер

Данное лицо подчиняется руководителю организации или финдиректору. Главбуху подчиняется отдел бухгалтерии.

Главный бухгалтер несёт ответственность за формирование учётной политики, ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчётности.

Главбух работает, в основном, с активом и пассивом компании, его оприходованием и отражением. Порой в его обязанности может входить сотрудничество с банками, для размещения денежных активов, но чаще всего финансовые потоки как таковые, он не контролирует, однако, чётко отслеживает и описывает, для составления отчётности по текущему движению.

Общие черты и отличия

Общими чертами у этих двух высших должностных лиц является то, что они оба являются руководящими и то, что они касаются денежных потоков компании. Более того – на малых, и вошедших в состояние средних, предприятиях эти должности может совмещать один и тот же человек, без формального разделения. Однако, на том сходства заканчиваются, а вот в чём их различия:

  1. Подчинённость. Финансовый директор всегда подчиняется генеральному директору или совету директоров. Главбух же может подчиняться как гендиректору, так и финдиректору, так и совету, в зависимость от специфики иерархии той или иной компании.
  2. Кем руководят. Финдиректор может руководить финансовым и планово-экономическим отделами, отделом труда и заработной платы и бухгалтерией. А главный бухгалтер может руководить только бухгалтерией.
  3. Основные функциональные обязанности. Финдиректор осуществляет всеобъемлющий контроль над финансовыми потоками и рисками предприятия. Принимает непосредственное участие в планировании и контроле всей деятельности компании, обладая для этого широкими инструментами вроде привлечения инвестиций, ради обеспечения устойчивости и развития организации. Организует отчётность всего предприятия. Главбух организовывает ведение бухгалтерского учёта на предприятии и его учётной политики. Оприходование имущества компании, его финансовых средств, дебиторской и кредиторской задолженности и, конечно же, первичной документации.
  4. Степень контроля денежных потоков. Финдиректор должен обладать полным контролем финансовых потоков. То есть не только видеть, как они текли в прошлом, или наблюдать в настоящем, но и направлять их, стремиться изменить так, чтобы в будущем их течение принесло наибольшую выгоду предприятию. Этим обусловлена вся его деятельность. Главный бухгалтер обладает ограниченным контролем над денежными потоками, чаще всего осуществляя корректировку расходной части и не допускает трат не связанных с деятельностью организации. В основном, в его ведении уже текущий ход денежных потоков, которые он не может полностью контролировать по причине того, что он призван следить за ними, но не менять.
  5. Ответственность. Финдиректор несёт ответственность за всю деятельность предприятия, поскольку является одним из круга лиц, формирующих глобальное направление и ход компании, участвует в составлении стратегических планов и контролирует ход их претворения в жизнь. А также, в его ведении вся отчётность фирмы, в том числе бухгалтерская. Главбух несёт ответственность за ведение учёта, предоставление и достоверность бухгалтерской отчётности. Что является хоть и весомой частью документов, отражающих состояние организации, но не всеобъемлющей.

Подытожив, можно сказать, что различия между главным бухгалтером и финансовым директором представлены как количественно, так и качественно. Финдиректор является лицом, которое заведует большей частью сферы деятельности предприятия, куда же входит и бухгалтерский учёт, но им не ограничивается. При этом ответственность на нём значительно больше, равно как и инструментов влияния на работу компании. Не говоря уже о том, что финдиректор может занимать пост выше главбуха, будучи его непосредственным руководителем.

Главбух же представлен более узконаправленным должностным лицом, руководящим отделом специалистов по бухгалтерскому учёту и отчётности. В его ведении находится более частная сторона деятельности фирмы, строго говоря – опись имущества и активов компании. Главный бухгалтер обычно не касается глобальной и стратегической стороны работы предприятия, сосредоточив львиную долю времени и сил на организацию и ведение учёта, а также на работу с первичной документацией.

Однако, важно понимать, что фирме нужны обе эти должности, чтобы иметь чёткое разделение труда, функциональных обязанностей и ответственности. Это обеспечит большую эффективность на средних и больших предприятиях, не даст чрезмерно перегрузить одного человека или, наоборот, создать угрозу сосредоточения слишком большой власти в одних руках.


























Нужны ли коммерческому директору финансовые знания?

Александр Сафаров к.э.н, генеральный директор консалтинговой группы «IntelCont» Каждому коммерческому директору периодически приходится решать вопросы, так или иначе связанные с

Александр Сафаров
к.э.н,
генеральный директор консалтинговой группы «IntelCont»

Каждому коммерческому директору периодически приходится решать вопросы, так или иначе связанные с законами финансового анализа. В поисках ответов на такие вопросы коммерческие директора и маркетологи как правило используют интуитивные подходы. Их полезность очевидна, но применение на практике выводов, не подтвержденных экономическими расчетами, может привести к серьезным ошибкам.

