Критерии эффективности фирмы: Оценка эффективности деятельности предприятия | Статьи iTeam – 16. Показатели эффективности работы фирмы

Содержание

16. Показатели эффективности работы фирмы

В условиях рыночной
экономики основа экономического развития
фирмы —

прибыль,
важнейший показатель эффективности
работы фирмы, источник ёё

жизнедеятельности.
Рост прибыли создает финансовую основу
для осуществления

расширенного
воспроизводства и удовлетворения
социальных и материальных

потребностей
учредителей и работников.

В современных
условиях сводный (интегрирующий)
показатель, характеризующий

финансовый
результат деятельности предприятия —
валовая
(балансовая)

прибыль или
убыток.

Валовая прибыль
формируется как финансовый результат
от реализации продукции

(услуг), имущества
организации (основных средств, материальных
активов,

материальных
оборотных средств и других активов), а
также доходов от

внереализационных
операций и представляет собой разницу
между выручкой от

реализации
продукции, имущества и себестоимостью
выполненных работ (услуг) и

товарно-материальных
ценностей, уменьшенных на сумму расходов
по этим

операциям.

Важнейшими
показателями экономической эффективности
общественного

производства
служат трудоёмкость, материалоёмкость,
и фондоёмкость.

Трудоёмкость
продукции
— определяется как отношение количества
труда, затраченного в

сфере материального
производства, к общему объёму произведённой
продукции:

t=T/Q,

где: t – трудоёмкость
продукции;

T- количество труда,
затраченного в сфере материального
производства;

Q – общий объём
произведённой продукции (валовой
продукции).

Материалоёмкость
общественного продукта
исчисляется как отношение затрат

сырья, материалов,
топлива, энергии и других предметов
труда к валовому

общественному
продукту. Материалоёмкость продукции
отрасли определяется как

отношение
материальных затрат к общему произведённой
продукции:

m=M/Q,

где: m- уровень
материалоёмкости продукции;

M- общий объём
материальных затрат на производство
продукции в стоимостном

выражении;

Q- общий объём
произведенной продукции (валовой
продукции).

Фондоёмкость
продукции
исчисляется как отношение средней
стоимости основных

производственных
фондов народного хозяйства к общему
объёму произведённой

продукции:

f=F/Q,

где: f- фондоёмкость
продукции;

F — средняя стоимость
основных производственных фондов;

Q- общий объём
произведённой продукции (валовой
продукции).

Один из факторов
интенсификации производства, повышения
его эффективности –

совершенствование
структуры экономики. Более высокими
темпами необходимо

развивать отрасли,
обеспечивающие научно-технический
прогресс и успешное

решение социальных
задач, добиваться улучшения пропорций
между производством

средств производства
и предметов потребления, отраслями
агропромышленного

комплекса.

17. Конкуренция и ее виды

Конкуренция
– (от лат. Concurrere – сталкиваться) –
борьба независимых экономических
субъектов за ограниченные экономические
ресурсы.

Это экономический
процесс взаимодействия, взаимосвязи
и борьбы между

выступающими на
рынке предприятиями в целях
обеспечения лучших

возможностей сбыта
своей продукции, удовлетворяя
разнообразные потребности

покупателей.

Понятие
конкуренции настолько многозначно, что
оно не охватывается

каким-либо
универсальным определением. Это и способ
хозяйствования, и такой

способ существования
капитала, когда один капитал соперничает
с другим

капиталом. В
конкуренции усматривается как главная
сущностная черта,

свойство товарного
производства, так и способ развития.
Кроме того,

конкуренция
выступает в роли стихийного
регулятора общественного

производства.

Следствием
конкуренции является, с одной стороны,
обострение

производственных
и рыночных отношений, а с другой
— повышение

эффективности
хозяйственной деятельности, ускорение
НТП.

Конкуренция
относится к неконтролируемым
факторам, которые

воздействуют на
деятельность организации, которые не
могут управляться

организацией.

Основные виды
конкуренции:

1. Чистая конкуренция.

2. Монополистическая
конкуренция.

3. Олигополия.

4. Чистая монополия.

Рынок,
на котором преобладает чистая
конкуренция,
состоит из

множества продавцов
и покупателей какого-либо схожего
товарного продукта

Продавец не в
состоянии запросить цену выше рыночной,
поскольку

покупатели могут
свободно приобрести любое необходимое
им количество

товара по этой
рыночной цене. Не будут продавцы
запрашивать цену и ниже

рыночной, поскольку
могут продать все, что нужно по
существующей рыночной

цене. Спрос абсолютно
эластичен.

Рынок
монополистической
конкуренции
состоит из множества покупателей

и продавцов,
совершающих сделки не по единой рыночной
цене, а в широком

диапазоне цен.
Наличие диапазона цен объясняется
способностью продавцов

предложить
покупателям разные варианты товаров.

Рынок
олигополии (олигополистическая
конкуренция)
состоит из

небольшого числа
продавцов, весьма чувствительных
к политике

ценообразования
и маркетинговым стратегиям друг друга.
Товары могут быть

схожими (сталь,
алюминий), а могут быть и несхожими
(автомобили,

персональные
компьютеры). Небольшое число продавцов
объясняется тем, что

новым претендентам
трудно проникнуть на этот рынок. Каждый
продавец чутко

реагирует на
стратегию и на действия конкурентов.

