Kpi менеджера по закупкам: Система мотивации отдела закупок (продукт-менеджмента) – Разработка показателей эффективности закупок. KPI отдела закупок

Содержание

Система мотивации отдела закупок (продукт-менеджмента)

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок (далее закупки подразумеваются с учетом функционала продукт-менеджмента), давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать.

Стоит заметить, что у каждой компании своё видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок. Самая упрощённая идеология отдела закупок – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Самая максимальная идеология отдела закупок, на мой взгляд, — это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определённую систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают.

Ниже вашему вниманию предлагается схема 1, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Схема 1.

«Возможные зоны ответственности отдела закупок»

Как видно из схемы 1, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определён следующими зонами ответственности:

Управление запасами,
Закупки,
Ценообразование,
Планирование продаж и закупок,
Продвижение брендов,
Запуск новых продуктов.

Сегодня для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает Ключевые Показатели Эффективности. Стоит заметить, что до недавнего времени при расчёте мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к совей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не всё, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Итак, что же такое KPI? Определение из Wikipedia:

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ).

К показателям KPI менеджера по закупка относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Качественными показателями могут быть:

своевременность оплат поставщикам (когда менеджер по закупкам отвечает за подачу информации по оплате в финансовый отдел),
своевременность размещения заказов поставщикам в соответствии с графиком размещения заказов,
проведение сравнения цен компании с ценами конкурентов в соответствии с графиком,
качественное наполнение складских запасов,
запуск новых брендов в соответствии с планом введения новых направлений,
и так далее…

Перед тем, как рассмотреть

пример системы мотивации, основанной на KPI показателях, давайте рассмотрим определённые рекомендации по использованию KPI:

KPI показатели должны быть измеримыми (Например, если вы включили в мотивацию показатель удовлетворённости клиентов, то вы должны иметь чёткий механизм и инструмент подсчёта уровня удовлетворённости клиентов. Не может быть так, что какой-то клиент позвонил к вашему начальству и пожаловался, что в наличии на складе компании нет какой-то позиции, и руководство с радостью сообщает менеджеру по закупкам, что он лишается в этом месяце определённой доли бонуса из-за этого.) Лучше всего, чтобы в учётной программе был реализован инструмент подсчёта качественных показателей.
Количество KPI показателей не должно превышать 5 показателей (если в мотивацию включено 10 показателей, тогда менеджеру по закупкам трудно все показатели отследить),
Периодически, например 1 раз в квартал, можно изменять KPI показатели.

Менеджер по закупкам должен иметь возможность перепроверить правильность расчёта KPI показателей (Не стоит вписывать в учётную программу трёхэтажную формулу, в которой никто не может разобраться. В этом случае вероятно сотрудники будут саботировать данные показатели.).
Экономические показатели должны быть смоделированы с учётом сезонности, реалий рынка и тенденций. Если компания в январе-месяце никогда в жизни не делала оборачиваемость складских запасов 6 раз в год (приведено к годовому выражению), а только 2,5-3 раза в год, то требовать от сотрудников оборачиваемость в 6 раз – нет смысла, так как физически это не осуществимо. Часто на практике существует «ХОЧУ» определённого руководителя, не подкреплённое расчётами. Слово «ХОЧУ» — нужно исключить при составлении мотивации.

Итак, давайте рассмотрим определённый пример системы мотивации отдела закупок. На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:

Выполнение плановых экономических показателей бренда (направления) – коэффициент оборачиваемости запасов, прибыльность продаж, планы продаж.
Минимизация неликвидных (непродаваемых) запасов,
Контроль оплат поставщикам,
Качественное формирование складских запасов,
Регулярное проведение сравнений цен с конкурентами.

Таким образом можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчёта показан в таблице 1). Например, ставка (ячейка G3) определённого сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости т выполнения KPI показателей. Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.

Бонусная часть в свою очередь разбивается на 5 частей (диапазон С3:С7 в таблице 1). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:

Выполнение экономических показателей – 30%,
% непродаваемых позиций – 20%,
Своевременность оплат поставщикам –10%,
Качество складских запасов – 20%,
Сравнение цен с конкурентами – 20%.

Таким образом мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчёте мотивации (диапазон D3:D7).

Таблица 1.

«Пример расчёта мотивации сотрудника отдела закупок»

Расчёт выполнения экономических показателей бренда.

Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно сумма бонуса 300 у.е., выделенная на данный KPI показатель, разделяется равномерно по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19). Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя — коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на 3 равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14). То есть по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.

Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1».

Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости, приведённый к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год. По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).

Фактическая сумма продаж составила 220 000 у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14).

В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.

Аналогичный расчёт производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получить 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.

