Kpi менеджера по закупкам: Kpi отдела закупок: мотивация снабженца – Как мотивировать менеджера по закупкам?

Что измерять в процессе закупок? Ключевые показатели эффективности

3. Запасы: ровно столько, сколько необходимо на покрытие скачков потребности, сбоев в поставках, а также для экономии расходов на транспортировку, сглаживания роста цен, в том числе, в сезон, экономии на объемах. Помним о хорошей оборачиваемости запасов, о возможности резервировать запасы на складе поставщика, о запасах, управляемых поставщиком.

4. Экономия затрат: рыночная цена — цена покупки, предложенная цена — договорная цена. И это лишь первичные поверхностные измерения — есть совокупная стоимость владения, стоимость процесса обработки заказа, стоимость выбора поставщика, время поставки, время выполнения заказа поставщиком, частота поставок, норма упаковки, стоимость операций по проверке качества, обмену и возврату товара и др.

Ваш фокус внимания должен быть направлен на эти показатели в первую очередь и тогда вы увидите проблемные зоны. Скажем один и тот же товар вы покупаете у двух разных поставщиков, но у одного процент точных поставок 99,5, а у другого 96. Что вы дальше будете делать, если обязательным условием является наличие не менее двух поставщиков?

Или показатель качества скачет время от времени, т.е. качество даже от одного поставщика нестабильно. О чем это говорит? Что с этим можно сделать? Что должен сделать непосредственно закупщик? 

Или оборачиваемость вашего товарного запаса 35 дней при том, что поставщик находится на соседней улице, норма отгрузки у него 1/5 от вашего запаса, а отсрочка платежа 20 дней. Все ли так в этой истории?

От измеряемых параметров будет зависеть оптимизация процесса и задачи перед отделом закупок, которые будут периодически меняться — сегодня одну задачку решили, завтра перейдут к следующей. Сначала обращаем внимание на ключевые показатели эффективности процесса, а потом уже думаем о структуре заработной платы и расчете бонусной части, если вы считаете что непременно надо вводить переменную часть и KPI менеджера по закупкам может его мотивировать на качество работы.

Проверьте свои показатели. А что вы измеряете? И главное, что вы потом с этими показателями делаете? ))

KPI в Закупках. Какие они?

Часто встречаю вопрос: как правильно оценить эффективность работы отдела непрямых закупок в компании? Как понять, что достигнутые успехи в переговорах и проектах действительно положительно влияют на P&L, а заключенные договоры и выбранные поставщики — это именно то, что нужно компании на данный момент?

Есть известные слова: «You get what you measure». На бизнес-языке это означает: «Вы не можете управлять тем, что Вы не можете измерить/оценить». Непрямые закупки, на первый взгляд, кажутся зоной, где менеджмент может оценить эффективность только по одному двум параметрам, которые в большинстве случаев влияют только на показатели эффективности отдела. Но при правильных методах оценки работы показатели могут стать существенным рычагом в принятии управленческих решений.

Сделаю небольшое отступление. Несколько раз я обсуждал со своими коллегами, профессионалами Procurement эту тему. Когда мы касались темы количества KPI, большинство крайне негативно относилось к идее расширения показателей внутри компаний. По их мнению, это дополнительная отчетность, которая иногда кажется бессмысленной с точки зрения сотрудников. И знаете, я даже с этим иногда был согласен. Но то, что кажется неэффективным с нашей стороны, очень важный инструмент для руководства в части принятии стратегических решений. Верно?

По моему опыту, в непрямых закупках можно выделить как минимум 15 профессиональных ключевых показателей KPI. Технически они делятся на три вида:

Я хочу подробно рассказать о некоторых из них:

1. «Снижение цены».  Самый распространенный KPI.

Формула KPI: экономия = (цена предыдущего периода — цена нового периода) * объемы нового периода.

Влияние экономии на P&L: ДА.

Краткое описание: экономия за счет разницы в цене между предыдущими и текущими периодами. Обычно измеряется в периоде: год или квартал. Не может применяться к CAPEX закупкам.

Лучшие способы достижения показателей: электронные аукционы, консолидация объемов.

2. Эффективность закупок.

Формула KPI: экономия = (объем предыдущего периода – планируемые объемы) * цену предыдущего периода.

Влияние экономии на P&L: ДА.

Краткое описание: экономия в эффективности закупок достигается за счет разницы между объемами предыдущего и текущего периодов на прежнем уровне ценообразования. Как правило, данный показатель эффективности применяется, где возможно достичь снижения объемов посредством пересмотра каких-либо процессов. Не может применяться к CAPEX закупкам.

Лучшие способы достижения показателей: работа с внутренними заказчиками.

3. Одноразовая покупка.

Формула KPI: экономия = (Предложение2 – Предложение1) * планируемые объемы

Влияние экономии на P&L: НЕТ

Краткое описание: показатель применяется в случае единовременного расхода, который не планируется на постоянной основе в будущем. Например, закупка CAPEX, закупка ранее непланируемых маркетинговых материалов или расходы по отдельному проекту.

Предложение1 – цена подписанного договора.

Предложение2 – самая низкая цена, предложенная поставщиками на этапе RFP.

Лучшие способы достижения показателей: электронный аукцион.

4. Изменение условий поддержки.

Формула KPI: экономия = изменение условий поддержки (SLA) текущих договоров на новый период за счет расширения или улучшения условий с учетом цены предыдущих периодов.

Влияние экономии на P&L: НЕТ.

Краткое описание: показатель относится к области повышения эффективности процессов и может считаться непрямой экономии. Применяется как часть ежегодной оценки сотрудника.

Лучшие способы достижения показателей: работа с поставщиками, взаимодействие с внутренними заказчиками.

5. Количество поставщиков 20/80.

Формула KPI: экономия за счет консолидации расходов через применение принципа Парето. Достижение структуры расходов, когда к 20% поставщиков относится 80% всех затрат.

Влияние экономии на P&L: НЕТ.

Краткое описание: показатель относится к области повышения эффективности через консолидацию расходов и фокусировке на работе с крупными поставщиками для получения лучший условий. Данный показатель должен быть одним из важнейших параметров постоянного анализа закупочной базы, с которым работает отдел Закупок.

Лучшие способы достижения показателей: работа с внутренними заказчиками.

Ключевым процессом работы с такими KPI является подтверждение достигнутых показателей независимой структурой внутри компании. Для большинства KPI такой структурой может быть Финансовый департамент, который валидирует действительное влияние работы отдела Закупок на P&L компании. Для качественных показателей эти процессы могут быть внутри взаимодействия между руководством и внутренними заказчиками.

В отличие от мировых практик в России есть один большой враг отделов Закупок в показателях KPI. Это инфляция. Конечно же, официальная инфляция является больше внешним фактором и, по факту, мы часто сталкиваемся с повышением цен на меньший процент. Но обязательно нужно учитывать этот факт при согласовании своих личных целей и задач перед руководством. Кстати, в одной крупной компании я видел работающий KPI, который относился к проценту снижения от части повышения цены поставщиками в связи с инфляцией, относящимися к non-professional или semi-government секторам.

Буду рад ответить на вопросы и услышать Ваш опыт по методам оценки.

@olegremizov 1-12-2016

Уважаемые коллеги. Данные статьи я пишу как часть моей небольшой научной работы в профессиональном обучении. В настоящее время я нахожусь в поиске работы в области непрямых закупок. Сфера деятельности компании не критична, т.к. методы, которые мы применяем в оптимизации, эффективно работают во всех областях рынка. 🙂

Спасибо

—

У меня есть еще несколько заметок на LinkedIn по непрямым закупкам:

1. Agile Procurement

2. Envelopes Tender

3. NO — first word to suppliers during negotiations.

4. Right of first refusal — local practice

KPI закупщика. Продолжение. — SUPPLYCHAINS.RU

За прошедший год с небольшим наша статья «KPI закупщика. Какие они?» стала одной из самых просматриваемых на сайте SUPPLYCHAINS.RU, и мы решили еще немного поразмышлять на эту тему.