При
чистой
монополии
на рынке всего один продавец. Это
может быть

государственная
организация (например, почтовое
ведомство), частная

регулируемая
монополия, или частная нерегулируемая
монополия.

Критерии организационной эффективности и виды эффектов

Критерием выступает
наиболее существенный признак, служащий
мерилом для оценки степени совершенства
системы. Экстремальное значение
выбранного критерия выражает оптимальность
рассматриваемой системы по выбранной
характеристике. Можно выделить несколько
типов критериев оптимальности: 1)
глобальный-локальный; 2) внешний-внутренний;
3) максимизирующий результат — минимизирующий
затраты.

Глобальный
критерий оптимальности оценивает
эффективность деятельности организации
с позиций согласованных друг с другом
ее эмерджентных интересов^¹
и интересов отдельных элементов,
составляющих систему. Локальный критерий
оптимальности характеризует эффективность
функционирования отдельных подсистем
организации.

Внешний
критерий позволяет оценить эффективность
организации с точки зрения соответствия
поставленных целей и средств их достижения
нормативной системе общественных
ценностей и выполнения ограничений на
ресурсы исходя из целей производственной
системы, частью которой она является.
Внутренний критерий характеризует
интересы, свойственные данной организации,
и может быть выражен через затраты
ресурсов системы при ограничениях,
накладываемых общественными потребностями.

Организационная
система достигает максимального
результата только при выполнении всех
предъявляемых к ней требований. Степень
их удовлетворения может быть различной
в зависимости от конкретных условий и
совершенства разрабатываемых предложений
по решению отдельных вопросов. Поэтому
возникает задача разработки вариантов
альтернативных мероприятий и выбора
оптимального из них. Задача выбора при
многокритериальном анализе может быть
решена только с помощью группы критериев,
характеризующих различные стороны
эффективности.

Эффект
организации проявляется в трех формах:
экономической, социальной, организационной.

Экономическая
форма эффекта
наиболее изучена, для нее разработаны
соответствующие количественные методы
оценки, общие для определения экономической
эффективности любых затрат (на
реорганизацию производства, создание
новых организационных структур,
внедрение новой техники и др.) Единство
показателей, используемых для
характеристики отдачи затрат различного
целевого назначения, и некоторая
общность в подходах по их определению
обусловливаются узко практическими
целями тех объектов, на которых планируется
осуществление данных затрат. Так, все
промышленные предприятия, несмотря на
автономность своих целей, подчиняют их
решению основных социально-экономических
задач: повышение рентабельности и (или)
производительности, удовлетворение
изменяющихся требований потребителя,
рынка, работников и др.

Социальная
форма эффекта
от деятельности организации имеет свою
специфическую оценку, хотя и не может
быть выражена таким единым синтетическим
показателем, как экономическая
эффективность. При совершенствовании
организации существенно меняются
условия труда и производства. Например,
развитие деятельности групп качества
и сочетание двух организационных форм
обеспечения качества производства —
административной и общественной –
способствуют, по оценкам зарубежных
специалистов, повышению профессиональной
подготовки работников, приобретению
навыков принятия решений в сложных
ситуациях. К социальным результатам
относятся повышение престижности труда,
технологической дисциплины, усиление
ответственности за результаты своей
деятельности и др.

И,
наконец,
организационный
эффект
организации выражается в усилении
взаимосвязи и взаимодействия элементов
производственной системы и появлении
у системы качественно новых свойств,
отсутствующих у ее элементов и
нехарактерных для них. Проявлением
организационного эффекта на уровне
подразделений предприятия является
повышение согласованности и упорядоченности
отдельных процессов и работ, качества
функционирования производственной
системы. На макроуровне с организационным
эффектом связаны такие явления, как
возможность реализации крупномасштабных
мероприятий по реорганизации производства,
диверсификация, интеграция производственных
стадий и процессов и др., приводящие к
повышению целостности системы и развитию
ее эмерджентных свойств.

Таким
образом, совокупный эффект организационной
системы включает не только результаты
в виде увеличения объема выполненных
работ или услуг, но и определенные
социальные и организационные результаты.

С
учетом отмеченных требований, предпосылок
и факторов эффективности деятельности
организации устанавливаются две группы
критериев.



Оценка экономических
результатов

. Критерии эффективности функционирования
системы организации.

Экономичность
Действенность
К

ачество трудовой жизни – оценка
социальных результатов
Гибкость
К
Оценка
организационных
результатов
ачество производственной системы
Согласованность
со стратегией и целями

предприятия

Соответствие
тенденциям развития рынка



. Критерии эффективности организационной
деятельности

У
Оценка
организационных
результатов
порядоченность организационной

деятельности

Оперативность в
принятии решений
Целесообразность
предпринимаемых

действий

Рассмотрим, как
применяются некоторые из наиболее
важных критериев эффективности
организации.

Экономичность.Характеризует степень использования
организационных ресурсов и дает
возможность оценить результативность
системы в отношении затрат. Ее можно
выразить как отношение фактических
расходов, связанных с деятельностью, к
их нормативной или плановой величине.
Величина фактических расходов определяется
на основе данных бухгалтерского учета
и отчетности. Для определения плановой
величины расходов можно использовать
прогнозные и экспертные оценки, нормативы
и т.п. Если фактические расходы не
превышают нормативной величины, мы
вправе говорить об экономичности
деятельности организации.