Расчёт выполнения планов по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов (ячейка В23).

Как видно из таблицы, сумма бонуса 200 у.е. также была разбита на 3 равные части между тремя брендами (ячейки D24, D25, D26). Только лишь по «Бренду 2» менеджер по закупкам достиг выполнения плановых показателей – на конец месяца был поставлен плановый показатель 10% непродаваемых позиций от общей суммы складских запасов бренда (ячейка Е25). Фактически проанализировав долю себестоимости непродаваемых позиций по «Бренду 2» в конце месяца, было определено, что непродаваемые позиции занимают 9% (ячейка F25) от общей суммы себестоимости складских запасов данного бренда. Поэтому за данный бренд менеджеру начисляется бонус в размере 67 у.е. (ячейка Н25). По другим брендам плановые показатели не были выполнены. Следовательно за данные бренды менеджер не получает бонусных сумм (ячейки Н24 и Н26).

В итоге за выполнение показателей по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н23) из возможных 200 у.е.

Своевременность оплат поставщикам.

Данный KPI показатель имеет наименьшую долю в сумме бонуса – 10%. Таким образом менеджер по закупкам может получить 100 у.е. за своевременность подачи информации в финансовый отдел по оплате поставщикам. Данный показатель не разбивается на бренды. По всем брендам менеджера в анализируемом месяце было 10 оплат за приобретенный товар. По 3 оплатам ответственный менеджер по закупкам отклонился от процедуры подачи информации в финансовый отдел. Менеджер должен подавать внутреннюю служебную записку с реквизитами поставщика и суммами платежа за 10 дней до даты оплаты. Только по 7 оплатам служебные записки были своевременно поданы в финансовый отдел, поэтому менеджеру начисляется 70% (ячейка Н27) бонусной суммы за данный KPI показатель.

Уровень качества складских запасов.

Компания приняла решение держать в наличии на складе не меньше 90% ходовых позиций (топ А и В, которые делают 80% продаж компании). Поэтому по каждому бренду подсчитывается количество рабочих дней в месяце, в течение которых наличие на складе ходовых позиций было меньше 90%. Например, если по «Бренду 1» всего 100 позиций топ А и В и при этом в течение 5 рабочих дней (всего в месяце 20 рабочих дней) наличие было меньше 90 позиций, тогда удовлетворительное качество складских запасов было только в течение 15 рабочих дней — то есть 75% рабочего времени в месяце (ячейка G29). Таким образом за данный бренд менеджер по закупкам получит только 50 у.е. (ячейка Н29) из возможных 67 у.е. (ячейка D29).

В конечном итоге за все бренды данного KPI показателя менеджеру будет начислена к выплате сумма бонусов в размере 160 у.е. (ячейка Н28) из возможных 200 у.е.

Сравнение цен с конкурентами.

Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определённым брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести 5 сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам. По окончанию месяца было определено, что только 3 сравнения были произведены. Следовательно за данный KPI показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е.

В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.

Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок. Вам были представлены основные принципы по проведению расчётов. Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же, не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.

Если вы желаете скачать файл MS Excel, в котором производились расчёты, оставьте своё имя и e-mail, после чего появится прямая ссылка на закачку файла.

Успехов Вам!

P.S. При необходимости вы можете написать мне письмо по адресу [email protected]

Разработка показателей эффективности закупок. KPI отдела закупок

Некорректность заключается в том, что сотрудники не понимают конечную цель своей работы. И система мотивации, базирующаяся на таких ключевых показателях эффективности (KPI), оказывается несостоятельной.

В случае отказа от мотивации для специалистов закупок устанавливается фиксированный оклад. Иногда им выдают какую-то премию, которую руководитель распределяет внутри отдела. Без показателей эффективности, без оцифровки. Такой подход, также, не является стимулирующим для сотрудников и повышения эффективности работы.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

На самом деле, создание действенной мотивации – вполне реальная задача. У отдела закупок есть много показателей, которые должны в системе рассчитываться, прогнозироваться и планироваться. А где план – там и факт его выполнения (при должном управлении!).

Привожу наиболее часто встречающиеся ключевые показатели эффективности, на практике показавшие свою эффективность. В порядке убывания степени влияния отдела закупок на соответствующий KPI.

Типовые KPI отдела закупок

Реализованная наценка в абсолютных и относительных величинах
Величина и структура кредиторской задолженности поставщикам
Оборачиваемость товарных запасов предприятия
Сумма бонусов от поставщиков за период
% неудовлетворенного спроса клиентов
Объем товарных неликвидов в абсолютном и относительном выражении
Экономическая эффективность промо-акций
Сроки годности товарных запасов (если есть товары со сроками годности)
Оценка сотрудников отдела закупок внутренними клиентами
Сумма выручки
Объем претензий поставщикам в натуральном и относительном выражении
Логистические расходы на входящий грузопотоки другие показатели

Все перечисленные показатели могут быть оцифрованы. Большинство из них планируются, если управленческий учет на предприятии ведется на должном уровне.

Разработка системы мотивации отдела закупок

При разработке системы мотивации должны быть выбраны те показатели, на которые закупки влияют в наибольшей степени в рамках конкретного предприятия.

Практика показывает, что эффективной является классическая система мотивации, состоящая из постоянной и переменной части.

Соотношение между постоянной и базовой переменной частью (до того, как будут применены коэффициенты) должно быть, как минимум, 50:50. А количество коэффициентов для переменной части не должно превышать 6 (т.е. не более 6 показателей деятельности закупок).

Важно, чтобы диапазон суммы заработной платы, которую сотрудник получит на руки, был широк и, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать, сколько он получит по итогам работы за прошедший период.

Пример системы мотивации специалистов по закупке

Базовая ЗП менеджера по составляет 60 тыс.₽: 30 тыс. ₽ постоянная часть + 30 тыс. ₽ переменная часть. Понятие «базовая ЗП» означает достижение, но не перевыполнение плановых показателей деятельности. То есть все коэффициенты для расчета переменной части равны «1».

Если сотрудник отработал «на отлично», он получит 95 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 65 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены максимальные коэффициенты, так как все плановые показатели перевыполнены. Если перевыполнены не все, а только некоторные плановые показатели, то итоговый размер ЗП может быть в диапазоне 61-94 тыс ₽.

Если показатели работы сотрудника крайне низкие, то за счет переменной части он получит минимум 35 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 5 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены минимальные коэффициенты, так как все плановые показатели не были выполнены.

Ну и так далее…

Такая система материальной мотивации будет стимулировать на выполнение и перевыполнение планов. Если сотрудник с завидной периодичностью получает минимальную ЗП, при этом удовлетворен своими показателями, то следует рассмотреть вариант его замены.

Важно помнить о том, что показатели деятельности у разных по функционалу сотрудников отдела закупок могут отличаться.

Пример. Менеджер по закупкам и менеджер по претензионной работе будут иметь разные системы показателей (разные KPI). А менеджер по закупке сантехники и менеджер по закупке пиломатериалов – одинаковую систему показателей эффективности (одни KPI).

Услуга по разработке системы KPI и системы мотивации специалистов отдела закупок

Я предлагаю свои услуги по аудиту системы показателей деятельности отдела закупок с целью разработки новой системы показателей, корректировки существующей системы показателей, формированию системы материальной мотивации сотрудников отдела закупок.

Продолжительность данной работы определяется индивидуально. Она зависит от системности бизнеса предприятия и степени автоматизации управленческого учета. В идеале — разработке системы KPI закупок должен предшествовать общий аудит закупок.

Результатом является итоговая мотивационная система отдела закупок для данного конкретного предприятия. Эта система будет сохранять актуальность на предприятии на период сохранения действующей модели бизнеса и стратегии функционирования.

Мониторинг рынка труда

Хочу также отметить, что предприятие должно регулярно проводить мониторинг ЗП всех специалистов на своем рынке. И, как минимум, раз в год пересматривать систему мотивации сотрудников и при необходимости вносить в нее коррективы.

KPI Отдела Снабжения и Закупок: Какие Они? — SUPPLYCHAINS.RU

По роду своей деятельности мне часто удается обмениваться опытом с коллегами-закупщиками. Одной из самых жарких дискуссий является обсуждение темы «KPI отдела снабжения и закупок: Какие они?» или «За что закупщикам платить премию?».

Единого мнения по данному вопросу нет. Есть умные мысли умных людей, облачаемые руководителями по персоналу в цифровые показатели, но и они порой необъектины. Помимо того, что сущетвует четкое разделение на снабжение, закупки для обеспечения постоянного наличия товара в торговых точках (магазинах) и закупки для производственных нужд (обеспечение сырьем, зап.частями и т.д.), в т.ч. госзакупки, так еще и каждое из этих направлений также подразделяется на несколько видов.

А если вдруг разговаривать предметно с менеджерами по закупкам, то «ты не поймешь, у нас всё по-другому, уникальное и особенное».

Согласитесь, не может быть нескольких сотен «особенных» подходов, возможно, просто не пытались их объединить и стандартизировать? Мы также изучаем данный вопрос собираем мнения, обсуждаем в различных социальных медиа возможность и применимость KPI (ключевые показатели эффективности) к отделу снабжения и управления цепями поставок.

Предлагаем Вашему вниманию одно из обсуждений по данной тематике, которое мы нашли достаточно интересным, чтобы поделиться. Как видите, к единому мнению также не удалось прийти, но по крайней мере, становится понятно, что прежде чем писать про «премии» для руководителя/менеджера по снабжению в описании вакансии, работодателю необходимо чётко для себя, в первую очередь, и для сотрудников определить «правила игры». Также важно использовать для определения целей не старую парадигму «закупки», а современную, отвечающую требованиям и вызовам рынка «управление цепями поставок». Оценивать эффективность управления звеньями, взаимодействие и эффективность всей цепи поставок от начальной стадии до попадания в руки потребителю.

Предлагаем вам присоединиться к данной дискуссии и продолжить это обсуждение ниже в «Комментариях» для того, чтобы ответить на животрепещущий вопрос каждой организации: За Какие Достижения платить Премию Отделу Снабжения?

Для достижения этих KPI, предлагаем обратить внимание на обучающие статьи, где собраны рекомендации по сокращению затрат и оптимизации коммерческой деятельности.

Читать мнения: ВОПРОС СООБЩЕСТВУ KPI отдела снабжения

Вы нашли данную статью интересной? Будем признательны, если вы поделитесь ей с друзьями или разместите на своей странице в социальных сетях.

Блог компании DocsinBox

Любое управление основывается на измерении, которое можно называть по-разному – контроль, мониторинг, управление отклонениями и т.д. Мы что-то меняем, смотрим на результат, снова меняем и снова смотрим на результат и так бесконечно. И даже если мы не хотим ничего менять, то мы все равно обязаны измерять, потому что меняется мир вокруг нас и результат работы ресторана может измениться даже если он сам работает идеально, точно и стабильно. Методы измерения могут быть сложными, требовать сбора информации и глубокого анализа данных. Такое обычно проводят перед какими-то серьезными преобразованиями в ресторане. Но в оперативной ежедневной работе чаще всего используют какие-то простые, легкие в определении методы, которые затрагивают ключевые области работы ресторана. Именно такие «быстроизмеримые параметры» обычно называют «ключевыми параметрами деятельности» или всем привычным термином KPI (Key Performance Indicator).

По своей сути KPI похожи на «маячки» — они показывают «критические отклонения» от нормальной работы. Такие отклонения могут быть как в лучшую сторону, так и в худшую, что на практике встречается гораздо чаще. Мы регулярно рассчитываем KPI и как только они выходят за пределы нормы, тут же начинаем внимательно разбираться – что случилось, с чем связано изменения, к чему оно приведет в дальнейшем. Также KPI часто применяют при расчете мотивационной части вознаграждения сотрудников. Улучшил результаты – получи премию!

Примеры KPI для службы закупки ресторана

У службы закупки ресторана тоже могут быть свои KPI. И мы в DocsInBox очень любим те рестораны, которые хотят их измерять и управлять своей работой на основе таких измерений. Вот несколько самых популярных KPI для отдела закупок ресторана:

1. Сравнение цен с конкурентами. Хороший закупщик просто обязан проводить регулярную ревизию тех цен, по которым он работает со своими поставщиками. Делать это нужно минимум раз в месяц. Как понять, что эта работа выполнена? Требуйте заполнения простого отчета по сравнению цен хотя бы на самые ходовые позиции, которые составляют всего 15-20 позиций вашей закупаемой номенклатуры. В наших доксах такой отчет можно получить по запросу.

2. Своевременность оплат поставщикам. Хорошие отношения с партнерами – залог взаимовыгодного сотрудничества. Выполнение своих обязательств является основой таких отношений. И часто мы нарушаем сроки оплаты не из-за того, что на счетах нет денежных средств, а просто по банальной забывчивости. Ваш закупщик является самым заинтересованным в хороших отношениях с поставщиками сотрудником. Поэтому именно в его зону ответственности должен входить контроль за своевременностью оплат и взаиморасчетами с нашими поставщиками. Количество дней просрочки будет очень хорошим KPI для контроля за этим процессом.

3. Уровень качества складских запасов. Этот параметр каждый может определить для себя самостоятельно. Но мы рекомендуем считать качественными те запасы, которые обеспечивают стабильное наличие на складе 90% товаров вашего «золотого запаса» самой закупаемой номенклатуры. KPI этого параметра работы склада – число дней за период, в течении которых остаток товаров «золотого запаса» был ниже минимального количества. Как определить минимальное количество и сам «золотой запас» мы рассказывали в нашей статье «Как съесть слона в оптимизации закупок».