О чем говорит практика

Практика последних лет показывает высокую востребованность бизнес-тренингов и семинаров по вопросам финансов в среде нефинансовых топ-менеджеров. Сегодня экономические знания нужны коммерческому директору не в меньшей степени, чем мне – экономисту, проработавшему многие годы на позициях финансового топ-менеджера различных компаний реального сектора, – необходимы были знания основ маркетинга и ясное понимание сбытовых, производственных и логистических операций, осуществляемых нефинансовыми менеджерами этих компаний.

Вместе с тем, исходя из своего опыта, могу утверждать: к сожалению, финансовых знаний многих моих коллег, представителей нефинансовых департаментов, в некоторых случаях было явно недостаточно. Недостаточно как для уверенного принятия экономически обоснованных управленческих решений, так и для успешной коммуникации между финансистами и нефинансистами (здесь я не имею в виду случаи, когда финансисты жонглируют такими профессиональными терминами, как «внутренняя норма эффективности», EBITDA и «налоговый щит», приводя в замешательство непрофильных специалистов).

Причин нехватки финансовых знаний две.

Причина первая: большинство современных коммерческих директоров – это энергичные, целеустремленные люди, наиболее успешные специалисты в своих областях знаний, достигшие управленческих должностей в компаниях, перспективы которых требуют качественно нового уровня управления, а значит – новых знаний. Но не все руководители, в силу объективных причин не получившие в свое время необходимых знаний по основам корпоративных финансов, имеют время на двухгодичное обучение в бизнес-школах на диплом MBA.

Причина вторая: качество преподавания корпоративных финансов и других финансово-экономических дисциплин во многих высших учебных заведениях на непрофильных факультетах, – преподавания, страдающего излишним академизмом и полной оторванностью от реальных потребностей нефинансовых специалистов.

Так все же: зачем успешному коммерческому директору финансовые знания? Вот неполный перечень возможных ответов на этот вопрос:

• для обоснованного принятия управленческих решений в своей ежедневной практике;

• для осознанного участия в бюджетных процессах компании;

• для лучшего понимания финансовой и управленческой отчетности;

• для нахождения взаимопонимания с представителями финансово-экономического блока компании.

 

Предлагаю отдельно рассмотреть каждый из этих доводов.

Финансовые знания и принятие управленческих решений

Каждому коммерческому директору периодически приходится решать: на сколько следует снизить стоимость продаж, чтобы продать больше единиц продукции; на какую цену спецзаказа следует соглашаться при незагруженном производстве; как выбрать оптимальный ассортимент продукции или услуг при дефиците производственного ресурса; каковы будут экономические последствия закрытия регионального торгового представительства и т.п.?

На практике ответы на такие вопросы коммерческие директора и маркетологи обычно находят на интуитивном уровне. Достаточно ли этого? На мой взгляд – нет.

Очевидно, что интуитивные подходы полезны, но их применение без подтверждения экономическими расчетами может привести к серьезным ошибкам. Приведу конкретный пример. Несколько лет назад руководство департамента маркетинга управляющей компании одной розничной сети приняло решение о закупке в Китае очень крупной партии бытового ширпотреба. Цель проекта – продажа дешевой продукции для привлечения покупателей в супермаркеты этой сети. Закупочные цены были настолько низкими, что, по мнению маркетологов, без труда позволяли «накрутить» высокую торговую наценку и при этом выставить товар по конкурентной цене. Это и послужило основным доводом в пользу принятия управленческого решения. Плюс интуиция.

Проект был запущен, но в жизни оказался не настолько эффективным, как прогнозировалось. В процессе реализации проекта стали внезапно всплывать не принятые в расчет обстоятельства. Во-первых, по условиям контракта требовалось 50% предоплаты за несколько месяцев и 50% предоплаты за несколько дней до отгрузки поставщиком. Во-вторых, достаточно длительное время ушло на «растаможку» товара. В-третьих, качество товара оказалось настолько низким, что он не продавался, и было проведено несколько этапов по снижению торговой наценки с целью активизации спроса. Поскольку это не возымело значительного эффекта, большие партии нераспроданного товара были возвращены на распределительный центр сети и в течение более полугода занимали существенные его территории.

Возможно, одна из причин этой неудачи заключалась в недостаточном внимании к экономическому анализу на стадии обоснования проекта. Очевидно, что экономические последствия «замораживания» денежных средств компании в расчетах и товарных запасах можно было учесть еще на предпроектной стадии. Это стоимость привлечения из банка денежных средств, которых в тот момент компании постоянно не хватало даже на финансирование текущих ежедневных операций. Также очевидно, что можно было смоделировать пессимистический вариант продаж китайского товара и предусмотреть варианты «мягкого» выхода из такой ситуации.