Очевидно, что с наступлением кризиса роль закупщиков стала еще важнее, а вопрос с их поощрением острее. Цены продаж падают, цены закупок растут. Закупщики или управленцы цепями поставок становятся стратегическим активом, обеспечивающим выполнение целей по себестоимости. Конъюнктура поменялась, цены закупки начали ползти наверх, но виноваты в этом закупщики или нет? Как замотивировать их искать дешёвые альтернативы? Как мотивировать и премировать закупщиков, чтобы не платить за их прямые должностные обязанности? – эти и другие вопросы я задавал руководителям различного уровня, консалтиноговым компаниям и хочу поделиться наблюдениями.

Итак, KPI закупщика. Версия 2.0.

Мы предлагаем набор из шести пунктов, которые крупные и средние международные компании включают в  KPI закупщика.

Т.е. у закупщика уже есть цель: привезти вовремя, в нужном качестве и количестве, в нужное место, по оптимальной цене.

Что же добавляют в цели для премирования:

1. Премировать за достижение поставленных целевых цен

Когда работает: когда цены закупки устанавливаются «сверху» и когда закупщики дают свои идеи по ценам на следующий год, а внутри компании есть экспертное подразделение, которое может мотивировано проанализировать эти цены и выдать замечания. Иначе – не работает.

Вес в премии в 15 бальной шкале: 3. В основном планы по закупкам формируются теми, кто их потом и выполняет. А будете ли вы сами себя загонять в угол? Конечно, вы скажете, как так, ведь это же снижение цен! Но закупщиков же не сильно депремируют (если вообще депремируют) за более высокие цены, чем по плану. Внешние условия могут сильно влиять на изменение цен и расстановку сил.

2. Уровень запасов и оборотный капитал

Когда работает: когда методика расчета запасов и уровня оборотного капитала формируется подразделениями сбыта, производства, финансов и непосредственно закупщиками. Должны учитываться: спрос, логистика, сезонность, сроки хранения и другие факторы. Именно в этот пункт входит планирование, прогнозирование и прочие компоненты успешной деятельности компании.

Вес в премии в 15 бальной шкале: 6. Готов даже поставить 7 баллов! Высвободить деньги из замороженного состояния и пустить их на инвестиции, расширение, погашение долгов. При этом не остановить производство и продажи. Это достойный пункт мотивационной программы для закупщика.

3. Компетенция закупщика

Когда работает: удивительно, но управление цепями поставок с современном мире – это такая дисциплина, где возраст и опыт (например, как пишут «20 лет в закупках») не являются показателями того, что человек будет эффективен и у вас. Также это не показатель того как активно он изучает новые направления развития этой сферы. Скорее наоборот, такие люди «застывают» на снижении цен, в то время, как появляются инструменты, инновации и подходы, которые позволяют снижать затраты без тенниса: «дайте скидку – дайте скидку». Нужно активно изучать тенденции и направления. Придумать как организовать проверку компетенции закупщиков за год. Куда они движутся, ведь вектор развития управления цепями поставок компании задают именно они.

Хотите помощь? Читайте www.supplychains.ru и подписывайтесь на нашу страницу FB. У нас много горячих новостей со свего света. С нами этот пункт вы точно выполните!

Вес в премии в 15 бальной шкале: 1.

4. Скорость процедуры закупки (Lead Time)

Когда работает: Обработка заявки на закупку, консолидация закупок, проведение тендера, поставка — всё это составляет LEAD TIME. Время от заявки на закупку до получения заказа. Вы пробовали проверить сколько времени (часов, суток, месяцев) ваш Lead Time по различной номенклатуре? Если нет – стоит задуматься. Если заниматетесь вопросом унификации подходов и оптимизации, то этот пункт стоит включить в KPI закупщика. Чем быстрее обрабатывается заявка, тем эффективние выработка. Худо-бедно, можно что-то измерить, чтобы этим управлять. Так ведь говорят. Сокращайте трудозатраты, повышайте эффективность.

Вес в премии в 15 бальной шкале: 1.

5. Соблюдение регламентов и политик

Когда работает: ваша компания может быть небольшая, а может и транснациональная корпорация. Если в небольших компаниях можно контролировать ход процессов самостоятельно, то в гигантских это сделать очень сложно. Необходимы регламенты, политики, которые объяснят всем сотрудникам правила игры и позволят хоть за какую-то часть работы быть уверенным (если соблюдаются, конечно). Мы писали о том, то регламенты – не всегда зло. Иногда обоснованная необходимость.

Вес в премии в 15 бальной шкале: 1.

6. Удовлетворение внутреннего заказчика

Когда работает: всегда. Конечно, всегда будут споры между производственниками, заказчиками товаров и закупщиками, но задача закупщиков свести их к нулю. Иначе: недовыпуск продукции и многомиллионные убытки. Уровень сервиса нужно поднимать не только по отношению к внешним клиентам, но и внутри компании. Я не говорю о том, что выполнить вовремя, в нужном качестве и т.д. Но может привезти в удобной упаковке, с удобным весом, без дополнительных перегрузок? Снизить затраты функционального заказчика поставки и получить за это заслуженную премию. Вы ведь сократили несколько видов работ, сэкономили компании деньги.

Вес в премии в 15 бальной шкале: 2.

Надеюсь, что это будет полезно вам в работе, а может даже станет доводом при обсуждении премии с HR подразделениями? Что важно помнить:

 Не стоит добавлять в KPI то, что вы и так должны делать в качестве закупщика. Не просто получить заявку и купить, а провести серьезную работу от анализа заявки и аудита поставщика до анализа поставки и оптимизации взаимоотношений с поставщиком.

Работа в управлении цепями поставок — серьезный вызов любому профессионалу. Считается, что работа управленца цепями поставок останется одной из важнейших и в XXI веке, несмотря на появление множества различных сервисов, программ и электронных площадок, которые якобы могут делать многое эффективней. Конечно, трансформируется. Но останется.

 Желаю высоких и честный премий!

Если наша статья показалась вам интересной, поделитесь с друзьями. И ждем ваших писем по этой теме.

Арчи Чейн

Показатели эффективности закупочной деятельности на основе системы сбалансированных показателей — Ольга Грязнова

Давайте на данной стратегической карте остановимся подробнее и рассмотрим поэтапно ход логических изысканий.

Рентабельность актив, как известно, зависит от двух показателей: объем продаж и размера затрат. В связи с тем, что рентабельность может вырасти в связи с изменением одного из вышеперечисленных факторов, в финансовом блоке указываем их оба. То есть финансовый блок будет состоять из двух модулей – «Увеличение объема продаж» и «Оптимизация структуры затрат».

Увеличение объема продаж мы можем оценивать с помощью показателя «Динамики продаж».

Блок «Оптимизация структуры затрат» может оцениваться по следующим показателям:

• Оборачиваемость активов;
• Затраты по статьям (транспорт, хранение, административные расходы, и т.д.)
• Потери, порчи.

Далее вступает в силу следующий этап – «Клиенты и внешнее окружение». То есть встает вопрос: «В каких показателях работы с клиентами и поставщиками мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?». Итак, «Увеличение объема продаж зависит от «Ценностей для клиента». А «Оптимизация структуры затрат на этом этапе зависит от функции «Развитие поставщиков».

Под ценностями для клиентов мы понимаем все те показатели, от которых зависит репутация компании на рынке, как поставщика товаров или услуг:

Ни один отдел полностью не в состоянии повлиять на наилучшие показатели по этому модулю. Так общее время выполнения заказа в равной степени зависит от отдела продаж, отдела закупок и склада. Поэтому в данном случае есть возможность ввести весовые показатели. Например, на 40 процентов за время выполнения заказа отвечает склад, на 30 – отдел продаж, и еще на 30 отдел закупок. В данном случае пропорции могут меняться, но смысл сохраняется.