4. Оборачиваемость складских запасов. Как ее рассчитывать мы рассказывали в статье «Оборачиваемость — «спидометр» экономики ресторана». Это не самый простой и оперативный показатель, поэтому такой KPI имеет смысл рассчитывать не чаще, чем раз в квартал. Но при этом это, наверное, самый точный и эффективный показатель, на который закупщик вашего ресторана имеет прямое влияние. Зафиксируйте какое-то «нормальное» значение оборачиваемости для товарной группы и мотивируйте своих сотрудников на улучшение этого показателя.

5. Сумма списаний из-за порчи товара. Этот показатель расскажет о качестве закупаемого товара. Сколько уходит на отходы при обработке? Сколько списали прямо в кладовой? Но такие показатели нужно уравновешивать контролем со стороны кухни, чтобы закупщики и кладовщики не стремились «втюхать» на кухню свои «прокисания» любой ценой.

Как разработать систему мотивации для отдела закупок

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок, давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать. Стоит заметить, что у каждой компании свое видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок. Самая упрощенная идеология – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определенную систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают. Ниже вашему вниманию предлагается схема, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Возможные зоны ответственности отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Как видно из схемы, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определен следующими зонами ответственности:

Для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает «Ключевые Показатели Эффективности». Стоит заметить, что до недавнего времени при расчете мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к своей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не все, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Итак, что же такое KPI? Определение из Wikipedia: «Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ)».

К показателям KPI относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Это может быть:

своевременность оплат поставщикам (когда менеджер по закупкам отвечает за подачу информации по оплате в финансовый отдел),
своевременность размещения заказов поставщикам в соответствии с графиком размещения заказов,
проведение сравнения цен компании с ценами конкурентов в соответствии с графиком,
качественное наполнение складских запасов,
запуск новых брендов в соответствии с планом введения новых направлений, и так далее…

Перед тем, как рассмотреть пример системы мотивации, основанной на KPI-показателях, давайте рассмотрим определенные рекомендации по использованию KPI:

1) KPI показатели должны быть измеримыми. Например, если вы включили в мотивацию показатель удовлетворенности клиентов, то вы должны иметь четкий механизм и инструмент подсчета уровня удовлетворенности клиентов. Не может быть так, что какой-то клиент позвонил к вашему начальству и пожаловался, что в наличии на складе компании нет какой-то позиции, и руководство с радостью сообщает менеджеру по закупкам, что он лишается в этом месяце определенной доли бонуса из-за этого. Лучше всего, чтобы в учетной программе был реализован инструмент подсчета качественных показателей.

2) Количество KPI-показателей не должно превышать пяти. Если в мотивацию включено 10 показателей, тогда менеджеру по закупкам трудно все показатели отследить.

3) Периодически, например один раз в квартал, можно изменять KPI-показатели.

4) Возможность перепроверить правильность расчета KPI-показателей. Не стоит вписывать в учетную программу трехэтажную формулу, в которой никто не может разобраться. В этом случае вероятно сотрудники будут саботировать данные показатели.

5) Экономические показатели должны быть смоделированы с учетом сезонности, реалий рынка и тенденций. Если компания в январе никогда не делала оборачиваемость складских запасов шесть раз в год (приведено к годовому выражению), а только 2,5-3 раза в год, то требовать от сотрудников оборачиваемость в шесть раз – нет смысла, так как физически это неосуществимо. Часто на практике существует «хочу» определенного руководителя, не подкрепленное расчетами. Слово «хочу» нужно исключить при составлении мотивации.

Давайте рассмотрим определенный пример системы мотивации отдела закупок. На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:

1. Выполнение плановых экономических показателей бренда (направления) – коэффициент оборачиваемости запасов, прибыльность продаж, планы продаж,

2. Минимизация неликвидных (непродаваемых) запасов,

3. Контроль оплат поставщикам,

4. Качественное формирование складских запасов,

5. Регулярное проведение сравнений цен с конкурентами.

Таким образом, можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчета показан в таблице ниже). Например, ставка (ячейка G3) определенного сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости от выполнения KPI-показателей. Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI-показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI-показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.

Бонусная часть в свою очередь разбивается на пять частей (диапазон С3:С7 в таблице). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI-показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:

Выполнение экономических показателей – 30%.
Процент непродаваемых позиций – 20%.
Своевременность оплат поставщикам –10%.
Качество складских запасов – 20%.
Сравнение цен с конкурентами – 20%.

Таким образом, мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчете мотивации (диапазон D3:D7).

Пример расчета мотивации сотрудника отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Расчет выполнения экономических показателей бренда

Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно, сумма бонуса – 300 у.е., выделенная на данный KPI-показатель, разделяется равномерно по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19). Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя – коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на три равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14). То есть, по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.

Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1». Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости, приведенный к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год. По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).