Что не менее важно – проведение расчетов на последующих этапах проекта могло бы инициировать своевременное решение о целесообразности оптовой реализации залежей застрявших на центральном складе товарных запасов неликвида по «бросовой» цене какому-нибудь третьему лицу. Это позволило бы сэкономить на его хранении и выделить высвободившиеся складские площади под продуктивную эксплуатацию. Замечу, что именно в это время компания испытывала в них существенный недостаток, и на совещаниях усиленно обсуждался вопрос по привлечению кредита на строительство нового распределительного центра.

Показывая на этом примере цепочку последствий одного финансово невыверенного проекта, я ни в коей мере не хочу возвысить степень важности экономических расчетов, поставить их во главе угла принимаемых решений. На практике принятия управленческих решений часто должны перекрывать прогнозируемые политические и стратегические последствия этих решений. В одних случаях в целях завоевания нового сегмента рынка компания торгует себе в убыток или, по крайней мере, без прибыли. В других случаях мы осознанно, во имя будущих заказов снижаем цену услуги для стратегически важного заказчика. Во избежание срывов производства готовы держать на складе излишние запасы дефицитного сырья. Мы выставляем на бесприбыльную продажу «товары-локомотивы» для привлечения в наши супермаркеты покупателей и надеемся на выручку от покупки ими других продуктов.

Мы все это делали, делаем и будем делать. И это правильно! Тезис в другом: принимая те или иные стратегические или текущие политические решения, мы ДОЛЖНЫ знать экономическую цену этих решений. Мы ДОЛЖНЫ иметь достоверную

информацию, к каким прибылям или убыткам приведет принятие этого решения, понимать масштабы упущенной выгоды. И только имея такую информацию и умея ею пользоваться, мы в состоянии, обдумав все «за» и «против», принять взвешенное, всесторонне обоснованное решение. Решение, достойное эффективного менеджера.

К сожалению, ошибочные решения порой принимаются не только по причине игнорирования экономической информации, но и по причине излишне формального следования нефинансовых менеджеров указаниям финансового руководства. Мне известен случай, когда одна строительная компания на протяжении ряда лет теряла выгодные договора, не соглашаясь на цену заказчика только потому, что ответственный за принятие окончательного решения топ-менеджер, не задумываясь, отсекал любой заказ, где процент операционной рентабельности был ниже установленного в компании планового норматива. При этом не учитывалось, что абсолютная маржинальная прибыль отвергнутого заказа достигала такой величины, что позволяла покрывать содержание всей штаб-квартиры холдинга в течение целого квартала. В других случаях по этой же причине компания проигрывала тендеры, со своей стороны «заламывая» излишне завышенную цену в сравнении с предложениями конкурентов.

Отдельная заслуживающая внимания область принятия управленческих решений – вопросы предоставления торгового кредита. С одной стороны, предоставление кредита другим предприятиям (товарные кредиты) и частным покупателям (потребительские кредиты) стимулирует продажи. С этим нельзя не согласиться.

Однако также нельзя игнорировать издержки, связанные с кредитованием покупателя. Во-первых, существует вероятность того, что клиент не станет платить (потери от безнадежных долгов). Во-вторых, компания возлагает на себя целый ряд дополнительных издержек, например стоимость вложения денежных средств в дебиторскую задолженность покупателя, издержки организации при обслуживании кредита и т.п. Следовательно, принятие кредитного решения всегда является компромиссом между пользой от увеличения продаж и затратами на предоставление кредита. Всегда ли на практике мы обоснованно учитываем эти последствия? Как показывает мой опыт бизнес-тренера, достаточным уровнем знаний и методиками современных расчетов экономической целесообразности предоставления кредитов, к сожалению, порой не владеют не только коммерческие, но и финансовые управленцы.

Финансовые знания и осознанное участие в бюджетных процессах

Возможно, вам знакома ситуация, когда финансовый директор компании настаивает на бюджетировании объемов продаж по каждой номенклатурной позиции, а коммерческий директор предлагает ограничиться бюджетированием продаж по товарным группам в целом. Логика коммерсанта понятна – зачем усложнять разработку бюджета, не проще ли укрупнить. Действительно проще – как при формировании бюджета, так и при его исполнении. Однако если финансист пояснит коммерсанту, что номенклатурное бюджетирование важно, поскольку каждая товарная позиция отличается по своему вкладу в прибыль компании и, следовательно, исполнение объема продаж в целом вовсе не означает исполнения плана по валовой прибыли, возможно, коллеги быстрее поймут друг друга и постараются прийти к разумному компромиссу.