Оценка развития поставщиков проводится по следующим показателям:

Для чего компаниям необходимо контролировать качество работы своих поставщиков? В чем основные цели этого контроля? Во-первых, когда учитываются все аспекты работы с поставщиками, как положительные, так и отрицательные, у компании есть аргументированные доводы о том, стоит ли вообще работать с конкретным поставщиком или стоит искать ему замену. Во-вторых, ведя структурированную базу поставщиков, есть возможность сформировать так называемый портфель поставщиков, в котором отражается весь массив данных о поставщиках и условиях работы с ними, формируется точный, весьма ограниченный список поставщиков. По отношению к каждому  из поставщиков, представленных в портфеле сформирована политика и стратегия дальнейших взаимоотношений. И, в-третьих, и самое важное, имея всю полноту информации о поставщиках, есть возможность на них влиять в той или иной форме. В данном случае степень влияния на поставщика зависит от уровня конкуренции на этом рынке и важности компании для поставщика.

Ранее было уточнено, что контроль качества поступающей продукции контролирует отдел качества, а вопросы с поставщиками по конфликтным партиям решает отдел закупок. Кроме этого за качество товаров при поставках несет ответственность то должностное лицо, которое принимает решение о выборе и дальнейшей работе с поставщиками. Поэтому модуль контроль качества поступающих материальных ценностей будет относиться к двум — трем отделам.

            Отдел качества также должен участвовать в процессе выбора поставщика и оценивать контрольную партию закупок на соответствие по качеству. Чтобы отдел качества максимально выполнял свои функции стоит оценивать его работу по двум параметрам:

1. «Объем бракованной продукции, возвращенной от клиентов». В этот показатель не должны включаться случаи возникновения брака и порчи по вине транспортной службы и склада. То есть учитывается только тот брак, который пропущен при поступлении товара на склад.
2. «Общий объем бракованной продукции». От отдела качества этот параметр зависит процентов на 20-30, не более. Так как на этапе выбора поставщика от отдела качества зависит только анализ контрольной партии поставок. Отдел качества выносит вердикт о качестве продукции, а решение о выборе поставщика принимает соответствующее руководящее лицо (пусть в нашем примере данное лицо будет принимать Руководитель компании).

Соответственно за оставшиеся 70-80 процентов по показателю «Общий объем бракованной продукции» отвечает непосредственно Руководитель компании.

Отделу закупок в рамках этого модуля присваивается показатель «Сроки решения вопросов по конфликтным партиям».

Перейдем к следующему блоку – «Внутренние процессы».  Возвращаясь к модулю «Ценность для клиента», необходимо проанализировать, от чего зависит возможность достижения выше перечисленных показателей функции закупок из этого модуля. А зависит их достижимость от того, как непосредственно осуществляются закупки, то есть какова система управления запасами, какие методики в данном направлении применяются. То есть следующий модуль будет «Управление запасами».

Ниже перечислены те показатели, которые стоит применять при анализе качества управления запасами:

• Доля страховых запасов в общем объеме;
• Стоимость расчетного необходимого уровня запасов;
• Оборачиваемость запасов;
• Объем дефицита;
• Объем неликвидов.

В свою очередь модуль «Развитие поставщиков» зависит от такого, каков подход в компании к анализу рынка поставщиков. Как он осуществляется, кто за него отвечает и в какой степени? Если говорить о качественных или количественных показателях, то в данном модуле («Анализ рынка поставщиков») их подобрать достаточно сложно.  Но при этом необходимо обладать информацией по следующим направлениям:

• объем/развитие рынка;
• уровень/изменение цен;
• структура поставщиков;
• структура получателей.

Как мы ранее рассматривали, эту функцию реализует отдел маркетинга. 

Переходим к следующему блоку – «Обучение и рост». На этом этапе необходимо определить от чего зависит качество управления запасами, то есть от чего зависит, на сколько отдел закупок обеспечивает потребности отдела продаж и других подразделений компании – от качества прогноза. Это связано с тем, что отдел закупок самостоятельно не занимается прогнозированием спроса, он лишь удовлетворяет потребности других отделов в соответствии с прогнозами, которые к ним спускаются. Поэтому показатель точности прогноза закрепляется за отделом маркетинга и (или) отделом продаж. Соответственно в модуле «Качество прогноза» будет присутствовать один показатель:

• точность прогноза.

И, наконец, выполнение на должном уровне всех вышеперечисленных модулей зависит от тех технологий, которые применяются в компании, от бизнес-процессов. А они в свою очередь зависят от «Квалификации персонала» — последнего модуля. Параметры по которым можно оценивать «Квалификацию персонала»:

• Текучка кадров;
• Стоимость найма нового персонала;
• Затраты на повышение квалификации.

Последним этапом в разработке стратегической карты будет модернизация стратегической карты в соответствии с разнесением и закреплением модулей за каждым отделом.

В заключении хотелось бы добавить, что количество показателей в каждом модуле не должно превышать 5. Обычно применяют 3-5 показателей. Желательно для наглядности формат отчетности представлять в виде таблиц, диаграмм, графиков. Такая подача увеличивает восприятие информации.

Достичь результатов по системе сбалансированных показателей возможно лишь при рассмотрении функции закупок в комплексе, а не изолированно. Так достаточно часто в компаниях возникает ситуации, когда во всех проблемах, связанных с поддержанием конкурентного преимущества выбирается один отдел (как правило – отдел продаж), а у того в свою очередь проблемы якобы возникают из-за другого подразделения компании (отдела закупок). Хотя на самом деле успех компании зависит от комплексного подхода. А задача ССП в данном случае выявить зависимости между подразделениями компании. 

Показать содержимое по тегу: kpi снабженца

Предприятиям для сохранения своих позиций на рынке и увеличения своей доли следует внимательнее подходить к управлению себестоимостью и качеством своей продукции, т.к. именно они существенно влияют на конкурентоспособность предприятия на рынке.

У любого заинтересованного в результате собственника или управленца всегда стоит задача повышения доходности предприятия. Конечно же, не в ущерб качеству выпускаемой продукции. Давайте подробнее рассмотрим возможности по сокращению потерь в этом направлении. Предотвращение потерь иногда называют термином  loss prevention  — заимствован из ритейла, где постоянно что-то пропадает в торговом зале…

Мы видим следующие возможности по сокращению потерь в части Системы закупок:

1. Сокращение потерь бюджета и снижение себестоимости.
2. Сокращение недопродаж / недопроизводства.
3. Сокращение запасов сырья и материалов.

Рассмотрим эти задачи немного подробнее:

1. Сокращение потерь бюджета + снижение себестоимости.

   На практике можно реализовать с помощью простых мероприятий.

   Контроль цен и снижение цены закупки.

   Цены закупок необходимо контролировать, периодически проверять снабженцев. Делать аудит, мониторинг закупок. Желательно независимо, желательно на основе реальных сделок. Тогда Вы однозначно будете знать рыночные условия. И практически всегда это приводит к снижению цены закупок.

   Подбор оптимальных ингридиентов.

   Это поле деятельности технологов, которые всегда должны искать оптимальные ингридиенты для производства продукции. Ваша задача сделать так, чтобы они не «заснули», чтобы процесс был постоянный. В этом может помочь Система ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI), о которой поговорим ниже.

2. Сокращение недопродаж / недопроизводства.

   На практике можно реализовать с помощью следующих мероприятий.

   Планирование, в т.ч. автоматизация.

   Функция планирования крайне важна. Хороший планировщик может:

   • Сократить недопродажи, ликвидировать OOS (Out-of-stock), управляя остатками готовой продукции;
   • Увеличить оборотные средства, управляя остатками готовой продукции, сырья и материалов;
   • Сократить затраты на склады, управляя остатками готовой продукции, сырья и материалов;

   Затраты на закупки можно сократить, составив грамотный План закупок:

   • Получить План продаж от Отдела продаж или ПЭО.
   • Получить корректные остатки готовой продукции от логистов (склада).
   • Рассчитать План производства под План продаж и с учетом текущих остатков. План производства – это потребность в ТЕ по периодам (желательно — дням).
   • Рассчитать потребности в сырье и материалах под согласованный План производства. Рассчитать План закупа под потребности в сырье и материалах с учетом лагов поставки и минимальной партии поставки.
   • План закупок – это сгруппированная потребность в сырье и материалах, сдвинутая вперед по времени под действующие условия поставки.