Руководство поставило плановую прибыльность продаж на уровне 28%-30% (ячейка Е13), а фактически было получено 25% прибыльности продаж (ячейка F13). Так как фактическое выполнение прибыльности продаж не в плановом диапазоне, следовательно менеджер по закупкам не получает бонусную сумму за данный экономический показатель (ячейки G13 и h23). Фактическая сумма продаж составила 220 тыс. у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно, менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14). В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.

Аналогичный расчет производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получит 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.

Расчет выполнения планов по уровню непродаваемых позиций

Как видно из таблицы, сумма бонуса 200 у.е. также была разбита на три равные части между тремя брендами (ячейки D24, D25, D26). Только лишь по «Бренду 2» менеджер по закупкам достиг выполнения плановых показателей – на конец месяца был поставлен плановый показатель 10% непродаваемых позиций от общей суммы складских запасов бренда (ячейка Е25). Фактически, проанализировав долю себестоимости непродаваемых позиций по «Бренду 2» в конце месяца, было определено, что непродаваемые позиции занимают 9% (ячейка F25) от общей суммы себестоимости складских запасов данного бренда. Поэтому за данный бренд менеджеру начисляется бонус в размере 67 у.е. (ячейка Н25). По другим брендам плановые показатели не были выполнены. Следовательно за данные бренды менеджер не получает бонусных сумм (ячейки Н24 и Н26).

Своевременность оплат поставщикам

Данный KPI показатель имеет наименьшую долю в сумме бонуса – 10%. Таким образом, менеджер по закупкам может получить 100 у.е. за своевременность подачи информации в финансовый отдел по оплате поставщикам. Данный показатель не разбивается на бренды. По всем брендам менеджера в анализируемом месяце было 10 оплат за приобретенный товар. По трем оплатам ответственный менеджер по закупкам отклонился от процедуры подачи информации в финансовый отдел. Менеджер должен подавать внутреннюю служебную записку с реквизитами поставщика и суммами платежа за 10 дней до даты оплаты. Только по семи оплатам служебные записки были своевременно поданы в финансовый отдел, поэтому менеджеру начисляется 70% (ячейка Н27) бонусной суммы за данный KPI показатель.

Уровень качества складских запасов

Компания приняла решение держать в наличии на складе не меньше 90% ходовых позиций (топ А и В, которые делают 80% продаж компании). Поэтому по каждому бренду подсчитывается количество рабочих дней в месяце, в течение которых наличие на складе ходовых позиций было меньше 90%. Например, если по «Бренду 1» всего 100 позиций топ А и В и при этом в течение пяти рабочих дней (всего в месяце 20 рабочих дней) наличие было меньше 90 позиций, тогда удовлетворительное качество складских запасов было только в течение 15 рабочих дней – то есть, 75% рабочего времени в месяце (ячейка G29). Таким образом, за данный бренд менеджер по закупкам получит только 50 у.е. (ячейка Н29) из возможных 67 у.е. (ячейка D29).

Сравнение цен с конкурентами

Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определенным брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести пять сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам. По окончанию месяца было определено, что только три сравнения были произведены. Следовательно, за данный KPI-показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е. В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.

Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок. Вам были представлены основные принципы по проведению расчетов. Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же, не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.

По ссылке вы можете скачать файл, в котором проводились расчеты предложенные в статье.

Статья впервые опубликована на сайте автора

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 29 декабря 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

kpi Отдела Снабжения и Закупок

Предприятиям для сохранения своих позиций на рынке и увеличения своей доли следует внимательнее подходить к управлению себестоимостью и качеством своей продукции, т.к. именно они существенно влияют на конкурентоспособность предприятия на рынке.

У любого заинтересованного в результате собственника или управленца всегда стоит задача повышения доходности предприятия. Конечно же, не в ущерб качеству выпускаемой продукции. Давайте подробнее рассмотрим возможности по сокращению потерь в этом направлении. Предотвращение потерь иногда называют термином loss prevention — заимствован из ритейла, где постоянно что-то пропадает в торговом зале…

Мы видим следующие возможности по сокращению потерь в части Системы закупок:

Сокращение потерь бюджета и снижение себестоимости.

Сокращение недопродаж / недопроизводства.

Сокращение запасов сырья и материалов.

Рассмотрим эти задачи немного подробнее:

Сокращение потерь бюджета + снижение себестоимости.

На практике можно реализовать с помощью простых мероприятий.

Контроль цен и снижение цены закупки.

Цены закупок необходимо контролировать, периодически проверять снабженцев. Делать аудит, мониторинг закупок. Желательно независимо, желательно на основе реальных сделок. Тогда Вы однозначно будете знать рыночные условия. И практически всегда это приводит к снижению цены закупок.

Подбор оптимальных ингридиентов.