Действенность.
Данный признак характеризует степень
достижения организацией поставленных
целей. Например, главной целью и
назначением производственной системы
является обеспечение высокой экономической
и социальной эффективности функционирования
предприятия на основе оптимизации
взаимодействия элементов производства
и упорядоченности производственной
деятельности, или, иначе говоря, на
основе повышения организованности
системы. Измерить действенность можно
путем оценки степени достижения ее
основных целей. Так, при ориентации
производственной системы на потребителя
такими целями являются: стопроцентное
качество продукции, соблюдение сроков
поставки, выполнение принятых обязательств
по объему выпуска продукции. В этом
случае показателями действенности
системы организации могут быть отношение
числа выполненных заявок к их общему
числу, удельный вес поставок к указанному
сроку в общем числе поставок, удельный
вес изделий или партий продукции,
соответствующих принятым требованиям
и спецификации в общем объеме изготовленной
и поставленной продукции.

Упорядоченность
организационной деятельности
понимается как степень регламентации
и регулируемости процессов, протекающих
в организации. В общем случае упорядоченность
является проявлением организованности
системы. Однако само по себе применение
правил не гарантирует высокой
эффективности. Иногда наиболее
целесообразным является предоставление
большей свободы действий и самостоятельности.
Кроме того, возможны правила, приводящие
к снижению эффективности и отрицательно
влияющие на производительность. Поэтому
упорядоченность организационной
деятельности должна сочетать определенную
свободу в принятии решений с четкой
регламентацией времени выполнения
отдельных работ и стандартизацией
типовых ситуаций по обеспечению
функционирования и совершенствованию
организации производственной системы.
Для оценки упорядоченности организационной
деятельности можно использовать
следующие показатели: удельный вес
организационных норм и нормативов в
общем количестве нормативной документации,
доля типовых проектных решений в числе
разрешаемых ситуаций, качество процессов
коммуникаций, источников информации и
документооборота между участниками
процесса организации, степень
сбалансированности функций организации
производства.

Оперативность.
Данный признак характеризует способность
подразделений организации быстро
обнаруживать возникающие отклонения
в ходе производства и вовремя ликвидировать
их. Оценка оперативности имеет целью
выявление эффекта организации, получаемого
в результате своевременного принятия
необходимых организационных мер и
воздействия на ход производства.
Основными измерителями оперативности
организационной деятельности могут
стать: доля своевременно обработанной
документации в общем ее объеме, удельный
вес числа нарушений, ликвидированных
в сжатый срок в их общем числе; степень
выполнения организационных функций;
относительное снижение объема выпуска
продукции вследствие неудовлетворительного
использования рабочего времени и
неритмичной работы производственных
подразделений. Повышение оперативности
позволяет избежать потерь, связанных
с нарушением непрерывности производственного
процесса, снижением качества продукции
и т.д. При оценке эффективности системы
организации производства важно оценить
все стороны и аспекты эффективности.
Это возможно при условии использования
отмеченных критериев и соответствующих
показателей.

Оценка эффективности организации — услуги Первый Эксперт

Оценка эффективности организации – это комплекс мероприятий по разностороннему анализу организации, направленный на детальное исследование основных показателей деятельности.

В ходе оценки выясняется, насколько эффективно организация осуществляет свою деятельность, какой у нее уровень рентабельности, доходности, а также определяются дальнейшие перспективы развития.

Задачи оценки эффективности организации

К ключевым задачам оценки эффективности организации относятся:

определение степени влияния факторов как внутреннего, так и внешнего характера на деятельность организации;
анализ структуры прибыли и динамика ее развития;
изучение выручки, получаемой от различных видов деятельности;
определение перечня факторов, которые оказывают воздействие на формирование дохода, и их количественное измерение;
изучение распределения чистой прибыли и получаемого в результате этого эффекта;
оценка результативности работы организации по задействованию всех имеющихся возможностей для повышения доходности и рентабельности;
выявление дополнительных резервных возможностей для увеличения прибыльности;
разработка эффективных мер по рациональному использованию выявленных резервных возможностей.

В более обобщенном виде задачи оценки результативности можно представить следующим образом:

идентификация реального состояния объекта;
анализ объекта по составу и свойствам, а также его сравнение с наиболее близкими конкурентами по аналогичным параметрам;
определение изменений объекта, протекающих в определенном отрезке времени;
выявление главных факторов, которые послужили возникновению изменений объекта, определение степени их влияния;
прогнозирование основных направлений дальнейшего развития объекта.

Оценка эффективности управления

Наша компания образована в 2000 году в Екатеринбурге, уже в 2001 открыты региональные офисы в Москве и Петербурге. Сейчас компания работает на рынке практически всех стран бывшего СНГ, генеральные представительства расположены в России, Казахстане, Грузии, Беларуси, Украине.

Компания является одним из лидеров российского и украинского рынка консалтинга и автоматизации в области стратегического, финансового и процессного управления, разработки и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI).