Не менее актуальна ситуация с разделением отечественных компаний на центры ответственности, когда каждого руководителя, в том числе и коммерческого директора, назначают ответственным за расходы, доходы или прибыль подчиненного ему подразделения. Обладая необходимым уровнем экономических знаний, нефинансовому менеджеру гораздо легче будет понять уровень и главное – обоснованность возлагаемой на него ответственности.

К сожалению, при разделении компаний на центры ответственности часто нарушается принцип подконтрольности, т.е. на коммерческого директора возлагается ответственность за контроль показателей, которые на самом деле ему неподконтрольны по разным причинам. Например, зависят от изменения ситуации во внешней по отношению к компании среде, от решений руководителей смежных подразделений (отдела снабжения, производства и т.д.) или от решений, принимаемых на уровне корпорации. Владеющий основами управления корпоративными финансами коммерческий директор сумеет защитить себя от необоснованных обвинений в неэффективной деятельности, недостижении бюджетных показателей, попыток ущемления в премировании по результатам деятельности.

Еще одна проблема – распределение на подразделения, в том числе руководимые коммерческими директорами, управленческих расходов по содержанию головного офиса. Имеются случаи, когда эти затраты по экономически необоснованному алгоритму начисляются на центры ответственности, что приводит к завышению расходов коммерческого подразделения компании.

Следует отметить, что в целом бюджетные процессы достаточно трудоемки: менеджеры инвестируют значительную часть своего время в разработку бюджетов, а также контроль и анализ их исполнения. В этих условиях понимание принципов бюджетирования и предназначения бюджетов, доброжелательная среда и адекватная инфраструктура бюджетирования, способность реально использовать бюджеты в своей управленческой деятельности в целях повышения эффективности руководимого подразделения, – в противовес формальному предоставлению некой бюджетной информации некоему представителю планового отдела по заранее установленному регламенту – имеют первостепенное значение.

В противном случае бюджеты теряют свою полезность для компании, становятся для нее обузой, пожирающей время ее нефинансовых менеджеров, а не инструментом управления ее бизнесом. И нет ли здесь некоторой доли вины высшего руководителя компании, не уделяющего внимания повышению уровня экономических знаний своих топ-менеджеров, а предпочитающего использовать бюджеты периодически то в качестве кнута, то в качестве пряника?

Финансовые знания и лучшее понимание управленческой отчетности

Не секрет, что финансовая управленческая отчетность мало применяется в повседневной деятельности отечественных коммерческих директоров. В том числе и потому, что при разработке стандартных форм корпоративных отчетов финансисты в большей мере проектируют их под свои потребности. Впрочем, несправедливо винить в этом только финансистов. Мне известно множество случаев, когда разработчики системы управленческой отчетности обращались к коммерческим директорам за предложениями с целью учесть их мнения и пожелания. К сожалению, слишком часто такие попытки терпят фиаско, поскольку коммерческие директора не всегда в состоянии четко сформулировать свои потребности, возможно и потому, что им в целом недостаточно понятно предназначение системы управленческой отчетности. Ведь в большинстве компаний управленческий учет рассматривается нефинансистами как система, навязываемая компании финансовым подразделением для удовлетворения собственных нужд. Это глубокое заблуждение, и выход из него – в повышении экономических знаний представителей нефинансового блока компаний, в том числе на профильных семинарах и бизнестренингах.

 

Финансовые знания и качество коммуникации

Общепризнано, что хотя эффективные коммуникации между сотрудниками имеют определяющее значение для успеха компании, качество обмена информацией между подразделениями различных профилей является головной болью ее руководства.

Каждый из нас может вспомнить случаи малоэффективного обмена информацией между финансовыми и нефинансовыми менеджерами при обсуждении ключевых для бизнеса компании вопросов, нежелания линейных менеджеров изучать, согласовывать, воспринимать документацию, подготовленную финансистами компании, как, впрочем , и наоборот. Преград здесь несколько. Одна из них возникает по причине конфликта между сферами компетенции и основами суждений участвующих в обмене информацией сторон: когда кто-то «предлагает» нам информацию, мы не воспринимаем или воспринимаем ее по своему только потому, что эта информация входит в противоречие с нашим опытом и знаниями, ранее усвоенными понятиями.

Думаю, что коллеги из финансовых и нефинансовых департаментов станут гораздо лучше понимать друг друга, говоря на одном и том же языке и основываясь на одних и тех же базовых принципах управления финансами любой корпорации.

Заключение

Все приведенные доводы позволяют нам говорить о высокой степени актуальности финансовых знаний для коммерческих директоров. Повышение уровня этих знаний, расширение экономического кругозора нефинансистов – реальный вклад в повышение эффективности бизнеса отечественных компаний и залог карьерной успешности современных руководителей.

 

«Коммерческий директор» № 7, Июль 2006

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *