Site Loader

Содержание

Личная эффективность сотрудника и руководителя


Одним из самых важных показателей в современном управлении персоналом является личная эффективность. Личная эффективность – это достаточно широкое определение целого комплекса качеств, присущих представителям штата организации. При этом личная эффективность руководителя и простого сотрудника имеют различные критерии оценивания и методики повышения, о которых также следует знать как специалисту по кадрам, так и самим работникам и работодателям.

Личная эффективность – что это такое

Сейчас, когда крайне распространены различные личностные тренинги и программы самообразования, понятие личной эффективности находится на слуху как у многих простых работников, так и у работодателей. При этом далеко не все понимают, что же представляет собой данное определение. Личная эффективность – это набор качеств и навыков, позволяющих продуктивно решать конкретные, стоящие перед сотрудником и руководителем задачи. Во многом, данное определение может показаться сходным с понятием продуктивности или общей эффективности труда, однако он имеет определенные отличия.


Так, к ключевым особенностям личной эффективности следует отнести:

  • Отсутствие процессуальных требований и критериев. Личная эффективность никак не связана с имеющимися или отсутствующими у работника документарными подтверждениями его квалификации, образования или опыта работы. Она оценивается сугубо применительно к его трудовой деятельности.
  • Возможность изменения. Личная эффективность может оцениваться только в тех случаях, когда конкретная продуктивность сотрудника может изменяться в зависимости от его действий. Так, например, если в задачи работника входят задачи, на качество и время исполнения которых он не может повлиять, данные задачи должны быть исключены из критериев оценивания его личной эффективности.
  • Индивидуальность. Понятие личной эффективности не может оцениваться в разрезе всего коллектива и тех действий, которые зависят не только от самого работника. Так, если деятельность сотрудника в каком-то аспекте зависит напрямую от результатов деятельности его коллеги, следует крайне осторожно оценивать его личную эффективность по данному критерию.

Таким образом, личная эффективность – это набор качеств, присущих конкретному сотруднику в конкретных и строго определенных аспектах его деятельности. Современные методики оценки личной эффективности предполагают индивидуальный подход и выявление не только общего показателя, но и показателей эффективности в отдельных направлениях деятельности, ведь одни действия могут получаться у конкретного работника лучше, чем другие, в то время как у другого сотрудника ситуация может быть прямо противоположной.

Следует отличать понятие личной эффективности от личных качеств работника. Качества отображают лишь имеющийся у работника «багаж» знаний и особенности его характера, в то время как личная эффективность оценивает непосредственно пользу данного сотрудника для организации в целом.

Личная эффективность сотрудника – методики повышения и оценки

Повышение личной эффективности работников – одна из основных задач специалистов HR-отдела, или же их непосредственных руководителей. В контексте трудовой деятельности, личная эффективность затрагивает сугубо трудовые качества работников, и при улучшении прямых экономических показателей, можно отметить и улучшение личной эффективности, если, конечно же, это повышение не было связано со сторонними факторами.


Оценить личную эффективность можно различными способами, и наиболее результативным в данном случае будет комплексный подход, включающий в себя некоторые из нижеописанных элементов, или все из них:

  1. Определение критериев оценки. Прежде чем приступать к непосредственному оцениванию личной эффективности работника, работодателю следует определить четкие критерии, по которым будет производиться данное оценивание. К таким критериям можно отнести количество выполняемых операций за определенный промежуток времени, обслуживаемых клиентов, а также качество производства и продукции – показатели бракованной продукции, успешно заключенных сделок. При выборе критериев оценивания необходимо внимательно отбирать их так, чтобы рассматривались только те аспекты деятельности, которые напрямую зависят от самого сотрудника.
  2. Проведение анализа качества деятельности. Проанализировать качество деятельности можно не во всех ситуациях – так, работодателю достаточно сложно оценить эффективность труда сотрудника ресепшена или сторожа, однако современные кадровые решения в рамках управления персоналом также могут предоставлять и удобные критерии для проведения оценки и в этих ситуациях.
  3. Оценивание времени и скорости работы сотрудника. Легче всего произвести подобную оценку путем проведения процедуры хронометража рабочего времени или его фотографирования. Они позволят как работодателю, так и работнику, выделить наиболее проблемные моменты и действия в рамках рабочего времени и оптимизировать его использование.
  4. Оценивание личной заинтересованности и мотивации работника. Одним из важнейших показателей в рамках личной эффективности является наличие у сотрудника мотивации и заинтересованности в своих действиях. Руководителю необходимо знать потребности и цели каждого из своих сотрудников для обеспечения эффективной работы системы мотивации – поощрений и наказаний работников.
  5. Проведение многостороннего анализа. Работодателям необходимо оценивать сотрудников обязательно по нескольким критериям для получения оптимального результата. Например, если в задачи работника входит общение с потенциальными клиентами и одновременно с этим процессуальное сопровождение сделок, данные задачи должны оцениваться не в комплексе, а по отдельности.

Правильно проведенное оценивание личной эффективности каждого работника позволит работодателю сразу принять определенные меры по оптимизации персонала. Например – принять решения о переводе работников в другие подразделения или на другие должности, где их сильные стороны будут наиболее актуальны.

Методики повышения личной эффективности сотрудника существуют в огромном количестве, однако основные принципы в данном случае являются одинаковыми. Так, практически всегда для повышения личной эффективности будет актуальным применение следующих мер:

  • Дисциплинарные взыскания и поощрения. Это – одна из простейших систем мотивации персонала, которая, тем не менее, демонстрирует в большинстве случаев высокую эффективность практически во всех аспектах деятельности.
  • Участие руководителя. Каждый руководитель всегда должен быть осведомлен о возможных проблемах в рабочей деятельности у отдельных сотрудников, а также об их перспективных сторонах и недостатках. При этом работник также должен видеть, что руководитель воспринимает его не только в качестве инструмента, но и в качестве личности – каждый отказ от работодателя или замечание должны сопровождаться определенными объяснениями причин таких действий и не быть сугубо ультимативными.
  • Правильная постановка целей. Перед каждым сотрудником должны стоять четко определенные цели, а работник должен видеть способ их достижения, а главное – последующее за этим вознаграждение или определенную оценку. Наличие у работника перспектив развития, пусть даже далёких, может значительно повысить его личную эффективность.

Часто в повышении личной эффективности заинтересованы не только работодатели, но и сами сотрудники. В случае необходимости саморазвития, лучшими рекомендациями будет правильное планирование времени, развитие концентрации и отказ от отвлекающих факторов в рабочее время.

Личная эффективность руководителя

Несмотря на то, что большинство руководителей также фактически относятся к штату предприятия и являются его сотрудниками, понятие личной эффективности в данном случае имеет иные критерии оценивания и методики повышения. Так, личная эффективность руководителей должна оцениваться в первую очередь по динамике имеющихся показателей, а не по статическим значениям. Это связано с главным критерием оценивания личной эффективности, как показателя, зависящего только от самого человека. Так, у двух руководителей, имеющих одинаковый уровень мотивации, опыт работы и иные качества, при оценивании эффективности их отдела может иметься абсолютно разный результат, который будет зависеть от качеств их сотрудников.



Эффективный руководитель всегда должен стремиться к развитию. Поэтому проведение оценки личной эффективности руководителя должно производиться именно по оценке не просто результатов деятельности их подчиненных, но по оценке изменения этой результативности. Так, руководитель, который изначально получил в подчинение неопытных и неэффективных сотрудников, но в течение короткого срока поднял их показатели до средних по организации является эффективным. А тот, который стабильно поддерживает на одном уровне показатели выше среднего, имевшие место до его назначения, без их роста – не демонстрирует такой же уровень своей личной эффективности.

Соответственно, методики повышения личной эффективности руководителя заключаются в первую очередь в повышении качества его управления персоналом и в стремлении его к развитию и улучшению ситуации. Умение правильно делегировать полномочия и распределять обязанности – основные аспекты, на которые следует обращать внимание как самому руководителю, так и его вышестоящему начальству.

Загрузка...

Эффективные и результативные сотрудники


Все работодатели и HR-специалисты в один голос утверждают, что готовы достойно платить за такие качества, как эффективность и результативность. Что же скрывается за этими требованиями и как им соответствовать?


Разбираясь в терминологии

Эффективность – это отношение результата к затраченным усилиям. Результативность– это достижение цели при сохранении заданных ограничений и различных ресурсов, например временных.