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В сл11едующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

Оценка эффективности персонала

Оценка эффективности использования ресурсов

Оценка эффективности проекта

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В следующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

Основные показатели эффективности деятельности предприятия. Анализ показателей эффективности деятельности предприятия :: SYL.ru

Показатели эффективности деятельности предприятия, или ключевые показатели эффективности (KPI — англ.), являются основными измерителями производительности компании. С помощью KPI можно оценить успех организации в целом или в конкретном виде деятельности, в котором она принимает участие. Успехом может считаться как периодическое достижение некоторых целевых уровней (отсутствие дефектов, удовлетворенность клиентов и т. д.), так и достижение прогресса в направлении стратегических целей. Таким образом, выбирая показатели эффективности деятельности предприятия, нужно определить, что имеет важнейший приоритет для организации. Также эти факторы зависят от отделов, которые они измеряют — к финансам применяются одни KPI, а к продажам — другие.

Поскольку существует потребность в объективной оценке действительного состояния бизнеса, то встает вопрос о том, как правильно выбрать основные показатели эффективности деятельности предприятия. KPI могут позволить выявить потенциальные способы улучшения производительности. Наиболее часто для выбора ключевых показателей эффективности используют систему сбалансированных показателей.

Анализ показателей эффективности деятельности предприятия

Есть четыре типа показателей эффективности, которые делятся на две группы, как показано в таблице ниже.

Типы показателей эффективности
Группы измерителей	Типы измерителей в группах
Показатели результативности. Являются полезными при оценке совместной работы разных исполнителей, однако они не помогают определить продуктивность каждого работника в отдельности.	Показатели результативности (RI — англ.). Основные показатели результативности (KRI).
Показатели эффективности. Привязаны к отдельной группе или исполнителю. В данном случае определяется продуктивность каждого работника или группы в отдельности.	Показатели эффективности (PI). Ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI представляют собой комплекс мер, ориентированных на те аспекты деятельности организации, которые наиболее важны для нынешнего и будущего успеха.

Как KPI помог выйти из кризиса British Airways

Какое воздействие оказывают показатели эффективности деятельности предприятия, можно проследить на примере председателя правления авиакомпании British Airways Лорда Кинга. В 1980-м году фирма находилась в большом кризисе, и он собрал группу экспертов для выявления основных факторов, которые должны были помочь компании выйти из тупика.

Специалисты определили одним из важнейших показателей успеха — своевременное прибытие и отбытие самолетов. В то время, как многие в отрасли концентрировались на своевременном прибытии рейсов, эксперты решили сосредоточиться на отбытии. В случае задержки вылета самолетов Кинг получал уведомление и звонил ответственному менеджеру в соответствующий аэропорт. До ввода практики «личного звонка» начальник аэропорта или другие сотрудники компании часто спихивали все проблемы на противоположную сторону, проповедуя политику «это их проблемы, а не наши». После получения персонального звонка от председателя правления начальники аэропортов стали предпринимать меры, чтобы вернуть потерянное время, независимо от того, кто создавал задержки. Действия включали в себя:

Удвоение уборочного персонала, несмотря на то, что это влекло за собой дополнительные расходы.
Постановка приоритетов перед заправщиками.
Комплекс мер по предотвращению задержек пассажиров, начиная со стойки регистрации.
Запрет поздней регистрации пассажирам бизнес-класса, что было разрешено ранее.

С данным фактором были связаны и другие показатели эффективности деятельности предприятия, такие как доставка людей в полном объеме и в установленные сроки. Концентрация на одном KPI дала свои результаты и цепной реакцией перекинулась на другие аспекты бизнеса:

Снижение расходов из-за уменьшения дополнительных выплат аэропорту в связи с меньшим простоем судна.
Снижение недовольства клиентов.
Меньшее воздействие на озоновый слой Земли посредством меньшего расхода топлива.
Улучшение отношений с поставщиками вследствие соблюдения расписания рейсов, позволяющее последним укладываться в оговоренный график обслуживания.
Уменьшение недовольства персонала вследствие снижения общения с разочарованными клиентами.

Семь характеристик эффективного KPI

На основе исследований, охватывавших как частные, так и государственные компании, было выявлено семь характеристик эффективного KPI.

Характеристики эффективного KPI
Характеристика показателя	Описание показателя
Нефинансовый	Нефинансовый измеритель (не выраженный в долларах, иенах, фунтах, евро и т. д.)
Актуальный	Измеряется часто (например, ежедневно или еженедельно)
Сфокусированный на руководителе	Предпринимаемые действия основаны на решениях генерального директора и старшего звена
Простой	Все сотрудники понимают показатель измерения и необходимые корректировочные действия
Командный	Ответственность может быть назначена команде или подразделению команды, работающей в сотрудничестве
Оказывающий существенное влияние	Затрагивает более одной сбалансированной системы показателей
Ограниченный	Показатели, протестированные на наличие положительного влияния на производительность в противовес непродуманным измерителям, способным привести к дисфункциональному поведению

Как определить показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Показатели эффективности отличаются от бизнес-задач или целей. Например, университет может рассмотреть в качестве ключевого показателя эффективности отказы студентам, которые могут помочь учебному заведению понять его позиции в образовательном сообществе. В то же время бизнес в качестве потенциального ключевого показателя эффективности может рассматривать процент дохода от постоянных клиентов.