Это поле деятельности технологов, которые всегда должны искать оптимальные ингридиенты для производства продукции. Ваша задача сделать так, чтобы они не «заснули», чтобы процесс был постоянный. В этом может помочь Система ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI), о которой поговорим ниже.

Сокращение недопродаж / недопроизводства.

На практике можно реализовать с помощью следующих мероприятий.

Планирование, в т.ч. автоматизация.

Функция планирования крайне важна. Хороший планировщик может:
- Сократить недопродажи, ликвидировать OOS (Out-of-stock), управляя остатками готовой продукции;
- Увеличить оборотные средства, управляя остатками готовой продукции, сырья и материалов;
- Сократить затраты на склады, управляя остатками готовой продукции, сырья и материалов;
Затраты на закупки можно сократить, составив грамотный План закупок:
- Получить План продаж от Отдела продаж или ПЭО.
- Получить корректные остатки готовой продукции от логистов (склада).
- Рассчитать План производства под План продаж и с учетом текущих остатков. План производства – это потребность в ТЕ по периодам (желательно — дням).
- Рассчитать потребности в сырье и материалах под согласованный План производства. Рассчитать План закупа под потребности в сырье и материалах с учетом лагов поставки и минимальной партии поставки.
- План закупок – это сгруппированная потребность в сырье и материалах, сдвинутая вперед по времени под действующие условия поставки.
Для повышения эффективности процесса планирования мы рекомендуем разработать и внедрить программу для планирования закупок. Это существенно повышает точность и оперативность планирования, снижая «человеческий фактор».

Входной контроль и повышение качества на входе.

Важным элементом Системы менеджмента качества является Входной контроль качества сырья и материалов.

Входной контроль качества, по сути – деятельность, направленная на выявление и устранение несоответствий, которая приводит:
- К увеличению продаж, благодаря выпуску более качественной продукции;
- К увеличению себестоимости конкретных единиц продукции, изготовленных при помощи ресурсов, подлежащих контролю.
В то же время проведенные мероприятия по оценке способности поставщиков обеспечивать и улучшать качество поставляемых ресурсов, позволяют в перспективе уменьшить издержки на единицу конечной продукции и таким образом повысить эффективность операций.

Иными словами – ужесточение Входного контроля есть экстенсивный путь развития, приводящий к перерасходу ресурсов в рамках совместной деятельности поставщика и потребителя, а оценка поставщиков и сопряженные с ней мероприятия по совершенствованию их систем менеджмента качества – интенсивный путь, позволяющий сэкономить ресурсы.

Сокращение запасов сырья и материалов

Управление товарными запасами, в т.ч. автоматизация.
Про важность управления товарными запасами сказано и написано много. В рамках Системы закупок важно сказать, что это позволит СУЩЕСТВЕННО снизить запасы сырья и материалов, а это существенное высвобождение оборотных средств.

Конечно же, согласно законам менеджмента управление невозможно:
1. Без планирования продаж, производства, закупок – об этом мы уже говорили выше;
2. Без контроля и отчетности – это как раз позволяет сделать Система KPI в части Снабжения (см. далее).
Для повышения эффективности управления товарными запасами мы рекомендуем разработать и внедрить Программу для планирования закупок. Это существенно повышает точность и оперативность ВСЕХ данных, снижая «человеческий фактор».
1. Система KPI в части Снабжения.
Как сказал гуру современного менеджмента Питер Друкер: «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить…». Для повышения эффективности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на его рост, соотносить эффективность ежедневных операций со стратегическими целями.

Для этого мы предлагаем использовать Систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC). На ее основе построить Систему ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) в части Снабжения. Она будет включать, например, следующие показатели:
- Выполнение Плана закупок;
- Отклонение цены закупок от среднерыночной цены;
- Сумма запасов сырья / материалов;
- Оборачиваемость запасов сырья / материалов в днях;
- Доля или сумма неликвидов;
- Прирост / спад сырьевой себестоимости;
Система KPI – это приборная панель, по которой собственник / управленец отслеживает, насколько эффективно работает Система закупок, снабженцы, какие есть проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы сокращать потери, сокращать издержки на закупки, мы рекомендуем использовать предложенные выше способы и все-таки выделить на эту деятельность ресурсы.

Не пожалеете, вернутся сторицей.

Для повышения эффективности этой работы мы также рекомендуем разработать и внедрить Программу для планирования закупок. Это поможет получать стабильные, достоверные показатели для управления издержками.

Если Вы хотите провести у себя работы по сокращению потерь в Системе закупок, свяжитесь с нами, чтобы получить нужные Вам решения.