«Я работал в компаниях на разных должностях, и мне приходилось самому как проходить процесс собеседования в качестве кандидата, так и набирать людей, – рассказывает директор по развитию компании Goodman consulting Денис Родионов. – Часто за требованием эффективности и результативности стоит лишь определенный набор ожиданий конкретного HR-менеджера, но в целом это некий список профессиональных и личностных характеристик, важных для данной компании и для данной позиции».


В исходном виде эффективность – это отношение результата к затраченным усилиям. Здесь действует простая формула: чем дешевле и проще в плане использования ресурсов достигается результат – тем эффективнее работник; чем дольше и сложнее (с теми же ресурсами) – тем он неэффективнее. Результативность – это достижение цели при сохранении заданных ограничений и различных ресурсов, например временных.


«Это совершенно четкие математические вещи. В крупных корпорациях более важным считается политкорректное поведение и следование интересам различных влиятельных групп, чем эффективность, – продолжает Денис. – Как правило, результативные кандидаты бывают ершистыми с точки зрения корпоративных игр во власть, потому они не всегда удобны и угодны».


Директор по работе с клиентами в Корпорации кадровых агентств Business Connection Лия Беликова считает, что эффективность и результативность – это чистая стратегия и тактика. «Эффективность – это грамотное выполнение процессов, – объясняет она. – Условно говоря, человек правильно действует с точки зрения всех процессов, которые предусматривает его должность, то есть качественно проводит переговоры, заполняет документы, не делает грубых ошибок и т.п. – это все тактика. Результативность – это четкая стратегия, достижение запланированных чек-пойнтов».


Директор по персоналу компании «Новосибирский Хладокомбинат» Наталья Ларикова полагает, что эффективным сотрудником является прежде всего тот, кто формирует положительный результат с вероятностью успеха 99 %: «Таким можно и нужно становиться! Тогда вы будете всегда востребованы на рынке труда и дорого стоить».


«Короткие» мотивации

Конкретный измеримый результат – это то, за что все работодатели готовы платить деньги.


«Конкретный измеримый результат – это то, за что все работодатели готовы платить деньги, – соглашается директор по персоналу компании «Россита» Анастасия Курахтина. – HR-специалисты, как правило, используют SMART-технологию (аббревиатура пяти критериев качества цели – specific, measurable, assignable, realistic, time related), при которой предполагаемые результаты делаются более осязаемыми. Она позволяет правильно оценить эффективность сотрудника и предложить ему справедливую зарплату. Принципиально важно, чтобы это было понятно и самим людям. Почему я люблю производственные компании? Потому что там создается некий овеществленный продукт, который можно потрогать, увидеть в действии – и сразу ясно, что усилия были потрачены не зря: самолет летает, автомобиль ездит и т.д. Значит, люди заслужили вознаграждение.



В нашей компании существуют серьезные мотивационные программы, конкурсы лидеров продаж, а в качестве призов выступают оплаченные поездки за границу. Все обувные магазины нашей сети принимают участие в таких мероприятиях, однако есть один, в Тюмени, который хочет делать иначе. Недавно я ездила туда в командировку и поняла, что его путь развития не только интересен, но и оправдан. Каждый день руководство мотивирует сотрудников: например, дается цель продать 10 пар обуви и назначается приз. Другие мотивации более длительные, и не каждый человек способен работать на результат месяц или даже неделю, а вот "спринт" из одного дня и ощутимая, осязаемая цель (премия) действуют прекрасно. В данном случае используется технология измеримости, достижимости, завершенности».


По мнению психологов, больше всего запоминаются незавершенные ситуации, фразы, отношения. Возможность завершить, поставить точку позволяет двигаться дальше. «Такие короткие акции (выполнил план дня – > получил поощрение) хорошо работают, – говорит Анастасия. – Как следствие, многие компании стремятся разбить длительные процессы на короткие этапы, чтобы результат можно было оценить. При этом следует помнить, что есть люди, изначально ориентированные на процесс или результат. У первых не смысла спрашивать на собеседовании: "Сколько торговых точек вы открыли и в каких регионах?". Вторые же будут в деталях повествовать: "Я ставил перед собой такие-то цели, брал ответственность за это и это, в итоге достиг следующих результатов".


HR-специалисты любят приводить все действия к какому-то общему знаменателю. Раньше в России старались измерить результат работы юристов, бухгалтеров, секретарей, но никогда не вставал данный вопрос по отношению к коммерческим, производственным службам. Сейчас же многие организации выделают для этого КРI, используют SMART, конечные направления по целям для таких служб. Но на прибыль организации работают все, в том числе и вспомогательные службы: если SMART-задачи ставить только коммерческим, а остальные при этом будут "процессниками", можно и не увидеть конечного результата. Если не держать его постоянно в фокусе, не быть заинтересованными, то общий успех предприятия оказывается плачевным».


Роль руководителя

Находите время, чтобы руководитель уделял вам больше внимания, передавал свой опыт, навыки, делился информацией – тогда вы быстрее будете развиваться и расти. 


«Безусловно, и работодатели, и менеджеры по персоналу высоко ценят эффективных и результативных сотрудников. На 99% данные качества определяет успешность взаимодействия с руководителем, – уверен президент Корпорации кадровых агентств Business Connection Ильгиз Валинуров. – Довольно распространена ситуация, когда работник, эффективный в одной компании, переходит в другую и перестает таковым быть. Случается и наоборот: во взаимодействии с сильным руководителем слабый сотрудник может проявить себя на новом месте совершенно по-другому и добиться высоких результатов».


«Если человека разочаровала компания (допустим, не сдержала обещаний), и он больше не видит для себя перспектив, то ценные качества вполне можно растерять, – развивает тему коуч, бизнес-тренер Елена Кохненко. – Просто энтузиазм угасает, смысл работы размывается. Руководитель в этом случае не должен банально "бить палкой ". Согласно теории трудовой мотивации Герберта Кауфмана, система, основанная только на штрафах, критике и порицаниях бесполезна. Понятно, что не всегда нужно гладить по голове и хвалить, но бросаться в крайности не стоит. На моем пути встречалась такая компания, которая постоянно устраивала безумную, искусственно созданную гонку. Если кто-то не успевал работать в таком бешеном темпе – их на общих собраниях прилюдно ругали, а "провинившиеся" не знали, куда глаза деть. Они возвращались на свое рабочее место совершенно угнетенные, без малейшего желания что-то делать».


По словам Ильгиза, очень мало людей умеют сами себе ставить цели и достигать их. Большинство не имеют внутреннего стержня, им нужны внешние стимулы, мотивация, напоминания. «Если вы хотите стать результативным, находите больше времени для общения с теми, кто уже сейчас достигает большего, чем средние показатели, – советует эксперт. – Не зря же говорится, с кем поведешься – от того и наберешься. Взаимодействуйте не с неудачниками, которые постоянно жалуются на жизнь, а с успешными профессионалами. Находите время, чтобы руководитель уделял вам больше внимания, передавал свой опыт, навыки, делился информацией – тогда вы быстрее будете развиваться и расти. Если нет инициативы с его стороны – проявляйте ее сами: например, регулярно отчитывайтесь за определенный период работы, чтобы он видел ваши результаты и старания. Вместе стройте планы на будущее: если задачи поставлены с руководителем, то он берет на себя часть ответственности по их достижению».


Необходимо всегда уточнять у руководителя, какой результат он от вас ожидает, в чем именно он выражается. Далее следует продумать, как эффективнее его получить, какие действия следует предпринять для максимально положительного результата. Должна быть четкая синхронизация указаний начальника и ваших действий. Прежде чем приступать, обговорите все, даже самые незначительные моменты, иначе потом может выясниться, что от вас хотели совсем другого.


«Способ постановки задачи, конкретный срок ее исполнения – эти данные задает руководитель, – говорит руководитель крупной федеральной телекоммуникационной компании Марина Багаева. – От сотрудника же требуется понимание, в каком виде это должно быть представлено. Насколько внятно и понятно руководитель устанавливает правила игры, декларирует свои ожидания – настолько успешным и будет результат подчиненного. Чтобы быть результативным, у человека должна присутствовать, во-первых, ответственность в рамках его компетенции, а во-вторых, хорошие коммуникативные качества, так как любая задача подразумевает взаимодействие с коллективом».


Как стать эффективным?

Повысить уровень эффективности поможет прозрачная, доступная система мотивации.


«С одной стороны, всем нужны заинтересованные работники, выполняющие не только поставленные задачи, но много больше. Представить себя результативным – значит повысить свои шансы получить работу, – рассуждает Денис Родионов. – Это своего рода правильная продажа, в которой лучше, конечно, базироваться на правде, но по сути почти всегда – самопиар. Ради эксперимента я иногда ставил себе цель устроиться в ту или иную компанию: получалось прекрасно, потому что я знал, где, кому и как надо улыбаться, что именно говорить.


Эффективных сотрудников, на самом деле, необходимо не так много, как кажется. В среднем это 10-15% от штата; остальные обеспечивают ежедневную работу офиса. На мой взгляд, это нормально для большинства компаний».


По мнению Елены Кохненко, «повысить уровень эффективности поможет прозрачная, доступная система мотивации. Во многих компаниях руководители не озвучивают своих ожиданий, планов и целей. Когда человек видит, куда он движется, какие существуют этапы развития, когда есть понятная и профессиональная шкала профессионального и карьерного роста, вот тогда он и становится эффективнее. А если при этом еще и разделяет ценности и миссию компании – результативнее».


«Все зависит от мотивации, – поддерживает коллег Лия Беликова. – Из человека, который занимается нелюбимым делом, но в любимом коллективе, можно с учетом стимулирующих факторов и небольшого пересмотра функционала сделать очень эффективного сотрудника. Для этого есть различные инструменты: как очень резкие, включающие горизонтальные и вертикальные перемещения, так и нематериальные, на уровне изменения отношения к человеку. Сотрудник должен увидеть, что он нужен компании, что его ценят как профессионала. Но если у человека проблемная воля, то есть отсутствует осознание собственных целей, желаний, мотиваций, – задача усложняется. Встает вопрос: нужно ли ему вообще работать здесь? И таких сейчас достаточно много – это болезнь современного общества».


В то же время собственник и генеральный директор аптечной сети «ПИК НН» Герман Князев не верит, что человек может выработать искомые качества: «Это либо дано сразу, либо нет. Работодатель не в состоянии перевоспитать сотрудника, и тот не сможет вдруг стать обязательным, ответственным».


«На пути к эффективности и результативности поможет прежде всего знание основ тайм-менеджмента и распределение приоритетов, – высказывает свою точку зрения Наталья Ларикова. – Успешные сотрудники не боятся сложностей и препятствий. В крупных компаниях нужно уметь договариваться, решать любые поставленные задачи в заданные сроки, не опускать руки при неудачах. Воспитать и развить эти навыки можно, но только научившись ставить цели.


Быть результативным зачастую мешает расфокусированность – это когда человек пытается решить одновременно очень много задач. В итоге целый день он был действительно занят, чем-то занимался, но процесс так и не сдвинулся. А все потому, что нет распределения приоритетов – энергия, силы и время распыляются, а единого результата при этом нет. Искусство планирования и распределения усилий имеет первостепенное значение».


«Стать эффективным можно, но для этого важно понимать, в той ли ты компании, среде, профессии находишься, – комментирует Анастасия Курахтина. – Если человек все понимает, все знает, но боится подойти к покупателям, стесняется, значит, он изначально ошибся с выбором сферы деятельности. Если не хватает знаний, навыков, практики – необходимо проанализировать свои сильные и слабые стороны и сделать выводы. Быть может, взаимодействие с людьми в принципе ему не подходит, а вот спокойная офисная работа с документами по душе.


Если все устраивает и хочется расти дальше, следует искать, чего именно не хватает для большего успеха. Иными словами, когда для повышения продаж одежды есть все ресурсы – и целевая аудитория, и реклама, нужно разбираться, почему клиенты не покупают товары. Можно выбрать успешного коллегу-продавца, понаблюдать за ним, понять, из чего складывается его результат. Такой осознанный подход – прямой путь к результативности».


Взаимозависимость

Результаты и прибыль компаний зависят в первую очередь от ответственности и энтузиазма сотрудников.


«Мы сами – владельцы бизнесов – работаем только на результат, – говорит бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом, собственник и генеральный директор фитнес-баров Елена Латенкова. – Соответственно, мы и ищем в команду тех, кто не просто отсиживает свое рабочее время и получает за это деньги. Чтобы изменить такую "потребительскую" психологию, нужно предлагать достойные условия труда и оплаты, привязывать заработную плату к выручке и другим финансовым показателям. В советские времена люди получали оклад за количество отработанных часов, но рыночная экономика диктует свои условия. Сейчас на рынке много малых (частных) предприятий, которые однозначно не владеют большими финансовыми ресурсами и более подвластны таким явлениям, как сезонность. Так что результаты и прибыль таких компаний зависят в первую очередь от ответственности и энтузиазма сотрудников».


«Для успеха бизнеса очень важна профессиональная подготовка кадров, которые работают в узких сферах. В моей нише, в аптечном ретейле, специалист должен знать не только весь спектр лекарственных препаратов, но и где они производятся, их аналоги, что можно предложить в той или иной ситуации (не секрет, что в России 60% населения идет за советами не в больницу, а в аптеку). Такие узконаправленные специалисты для поддержания своей эффективности должны постоянно повышать свой уровень знаний и профессионализма, но и работодатели должны обеспечить для этого условия. Некоторые из них вводят стандарты, критерии оценки качества работы: если сотрудник может, хочет и выполняет их, то он эффективен, а кто просто просиживает место – нет. Все просто и понятно. Важное условие – зарплаты должны соответствовать требованиям рынка, хотя если человеку что-либо не понравится, то его ничем не удержишь», – заключает Герман Князев.

Оценка персонала. Пример отчета


 

Сотрудник : Иванов Иван Иванович

Дата диагностики: 13.06.08

I. Компетенции сотрудника

1. Лидерство. Организаторские способности

Склонен к самостоятельности и независимости. Стремится влиять на происходящее, к положению «креативного» лидера, который определяет интеллектуальные ценности. Перспективы развития повышают активность. Ощутив искренний интерес к делу, способен проявить очень высокую энергию, которую почувствуют окружающие. В этом случае может выступать организатором на ограниченный период времени. Однако может принимать не всегда обоснованные решения, может уклоняться от ответственности. Из-за эмоциональной ранимости возможна нестабильность в руководстве людьми. Признание его как значимого и уважаемого человека является важной составляющей чувства благополучия и успеха. На данный момент не рекомендуется на выдвижение на руководящие позиции.

2. Интеллектуальная сфера и творческий потенциал

Обладает высоким интеллектом. Мыслит ярко, живо и неординарно. Испытывает творческий подъём, решая интересные задачи, умеет находить нестандартный способ решения. Видит перспективы идей и задач. Развито познавательное мышление. Имеет хорошие способности к логическому анализу. Наилучшее применение его интеллект находит в научно-познавательной сфере. Может осуществлять теоретические разработки в инновационных областях. Уровень вербальной культуры невысокий, может быть многословным, не всегда способен внятно объяснить свою позицию.

3. Деловые качества. Целеустремленность, пути и способы достижения цели. Активность, жизненный тонус

Стремится к развитию и самореализации. Обладает здоровым прагматизмом. Высокая, но неустойчивая активность и работоспособность. Во время выполнения работы может утратить интерес, если задача решена на теоретическом уровне, и оставшаяся работа воспринимается как рутина. При интересе к данной работе может отказывать себе в отдыхе и расслаблении. Настойчив в достижении своих целей, может идти к ним, поступаясь чужими интересами. На данном этапе цели не всегда хорошо осознаются. Умеет переключаться с одного вида деятельности на другой. Может не доводить задачи до завершения, не умеет долго концентрироваться на одном задании. Не боится ситуаций, связанных с риском. Может браться за дела, не соответствующие его компетенции, не осознавая ответственности. Пренебрегает последствиями. Иногда может проявлять «подростковую» нелюбовь к общепризнанным авторитетам.