Основными этапами в определении ключевых показателей эффективности являются:

Имеющийся предварительно определенный бизнес-процесс.
Имеющиеся требования к бизнес-процессу.
Качественные и количественные измерения результатов в сравнении с поставленными целями.
Исследование отклонений и тонкая настройка процессов или ресурсов для достижения краткосрочных целей.

Ключевые показатели эффективности являются средствами для периодической оценки деятельности организаций, бизнес-единиц и их подразделений, отделов и сотрудников. Соответственно, KPI должны быть понятными и измеримыми. В качестве ключевых факторов не рассматриваются процессы, неконтролируемые организациями или исполнителями.

Примеры использования KPI в маркетинге и продажах

Основные примеры, где можно использовать показатели экономической эффективности деятельности предприятия:

Приобретение новых клиентов.
Демографический анализ потенциальных клиентов, уровни одобрений, отказов, ожиданий.
Статус существующих клиентов.
Отток клиентов.
Доходы с разных сегментов рынка.
Сбор проблемной задолженности в рамках взаимоотношений с клиентами.
Прибыльность потребителей по демографическим сегментам и сегментация клиентов по прибыльности.

Эти показатели эффективности финансовой деятельности предприятия разрабатываются и управляются с помощью программного обеспечения для управления взаимоотношений с покупателями. Наличие этих данных является одним из основных конкурентных преимущества организаций.

Использования KPI на производстве

Эффективность оборудования является набором общепринятых нефинансовых показателей, которые отражают производственные успехи:

Общая эффективность оборудования (OEE)=Работоспособность*Производительность*Качество.
Работоспособность=Рабочее время/Общее время.
Производительность=Общее количество изготовленных деталей/Целевое количество деталей.
Качество=Хорошие детали/Общее количество деталей.
Утилизация.
Отбраковка.

Также нужно учитывать то, что рентабельность — показатель эффективности деятельности предприятия, и этот фактор должен также закладываться при разработке бизнес-процессов любой производственной компании.

Применение KPI для управления ИТ-инфраструктурой

Примеры, как можно использовать показатели экономической эффективности деятельности предприятия в сфере IT:

Доступность информации/Аптайм вычислительной системы.
Средняя наработка на отказ.
Среднее время ремонта.
Незапланированное отсутствие.

Выполнение IT-проектов

Основные показатели эффективности, используемые при разработке IT-проектов:

Освоенный объем работ.
Прогноз завершения работ.
Рабочее время/месяц.
Расходы/месяц.
Планируемые расходы/месяц.
Планируемое рабочее время/месяц.
Количество новых клиентов.

Управление цепочками поставок

Предприятия могут использовать ключевые показатели эффективности для отслеживания прогресса в достижении различных целей, в том числе бережливого производства, экологических инициатив, программ снижения расходов.

В любом бизнесе, независимо от его размеров, можно улучшить управление поставками с помощью ключевых показателей эффективности, которые включают в себя:

Автоматизированный ввод и утверждение функций.
Отображение ключевых показателей в режиме реального времени.
Единое хранилище данных.
Отображение производительности в режиме реального времени.
Устранение зависимости от IT-ресурсов.

Главные показатели эффективности финансовой деятельности предприятия в сфере логистики подробно описывают следующие процессы:

Прогнозы продаж.
Инвентарь.
Закупки и поставщики.
Складирование.
Транспорт.
Обратная логистика.

Поставщики могут применять показатели оценки эффективности деятельности предприятия для получения преимуществ над конкурентами. Имея мгновенный доступ к пользовательским порталам, содержащим стандартизированные шаблоны затрат и сбережений, поставщики и их клиенты могут обмениваться важными данными о всей цепочке поставок, получая таким образом экономию средств за счет снижения расходов на документацию.

Недостатки метода KPI

На практике контроль ключевых показателей эффективности может оказаться непосильной статьей расхода для некоторых организаций. Например, измерение морального духа персонала является невозможным само по себе и поэтому может быть использовано в качестве примерного ориентира, а не точного стандарта.

Критерии организационной эффективности

Сущность критериев эффективности организации

Определение 1

Критерием эффективности выбирают наиболее значимый признак, по значению которого измеряется степень совершенства оцениваемой системы.

Максимальное значение критерия эффективности означает, что оцениваемая система оптимальна с точки зрения некоторых избранных характеристик. Критерии эффективности подразделяются на несколько типов:

Глобальный – локальный критерий;
Внешний – внутренний критерий;
Максимизация результата – минимизация затрат.

Глобальные критерии предназначены для оценки эффективности деятельности организации в целом с точки зрения согласованности элементов организационной системы. Локальные критерии предоставляют возможность оценить эффективность деятельности отдельных подсистем организации.

Внешние критерии эффективности применяются для оценки соответствия организационной деятельности и целей требованиям внешней среды ведения бизнеса. Внутренние критерии отражают интересы самой организации и степень эффективности их достижения с учетом ограничений.
Максимизация результатов деятельности организации возможна только при выполнении всех предъявляемых к ней требований – внутренних и внешних. Степень удовлетворения всех требований зависит от выбранного пути достижения цели, что объясняет необходимость разработки альтернативных вариантов действий и выбора из них оптимального пути. Эта задача решается с помощью инструментов многокритериального анализа, то есть использования критериев эффективности, отражающих ее различные аспекты.

Аспекты организационной эффективности выражаются в трех формах эффектов от деятельности организации, каждой из которых соответствует определенная группа критериев:

Экономическая форма;
Социальная форма;
Организационная форма.

Экономическая форма организационных эффектов

Наиболее изученной является экономическая форма организационного эффекта. Для этой формы разработано множество аналитических инструментов и количественных критериев, использование которых позволяет максимально объективно оценить эффективность деятельности компании с экономической точки зрения.

Экономический эффект оценивается с точки зрения расходов, для анализа которых разработаны специальные показатели и общие подходы. Экономический эффект отражает динамику объемов производства и продаж, прибыли организации и рентабельности инвестиций.

Социальная форма организационных эффектов

Социальная форма организационного эффекта не имеет общепринятых синтетических показателей, в отличие от экономической эффективности, но также может быть выражена через специальные критерии.

Изменения в деятельности организации оказывают значительное влияние на социальные условия труда и производства. Эти эффекты, в свою очередь, существенно влияют на деятельность организации и должны быть учтены при оценках эффективности.

Организационная форма организационных эффектов

Организационная форма эффекта от деятельности организации отражает изменение взаимосвязей и характера взаимодействия элементов организационной системы. Деятельность организации способствует появлению новых свойств организационной системы и ее элементов. Организационный эффект проявляется в повышении согласованности деятельности подразделений и качества их функционирования.

Замечание 1

Таким образом, эффективность организации не может быть адекватно оценена исключительно экономическими показателями. Любые виды деятельности и решения организации приводят к появлению экономических, социальных и организационных эффектов, и все их следует рассматривать в процессе оценки организационной эффективности.

ТЕМА 4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ — КиберПедия

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет потребности общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент большей системы (внешней среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существовании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяющими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях — адаптивности и развитии. На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.). Для всех классификаций справедливо то, что число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы — процесс — выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура — это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Большую важность имеет оценка эффективности организационной структуры. Комплексный набор критериев эффективности организационной структуры формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

– по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

– по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

К организационной структуре, в первую очередь к структуре управления, предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований:

1. Оптимальность. Структура признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Адаптивность. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Неизменность основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Оценка эффективности организационной структуры необходима, во-первых, для выбора наиболее совершенной структуры из ряда возможных, а во-вторых, для определения уровня соответствия имеющейся структуры меняющимся условиям деятельности предприятия и принятия решений о корректировке структуры или ее полной реорганизации.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто в качестве метода используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности организационной структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих общую эффективность системы управления. В теории систем при оценке эффективности принято оперировать факторами входа системы и факторами выхода.

Общая оценка эффективности организации предполагает использование в качестве факторов входа поступающие ресурсы, а в качестве факторов выхода – итоговые факторы деятельности организации.

Оценка эффективности управления выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Она характеризует способность организационной структуры обеспечивать достижение целей, причем с учетом того, что цели могут достигаться слишком дорогой ценой.

Таким образом, основным критерием эффективности организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение цели предприятия при относительно малых затратах. Как известно, суть такой оценки состоит в определении отношения эффекта к затратам. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. В качестве же эффекта могут быть использованы такие показатели, характеризующие конечные результаты деятельности организации, как:

– объем продаж;

– объем производства;

– прибыль;

– себестоимость;

– объем капитальных вложений;

– занимаемая доля рынка и т. д.

Следует также учитывать влияние фактора времени.

Группа частных показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. Они отражают соответствие структуры приведенным выше требованиям.

Выделяют следующие частные критерии эффективности структуры:

1) производительность, измеряемую такими факторами, как прибыль, фондоотдача, производительность труда и т. д.;

2) оперативность, определяемую временем, затрачиваемым на принятие решений, скоростью распознавания и решения проблемной ситуации;

3) экономичность, измеряемую как отношение результатов к затратам на функционирование структуры. Результатами могут быть: экономический эффект, устранение потерь, увеличение скорости принятия управленческих решений и т. д. Также показателем экономичности служит удельный вес затрат на управление в общих затратах фирмы;

4) удовлетворительность, определяемую как отношение позитивного эффекта к негативному;

5) адаптивность; показателем, измеряющим адаптивность, является количество необходимых изменений, внесенных в организационную структуру в течение определенного периода времени (один год, пять лет). Чем меньше этих изменений, тем выше адаптивность структуры, т. е. она достаточно гибкая;

6) надежность – способность структуры обеспечить решение задач. Для оценки надежности можно использовать статистику сбоев и ошибок в работе предприятия. Чем их меньше, тем надежнее структура;

7) гибкость, которую отражает уровень децентрализации.

Группа узких показателей, характеризующих соответствие структуры принципам ее построения,таким, как соблюдение нормы управляемости (нормы контроля), распределение прав и обязанностей, число уровней управления, распределение функций и т. д.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями являются способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

По результатам оценки эффективности имеющейся организационной структуры может быть принято решение о ее корректировке.

Корректировка организационной структуры означает ее изменение в целях приведения в соответствие с изменившимися условиями существования фирмы. Корректировка необходима при выявлении хотя бы одного из нижеследующих факторов.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы. Однако причина неудовлетворительной деятельности предприятия часто заключается в определенных недостатках организационной структуры.

Систематические сбои в информационных потоках. Одной из составляющих организационной структуры является система информационных связей (информационных потоков). Систематические существенные сбои в данных потоках говорят о несовершенстве организационной структуры.