   Для повышения эффективности процесса планирования мы рекомендуем разработать и внедрить программу для планирования закупок. Это существенно повышает точность и оперативность планирования, снижая «человеческий фактор».

   Входной контроль и повышение качества на входе.

   Важным элементом Системы менеджмента качества является Входной контроль качества сырья и материалов.

   Входной контроль качества, по сути – деятельность, направленная на выявление и устранение несоответствий, которая приводит:

   • К увеличению продаж, благодаря выпуску более качественной продукции;
   • К увеличению себестоимости конкретных единиц продукции, изготовленных при помощи ресурсов, подлежащих контролю.

   В то же время проведенные мероприятия по оценке способности поставщиков обеспечивать и улучшать качество поставляемых ресурсов, позволяют в перспективе уменьшить издержки на единицу конечной продукции и таким образом повысить эффективность операций.

   Иными словами – ужесточение Входного контроля есть экстенсивный путь развития, приводящий к перерасходу ресурсов в рамках совместной деятельности поставщика и потребителя, а оценка поставщиков и сопряженные с ней мероприятия по совершенствованию их систем менеджмента качества – интенсивный путь, позволяющий сэкономить ресурсы.

3. Сокращение запасов сырья и материалов

4. Управление товарными запасами, в т.ч. автоматизация.

   Про важность управления товарными запасами сказано и написано много. В рамках Системы закупок важно сказать, что это позволит СУЩЕСТВЕННО снизить запасы сырья и материалов, а это существенное высвобождение оборотных средств.

   Конечно же, согласно законам менеджмента управление невозможно:

   1.    Без планирования продаж, производства, закупок – об этом мы уже говорили выше;
   2.    Без контроля и отчетности – это как раз позволяет сделать Система KPI в части Снабжения (см. далее).

   Для повышения эффективности управления товарными запасами мы рекомендуем разработать и внедрить Программу для планирования закупок. Это существенно повышает точность и оперативность ВСЕХ данных, снижая «человеческий фактор».

   1. Система KPI в части Снабжения.

   Как сказал гуру современного менеджмента Питер Друкер: «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить…».   Для повышения эффективности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на его рост, соотносить эффективность ежедневных операций со стратегическими целями.

   Для этого мы предлагаем использовать Систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC). На ее основе построить Систему ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) в части Снабжения. Она будет включать, например, следующие показатели:

   • Выполнение Плана закупок;
   • Отклонение цены закупок от среднерыночной цены;
   • Сумма запасов сырья / материалов;
   • Оборачиваемость запасов сырья / материалов в днях;
   • Доля или сумма неликвидов;
   • Прирост / спад сырьевой себестоимости;

   Система KPI – это приборная панель, по которой собственник / управленец отслеживает, насколько  эффективно работает Система закупок, снабженцы, какие есть проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы сокращать потери, сокращать издержки на закупки,  мы рекомендуем использовать предложенные выше способы и все-таки выделить на эту деятельность ресурсы.

Не пожалеете, вернутся сторицей.

Для повышения эффективности этой работы мы также рекомендуем разработать и внедрить Программу для планирования закупок. Это поможет получать стабильные, достоверные показатели для управления издержками.

Если Вы хотите провести у себя работы по сокращению потерь в Системе закупок, свяжитесь с нами, чтобы получить нужные Вам решения.

как видеть на несколько шагов вперед? (Окончание)

Здесь, в матрице менеджера по продажам, есть общие для всей компании показатели, и один из важнейших — “Валовая прибыль”: мы все зависим от того, как работает каждый отдельно взятый сотрудник.

В чем я глубоко уверена? Если сотрудник выполняет все конкретные задачи хорошо и ведет свою клиентскую базу, то он, пусть даже косвенным образом, влияет на показатель общей валовой прибыли компании в целом.

У менеджера по продажам есть еще один общий для всех показатель — “Транспортные расходы”. Ну а все остальные показатели, которые присутствуют в матрице, являются индивидуальными и зависят от объема клиентской базы, которая имеется у каждого конкретного “продажника”.

А еще здесь можно наблюдать такой показатель, как “Количество заходов в программу” (он есть и у руководителя отдела продаж). Да, он идет с нулевым весом, зато позволяет мне отслеживать работу в KPI-матрице. Это крайне важно, потому что у нас имеется такая договоренность: каждый сотрудник заносит всю информацию в систему KPI-Drive ежедневно! Это необходимо для того, чтобы видеть, как осуществляется работа по выполнению плановых KPI-показателей.

— А какие задачи в вашей компании ставятся перед менеджерами по продажам?

— У каждого из них есть общие задачи. Ключевой показатель для всех — поиск новых клиентов, но у каждого из “продажников” он может быть с разным весом. Всё зависит от тех задач, которые мы ставим каждому менеджеру на конкретный период. Ими могут быть, к примеру, общий план по продажам тематического ассортимента, какие-то обучающие мероприятия.

Например, в апреле у нас одна из ключевых задач заключалась в проведении семинара совместно с нашим поставщиком — компанией «Унигра», а также — мастер-класс в городе Сургут, в организации которого участвовали наши менеджеры.

Таким образом, у нас есть как типовые задачи для всех сотрудников компании, так и индивидуальные, которые актуальны только для конкретного менеджера, например, командировка в Краснотурьинск и Серов, что мы и видим в KPI-матрице.

— В данном случае есть различия между плановым и принятым временем по задачам. Согласитесь, одно дело — запланированное время,  совсем другое – сколько реально человек его затратил и какой объем вы посчитали нужным зачесть. Как это у вас происходит? Вы обсуждаете каждую задачу при закрытии матрицы?

— В данном случае задачу закрывал непосредственный руководитель менеджера. У нас редко происходят расхождения по поводу того, что сотрудник закрыл свою задачу на определенное время, а я или руководитель отдела продаж его уменьшили или увеличили. Как правило, в этом отношении у нас разногласий нет. И если мы видим, что на ту же командировку в Краснотурьинск и Серов по плану отводилось 40 часов, а принято 35, то, скорее всего, последнюю цифру заявил сам менеджер по факту выполнения задачи и подтвердил ее определенными отчетами.

Насчет времени у нас нет каких-то споров или необоснованных урезаний. Все же прекрасно понимают, что такие расхождения бывают, а объективно оценить данный параметр сложно. Например, у менеджера была запланирована индивидуальная работа с клиентами в объеме шести часов. Да, по факту получилось меньше, но при этом были определенные нюансы, связанные с выполнением этого пункта плана.

Другой пример: у нас на работу с дебиторской задолженностью по плану отводилось семь часов. Однако попался очень сложный клиент, к которому пришлось и выезжать, и дополнительные звонки осуществлять. Поэтому в этом случае менеджером было закрыто, а непосредственным руководителем — принято, больше часов.

Такие случаи — отнюдь не единичные. Так, мастер-класс длился дольше, чем мы рассчитывали. В два раза больше времени от планового было потрачено на наше подразделение на улице Первомайской. Как правило, все фактические затраты данного ресурса подтверждаются отчетами, поэтому у нас каких-то дискуссий по закрытию часов нет. Разногласия могут возникнуть по оценке фактически затраченного времени, когда руководитель, например, не одобряет совсем не лучший результат, полученный в ходе выполнения данной задачи. Что и отображается на оценке.

— В матрице менеджера задачи “Командировка”, “Отчет” тоже являются типовыми?

— Конечно! Потому что менеджера, как и волка, кормят ноги. Обе эти задачи у нас постоянно находятся в библиотеке системы KPI-Drive, ибо они — регулярные. Что подразумевается под этим понятием?

Если командировка совершена, то по ней должен быть подробный отчет. И по результатам поездки также составляется план дальнейших мероприятий по выполнению задач.