4. Работа в команде. Эмоционально-волевая сфера. Самооценка. Конфликтность. Стрессоустойчивость

Способен работать в команде при условии дружеской атмосферы, взаимопонимания, уважения и признания его ценности как генератора идей. Больше опирается на собственное мнение, впечатления или фантазии, не всегда умея их адекватно и критично оценить. Не поддаётся влияниям, на давление извне может выдать реакцию протеста или уйти в себя. Нуждается в чувстве свободы.
Нерешенная проблема самоутверждения. Интересы обращены на самого себя, недостает чуткости и сопереживания. Критичен к жизни и окружающим. Склонен к обидам. Может обострять отношения, осложнять совместное решение задач.
Считает себя в чём-то уникальным. Самооценка высокая, но нестабильная, во многом зависит от результатов деятельности и внимания и уважения окружающих. Не закрывает глаза на собственные недостатки, критику в свой адрес порой воспринимает болезненно, но учитывает, заботится о своей общественной репутации. Может выдавать неожиданные реакции по таким поводам, которые со стороны могут показаться незначительными, а некоторые серьёзные неудачи, наоборот, воспринимает хладнокровно.
В сложных и экстремальных ситуациях способен сохранить ясность мысли, действовать быстро, активно и целесообразно. При затяжном стрессе может недооценивать собственное состояние,поэтому со временем уровень стрессоустойчивости может снижаться . Низкий уровень эмоциональной выносливости, однако, в стрессовой ситуации такой человек становится эмоционально невосприимчивым. Это позволяет не отвлекаться от работы, но могут возникнуть проблемы в отношениях с людьми.

5. Коммуникативные качества. Контактность. Открытость-замкнутость

Готовность к общению, дружелюбие, умение убеждать. Старается работать и находиться среди людей. Умеет находить компромиссы. Недостаточно развито «социальное чутьё», в общении может не придерживаться правил и иерархии. Непосредственен, может быть некорректен. Может замыкаться, уходить «в себя», если не получается выстроить гармоничные отношения с окружающими. Возможны необдуманные шаги и резкие поступки. Некоторые люди моментально вызывают симпатию, некоторые – резкое отторжение. Испытывает потребность в большом количестве контактов. Находится в поиске признания, любит быть в центре событий. Тяге к общению противостоит тяга к уединению, которая иногда ощущается очень сильно.

6. Уязвимые места и способы компенсации

Идеалистически воспринимает близкие отношения, хочет считать их незыблемыми, боится разочарования. Отсутствие признания может восприниматься как неуважение, что приведет к занятию оборонительной позиции. Эмоционально раним. Для самозащиты соблюдает дистанцию. С трудом удаются бесконфликтные отношения, трудно творчески подходить к их построению. В настоящее время склонен к максимализму. Для компенсации уязвимых мест необходимо устанавливать ему четкие правила взаимодействия и объяснять мотивы поступков людей.

II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры

1. Мотивация. Основной ресурс для самореализации, пути его пополнения

Новые интересные идеи, контакты, возможность достигать видимых результатов, уважение со стороны коллег и руководства. Подчеркивание его личной уникальности и уникальности дела, которым он занят. Демонстрация удобств, выгод и приятных сторон работы. При четкой постановке задачи и сроков давать возможность самостоятельно распределять свои ресурсы.

2. Условия для эффективной работы

  • Четко ставить задачу, оговаривая технологии и правила, фиксируя договоренности письменно;
  • требовать конкретных формулировок;
  • критика должна присутствовать скрыто, в форме анализа ситуации;
  • контролировать промежуточные результаты, при необходимости напоминать о договорённостях;
  • выстраивать рабочие отношения на основе взаимного уважения, создавать психологически благоприятную атмосферу;
  • ставить четкие сроки, желательно с запасом;
  • если есть возможность, лучше всего предоставить гибкий график работы, избегать излишнего формализма;
  • не требовать планомерности выполнения задач, он способен справляться с работой в ситуациях цейтнота;
  • прислушиваться к его мнению по поводу новых возможностей развития дела, построения/реорганизации различных систем, классификаций и т.п.;
  • учитывать, что важную информацию он может преподносить в виде шутки или иронии.

3. Не стоит требовать и ожидать

  • Пунктуальности и исполнительности;
  • последовательности и завершенности;
  • постоянного порядка на рабочем месте;
  • чинопочитания;
  • качественного выполнения рутинной работы;
  • ведения дипломатических переговоров;
  • умения мягко подстраиваться к собеседнику и способности тонко чувствовать его реакцию.

4. Планирование карьеры

Желательно, чтобы работа была интересной для него самого, обеспечивала разнообразными впечатлениями, включала новые контакты, приобретение новых знаний и умений. С удовольствием может выполнять подвижную работу, ездить в командировки. Направлять на работу, связанную с исследованием возможностей, генерацией идей, сбором информации, поиском выходов из нестандартных ситуаций, анализом, разработкой проектов.
Наиболее приемлема на данный момент стратегия построения карьеры «по горизонтали». Следуя ей, специалист методично повышает свой профессиональный уровень, стремясь стать экспертом, «мастером» в своей области.

III. Заключение

Высокий творческий потенциал, активность, работоспособность, быстрое переключение, стремление к высоким достижениям – важные факторы хорошей работы сотрудника. Может осуществлять теоретические разработки в различных областях, генерировать идеи и практически их воплощать. Однако, некоторая специфичность мышления и поведения, демонстративность и индивидуализм могут мешать продуктивности работы и отношениям в коллективе.
Улучшить ситуацию можно, создав ему подходящие условия работы, которые либо полностью его удовлетворят, либо убедят пойти на компромисс и скорректировать своё поведение. Осознание перспектив на данном месте, подконтрольность и четкие договоренности позволят упорядочить его активность, приводя ее к большей продуктивности и результативности.

 

IV. Аналитические материалы по обоснованию сделанных выводов и рекомендаций:

1. Психологический анализ личности на базе 4-х типологий

2. Актуальное состояние в настоящее время (может меняться в течение жизни)

 

Личная эффективность - что это, методы повышения, развития и управления


Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про личную эффективность.

Сегодня вы узнаете:

  • Что такое личная эффективность;
  • На что она влияет;
  • Как быть по-настоящему эффективным.

Что такое личная эффективность

Начнем с теоретической части. Само понятие личной эффективности для обычного человека понятно, но несколько размыто. Из-за того, что не существует четкого определения, возникают проблемы в методологии, и в целом в самой области применения. Попытаемся дать определение личной эффективности человека.

Личная эффективность – способность человека максимально быстро и качественно выполнять определенные задачи.

Исходя из этого определения, уже можно выдать основные проблемы, с которыми сталкивается человек, при выполнении определенных повседневных задач:

  • Переключение внимания;
  • Работа не в полную силу.

То есть, мы можем сказать, что личная эффективность подразумевает под собой четкую концентрацию на выполнении определенной задачи на максимальном уровне. Сегодня психологи все чаще уделяют вопросам личной эффективности приоритетное значение. В мире полном информации, не утонуть в таком потоке, отфильтровать нужную – достаточно сложно.

Почему важно оценивать и повышать личную эффективность

Эффективность одного конкретно взятого человека может влиять не только на выполнение одной конкретной задачи на работе или учебе, но и в целом на стремлении к определенным целям человека.

По личной эффективности мы можем судить не только о том, насколько быстро вы выполните порученное работодателем задание, но и с какой скоростью можете подниматься по карьерной лестнице, получать и использовать новую информацию, и добиваться своих целей.

Личная эффективность отвечает за важный параметр – работоспособность. Человек с маленькой эффективностью будет бесконечно плестись сзади, пока более успешные будут использовать свой потенциал для выполнения своих задач. Для того чтобы лучше понять сам смысл использования личной эффективности, нужно поднять тему таланта и использования своего потенциала.

Общеизвестный факт, что успех – состоит из усердной работы и таланта. Причем пропорции люди выдвигают разные, от 10% таланта и 90% труда, до 50/50.

Личная эффективность – аналог труда с применением своего таланта. То есть вы используете свои ресурсы для того, чтобы максимально быстро добиться своей цели, при применении минимально возможного количества усилий.

Это не значит, что выполнение задачи будет некачественно, даже наоборот – чем эффективнее человек, тем более качественно он выполнит работу за короткий срок.

Соответственно, повышение личной эффективности неизбежно приведет к тому, что на повседневные дела человек будет тратить гораздо меньше времени.

Пример: на сотрудника возлагается задача по анализу конкурентов в отрасли своей компании. На основе этого отчета ему нужно будет сделать свой анализ, оценить перспективы развития компании и в целом выдать свой вердикт о целесообразности выхода на рынок. Сотрудник будет справляться с такой задачей от 1 недели до 1 месяца. И чем выше его эффективность, тем меньше будет срок, который будет затрачен на выполнение этой задачи.

Мы больше говорим о сроках выполнения задач, а не их качестве в первую очередь исходя из современных реалий. Проблема нынешней работы не в том, чтобы справиться с заданием на уровне – с этим проблем не возникает почти никогда. Главная проблема – в рациональном использовании личного времени.

Каждый замечал за собой такое явление: первые 20-30 минут на работе вы с горящими глазами принимаетесь выполнять задачи, возложенные на вас. Затем, эффективность падает, глаза перестают гореть, и то, на что требовалось 5 минут, постепенно занимает 10, 15 и 20.

Если в это время посмотреть на себя со стороны, можно отметить бесконечные отвлечения, ослабление концентрации внимания, переключения с одной задачи на другую и прочие, действительно неэффективные вещи. И такое явление наблюдается повсеместно, не только на работе, но и на учебе, при ведении вашего дела, тренировках, чтении и т. д.

Именно для того, чтобы уменьшить время на выполнение одной задачи, тем самым увеличив свою продуктивность, нужно тренировать личную эффективность.

Кому рекомендуется повышать личную эффективность в первую очередь

Личную эффективность требуется тренировать абсолютно каждому человеку, но некоторые профессии требуют особенного подхода к этому. Давайте разберемся с тем, кому в первую очередь и незамедлительно нужно заняться собой.

Фрилансеры. Начнем именно с них. Это особая категория работников, которые зарабатывают в интернете на выполнении различных заданий. Это может быть создание программ, сайтов, текстов, дизайна, ведение бухгалтерии и т. д.

Эта категория людей больше всего подвержена информационной атаке из-за постоянного контакта с информацией. Если на работе в офисе социальные сети, новостные сайты и другие способы убить время и отвлечь от работы заблокированы или находятся под наблюдением, то при работе из дома таких ограничений нет.

Часто, для того, чтобы выполнить задачу, на которую потребуется максимум 15 минут, среднестатистический фрилансер затрачивает более часа. Именно для того, чтобы быстрее справляться с работой, увеличивать заработок, количество клиентов, и при этом освободить время на более интересные дела – фрилансерам нужно заниматься улучшением своей личной эффективности постоянно.

Бизнесмены. В эту категорию попадут все, у кого есть какой-либо собственный бизнес, а также директоры и топ-менеджеры крупных компаний. В реалиях современной экономики, у бизнесменов и высшего руководства весьма ограниченное количество времени на решение важных задач.

При этом обязанностей у них больше, нежели у обычных сотрудников. Именно для того, чтобы находить время на все, и оставлять еще несколько часов на жизнь вне работы, нужно заниматься развитием своей личной эффективности.

Студенты. В эту категорию можно отнести всех, кто чему-то учится. Вне зависимости от того, школа это или двухмесячные курсы бухгалтерии, использовать свой потенциал в учебе на полную – вот первостепенная задача этих людей.

Получить максимальное количество полезной информации, отфильтровав её от ненужного мусора, и сделать её пригодной для использования в своих целях – вот задача, на выполнение которой влияет личная эффективность.

Когда формируется личная эффективность

Личная эффективность человека – субъективный фактор. Он начинает формироваться в дошкольном возрасте, и пик становления приходится на 19-25 лет, время, когда люди только начинают работать, используя все, что получили в период своего обучения.

Но весь фундамент приобретается в школе, когда проявляется та самая мультизадачность учеников: нужно сделать уроки, заняться тем, что нравится, посидеть в социальных сетях, погулять с друзьями, выполнить задания родителей по дому и так далее. Именно в этот период расставляются приоритеты.

Но это не значит, что повышение личной эффективности невозможно в более позднем возрасте. Именно после 23-25 лет люди задумываются о том, как им повысить свою эффективность для того, чтобы начать зарабатывать больше, уделять время своей семье и оставлять немного для своих увлечений.

Именно поэтому заниматься повышением собственной эффективности нужно как можно раньше, но и в более позднем возрасте нельзя говорить о том, что человек не справится с тем, чтобы изменить себя и начать быть более работоспособным.

Основа личной эффективности

Основа личной эффективности

Основу личной эффективности составляют три фактора:

  • Установка целей;
  • Использование ресурсов;
  • Социализация.

Постановка целей – самый важный фактор из всех трех. Для того чтобы эффективно работать, нужно понимать, зачем ты это делаешь. Грамотно поставленная цель – основа результата. При этом важно ставить промежуточные цели. Самым маленьким временным промежутком для одной цели должен быть 1 день.

Использование ресурсов. Здесь отлично подойдет сравнение личной эффективности с экономикой. Экономика – наука об использовании ограниченного количества ресурсов, для удовлетворения потребностей. Если проводить аналогию с человеком, то у каждого есть свой запас ресурсов, который нужно использовать для того, чтобы исполнить свои цели.

Социализация. Тоже достаточно важный фактор. Он отвечает за общение и реализацию целей в обществе. Каждый день человек неизбежно сталкивается с другими людьми, и они также влияют на исполнение его целей, как и он сам.

Именно для того, чтобы тренировать навык достижения целей – нужно учиться выстраивать взаимоотношения с людьми, и делать так, чтобы они помогали достижению целей тем или иным способом.

Человек, который желает развиваться свою личную эффективность, должен двигаться в этих трех направлениях: 

  • Учиться грамотно составлять свои цели;
  • Пытаться более разумно использовать свои ресурсы для их достижения;
  • Взаимодействовать с людьми для реализации своих планов.

Методы повышения личной эффективности

Методов повышения личной эффективности достаточно много, но все они говорят примерно об одном и том же. Мы собрали для вас 10 самых популярных способов повышения личной эффективности, и следуя хотя бы половине из них несколько месяцев, вы гарантировано отметите повышение работоспособности.

Планирование

Один из самых важных способов повышения эффективности – грамотно планировать собственный день. Это один из главных навыков, который может увеличивать работоспособность в течение дня.

Авраам Линкольн был поистине гениальным человеком, который смог добиться самых амбициозных целей только благодаря своей личной эффективности. Он работал на максимум почти всегда, и это выгодно отличало его от всех, кто вставал на пути достижения своих целей.

Работа согласно своей цели – вот первоочередное направление, с которым вам придется работать в первую очередь. Записывать свои цели лучше всего на обычной бумаге – это делает их более материальными. Ежедневник с целями лучше всего носить с собой и периодически заглядывать.

Но планы на день лишь верхушка айсберга. Составлять цели следует и на более длительные периоды. Также у человека должна быть одна цель – миссия, на которую он должен ровняться. Это, обычно, большая и грандиозная цель, достижение которой может занять почти всю жизнь.

При этом составление грамотной миссии – первый шаг к тому, чтобы стать эффективным.

Листок с главными целями и миссией – тоже желательно носить с собой. Он поможет ответить на вопрос: «Зачем я этим занимаюсь в данный момент», а также даст дополнительную мотивацию для работы.

Расстановка приоритетов

Расставлять приоритеты – важный навык, которому следует научиться сразу же после того, как вы научитесь расставлять свои цели. Расставлять приоритеты – решать, какая задача должна быть выполнена в первую очередь, а какая после нее. Расстановка такой очередности позволяет в начале дня решать самые важные задачи используя максимум ресурсов, оставляя на второстепенные меньше сил.

Марк Твен сказал: «Если съесть лягушку в начале дня – остаток дня обещает быть чудесным. Ведь все самое трудное вы уже сделали».

То есть, нужно выполнить одно большое и сложное задание сразу, не откладывая в долгий ящик. После этого, все остальное покажется уже не таким сложным и вы сможете выполнить все без особых усилий.

Психологи также придерживаются подобной точки зрения. У человека после выполнения сложной задачи наступает всплеск эндорфинов – гормона радости, и как следствие – увеличение внутреннего запаса ресурсов. То есть, после трудной задачи вы с радостью возьметесь за что-то менее трудное. При этом самое приятное задание следует оставлять под конец. Стремление к нему также повысит работоспособность.

Расстановка приоритетов позволяет выбрать самую большую и мерзкую лягушку, после этого лягушку чуть меньше, и так далее.

Концентрация внимания

Один из самых сложных методов, который позволяет разогнать личную эффективность до максимума.

Концентрация – способность сосредотачиваться на чем-то конкретном. То есть, выполняя задачу, вы не отвлекаетесь на посторонние вещи, полностью отдаетесь работе и выполняете её гораздо быстрее.

Проблема концентрации сегодня – один из самых острых вопросов, которому психологи придают значение.

Немного статистики:

  • Средняя продолжительность времени концентрации ребенка на чем-то одном – 7 минут. У взрослого эта цифра может увеличиться до 40 минут.
  • После 40 минут однотипной работы, вне зависимости от того, насколько она творческая, наступает потеря концентрации и упадок работоспособности. Это негативно сказывается на личной эффективности.

Сегодня есть несколько методов улучшения концентрации, но принцип в них один: нужно периодически делать перерывы и после длительных занятий одним и тем же делом, менять поле деятельности. Один из самых старых, но действенных методов сохранения концентрации – метод Pomodoro.

Суть метода в том, что необходимо заниматься одним видом деятельности 25 минут и после этого устраивать себе 5-ти минутный отдых. После того как вы 4 раза сделали этот цикл Pomodoro, вам нужно сменить вид деятельности, даже если работа не была закончена. И после 1-2 циклов вернуться к ней и закончить работу.

Есть много и других методов, о которых вы можете узнать в сети.

Постепенный отказ от гаджетов на работе

Это следует из предыдущего пункта. Мобильные телефоны и планшеты негативно влияют на концентрацию. Они заставляют человека постоянно отвлекаться на ненужную информацию. Гаджеты на работе должны быть использованы только для связи.

Ограничение времени нахождения в социальных сетях

Социальные сети являются идеальным средством для понижения личной эффективности. Они забирают огромное количество времени, ничего не принося взамен. Для того чтобы рационально использовать свое личное и рабочее время, вам потребуется максимально ограничить себя в плане социальных сетей.

Как можно меньше времени проводите Вконтакте или Одноклассниках, и вы заметите, что у вас появилось гораздо больше возможностей заняться тем, что реально нравится.

Контроль за самочувствием

Плохое самочувствие – одна из причин, по которой человек не может использовать свой максимальный потенциал. Во время болезни человек будет практически бесполезен на работе, так как не сможет выполнять повседневные задачи также быстро и качественно, как и делал это ранее.

Поэтому следует помнить, что иногда гораздо лучше потратить 1-2 дня на то, чтобы окончательно вылечиться, чем работать в болезнь 1-2 недели, понижая тем самым свою эффективность.

Также не мешает хорошо расслабиться перед тем, как начинать работу. Для этого отличным вариантом может быть горячая ванна. Для любителей восточных искусств, медитация может стать настоящим спасением. Во время нее организм человека отдыхает в ускоренном режиме, и буквально после 20 минут медитации, вы почувствуете настоящий прилив сил.

Вход в состояние потока

Поток – название достаточно интересного психологического состояния человека, которое характерно пиком производительности. В таком состоянии человек способен выдать свой максимум, или даже выйти за свои собственные пределы.

Для того чтобы войти в поток, можно воспользоваться внутренними или внешними стимуляторами. К внутренним стимуляторам относится все, что касается личной мотивации человека. К внешним стимуляторам относится все, что так или иначе может заставить человека успокоиться и настроиться на нужный лад.

Для этого подходят: 

  • Подходящее помещение;
  • Горячая ванна;
  • Медитация.

С внутренними стимуляторами все немного сложнее. Они индивидуальны для каждого человека, но схожи в одном – они вызывают положительный заряд эмоций, который позволяет в течение долгого времени сосредотачиваться на чем-то одном. А еще они касаются внутренней мотивации. Достаточно узнать о своих мотивационных рычагах, и вы сможете с легкостью воздействовать на себя и входить в состояние потока.

Умейте отдыхать

Отдых

Это один из самых важных навыков, которого большинство людей лишились. Как говорится, в большинстве словарей, отдых – смена вида деятельности. Следовательно, нельзя отдыхать, просто лежа на диване. Вам нужно заниматься чем-то другим, что задействует другие ваши мышцы и способности.

Смена вида деятельности– то, чему вам следует научиться в короткие сроки. Если вы работаете руками – поиграйте в шахматы, покер, заставьте мозг думать. Если ваша работа связана с умственным трудом, все делается с точностью до наоборот – нужно отдыхать, нагружая организм физически, не давая ему много времени на раздумья.

Существует всеобщее заблуждение касательно того, что люди, которые много работают за компьютером, могут отдыхать, сидя в социальных сетях. Но это далеко не так. Время, проведенное за компьютером, негативно влияет на глазные мышцы, а также мозг, который вынужден фильтровать огромные потоки информации.

Следовательно, при переходе в социальные сети, ваши глаза все так же будут напрягаться, а мозг фильтровать информацию. Правильнее будет уделить время физическим упражнениям.

Откажитесь от переработок

Этот пункт относится к здоровью, но его следует выделять отдельно. Каждый человек должен четко представлять свой предел – тот объем выполненной работы,

понятие, критерии и показатели эффективности работы


Для выстраивания системы мотивации персонала и для совершенствования менеджмента необходимо понимать, с какой эффективностью работают сотрудники и руководители. Это делает чрезвычайно актуальным в управлении понятие эффективности. Поэтому нужно знать, что такое результативность, каковы ее критерии и методы оценки.

что такое результативность

Понятие результативности

Сущность данного понятия заключается в степени достижения поставленных целей. Есть несколько основных подходов к ответу на вопрос, что такое результативность. В первом случае под этим понятием имеют в виду именно степень достижения целей, стоящих перед организацией. Этот подход действенен тогда, когда цели можно измерить в неких конкретных показателях. Во втором случае результативность понимается, как способность организации извлекать из внешней среды необходимые, часто уникальные ресурсы, необходимые для функционирования организации. В третьем подходе понятия эффективность и результативность практически уравниваются. В этом случае под ними понимают способность достигать хороших результатов в деятельности предприятия при минимальных затратах и при опоре преимущественно на внутренние ресурсы. В целом существует традиция разводить эти два понятия. Известный теоретик менеджмента Питер Друкер связывает эффективность с организацией процесса управления, а результативность с удовлетворением потребностей потребителей и клиентов. Оба этих феномена важны и требуют внимания от руководителя.

оценка результативности

Результативность в менеджменте

В управлении организацией важнейшим параметром оценки является именно достижение поставленных целей. Поэтому эффективность менеджмента является основной характеристикой успешности. Отвечая на вопрос, что такое результативность в управлении персоналом и организацией, стоит отметить, что данные понятия в теории менеджмента сильно сближаются, а порой и синонимизируются. Исследователи устанавливают непосредственную связь между эффективностью, успехом и результативностью. Это все звенья единой цепи. Результативность в менеджменте – это способность всей системы управления обеспечивать достижение заданных результатов, в соответствии с поставленными стратегическими и тактическими целями. Данные цели могут быть связаны с выпуском продукции для удовлетворения потребностей покупателей, с качеством предоставляемых услуг, а также с процессами организации производства, со всеми этапами управления персонала и удовлетворением потребностей сотрудников.

эффективность и результативность

Критерии результативности управленческого труда

Любой труд требует оценки, чтобы его можно было справедливо оплачивать, однако не всегда возможно установить четкие показатели для оценивания. Для определения того, что такое результативность, необходимо сформулировать показатели, по которым ее можно оценить. В первую очередь, это комплекс критериев, связанных с уровнем достижения целей компании. Вторая группа показателей связана с полнотой и качеством удовлетворения потребностей покупателей и клиентов, а также сотрудников компании и ее партнеров. Также результативность может оцениваться с точки зрения поиска и нахождения возможностей для расширения бизнеса, для его роста. Кроме того, критериями общей эффективности могут служить показатели результативности по разным функциональным направлениям деятельности предприятия. Оценивая результативность работы менеджеров, необходимо соотносить их достижения и успехи со стратегией компании, а также выявлять их личный вклад в развитие предприятия.

стрелка вверх

Показатели эффективности труда персонала

Для того чтобы определить личную эффективность сотрудников разного функционала применяют понятие "ключевые показатели результативности", или KPI. Это индивидуальная система оценки каждого сотрудника, которую разрабатывает предприятие, учитывая собственные приоритеты и направление бизнеса. В оценке используются обычно количественные и качественные показатели, поэтому системы KPI нельзя использовать для абсолютно всех видов деятельности. Существует несколько подходов для оценки результативности:

  • соотношение полученных результатов с понесенными затратами;
  • оценка соответствия выполнения заданий установленным нормам и стандартам;
  • оценка производительности труда сотрудника.

Сложность применения единых стандартов оценки заключается в том, что многие операции трудно представить в виде количественных оценок. Однако затраты на разработку такой системы во многом оправданы, так как подобная оценка существенно повышает мотивированность персонала в повышении производительности труда, улучшает систему контроля за выполнением производственных задач, а также повышает вовлеченность персонала в решение общих стратегических задач компании.

критерии результативности

Оценка результативности в менеджменте

Для оценки работы руководителей чаще всего система KPI неприменима. Так как менеджеру приходится решать множество задач, которые невозможно однозначно перевести в количественные или качественные единицы. Поэтому для оценки работы руководителя применяют особые критерии результативности. К ним относят качество выполнения управленческих задач, в том числе, выполнение вверенным подразделением показателей по производству продукции, соблюдению сроков решения поставленных задач, по экономии и привлечению ресурсов. Критериями оценки результативности менеджера обычно выступают:

  • затраты управленческого труда и их соотнесение с достигнутыми целями;
  • глобальные результаты, т. е. влияние работы менеджера на общую стратегию развития компании;
  • оперативность, насколько своевременно руководитель решает проблемы;
  • упорядоченность и отлаженность производственного процесса.

Значимость оценки эффективности в менеджменте

Одной из важнейших функций руководства является контроль выполнения поставленных задач и достижения целей. Поэтому оценка результативности – это необходимая часть работы менеджера. Руководителю необходимо вырабатывать систему мотивации персонала, а для этого необходима качественная система оценки их труда. Когда сотрудники понимают, за что они получают вознаграждение и поощрение, они обычно начинают работать качественнее. Поэтому любой менеджер должен уделять достаточно времени и усилий для выработки системы оценки результативности сотрудников.

Личная эффективность руководителя: Первая ключевая компетенция


Навыки эффективного делового общения входят в арсенал любого успешного руководителя, как коллегами и подчинёнными, так и с начальниками. С коллегами важно уметь договориться о взаимодействии. Подчинённым важно уметь правильно ставить задачи. С начальниками важно уметь выстраивать диалог и понимание по целям.

И здесь основной вопрос далеко не в «собачке»!

Если вы уже прочитали статьи выше, то, наверное, понимаете, что дело заключается в подходах к управлению деловым общением.

Что касается коллег?!

Один из самых краеугольных камней любого Российского бизнеса – то отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. И тут существуют как объективные, так и субъективные противоречия.

Объективные.

Основанная задача финансового директора – это капитализация бизнеса и наращивание денежной массы. А задача директора по производству – сокращение издержек. И директор по производству всегда стремится «с пользой» потратить имеющиеся в бизнесе деньги. При этом сталкивается с «осуждением» его замыслов со стороны финансового директора.

Субъективные.

За 25 лет практики в качестве внутреннего сотрудника и руководителя, а в последствии организационного консультанта и бизнес-коуча, я ни разу не услышал вразумительного ответа от сотрудников разных компаний, что такое «Бухгалтерия». В более чем 2,5 тысяч компаний 84% персонала отвечают, что это «нахлебники», которые им же (сотрудникам) ещё и зарплату выплачивают. Никто из них не знает, что Бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. Что не будь бухгалтерии, мы можем столкнуться с серьёзным давлением на бизнес со стороны государственных органов. Сотрудникам никто этого не доводит. А когда спрашиваю про юристов, то получаю ответы, типа: «А это вообще колодец! Туда уходит, а оттуда даже не прилетает!». Сотрудники также не знают, что юридическая служба тоже носит защитные функции, но не только всего бизнеса в целом, но и каждого его участника в частности перед угрозами внешней и внутренней среды.

И если с объективными противоречиями разобраться достаточно легко – просто регламентируйте процессы и внедрите бюджетирование (хотя бы годовое), то с субъективными всё обстоит гораздо сложнее. Здесь важно уметь договариваться!!! Просто мы привыкли жить в одной неправильно переведённой китайской стратагеме: «Нельзя хранить все яйца в одной корзине!». На самом деле, стратагема звучит немного по-другому: «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части!». Если вы выработали миссию для своей компании, то она никогда не будет работать внутрь, пока вы не про транслируете её на каждое отдельное подразделение и каждого сотрудника вашего бизнеса. Пока сами участники бизнеса не начнут понимать, а для чего же нам действительно нужны: бухгалтерия, юридическая служба, логистика, склад, отдел ВЭД и т.п. С какой целью они существуют в нашей компании и по каким вопросам к ним можно и нужно обращаться. Какую помощь они могут нам оказать или в чём, собственно, могут быть полезны нашему делу.

Я не буду забирать пальму первенства у Стивена Кови. Он очень хорошо описал данную проблему в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Я могу только претендовать на то, что в моих руках и голове находится возможность поднять вашу эффективность минимум на 35%, сократив издержки на уровне финансовых, коммерчески и производственных процессов с помощью «технологии выстраивания эффективного взаимодействия между подразделениями». Но это немного другая тема, которую можно решить через мой личный кабинет.

Итак, с коллегами необходимо уметь договариваться.

Что касается начальников!?

Тут тоже не всё так просто. Ведь абсолютно у любого начальника всегда найдётся другой начальник. Если вы владелец или руководитель бизнеса, то любой «пожарный инспектор», например, уже будет для вас начальником. И если вы не сможете с ним договориться (я ни в коем случае не говорю про финансовые благодарности или договорённости), то ваш бизнес может быть приостановлен до 90 суток, до момента устранения выявленных нарушений. А в течении этого времени про бизнес уже можно будет забыть.

Давайте на минутку вернёмся к Хоторнскому эксперименту.

В «Мотивации с позиции атмосферы» мы с вами разбирали две парадигмы, вокруг которых строится вся наша жизнь: результативность и эффективность. Это разные парадигмы. То есть абсолютно разные!!! И они по-разному оцениваются и измеряются.

И если измерителем «результативности» может быть абсолютно любая величина: время, деньги, скорость, расстояние, вес, объём, температура проценты и т. п., то на сегодняшний день существует лишь один измеритель эффективности. В чём же заключается?

Допустим, Вы решили купить новый автомобиль и обязательно на свой день рождения. Причём это синенький/красненький суперкар. Вы начали готовиться к этому событию. Откладывать деньги. Наступает Ваш день рождения. Вы приезжаете в салон. И… понимаете, что автомобиль-то Вы купить можете, но не суперкар, а, скажем, Оку (некий такой недодутый Хаммер). Что интересно: результат есть автомобиль Вы купить можете, а вот удовлетворение от такой покупки Вы явно не испытаете. Так вот, именно удовлетворение от достигнутого, от полученного результата, от свершившихся событий и есть измеритель эффективности. Вы запланировали получение новой должности. Если должность получена Вами, то Вы счастливы или удовлетворены. ВЫ ЭФФЕКТИВНЫ! Иначе… Будет как в том анекдоте:

Встречаются Мойша с Абрамом:

Мойша: Ты знаешь, Абрам, ты к нам больше не приходи.

Абрам: А что же так? Ведь мы же последний раз так хорошо посидели! Отдохнули!

Мойша: Да посидеть-то мы посидели. Отдохнуть-то мы отдохнули. Да ты понимаешь, после твоего ухода у нас золотые ложечки пропали.

Абрам: Таки я же их не брал!..

Мойша: Да мы знаем, что ты их не брал. Мы их через неделю нашли. А осадок-то остался…

Если мы купили супер-кар типа «Инфинити» — мы удовлетворены, даже счастливы.

И нам пора разнести эти две парадигмы на составляющие.

Когда Вы ставите перед собой, либо кто-то ставит перед вами какую-либо цель, то первое, что Вам необходимо, — это избавиться от «тумана» в голове. Для этого Вам стоит получить детальные ответы на два ключевых вопроса:

1. Результативность: Что я хочу получить на выходе? (местоимение «Я» может быть заменено любым, в том числе если вопрос касается профессиональной деятельности, когда вам ставят задачу).

2. Эффективность: Какое отличие от существующего положения дел важно, чтобы произошло? (в каком случае я буду удовлетворён(а) достигнутым результатом).

Планируете отпуск? Решите для себя, что Вы хотите получить на выходе: релакс, впечатление, смена режима активности. Вам станет совершенно очевидно, от какого именно отдыха Вы получите наибольшее удовлетворение: пляж, экскурсии, путешествия или комбинации видов.

Если Вам ставит задачу ваш начальник – добейтесь чёткой идентификации, какая цель преследуется, что действительно должно произойти на выходе и какие изменения будут считаться удовлетворительными.

Что касается подчинённых?!

Нас учат, что цели должны ставиться по технологии SMART, но данная технология не применима для наших кросс-культурных особенностей. Она несовместима с нашим менталитетом. Ведь не зря же существует формула: «Что русскому хорошо, то немцу смерть!». Об этом в другой стать – «Принцип ВОДКИ».

Здесь же я хочу обратить ваше внимание на правильную постановку задач подчинённым. К сожалению, этого не умеет делать практически ни один руководитель.

Пример.

2015 год. 25 сентября. Аудит хлебокомбината в одном из Российских городов. ИО Коммерческого директора Алевтина. Проанализировав деятельность коммерческого департамента, я говорю Алевтине:

- Знаешь! А ведь ты не умеешь ставить задачи подчинённым!

- Как это я не умею?, - возмущается Алевтина: «Очень даже умею!».

Я говорю: «А давай проведём эксперимент!!!»

- «Давай!», - соглашается Алевтина.

Мы поднимаемся к ней в кабинет на 3 этаж.

Спрашиваю: «На ком будем экспериментировать?»

- «На моём заместителе по развитию бизнеса, Сергее!», - предлагает Алевтина.

Дальше происходит следующее. Алевтина приглашает к себе со второго этажа одного из своих заместителей. Я выхожу за дверь её кабинета и начинаю прислушиваться к тому, какую задачу ставит Алевтина Сергею около входной двери, кстати, по условиям эксперимента. Минут 5 Алевтина объясняет, что необходимо сделать, затем отпускает Сергея. А мы с Алевтиной меняемся диспозициями. Теперь я останавливаю Сергея сразу у входной двери, а Алевтина с обратной стороны из своего кабинета прислушивается к тому, о чём говорим мы.

- «Сергей! Какую задачу тебе только что поставила Алевтина?», - спрашиваю я.

- «Мммм… Я не точно понял всех деталей… Но я сейчас перезвоню из своего кабинета, ещё раз уточню и всё запишу», - отвечает Сергей.

Далее «эффект разъярённой фурии. Двери в стороны. Сердитая Алевтина на пороге.

- «Как это ты не понял? Я тебе 5 минут объясняла порядок и последовательность действий и задач!!! Да ты…»

- «Стоп! Стоп! Стоп!», - останавливаю я их, вставая между участниками эксперимента.

- «Всё абсолютно верно, с позиции технологий постановки задач! Сергей, чем ты занимался перед тем, как тебя вызвала Алевтина?»

- «Конец квартала. Я составлял квартальный отчёт по задачам и бюджетам. А также делал прогноз на следующий квартал. А когда я поднимался по лестнице, то вспомнил ещё об одном мероприятии, которое необходимо обязательно включить в план!», - говорит Сергей.

(Друзья! Вспомните, пожалуйста, по себе! Когда у нас в учебном заведении был какой-либо сложный экзамен или зачёт, то мы брали в руки учебник, конспект и ходили по комнате проговаривая формулы или понятия. Тоже самое произошло с Сергеем в момент, когда он двигался по лестнице со 2 этажа на третий. И основной задачей для Сергея явилось «не забыть» то, что он вспомнил).

Поэтому при постановке задач подчинённым следует пользоваться давным-давно проверенным алгоритмом:

1. Поставить задачу подчинённому

Причём обязательно под запись!!! Продолжите фразу: Что написано пером… Когда задача ставится устно, то наши сотрудники воспринимают это как пожелания руководителя по принципу: «А! Займусь, когда время будет!»

2. Уточнить, что понял подчинённый

У вас должна быть точна уверенность в том, что ваш подчинённый под задачей понимает тоже самое, что и вы. Что у вас «одна собака в голове».

3. Спросить у подчинённого, как он собирается решать поставленную задачу?

Это ваша личная безопасность!!! Если вы просто отпускаете задачу без абсолютной уверенности в компетентности вашего сотрудника в данной области, то скорее всего ждите, что впоследствии «прилетит» именно вам. И вы уже не сможете «оправдаться». А потерять уважение в том числе и подчинённого сможете легко. Поэтому, если ваш подчинённый точно и правильно формулирует порядок действий, то вы можете быть спокойны за выполнение задачи. Если же подчинённый «путается в показаниях», то рекомендую воспользоваться принципами Сенге («Создание самообучающихся организаций»). В таком случае я всегда задаю вопрос:

- «Кто может помочь справиться с данной задачей? Давайте пригласим того человека и вместе разработаем план действий!»

Таким образом, я не только влияю на взаимное обучение сотрудников, но и повышаю свою компетентность в ряде производственных вопросов.

Так работает первая ключевая компетенция эффективного руководителя.

Вторая компетенция, заключается в совершенно точном знании тех компетенций, которые необходимы руководителю для достижения конечной цели!

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

Личная эффективность персонала


Ни для кого не секрет, что эффективность компании напрямую связана с каждым сотрудником, внесшим свой вклад в ее рост и развитие. Руководитель не в силах один возвести свое «детище» на пьедестал почета. В этом ему, несомненно, помогает команда, его персонал. Для этого каждый сотрудник обязан четко выполнять поставленные перед ним задачи. Необходимо уже на этапе формирования штата выделить критерии, согласно которым будет проводиться оценка будущей эффективности каждого сотрудника или же каждого отдела. Разберем в статье такой важный фактор как личная эффективность персонала.

Оцениваем по достоинству

Как правило, оценка эффективности штата поручается отделу по работе с персоналом. Для этого руководству компании необходимо назначить ответственного сотрудника и выделить критерии для последующей оценки. Очень важно, чтобы эти критерии были «реальными», имели четкое обоснование и были доступны пониманию. Исходя из чего выделять критерии? Необходимо опираться на должностные инструкции каждого отдела и сотрудника, на цели, поставленные перед компанией, и прочие стандарты.

Нельзя создавать общие критерии для всей компании. Пример: вы владелец супермаркета, и появилась необходимость провести анализ эффективности персонала. Нелогично искать у продавца-кассира навыки по выделению приоритетов, необходимо уделить внимание его доброжелательности и внимательности. А старшего администратора не нужно оценивать на творческие способности, стоит обратить внимание на наличие навыков руководства и так далее.

Если планируется провести анализ личной эффективности персонала, стоит разработать четкие критерии по каждой должности.

Самые распространенные критерии для оценки коллектива – это оценка дисциплины, наличия опозданий и пропусков по любым причинам, лояльности к компании. Несомненно, должна быть произведена оценка качества выполняемых работ и предоставляемых услуг, умение следовать стандартам компании, объем выполняемых работ и так далее.

Как организовать?

После того как вами выделены критерии, рекомендуем оформить их в таблицу с четким описанием того, какие именно качества будут оцениваться. Каждый из критериев обозначаем баллами. К примеру, полное соответствие требованиям будет приравнено к 2 баллам, частичное – 1 балл, полное несоответствие – 0 баллов. На основании полученных цифр отдел по работе с персоналом будет проводить анализ эффективности персонала. Пример приведен в таблице 1.

Таблица 1. Критерии оценки

КритерийХарактеристикаСоответствие
(2 б.)
Частичное соответствие (1 б.)Несоответствие
( 0 б.)
ДисциплинаОтсутствие опозданий и пропусков по неуважительной причинеВсегда приходит вовремя. Отсутствует только по уважительным причинамНедостаточно пунктуален. Может забыть оповестить об уважительной причине наканунеЧасто опаздывает или отсутствует, не ставит руководство в известность

Чтобы оценка была полной, рекомендуем разделить критерии на категории:

  • Качественные (насколько качественно выполняются обязанности, и укладывается ли в сроки).
  • Специализированные (соответствует ли его умениям и знаниям выполняемая работа с возложенным функционалом).
  • Количественные (оцениваются общие успехи и достижения в работе).
  • Объективные (оценка соответствия стандартам и нормативам компании).
  • Интегральные (оценки на основе выводов из прочих критериев).

Оценка личной эффективности персонала – это и есть ключ к успешному управлению бизнесом и, конечно же, к достижению высоких результатов. При правильно подобранных критериях оценки компания получит реальную картину того, как обстоят дела как в целом в компании, так и в разрезе отделов и каждого из сотрудников.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о