Перегрузка высшего руководства или неравномерная нагрузка различных звеньев организационной структуры. Если изменение стиля руководства не помогает устранить неравномерную нагрузку или слишком большую нагрузку на руководителей высшего звена, то необходим пересмотр существующей организационной структуры.

Рост конфликтности из-за пересечения или дублирования функций. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу выполняемых функций, которые не могут быть устранены совершенствованием служебных инструкций, единственным выходом является тщательное изучение структуры и ее корректировка.

Изменение политики руководства, смена стратегии. Будущее развитие предприятия требует от высших руководителей все большего внимания к стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное внимание оперативным вопросам, осуществляя простую экстраполяцию текущих тенденций на будущее. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Изменение стратегической программы требует, как правило, и изменения организационной структуры.

Смена руководства. Она часто вызывает решение о реорганизации организационной структуры, так как группа руководителей, которая приходит на смену прежней, может найти прежнюю форму совершенно не соответствующей новому подходу к проблемам предприятия и системе приорететов.

Рост (изменение) масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость приведения организационной структуры в соответствие с растущим масштабом деятельности. Можно приспособиться и с помощью небольших изменений в структуре, но если основная структура остается без изменений, то от этого может ухудшиться общее функционирование предприятия в новых условиях.

Диверсификация производства или переход на выпуск нового товара. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Реорганизация фирмы. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, надо ожидать крупных структурных перемен. Аналогичные процессы происходят и при других формах реорганизации: выделении, разделении или поглощении. Даже изменение организационно-правовой формы предприятия неизбежно приведет к существенным изменениям в организационной структуре.

Изменение управленческой технологии. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Изменение производственной технологии. Совершенствование производственной технологии вследствие развития прикладных наук также оказывает влияние на организационную структуру. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – все это свидетельствует о влиянии прикладных наук на промышленные организации.

Изменение внешней экономической ситуации. Большинство организаций находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за их влияния нормальное функционирование предприятия может внезапно стать неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или переходить к новым методам управления. Значит, в любом случае появляется новая организационная структура.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Теоретические основы оценки эффективности организационных систем

2. Факторы эффективности организаций

3. Проблемы оценки эффективности организационных систем

4. Методы оценки эффективности организационных систем

5. Этапы оценки эффективности организационных систем

Показатели оценки эффективности деятельности организации,
Повышение производительности труда в организации: принципы управления эффективностью
Объективные (финансовые) показатели эффективности деятельности организации:

• результативность

• доходность

• эффективного использования ресурсов

• безотходность

• энергозатраты

Субъективные (социальные, личностные, чувственные):

• мотивация и жизненная позиция персонала

• степень довольства сотрудника

• постоянство кадрового состава

• корпоративный дух предприятия

Резервы изменения эффективности организации

Общие критерии эффективности организационных систем.

Насколько эффективна организация? Для ответа на этот вопрос необходимо уточнить, касается ли вопрос ежегодного дохода, фактического выполнения задания, способности получать прибыль или еще чего-нибудь, связанного с современными организациями. Нельзя быстро ответить на вопрос относительно организационной эффективности, потому что организации различны в своих целях, размерах, социальных и экономических воздействиях. Лучше понять это помогает рассмотрение четырех комплексных критериев эффективности организации (см. рисунок).

Достижение цели. Это наиболее широко используемый критерий эффективности организации. Результаты организации или выпуск продукции (изготовление рефрижераторов, услуги общепита и т.д.) сопоставляются с установленными целями. Эффективность тем выше, чем лучше организация достигает своей цели.

Приобретение ресурсов. Этот критерий касается скорее вклада в организацию, чем выпуска продукции. Организация считается эффективной в этом отношении, если она приобретает необходимые факторы производства: материалов, сырья, рабочей силы, капитала и т.д. Ресурсный подход хорошо использовать, когда другие показатели, говорящие о работе организации, трудно получить. Например, для многих некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность.

Внутренние процессы. Некоторые относятся к этому критерию эффективности как к подходу “здоровые системы”. Здесь отмечается, что система будет здоровой, если информация, не искажаясь, достигает работника, если сотрудники организации ответственны и доверяют друг другу. Здоровые системы так же подразумевают минимум конфликтов и разрушительных политических действий.

Удовлетворение потребностей стратегических групп. Организации зависят от людей, а так же в свою очередь затрагивают жизнь этих же людей. Вследствие этого удовлетворение потребностей различных стратегических групп рассматривается как важный критерий эффективности организации.

Стратегическая группа – это любая группа лиц, внутри организации или вне ее, которая имеет какую-то долю «капитала» в организации и заинтересованная в результатах работы организации. Например, работники организации, поставщики ресурсов, потребители выпускаемой предприятием продукции и т.д. Эти группы формируются для того, чтобы организация могла существовать или если она задевает интересы данного округа.

Стратегические группы могут конфликтовать с организацией. Например, акционеры, которые хотят иметь более высокие дивиденды, и потребители, заинтерисованные в низких ценах на товары, вероятно, не согласятся с требованием руководства организации об увеличении заработной платы. Это может приводить к забастовке до тех пор, пока стратегические группы не достигнут хотя бы минимального удовлетворения своих потребностей.