В описании задачи также сказано, что менеджер по продажам должен осуществлять звонки тем клиентам, к которыми была совершена поездка, а затем передавать задание помощникам или другим менеджерам для продолжения работы по результатам командировки.

Что отражается в комментариях? Конкретные предприятия, которые были посещены, результаты визитов, какие формы работы были проведены, а также — дальнейший план мероприятий по продолжению сотрудничества с этими клиентами. Отчет по командировке рождает новые задачи.

— А в чем заключается характерное отличие KPI-матриц менеджеров по закупкам?

— Они также относятся к нашим «коммерсантам», к прибыль-формирующему звену нашей организации. У них основной показатель — также “Валовая прибыль по компании”, на которую они имеют самое непосредственное влияние. Понятно, что чем дешевле они закупят товар, подберут более экономически выгодный и логистически быстрый вариант доставки, тем удобнее будет менеджерам по продажам его реализовывать. У менеджеров показатель “Валовая прибыль” идет с весом в 30 единиц.

Другие основные показатели — это уже задачи, в том числе и те, которые постоянно переходят из месяца в месяц. Безусловно, у нас есть все виды оценок —  по задачам, непосредственного руководителя и внутреннего клиента. К последним относится служба продаж: товар, довезенный своевременно и в том объеме, который необходим для осуществления плана продаж, — мотиватор такой оценки.

— В матрице менеджера по закупкам задачи представлена немного по-другому, чем обычно: кроме названия изложены и критерии оценки. Прокомментируйте, пожалуйста.

— Поскольку служба закупок в своей работе координируется с подразделением складской логистики, мы ставим перед ней задачу грамотного взаимодействия с коллегами. Это необходимо, чтобы не возникало форс-мажоров, каких-то провалов и хаоса, связанных с погрузкой-выгрузкой товара. В этом отношении контроль складской логистики — одна из основных и активных задач.

В данном случае подразумевается, что работа со складом состоит в том, чтобы товар безошибочно оприходовался, а заходящая к нам на временное хранение продукция имела соответствующую правильную маркировку.

Этот контроль осуществляет как раз служба закупок, поскольку с поставщиками работают именно “коммерсанты”: они отслеживают, чтобы поставщики правильно, в соответствии с ГОСТами, осуществляли маркировку.

Среди задач службы закупок — ежедневная работа с транспортными компаниями, куда своевременно подается заявка на доставку товара. Так как наши поставщики территориально находятся от нас далеко, например, в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Новосибирске, и товар везется к нам со всех регионов страны, то правильное, грамотное построение службой закупок работы с транспортными компаниями дает нам необходимую периодичность поступления продукции на склад и, следовательно, планомерность выполнения заказов.

Таким образом, работа с поставщиками — это общая задача. Но каждый месяц в ней могут появляться какие-то свои особенности, актуальные для данного периода. Например, в матрице мы читаем: “Запрос спецификаций у «Деко-про» и «Продсервис». Значит, в этом месяце понадобились какие-то документы, и менеджер по закупкам должен был осуществить запросы на спецификацию товаров, оформить их должным образом и передать их должным образом внутреннему клиенту, в частности, в службу продаж. И всё это хорошо видно в матрице.

У менеджера по закупкам есть также задача по выполнению лимитов по остаткам. Это такой показатель, который для нас очень важен. Поясню: служба закупок составляет собственный план по завозу товара на месяц в соответствии с лимитами остатков, которые компания «Арома-Люкс» может себе позволить иметь на своих складах. При этом учитываются еще и лимиты кредиторской задолженности.

Так что контролировать остатки на складе очень важно, потому что недозавоз товара приведет к тому, что менеджерам по продажам нечего будет предлагать клиентам. С другой стороны, перегруз склада — это тоже не очень хорошо: у компании могут возникнуть перед поставщиками финансовые обязательства. Это еще один из показателей, который я считаю важным для службы закупок.

— Мы говорили о KPI-матрице менеджера по закупкам в общем. А как этот сотрудник работает со складом? Вы можете раскрыть детали?

— В матрице менеджера по закупкам дается подробное описание данного вида деятельности: проверка прихода-расхода по всем складам, а у нас их три — «Арома», «Арома Крестинского» и «Витрин». Если детально, то это контроль  приходно-расходных и сопроводительных документов, сертификатов, выборочная ревизия маркировки товара, когда менеджер идет на склад и смотрит, чтобы маркировка была нанесена правильно, в соответствии с нормами и регламентами. У нас же есть определенные требования к пищевой продукции: например, вся информация должна быть на русском языке, а состав указываться полностью.

Такая комплексная проверка проводится менеджерами службы закупок для контроля складской логистики. Если возникают какие-то проблемы, то составляется акт по форме «Торг2». Эта задача также лежит на менеджерах по закупкам: пишется соответствующее заключение и собираются все необходимые подписи у сотрудников, уполномоченных осуществлять оформление и актирование каких-либо документов.

Также раз в месяц у нас проходит инвентаризация. И в этом мероприятии тоже принимают самое непосредственное участие менеджеры по закупкам, потому что они ведут ту или иную группу товаров. Каждый менеджер должен убедиться, что в его “епархии” всё в порядке: количество остатков, соответствие качества должным требованиям, отсутствие каких-либо нарушений маркировки. Поэтому критерий оценки — это безошибочное оприходование продукции.

По комментариям в отчете мы видим, сколько времени тратится на инвентаризацию, где и какие возникают проблемы в группе товаров. И я тоже имею возможность посмотреть, что, например, 23 апреля у нас составлен акт из-за того, что часть продукции пришла в непотребное состояние, а транспортной компании высказаны претензии. В матрице всё это наглядно отображено.

— Уточните, а кто ставит оценку менеджерам по закупкам?

— Это делаю я как их непосредственный начальник и внутренний клиент. Но иногда возникают определенные задачи, которые менеджерам по закупкам имеет право дать руководитель отдела продаж. В каких случаях?

Например, если необходимо найти в кратчайшие сроки вариант с определенным видом продукции и как можно быстрее его привезти. Следовательно, и критерии выполнения задачи, и оценку формулирует руководитель отдела продаж. Каких-то сложностей с выставлением оценок у нас не возникало: имеется задача — значит, есть работа, не сделал – получишь соответствующую оценку.

— Скажите, а как в вашей компании формируются KPI-матрицы тех сотрудников, которые не относятся к прибыль-формирующим подразделениям? Например, того же юриста?

— Нашего юриста мы ввели в систему KPI-Drive относительно недавно. Следующими будут бухгалтер и кадровик.

Сейчас мы находимся в стадии заполнения матрицы юриста и пока только определяем “правила игры”: где-то расставили основные показатели по задачам, их выполнению и результативности. Далее мы переведем нашего юриста на систему вознаграждения по KPI-показателям. Думаю, что уже в сентябре юрист у нас будет полностью работать в системе KPI-Drive.

— А низкая результативность юриста связана с тем, что он пока не полностью введен в систему?

— Да, именно так. А кроме того — с периодом отпусков и командировок. К  сожалению, у нас до юриста не совсем дошли руки…

— Удобно ли вам пользоваться библиотекой показателей?

— Мы ее не сразу обнаружили, хорошо, что сотрудники подсказали. На мой взгляд, это очень удобный раздел системы KPI-Drive: в библиотеке сохраняются определенные показатели, поэтому не нужно изобретать велосипед. Мы ежемесячно обращаемся к ней, извлекаем ту информацию, которая для нас важна, и возвращаем ее в матрицы. Кстати, аналогично мы поступаем и с библиотекой задач.

Какие мы используем показатели? В основном — по товарам, активности клиентской базы, задолженностям, транспортным расходам. Наши закупщики используют библиотеку для контроля складской логистики, обеспечения ассортимента и оценки внутреннего клиента.

— А почему в библиотеке нет показателя “Товарооборот”?