Построение мотивации отдела закупок — orderstock.ru

Мотивация отдела закупок

«Больше мотивируйте, меньше контролируйте» И.Адизес
«Ели вы хотите построить корабль, то не призывайте людей рубить деревья, не распределяйте работу и не отдавайте приказов. Вместо этого научите их тосковать по безбрежному морю.» Антуан де Сент-Экзюпери

По статистике, в большинстве компаний персонал тратит лишь 2-3 часа времени непосредственно на работу. Если у вас восьмичасовой рабочий день, то это всего 25-35% в неделю.

То есть сотрудники не отрабатывают даже половину зарплаты. Вас это устраивает? Если нет, то необходимо выделить время на разработку и внедрение системы контроля и отчетности.

Однако, ни одна система контроля, какой бы эффективной она ни была, не приведет к желаемому результату, если сотрудники не будут заинтересованы в результатах труда.

Более того, полный контроль всех процессов – это недостижимая мечта. Жизнь постоянно меняется, а значит должны меняться и мы. Однако любые изменения в компании влекут за собой ту или иную перестройку.

Внедряются новые показатели, меняется структура, происходит переориентация с одних рынков на другие. Только в мертвой компании нет изменений, а значит все под контролем.

А раз так повелось, что миром правят перемены, значит наша главная задача не только быть готовым к этим изменениям, но и научить своих сотрудников спокойно к ним относиться и даже полюбить их и ждать как возможность проявить себя. Это лучшая мотивация. При этом контроль и оценка нужны и неизбежны.

Какие ключевые показатели эффективности (KPI) наиболее полно оценивают работу специалиста отдела закупок?

В зависимости от поставленных задач перед отделом вы можете выбрать 3-и -4-е показателя из списка примеров KPI для менеджеров по закупкам ниже:

Наличие товаров на складе (гр А – 95%; гр В – 90%; гр С – 85%)
Оборачиваемость товарного запаса в днях
Отсутствие неликвидов (гр D)
Исполнение бюджета закупок.
Соблюдение платежного календаря.
Достижение планового показателя валовой прибыли
Развитие категории (новые продуктовые линейки)

Для рядовых специалистов чаще всего используются первые 5-ть показателей, оставшиеся два – больше характерны как KPI руководителя отдела закупок.

Отдельно хочу отметить, что по Адизесу самым желанным этапом развития, является этап Расцвета, который можно поддерживать сколь угодно долго только одним способом – созданием новых продуктовых линеек, новых подразделений и новых направлений в компании. Именно они способны постоянно омолаживать организацию.

Не зря в компании «3М» основной мотивацией топ менеджеров, в том числе начальника отдела закупок, является процент от продаж новых продуктовых линеек, появившихся в компании за последние три года.

«Если вы правильно выберите людей, дадите им возможность расправить крылья и обеспечите им достойное вознаграждение, то вам практически не нужно будет управлять ими.» СЕО General Electric

Материальная и нематериальная мотивация. Что важнее?

Отдельно хочу сказать пару слов о материальной и нематериальной стороне мотивации. Самая большая ошибка работодателей — думать, что размер зарплаты и эффективность работы персонала связаны прямо пропорционально. Это заблуждение! Повышение зарплаты не порождает энтузиазма к труду.

Важно помнить, что к работе человека мотивируют не деньги, а перспектива, ответственность, карьерные возможности, личные успехи. Людей мотивирует не сам образ жизни, который они хотят вести, а возможность изменить свою жизнь. И ради этого они работают лучше.

В первое время, когда у сотрудника не удовлетворены самые базовые потребности в хлебе насущном, он конечно же будет работать за зарплату, которую вы ему платите. Далее ему важно удовлетворить потребность в безопасности. Работник должен быть уверен, что система его знаний и умений позволит ему устойчиво добиваться текущего уровня заработка вне зависимости от компании, в которой он работает, т.е. знания, которые он получает на рабочем месте универсальны и применимы во многих областях, они его действительно развивают в профессиональном и личностном плане. Что происходит далее, когда базовые потребности удовлетворены?

Сотрудника на его рабочем месте удерживает либо интерес, либо движение по карьерной лестнице – самореализация. Интерес – довольно уникальное чувство человека. Ради этого чувства люди готовы свернуть горы, причем делать это будут абсолютно бесплатно, лишь бы узнать, а что же будет дальше.

Если человек знает, что будет завтра, послезавтра, через месяц, через год, то ему становится скучно, и его работа превращается в конвейер. Задача руководителя — постоянно поддерживать интерес.

Таким образом, внедряя новые знания, новые механизмы работы вы, как руководитель, способствуете профессиональному росту своих подчиненных, а значит способствуете поддержанию интереса к текущей работе и стимулируете сотрудников трудиться лучше.

KPI закупки KPI начальника отдела закупок мотивация сотрудников отдела закупок система мотивации отдела закупок