Эти критерии эффективности применяются одинаково хорошо ко всем стадиям жизненного цикла больших, малых, коммерческих и некоммерческих организаций. Кроме этого, рассмотренные четыре критерия эффективности могут использоваться в различных комбинациях.

Эксперты рекомендуют системный многопараметрический подход к оценке эффективности
в современных организациях. Это означает, что не существует одного критерия для оценки эффективности организаций различных типов или соответствующего всем стадиям жизненного цикла организации. Нет также отдельного критерия, оценивающего удовлетворенность всех конкурирующих стратегических групп.

Критерии эффективности являются некоторыми практическими принципами руководства. В хорошо управляемых организациях смешанные критерии эффективности помогают приспосабливаться к различным ситуациям. Менеджеры должны идентифицировать и искать выгоду от стратегических групп. Эта информация, когда она связана с заявленной миссией организации и ее философией, позволяет руководству получать соответствующую комбинацию критериев эффективности.

Достижение целей: Показатели. Наиболее важными для рассмотрения являются оперативные цели. Попытки измерения эффективности на основе оперативных целей оказываются более продуктивными, чем с использованием целей стратегических. Последние обычно довольно абстрактны и трудно измеряемы. Оперативные же цели отражают то, что организация реально делает.

Существуют две проблемы, которые приходится решать: множественность целей и субъективность показателей их достижения.

Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно.

Другая проблема — как идентифицировать оперативные цели организации и как измерить степень их достижения. В коммерческих организациях для некоторых целей, таких как прибыль или рост, существу ют объективные показатели, позволяющие измерить степень достижения этих целей. Однако для других целей, таких как благосостояние работников или социальная ответственность, доступны только субъективные оценки. Для того чтобы определить эффективность организации по целевому методу, нужно прийти в организацию и, поговорив с ее высшим руководством, выяснить, каковы ее действительные цели. Когда цели идентифицированы, часто бывает так, что не находится точных количественных показателей степени их достижения и приходится использовать субъективные мнения. Менеджеры, проводящие оценку, полагаются в этом случае на информацию, получаемую от потребителей, конкурентов, поставщиков и работников фирмы, также как и на собственную интуицию

Приобретение ресурсов: Показатели. Приобретение ресурсов и успешное управление ими являются критериями, по которым оценивается эффективность организации. В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному критерию, включают в себя следующие характеристики.

• Покупательская позиция — способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии.

• Способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды.

• Способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов.

• Способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Вместе с тем этот критерий почти не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей. Способность руководства добывать ресурсы и управлять ими имеет значение, только если ресурсы и возможности используются для производства чего-то, что действительно нужно окружающим

Внутренние процессы: Показатели. Один из индикаторов эффективности внутренних процессов в организации — ее экономическая эффективность. Однако наиболее известные сторонники модели внутренних процессов являются приверженцами школы «человеческих отношений». Такие авторы, как Крис Аргирис (Chris Argyris), Уоррен Беннис (Warren G. Bennis), Ренсис Лайкерт (Rensis Likert) и Ричард Бекард (Richard Beckhard), уделяли много внимания проблеме человеческих ресурсов в организациях, и все они подчеркивали связь между человеческими ресурсами и эффективностью. Авторы работ по вопросам корпоративной культуры и качества деятельности организаций считали, что внутренние процессы очень важны.

Показатели эффективности организации с точки зрения подхода внутренних процессов включают:

• Сильная корпоративная культура
и доброжелательный рабочий климат.

• Взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой.

• Взаимное доверие и общение между работниками и руководством.

• Решения принимаются теми, кто находится близко к источникам информации, независимо от того, где именно эти источники расположены в иерархической структуре
организации.

• Незатрудненность горизонтальных и вертикальных коммуникаций, согласие относительно существенных фактов и оценок.

• Менеджеры вознаграждаются за хорошую работу, рост и развитие своих подчиненных, а также за умение создать эффективно работающую группу.

• Взаимодействие организации и ее частей, при котором проблемы, возникающие в ходе работы над каким-либо проектом, разрешаются в пользу интересов всей организации.

Данный критерий важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон ее общей эффективности. Сегодня большинство менеджеров признают, что счастливые, ответственные, активно вовлеченные в производственный процесс сотрудники и позитивная корпоративная культура ~- существенные показатели эффективности.

Но критерий «здоровые системы» также имеет и свои недостатки. Здесь не учитывается ни общий результат на выходе, ни взаимоотношения организации с окружающей средой. К тому же оценки внутреннего здоровья и нормального функционирования организации часто субъективны, так как многие данные и параметры внутренних процессов не поддаются количественному описанию. Менеджеры должны понимать, что один только этот критерий не дает полного представления об эффективности организации.

Удовлетворение потребностей стратегических групп: Показатели. В следующей таблице представлены эти группы и их критерии оценки эффективности.

Сильная сторона этого критерия в том, что здесь понятие эффективности шире, и что при этом рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Критерий стратегических групп учитывает важный для общества фактор социальной ответственности, который формально не измеряется в других критериях. Он также делает возможным работу с несколькими критериями — входными данными, внутренними процессами и продукцией на выходе, — одновременно принимая во внимание то, что не существует единственной шкалы для измерения эффективности. Благосостояние работников имеет такое же значение, как и финансовые интересы владельцев.)