— Мы заменили его другим — “Валовая прибыль”, ибо считаем, что “Товарооборот” — это формальный показатель и, на мой взгляд, он может исчисляться только в натуральном выражении. А у нас товар — разношерстный, его нельзя мерить только в килограммах или упаковках, поэтому лучший эквивалент его оценки — денежное выражение.

У наших менеджеров по продажам есть право самостоятельно определять ценность товара для своего клиента. Однако для того, чтобы не происходило занижения стоимости с целью больших продаж, но с более низкой прибыльностью, мы заменили показатель “Товарооборот” на “Валовая прибыль”. Поэтому менеджеры сами определяют, продавать ли им товар по более низкой цене и, соответственно, чуть ниже приносить валовой доход компании. Обычно клиенту предоставляется определенный дисконт за приобретение большого объема продукции.

Менеджер же понимает, что, возможно, за счет товарооборота он принесет большую и достаточно адекватную прибыль. А если повысить цену, то он может не получить тот объем поставок, который запланировал. Следовательно, он недодаст компании доход, сам не выполнит показатель по валовой прибыли и недополучит заработной платы.

Повторюсь: товарооборот для нас не столь важен, как показатель валовой прибыли.

— Почему у ваших сотрудников не так много показателей? В других компаниях матрицы более обширные. Может быть, это объясняется тем, что систему KPI-Drive вы внедрили только в коммерческом подразделении? Опыт показывает, да и многие руководители советуют, что лучше сразу внедрить несколько показателей и успевать за ними следить…

— Я тоже обратила внимание на то, что мы ударились в задачи, в их выполнение, и нам всё это как-то нравится. Но сейчас мы работаем над тем, чтобы увеличить количество ключевых показателей и сделать так, чтобы система KPI-мотивации в нашей компании стала прозрачной, понятной и легко планируемой. Мы работаем над этим вопросом.

— С какими же трудностями внедрения системы KPI-Drive вам пришлось столкнуться?

-Сложности, конечно, были, впрочем, как у всех. Основная из них — это режим работы с системой KPI-Drive. Нужно было заставить и себя, и сотрудников всё фиксировать в матрицах, планировать задачи, словом, уделять время этой программе. Поэтому на первых порах происходило следующее: из-за того, что планирование было нерегулярным, а данные заносились не вовремя, что-то забывалось, потому что не было записано. А отсюда возникали проблемы, связанные с тем, что при планировании и отчетности вспоминалось далеко не всё, чтобы четко отобразить количество потраченного времени на выполнение того или иного показателя или задачи. Вот такая нерегулярность работы с системой KPI-Drive приводила, конечно, к некоторым сложностям.

Сейчас мы вышли из этой ситуации. Каким образом? В системе KPI-Drive мы стали работать каждый день. И все знают, что примерно с 17 до 18 часов у нас в компании наступает своеобразный «тихий час», когда сотрудники, которые внесены в программу, работают только с KPI-матрицами. При этом они не отвечают на телефонные звонки, не совершают отгрузки (для этого есть помощники менеджеров, которые могут подстраховать и заменить). Все стремятся корректно отобразить в KPI-матрицах, что конкретно было сделано за прошедший день и спланировать следующий. Так что эту трудность, связанную с внедрением системы KPI-Drive, мы преодолели.

Что же нас заставило избавиться от проблемы нерегулярности работы с программой и якобы нехватки времени? Это такой хороший ключевой показатель, как “Количество заходов в программу”. Пусть он с нулевым весом, но при этом он позволяет мне контролировать: кто, когда и сколько раз в течение месяца заходил в систему KPI-Drive. Причем на сегодняшний день пустого захода в программу недостаточно, потому как она отображает только факт внесения данных в KPI-матрицу. Только после этого программа говорит: “Да, заход был выполнен единоразово в течение рабочего дня”. Если у нас 20 рабочих дней, то у каждого сотрудника должно быть столько же входов в программу.

Всё это — нормально и правильно. А сейчас, когда люди привыкли к регулярной работе с системой KPI-Drive, в принципе никаких затруднений не возникает. Мы все знаем, что в 17 часов я подойду и спрошу: “Какие вопросы есть? Будут ли комментарии?”. Мы все посидим, пообщаемся, может быть, устроим мозговой штурм, например, по невыполнению какой-то задачи, и придумаем, как ее можно решить.

— Это такой элемент корпоративной культуры, который, наверное, помогает сплотить коллектив?

— Да, совершенно верно! Можно даже говорить о том, что после внедрения системы KPI-Drive у сотрудников стала наблюдаться взаимовыручка. Потому что мы все над этим новым проектом корпели, каждый пытался и сам что-то понять, и помочь другому.

— Светлана, так каковы же результаты внедрения системы KPI-Drive в вашей компании? Происходит ли реальное управление целями и задачами с помощью технологии Александра Литягина?

— На мой взгляд, один из важных результатов внедрения программы KPI-Drive заключается в том, что у меня на мониторе видна вся аналитика по компании. Да, она — “ветвистая”, зато видно всё! Для меня как для руководителя и управленца вся эта статистика, которую дают мне мои подчиненные по выполнению тех или иных показателей или решению задач, является отличным информационным источником, который позволяет мне принимать определенные управленческие решения, координировать работу сотрудников и направлять деятельность компании в нужное русло. Что интересно: когда мы только внедряли программу KPI-Drive, я такую цель не преследовала. Такой результат возник уже в ходе работы, и он имел положительный эффект.

Как я уже говорила, для меня в системе KPI-Drive важно то, что я могу быть в режиме онлайн, находясь территориально не в офисе. Главное, чтобы был доступен Интернет, и тогда с ноутбука или планшета можно заходить в программу, смотреть, каким образом складываются те или иные финансовые показатели, как идет выполнение задач. С помощью программы KPI-Drive эта проблема решается очень просто.

Могу сказать, что благодаря системе KPI-Drive происходит экономия времени, затрачиваемое на управление компанией. Например, если раньше нам приходилось каждый день собираться и обсуждать наши текущие дела, то сейчас мы дискутируем лишь по каким-то сложным вопросам. Мне достаточно снять статистику в KPI-Drive и посмотреть ее. Если всё идет нормально, то нет смысла что-то обсуждать и переходить на вербальное общение. Ну а какие-то рабочие моменты я могу прокомментировать и в программе. И там же — скоординировать деятельность подчиненных или пообщаться с тем сотрудником, кто, на мой взгляд, как-то неправильно выполняет задачу. Словом, мы теперь не тратим время на лишние разговоры.

Еще один немаловажный аспект от внедрения системы KPI-Drive состоит в том, что у всех сотрудников повысилась самоорганизация. Они все стали хорошо понимать, что эффективная работа в данной программе нужна не только руководителю, но и им самим.

Кроме того, мы можем постоянно пользоваться статистикой каких-то задач или показателей, заглядывать в прошлые периоды и видеть, как тогда  выполнялась аналогичная задача, брать какую-то информацию и использовать ее в перспективных планах. Эта возможность управлять своим рабочим временем и бизнес-процессами, на мой взгляд, очень важна при работе в программе KPI-Drive.

Кроме того, я увидела, что подчиненные стали проявлять инициативу. Если раньше, чтобы выдвинуть какую-то идею, необходимо было куда-то идти, кого-то искать, что-то согласовывать и утверждать, то сейчас самостоятельно поставить себе задачу может любой из сотрудников, кто работает в системе KPI-Drive. Если он считает, что данная задача — актуальная, то он ставит ее перед собой, определяет приоритеты и время на ее решение. А уж задача руководителя — одобрить ее или нет.

Много интересных идей я увидела, когда сотрудники сами проявляли инициативу для того, чтобы повысить результативность работы с уже имеющейся клиентской базой. Или когда возникали вопросы, связанные с внедрением нового ассортимента. Характерно, что всё это имеет место быть в нашей компании и на сегодняшний день.

Смело можно говорить о том, что система KPI-Drive сблизила сотрудников,  позволила работать всему коллективу на достижение определенных целей. И я уже говорила о том, что корпоративная культура, чувство взаимопомощи действительно помогает нашей работе. Правильно говорят, что людей может сплотить труд, совместная деятельность во имя чего-то.

Однако простой работы по продажам и реализации задач нашим сотрудникам оказалось недостаточно, им потребовалась «свежая кровь».

— Расскажите, как это у вас случилось?

— На тот период, когда сотрудники находились в отпуске или уезжали в командировку, мы “продажникам” в качестве одной из задач ставили: “Заменить того или иного менеджера на его клиентской базе”. Причем такое у нас было всегда, потому как у нас работники данной категории взаимозаменяемы. Затем в отчете они писали, что конкретно было сделано, какая продукция продвинута, как выполняется план по отгрузкам и клиентам.

Читая эти отчеты и комментарии, я увидела интереснейшие возможности, которые предыдущий менеджер, работая по своей клиентской базе, уже не наблюдал. Видимо, его взгляд просто “замылился”. По сути, в этих отчетах была информация, которая позволила нам внедрять по “чужой” базе много нового и интересного. Это была своего рода «свежая кровь».

И мы приняли решение, о котором до сих пор не жалеем: мы перераспределили клиентскую базу! То есть всего одна задача по временной замене, внесенная в систему KPI-Drive, дала импульс развития всей компании. И эта «свежая кровь», иной взгляд на привычные бизнес-процессы, позволил нам более эффективно работать по клиентской базе. Я думаю, что это стало результатом действия KPI-мотивации.

— Как вы считаете, позволяет ли система KPI-Drive управлять финансовыми KPI-показателями?

-Я уже говорила, что мы в матрицы сотрудников ввели показатель “Валовая прибыль”, заменив им предыдущий — “Товарооборот”. Поскольку на него завязаны все сотрудники, то они стали искать пути оптимизации затрат и получения дополнительной прибыли, которая сделала бы выше результаты и их личные, и компании в целом. Произошел своего рода финансовый рывок, а у подчиненных появилось понимание того, как именно действует наше предприятие, в каком конкретном ключе, каким образом зарабатывают и компания, и сотрудники.

Я говорила и о том, что мы ввели лимиты затрат на транспорт. Экономия на этом финансовом показателе позволяет нам также получать дополнительную прибыль. В итоге каждый из сотрудников думает о наиболее эффективном развозе продукции и привлечении дополнительного транспорта. У нас машины холостыми не ходят, они заполняются на 100%, а приоритетность развоза товара определяется в первую очередь с точки зрения экономии.  Соответственно, фонд оплаты труда у нас от этого только растет.

Я также упоминала о том, что у “продажников” есть право  самостоятельного определения дисконта, а перед службой закупок стоит задача искать самый дешевый товар, который отвечает цене и качеству. И каждый сотрудник завязан на показатель “Валовая прибыль”, это — важнейший финансовый инструмент для всех членов нашего коллектива.

— Интересно, как за полтора года изменился показатель “Валовая прибыль” в процентах?

-Мы нашли баланс между обдуманными затратами и получением прибыли. Что же касается изменений… Мы понимаем, что в компанию нужно вкладываться, на одной экономии бизнес не построишь. И упомянутый выше баланс выражен в наших финансовых планах, которые мы и выполняем. Не хочу озвучивать конкретные цифры, но могу сказать, что есть прирост и по валовой прибыли, и по фонду оплаты труда.

— Следует ли это понимать так, что последние полтора года у вас в  приоритете было не заработать много, а, скорее, найти этот баланс?

— Да, мы не рвались к прибыли. Но мы поставили перед собой определенный показатель рентабельности, к которому и стремились. И мы вышли на него! Сейчас наша задача — сохранить завоеванные позиции. Несмотря на сложные моменты, которые есть в любой отрасли, мы находимся регулярно “в плюсе”.

— То есть вы работали на перспективу?

— Совершенно верно.

— Как в вашей компании связаны оценки по задачам и оплата труда?

-Между ними есть прямая зависимость! Правда, на начальном этапе внедрения системы KPI-Drive были определенные трудности: когда мы определяли фонд оплаты труда, то я столкнулась с тем, что не совсем точно был перераспределен вес между показателями по прибыли, результативности и оценками. Была угроза того, что в какой-то момент эти показатели из-за неправильного распределения веса приведут либо к существенному недовыполнению, либо — перевыполнению плана.

Словом, определенный этап притирки у нас все-таки был. Нужно было добиться некоего баланса, когда невысокие и легко выполнимые в то время плановые показатели все-таки заставляли сотрудников делать свою работу еще лучше. И в самом начале сотрудники воспринимали новый формат работы как инструмент депремирования.

Всё это длилось до тех пор, пока мы не подошли к таким результатам, когда подчиненные вдруг поняли: если грамотно использовать систему KPI-Drive и правильно работать по поставленным задачам, то они имеют возможность управлять затратами и своим фондом оплаты, а также — дополнительно зарабатывать.

Зато у нас появилась другая проблема: сотрудники практически всегда выставляют себе оценку +1. Формально они все довольны своей работой и считают, что все задачи ими выполняются с хорошим результатом. Да и их непосредственный руководитель порой поступает аналогично. Я прекрасно понимаю, что все работают в одном коллективе, что все мы — люди, но все-таки необходимо абстрагироваться от хороших взаимоотношений. И за выполнение той или иной задачи нужно ставить адекватную оценку. В противном случае возникает круговая порука: ставишь +1 и имеешь хорошие взаимоотношения с сотрудниками в коллективе. Однако цель работы по оценкам как раз в том и состоит, чтобы мы регулярно и адекватно оценивали трудовой вклад друг друга.

— А был ли в вашей практике такой момент, когда вы хотели доплатить человеку, но понимали, что этого делать не стоит?

— Да, такое было. На начальном этапе внедрения системы KPI-Drive  фактически никто не достигал выполнения отчетных показателей по затраченному времени. У нас в планах сотрудников — сто часов, они уходят на выполнение тех показателей и задач, которые отображены в KPI-матрице. И получилось так, что основной из ключевых показателей — “Валовая прибыль” — компанией в целом выполнялся, иногда даже — перевыполнялся, но при этом время сотрудников не закрывалось. Случалось, что по факту ставили и 40, и 60, и 80 часов из ста запланированных, но при этом результат по валовой прибыли выполнялся. Видимо, люди просто неправильно заносили данные в программу. Ну не может же показатель по валовой прибыли выполняться сам по себе! Я прекрасно понимала, на что именно сотрудники тратили свое рабочее время, и мне очень хотелось им доплатить, хотя по результатам, отраженным в KPI-матрицах, их заработная плата не заслуживала быть высокой.

Потом мне все-таки удалось себя перебороть. Я поняла: если буду просто доплачивать, то подчиненные так и не станут работать в системе KPI-Drive, а будут вкалывать только на валовую прибыль. Но мы же с вами понимаем, что сегодня прибыль есть, а завтра ее может и не быть, если, конечно, мы не начнем выполнять какие-то дополнительные задачи, которые ставим перед собой.

В общем, чтобы как-то заставить сотрудников работать в системе KPI-Drive, мне пришлось платить на основании только тех данных, что отображала система оплаты труда в KPI-матрице. И тогда подчиненные поняли: нужно еще доказать, что все 100 часов полезного времени они действительно работали по тем задачам и показателям, которые были актуальны в тот период.

— Сколько по времени персонал достаточно серьезно недополучал зарплату? Один-два месяца?

— Да. В первый раз это произошло тогда, когда у нас начался сезон продаж. Они были хорошими сами по себе, и план мы существенно не завышали. Следующий месяц был таким же удачным. Сотрудники понимали, что компания заработала много, но они сами безалаберно поработали в KPI-Drive. Вот тогда они и начали работать в программе как положено.

— Это была довольно суровая мотивация. Как же они всё это пережили?

— Но мы же общаемся, и все были предупреждены, что у нас есть задача в виде ежедневной работы с KPI-матрицами. А когда я вижу, что прошло уже полмесяца, а результат по активности в KPI-Drive не тянет ни на 10, ни на 20%, то я им сигнализирую: “Ребята! У вас не останется времени на выполнение задач, если вы их уже сейчас не начнете выполнять или отображать их выполнение в KPI-матрице». А тогда все были предупреждены о том, что фонд оплаты труда будет зависеть от результатов, отраженных в системе KPI-Drive.

— Ну раз “правила игры” были озвучены заранее, тогда — всё в порядке…

— Да, и все их должны выполнять.

— А если случается перевыполнение, то какой у вас потолок по процентам?

— Мы заложили на перевыполнение не более 25 процентов. Потому что сказок не бывает: если происходит какой-то прорыв, то он или случаен из-за неправильного планирования, или связан с ситуативным изменением на рынке. Фактически мы отошли от случаев необоснованного перевыполнения плана. Как правило, все наши прогнозы сбываются. Другое дело, когда возникают моменты, связанные с инфляцией или повышением курса валют, которые вполне объективны. Но это уже внешние, а не внутренние причины.

— Какие рекомендации вы можете дать тем, кто только планирует внедрение системы KPI-Drive?

— Нужно не планировать, а уже внедрять технологию KPI-управления! Знаете, сложности были, есть и будут. Даже у нас, спустя более года работы в данной программе, всё равно возникают какие-то вопросы.

Что я рекомендую? Во-первых, начать с обучения. Во-вторых, участвовать во внедрении методики управления по целям непосредственно первому лицу компании. Я считаю, что руководитель или собственник предприятия должен сам понять эту систему, пройти обучение у Александра Литягина или его сотрудников и осознать, возможно ли адаптировать технически и психологически систему KPI-Drive в своей компании.

Типовые сложности есть, но они вполне решаемы путем обмена информацией либо с теми коллегами, кто уже внедрил KPI-матрицы в повседневную практику, либо с сотрудниками компании “Целевое Управление”, кто вас будет курировать. И не надо бояться каких-то индивидуальных особенностей, которые наверняка будут. Всё решаемо!

А теперь — самая главная рекомендация: выделяйте время для работы с системой KPI-Drive. В описании программы есть ответы практически на все вопросы. Можно просто поэкспериментировать, потому как не все задачи или показатели у вас сразу будут стопроцентным попаданием в объективный результат. Лучше ошибаться, но двигаться вперед, чем ничего не делать.

— Скажите, а помогли ли вам видеозаписи вебинаров, на которых выступали другие клиенты компании “Целевое Управление”, которые так же, как и вы, рассказывали о своем опыте внедрения системы KPI-Drive? Вы их смотрели?

— В основном я смотрела вебинары Ирины Суфияровой. А с клиентами компании “Целевое Управление” мы общаемся таким образом: с теми, кто находится здесь у нас, в городе, нам удается обмениваться опытом, созваниваться и переписываться. Честно говоря, вебинары для меня — не всегда удобная форма работы.

— Тем не менее, они для вас оказались полезными?

— Да, я считаю, что за ними — будущее, в них нужно участвовать. Просто к вебинарам надо привыкнуть, как ко всему новому.

— Светлана, по традиции просим вас ответить на ряд дополнительных вопросов, которые подготовили участники онлайн-конференции.

— Да, я готова.

— Учили ли вы своих сотрудников формулировать критерии оценок, потому что практически в каждой матрице они у вас прописаны очень хорошо?

— На начальном этапе мы проговаривали каждую задачу. Формулировки мы записывали коллегиально и, кстати, продолжаем это делать до сих пор. Дело в том, что всё время появляются новые задачи. Для того, чтобы дать им правильное описание, критерии оценки и комментарии, иногда лучше изначально пообщаться, образно выражаясь, “на берегу” и обговорить, что мы подразумеваем под выполнением той или иной задачи.

Сейчас этот процесс у нас происходит уже автоматически и каких-либо сложностей не вызывает. Однако в том случае, если возникают какая-то подмена критериев или недопонимание, то мы всегда открыто обсуждаем эти проблемы. Не исключаю, что в том случае, когда мы будем внедрять систему KPI-Drive дальше в нашей компании, то предложим какие-то новые формы взаимодействия сотрудников.

— Можете ли вы проверить задачу любого сотрудника? Или есть узкие специалисты, например, программисты, и не каждый может разобрать его задачи? Вы везде ориентируетесь?

— В данном контексте я ориентируюсь. Конечно, когда мы введем в систему KPI-Drive матрицу программиста, то мне будет очень сложно. Есть еще целая категория сотрудников, которую мы планируем ввести в систему, в частности, технологов. У нас есть специалисты пищевой промышленности, которые отвечают за технологический процесс производства. Да, это будет сложно, но мне кажется, что программа KPI-Drive позволит мне быть компетентнее и в этом вопросе.

—Пожалуй, да, вы сумеете сформулировать такие критерии оценок, по которым потом сможете принимать их работу…

— Сложности меня не пугают.

—Используете ли вы еще какое-то программное обеспечение для того, чтобы руководить компанией?

— Вы меня врасплох застали. Для руководства компанией — нет, а вот для работы с ассортиментными позициями – да. Как правило, это происходит через наш интернет-сайт для работы с клиентами. А больше у нас нет никакого другого программного обеспечения.

—Это какие-то учетные программы?

— Да, обычные программы для управления компанией есть — бухгалтерская, консалтинговая. Они позволяют нам вести аналитику и повышать уровень образования персонала. Но вот программный продукт, касающийся именно персонифицированной деятельности сотрудников, причем — дающий самую объективную оценку, это только KPI-Drive. Та же бухгалтерская программа дает лишь голые цифры, и это — не совсем объективно. А мы хотели уйти от них для того, чтобы реально оценивать деятельность сотрудников.

— То есть вы считаете, что 1С — это учет, а KPI-Drive — уже управление?

— Конечно!

— Светлана, благодарим вас за подробный рассказ о том, как в вашей компании внедрялась система KPI-Drive и каких результатов вам удалось добиться!

— Спасибо за внимание!

Светлана Кившик

директор компании «Арома-Люкс»

Екатеринбург, Россия

___________________________________

«Арома-Люкс»: г. Екатеринбург

4.3.9.1. Должность – Руководитель отдела снабжения

4.3.9.1. Должность – Руководитель отдела снабжения

KPI Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок, ч.

Формула расчета: ?Т,

где ?Т – суммарное время простоя за период.

KPI Соотношение входных и рыночных цен по видам сырья, безразмерный.

Формула расчета: Ц₁/Ц₂,

где Ц₁ – планируемая входящая цена; Ц₂ – рыночная цена.

KPI Обеспечение выполнения годового плана закупок, %.

Формула расчета: ((Вп – Вф)/Вп) ? 100%,

где Вп – планируемый срок выполнения плана; Вф – фактический срок выполнения.

KPI Обеспечение выполнения годового плана потребления СиМ, %.

Формула расчета: ((Кп – Кф)/Кп) ? 100%,

где Кп – планируемое к поставке количество СиМ; Кф – фактическое количество СиМ.

KPI Эффективность условий оплаты поставляемых СиМ, безразмерный.

Формула расчета: До/Пк,

где До – количество дней отсрочки платежа сверх базисной;

Пк – платеж календарный.

KPI Экономия затрат на возмещение штрафных санкций поставщикам, руб.

Формула расчета: Кд ? (Пк/365 + Пш/365),

где Кд – количество дней задержки оплаты СиМ, поставленных сверх договорных условий по отсрочке платежа; Пк – платеж календарный; Пш – платеж со штрафными санкциями.

KPI Эффективность использования складов поставщика, безразмерный.

Формула расчета: Sисп./Sобщ.,

где Sисп. – используемая площадь склада; Sобщ. – общая площадь склада.

KPI Уровень остатков в недельном выражении, %.

Формула расчета: ((Пн/Пон)–1) ? 100%,

где Пн – продукция, реализованная за неделю; Пон – общая продукция, предназначенная для реализации (за неделю).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >