Микроклимат в коллективе: Формирование климата в коллективе – что это такое. Формирование благоприятного климата

Формирование климата в коллективе

Каждому работодателю, руководителю или ответственному за управление и работу с персоналом сотруднику необходимо знать, как обеспечивается создание благоприятного психологического климата в коллективе. Ведь микроклимат в коллективе напрямую влияет на производительность труда и косвенно затрагивает сразу множество аспектов эффективности ведения экономической деятельности субъекта хозяйствования. Поэтому необходимо уделять внимание каждому аспекту, влияющему на моральный, социально психологический климат и физические климатические условия в коллективе.

Микроклимат в коллективе — что это такое

Понятие микроклимата в коллективе не является предметом рассмотрения с точки зрения законодательства за исключением случаев, когда рассматриваются именно физические климатические условия. В большинстве случаев, под климатом в коллективе подразумевается именно социально-психологический климат, как обозначение оптимальных условий для взаимодействия сотрудников, находящихся в нём. Более подробно про социально-психологический климат как понятие, можно прочитать в отдельной статье, далее же будет рассматриваться непосредственно практическая информация. Благодаря которой руководителю или менеджеру по персоналу можно будет обеспечить эффективное функционирование подчиненных и увеличить производительность труда.

Влияние микроклимата в коллективе достаточно велико — он воздействует на общую работоспособность сотрудников, которая может снижаться в стрессовых ситуациях. Также климат влияет на их уверенность в себе, качество оказываемых услуг или производимой предприятием продукции, обеспечение безопасности и исполнение правил внутреннего трудового распорядка, соблюдение дисциплины труда. Согласно различным исследованиям, коллектив, члены которого имеют фактически равные профессиональные навыки, могут иметь различную более чем в два раза эффективность в зависимости от царящего в нём микроклимата, что обуславливает работу над его формированием в качестве одной из основных задач руководителя или HR-менеджера.

Определенные методики воздействия на микроклимат могут применяться и самими работниками, как отдельным инициативным сотрудником или их группой, так и всем коллективом в целом.

Необходимо понимать, что сам по себе климат в коллективе зависит от целого ряда аспектов трудовой деятельности, самой компании и конкретных индивидуальных качеств сотрудников или социального положения в обществе в целом. При этом также следует разделять локальный и глобальный микроклимат. Например — при рассмотрении предприятия в целом как единого социума общий моральный климат может серьезно отличаться от того, каким он является в отдельном структурном подразделении или среди единичных групп трудящихся.

Из чего формируется климат в коллективе

Микроклимат коллектива формируется под влиянием целого ряда значимых факторов. Поэтому в первую очередь необходимо обращать внимание на следующие аспекты деятельности сотрудников, находящихся в сфере ответственности лица, занимающегося обеспечением благоприятного микроклимата в коллективе:

• Индивидуальные качества сотрудников. Значение влияния отдельных личностных качеств и психологического портрета конкретных работников крайне велико в отношении царящего в коллективе климата. Так, даже один токсичный или просто не разделяющий ценности коллектива сотрудник может негативно влиять на него. Впрочем, имеют место в практике и обратные случае, когда внедрение в команду мотивированного и социально активного работника эффективно сказывается на деятельности всей группы работников. Поэтому для обеспечения эффективной работы при подборе или перераспределении персонала на предприятии необходимо обязательно оценивать то, насколько тот или иной соискатель или работник подойдет к имеющемуся коллективу.
• Личность руководителя. В большинстве случаев, за исключением самых современных методик распределенного управления, в команде всегда имеется лидер. Это может быть, как формальный руководитель, находящийся на вышестоящей должности, так и неформальный лидер, который координирует работу отдела и обладает наиболее весомым для других сотрудников мнением. И от того, как именно организует работу данный человек во многом зависит и микроклимат всего коллектива.
• Корпоративные ценности. Статус компании, её декларируемые и фактические корпоративные ценности оказывают огромное влияние на формирование микроклимата как на всем предприятии, так и в отдельных его структурных подразделениях. Высокий социальный статус, известность бренда, дисциплинированность и позитивный образ работника сами по себе создают положительные тенденции для формирования благоприятного климата в коллективе.
• Порядок управления компанией. Действующий на предприятии порядок управления, использование определенных административных инструментов воздействия на сотрудников — как поощрений, так и дисциплинарных взысканий, напрямую влияет на действующий в коллективе микроклимат.


• Физические условия труда. В отношении температурных условий, влажности, освещения и уровня шума российским законодательством устанавливаются определенные нормативы, выход за рамки которых, во-первых — влияет на вредность или опасность труда, а во-вторых — негативно сказывается и на психологическом климате в коллективе, ведь сотрудники испытывают стресс и дискомфорт, что в обязательном порядке влияет и на их состояние и взаимоотношения.
• Внешние условия. Каждый ответственный за микроклимат в коллективе сотрудник должен также учитывать, что на психологический комфорт и условия труда прямо ответственна и внешняя обстановка. Политические, социальные и экономические кризисы могут серьезно ухудшить взаимоотношения между сотрудниками и повлиять на их результативность труда, наличие или отсутствие конфликтов. Поэтому необходимо тщательно отслеживать и внешние факторы, заблаговременно предпринимая меры для снижения их негативного воздействия на команду.

Градации микроклимата в коллективе по методикам управления

В целом, современные методики управления персоналом часто используют нестандартный подход к решению задач и формированию микроклимата в коллективе. Так, популярные ранее принципы менеджмента персонала предполагали распределение методов управления всего на три основных методики:

• Попустительство. В данной ситуации руководство никак не вмешивается в формирование микроклимата в коллективе и предполагает игнорирование данного фактора. В результате подобный метод может демонстрировать эффективные результаты лишь в случае высокой мотивации и хорошей психологической совместимости сотрудников или же в творческих сферах деятельности, где индивидуализм и общие стремления коллектива позволяют создать благоприятный психологический климат сами по себе.
• 
  
  
  
  Авторитаризм. Авторитарная методика управления строит принципы функционирования коллектива на основании строгой иерархии и подчинения нижестоящих сотрудников или служащих — вышестоящим. Данная методика загоняет работников в относительно жёсткие рамки, однако является оправданной в некоторых сферах деятельности, в первую очередь — на опасных работах или военной либо иной схожей службе. Сугубо в хозяйственной деятельности применение авторитарных методов управления имеет больше недостатков, чем преимуществ.
• Демократия. Использование демократичных способов управления персоналом сочетает в себе позитивные черты как авторитаризма за счет фактического вмешательства руководства компании в управление сотрудниками и формирование психологического климата, так и попустительства, благодаря предоставлению персоналу возможности для самореализации и развития.

Однако сейчас все более популярной становится цветовая градация субъектов хозяйствования по методикам управления, каждый «цвет» в которой напрямую связан и с действующим микроклиматом и сам по себе обеспечивает его формирование.

Так, по цветовой модели можно разделить компании на:

• Красные. Данный цвет чаще всего применим к небольшому бизнесу, где действует строгое разделение труда и нет даже выделенной вертикали власти, которую заменяет прямое руководство всеми бизнес-процессами со стороны одного или нескольких представителей компании.
• Коричневые. Эта методика управления по своей сути является авторитарной, описанной ранее и предполагает формирование четко воспроизводимых процессов и линейной структурированной вертикальной иерархии.
• Оранжевые. Данная методика управления характерна для большинства крупных корпораций середины-конца 20-го века и предполагает меритократический подход к бизнесу и высокий уровень конкуренции среди сотрудников, где в первую очередь ценится индивидуальность каждого работника и его польза компании.


• Зеленые. Подобные компании характеризуются демократичной и даже семейной атмосферой и методиками управления, где ключевое значение для работников и управляющих имеет построение личной заинтересованности каждого трудящегося в работе в коллективе и в успехах компании, которая преподносится в качестве семьи.
• Бирюзовые. Подобный тип корпоративного управления является относительно новым и предусматривает абсолютную самоорганизацию сотрудников и отсутствие строгих систем иерархического управления и ограничений, при этом часто даже доход работников распределяется ими самими же, а основной целью каждого сотрудника соответственно становится достижение максимальной целостности предприятия и его эволюция и стабильное развитие, а не только получение текущей прибыли.

Необходимо отметить, что прямое следование всем вышеозначенным методикам редко можно встретить на практике. В частности, многие компании комбинируют различные методы управления между собой. Кроме этого, некоторые методики управления могут быть эффективными и формировать положительный психологический климат в одних коллективах и действовать негативно — в иных ситуациях, что зависит от сферы деятельности, индивидуальных качеств сотрудников и иных факторов.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе — рекомендации

Прежде чем приступать к практическим шагам, направленным на создание благоприятного психологического климата в коллективе, необходимо понимать, что универсальных решений, которые подошли бы всем без исключения субъектам хозяйствования просто не существует. Соответственно, изначально необходимо определить текущий микроклимат среди работников. Для этого можно использовать несколько методик:

• Наблюдение и анализ. Тщательное и продолжительное наблюдение, использующее в том числе методики хронометража рабочего времени, оценки фактических практических результатов труда, особенно в коллективах со сходными задачами, позволяет узнать о наличии проблем с микроклиматом в коллективе и сделать соответствующие выводы о необходимости принятия мер по его нормализации.


• Опрос и анкетирование. Прямое опрашивание сотрудников является еще одним способом узнать о наличии проблем в компании. Однако в случае, когда на предприятии в целом или в отдельном коллективе в частности царит неблагоприятная атмосфера, результаты такого опроса могут быть ложными. В таком случае более логичным было бы проведение именно наблюдения и анализа.

После определения проблемных ситуаций, необходимо принять ряд решений, направленных на создание благоприятного психологического климата. При этом необходимо понимать, какой именно микроклимат будет более экономически выгоден для компании. Например, в случае, когда необходимо стимулировать прямые продажи и карьерный рост сотрудников за счет личной инициативы, создание конкурентного микроклимата, основанного на позитивных поощрениях, а не санкциях, может быть куда более удобным решением, чем формирование командного духа и взаимной выгоды среди работников.

В целом же, универсальные рекомендации без конкретных действий, могут быть связаны с решениями в следующих сферах:

• Перестановка кадров. Для создания благоприятного психологического климата часто приходится прибегать к кадровым перестановкам. Иногда решение может заключаться в переводе отдельных сотрудников на более подходящие им должности или даже увольнение работников, которые несмотря на личные достижения мешают формировать микроклимат из-за своей токсичности.
• Проведение тренингов коллектива. Разнообразные корпоративные мероприятия, в том числе и в игровом или обучающем формате могут улучшить климат в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками. Однако необходимо помнить, что такие мероприятия должны также предусматривать индивидуальный подход и быть актуальными для каждой конкретной группы работников.
• Изменение организационной структуры. Возможным способом улучшить микроклимат может стать изменение порядка организации труда, методов управления и взаимодействия между работниками. Возможно — формированию благоприятного психологического климата мешает именно чрезмерно неформальная обстановка на рабочем месте, или же наоборот — чрезмерная зарегулированность труда административными методами.
• Работа с мотивацией. Эффективная работа с мотивацией, повышение размеров заработной платы и премий и создание гибкой системы дисциплинарных взысканий и поощрений даёт возможность мотивировать работников к труду и улучшить их взаимоотношения в коллективе, особенно если предусмотреть отдельные методики поощрения за успешную деятельность команды, а не только отдельных сотрудников.

Загрузка…

4.2. Психологический климат в трудовом коллективе

Условия, в которых происходит
взаимодействие членов рабочей группы,
влияют на успешность их совместной
деятельности, на удовлетворенность
процессом и результатами труда. В
частности, к ним относят санитарно-гигиенические
условия, в которых работают сотрудники:
температурный режим, влажность,
освещенность, просторность помещения,
наличие удобного рабочего места и т.д.
Огромное значение имеет и характер
взаимоотношений в группе, доминирующее
в ней настроение. Для обозначения
психологического состояния группы
используются такие понятия как
«социально-психологический климат»,
«психологическая атмосфера», «социальная
атмосфера», «климат организации»,
«микроклимат» и др.

Когда ведут речь о
социально-психологическом
климате (СПК) коллектива,
подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических
  характеристик группы;

• преобладающий и устойчивый психологический
  настрой коллектива;

• характер взаимоотношений в коллективе;

• интегральная характеристика состояния
  коллектива.

Благоприятный СПК
характеризуют
оптимизм, радость общения, доверие,
чувство защищенности, безопасности и
комфорта, взаимная поддержка, теплота
и внимание в отношениях, межличностные
симпатии, открытость коммуникации,
уверенность, бодрость, возможность
свободно мыслить, творить, интеллектуально
и профессионально расти, вносить вклад
в развитие организации, совершать
ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК
характеризуют
пессимизм, раздражительность, скука,
высокая напряженность и конфликтность
отношений в группе, неуверенность,
боязнь ошибиться или произвести плохое
впечатление, страх наказания, неприятие,
непонимание, враждебность, подозрительность,
недоверие друг к другу, нежелание
вкладывать усилия в совместный продукт,
в развитие коллектива и организации в
целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно
можно судить об атмосфере в группе. К
ним относят: уровень текучести кадров;
производительность труда; качество
продукции; количество прогулов и
опозданий; количество претензий, жалоб,
поступающих от сотрудников и клиентов;
выполнение работы в срок или с опозданием;
аккуратность или небрежность в обращении
с оборудованием; частота перерывов в
работе.

Руководитель может целенаправленно
регулировать характер отношений в
группе и влиять на СПК. Для этого
необходимо знать закономерности его
формирования и осуществлять управленческую
деятельность с учетом факторов, влияющих
на СПК. Остановимся на их характеристике
более подробно.

Факторы, определяющие социально-психологический климат

Глобальная макросреда:
обстановка в обществе, совокупность
экономических, культурных, политических
и др. условий. Стабильность в экономической,
политической жизни общества обеспечивают
социальное и психологическое благополучие
его членов и косвенно влияют на
социально-психологический климат
рабочих групп.

Локальная макросреда,
т.е. организация,
в структуру которой входит трудовой
коллектив. Размеры организации,
статусно-ролевая структура, отсутствие
функционально-ролевых противоречий,
степень централизации власти, участие
сотрудников в планировании, в распределении
ресурсов, состав структурных подразделений
(половозрастной, профессиональный и
т. д.).

Физический микроклимат,
санитарно-гигиенические условия труда.
Жара, духота, плохая
освещенность, постоянный шум могут
стать источником повышенной
раздражительности и косвенно повлиять
на психологическую атмосферу в группе.
Напротив, благоприятные санитарно-гигиенические
условия повышают удовлетворенность
от трудовой деятельности в целом,
способствуя формированию благоприятного
СПК.

Удовлетворенность
работой. Большое
значение для формирования благоприятного
СПК имеет то, насколько работа является
для человека интересной, разнообразной,
творческой, соответствует ли она его
профессиональному уровню, позволяет
ли реализовать творческий потенциал,
профессионально расти. Привлекательность
работы повышают удовлетворенность
условиями труда, оплатой, системой
материального и морального стимулирования,
социальным обеспечением, распределением
отпусков, режимом работы, информационным
обеспечением, перспективами карьерного
роста, возможностью повысить уровень
своего профессионализма, уровнем
компетентности коллег, характером
деловых и личных отношений в коллективе
по вертикали и горизонтали и т.д.
Привлекательность работы зависит от
того, насколько ее условия соответствуют
ожиданиям субъекта и позволяют
реализовать его собственные интересы,
удовлетворить потребности в хороших
условиях труда и достойном материальном
вознаграждении; в общении и дружеских
межличностных отношениях; успехе,
достижениях, признании и личном
авторитете, обладании властью и
возможностью влиять на поведение
других; творческой и интересной работе,
возможности профессионального и
личностного развития, реализации своего
потенциала.

Характер выполняемой
деятельности. Монотонность
деятельности, ее высокая ответственность,
наличие риска для здоровья и жизни
сотрудника, стрессогенный характер,
эмоциональная насыщенность и т.д. —
все это факторы, которые могут негативно
сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной
деятельности. Формальная
структура группы, способ распределения
полномочий, наличие единой цели влияет
на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое
распределение функциональных
обязанностей, несоответствие сотрудника
его профессиональной роли, психологическая
несовместимость повышают напряженность
отношений в группе и могут стать
источником конфликтов.

Психологическая
совместимость является
важным фактором, влияющим на СПК. Под
психологической совместимостью понимают
способность к совместной деятельности,
в основе которой лежит оптимальное
сочетание в коллективе личностных
качеств участников. Психологическая
совместимость может быть обусловлена
сходством характеристик участников
совместной деятельности. Людям, похожим
друг на друга легче наладить взаимодействие.
Сходство способствует появлению чувства
безопасности и уверенности в себе,
повышает самооценку. В основе
психологической совместимости может
лежать и различие характеристик по
принципу взаимодополняемости. В таком
случае говорят, что люди подходят друг
другу «как ключ к замку». Условием и
результатом совместимости является
межличностная симпатия, привязанность
участников взаимодействия друг к другу.
Вынужденное общение с неприятным
субъектом может стать источником
отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости
сотрудников влияет то, насколько
однородным является состав рабочей
группы по различным социальным и
психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости:
психофизиологический, психологический
и социально-психологический:

• Психофизиологический
  уровень совместимости
  имеет в своей основе оптимальное
  сочетание особенностей системы органов
  чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и
  свойств темперамента. Этот уровень
  совместимости приобретает особое
  значение при организации совместной
  деятельности. Холерик и флегматик
  будут выполнять задание в разном темпе,
  что может повлечь за собой сбои в работе
  и напряженность в отношениях между
  рабочими.

• Психологический
  уровень предполагает
  совместимость характеров, мотивов,
  типов поведения.

• Социально-психологический
  уровень совместимости
  основан на согласованности социальных
  ролей, социальных установок, ценностных
  ориентации, интересов. Двум субъектам,
  стремящимся к доминированию, будет
  сложно организовать совместную
  деятельность. Совместимости будет
  способствовать ориентация одного из
  них на подчинение. Вспыльчивому и
  импульсивному человеку больше подойдет
  в качестве напарника спокойный и
  уравновешенный сотрудник. Психологической
  совместимости способствуют критичность
  к себе, терпимость и доверие по отношению
  к партнеру по взаимодействию.

Сработанность — это результат
совместимости сотрудников. Она
обеспечивает максимально возможную
успешность совместной деятельности
при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в
организации выступает
в качестве фактора СПК. Отсутствие
полной и точной информации по важному
для сотрудников вопросу создает
благодатную почву для возникновения
и распространения слухов и сплетен,
плетения интриг и закулисных игр.
Руководителю стоит внимательно следить
за удовлетворительным информационным
обеспечением деятельности организации.
Низкая коммуникативная компетентность
сотрудников также ведет к коммуникативным
барьерам, росту напряженности в
межличностных отношениях, непониманию,
недоверию, конфликтам. Умение ясно и
точно излагать свою точку зрения,
владение приемами конструктивной
критики, навыками активного слушания
и т.д. создают условия для удовлетворительной
коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль
руководителя в создании оптимального
СПК является решающей:

Демократический
стиль развивает
общительность и доверительность
взаимоотношений, дружественность. При
этом нет ощущения навязанности решений
извне, «сверху». Участие членов коллектива
в управлении, свойственное этому стилю
руководства, способствует оптимизации
СПК.

Авторитарный стиль обычно
порождает враждебность, покорность и
заискивание, зависть и недоверие. Но
если этот стиль приводит к успеху,
который оправдывает его использование
в глазах группы, он способствует
благоприятному СПК, как например, в
спорте или в армии.

Попустительский стиль имеет
своим следствием низкую продуктивность
и качество работы, неудовлетворенность
совместной деятельностью и ведет к
формированию неблагоприятного СПК.
Попустительский стиль может быть
приемлем лишь в некоторых творческих
коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные
требования, прилюдно критикует
сотрудников, часто наказывает и редко
поощряет, не ценит их вклад в совместную
деятельность, угрожает, пытается
запугать увольнением, лишением премии
и т.д., ведет себя в соответствии с
лозунгом «начальник всегда прав», не
прислушивается к мнению подчиненных,
невнимателен к их нуждам и интересам,
то он формирует нездоровую рабочую
атмосферу. Отсутствие взаимного уважения
и доверия заставляет людей занимать
оборонительную позицию, защищаться
друг от друга, сокращается частота
контактов, возникают коммуникативные
барьеры, конфликты, появляется желание
покинуть организацию и, как следствие,
происходит снижение производительности
и качества продукции.

Даже если руководитель использует
авторитарный стиль управления, он может
быть позитивным, если, принимая решение,
учтет интересы служащих, объяснит им
свой выбор, сделает свои действия
понятными и обоснованными, иными
словами, станет больше внимания уделять
установлению прочной и тесной связи с
подчиненными.

Таким образом, руководитель может
существенно повлиять на характер
межличностных отношений в рабочем
коллективе, на отношение к совместной
деятельности, удовлетворенность
условиями и результатами работы, т.е.
социально-психологический климат, от
которого во многом зависит эффективность
деятельности организации в целом.

Как улучшить социально-психологический климат в коллективе: работающие инструменты

Тяжелая атмосфера в коллективе, руководитель не предоставлял обратную связь по результатам работы, не было  взаимопонимания с коллегами, плохие условия работы, не было четкости в поставленных задачах, непонятная система мотивации – такие причины увольнения с предыдущего места работы называют многие кандидаты, приходящие на собеседования. Все это говорит о неблагоприятном психологическом климате в данных компаниях.

Социально-психологический климат – один из элементов корпоративной культуры. У каждой компании есть своя внутренняя атмосфера, которая придает этой компании неповторимую индивидуальность, собственный стиль и влияет как на конкретного человека, так и на весь коллектив в целом. Сильная корпоративная культура невозможна без благоприятного СПК.

Основной задачей любого руководителя является создание положительной атмосферы в коллективе. Рассмотрим, как может проявляться благоприятный социально-психологический климат в компании.

Признаки положительного социально-психологического климата

1. Отношение компании (в лице собственника, топ-менеджеров) к коллективу:

• доверие к своим сотрудникам
• уважение к личности каждого сотрудника
• обеспечение сотрудникам чувства защищенности, безопасности, комфорта
• обеспечение справедливой конкурентоспособной заработной платы, социального пакета
• предоставление возможности профессионального и карьерного развития
• «прививание» коллективу положительных привычек, традиций, настроений
• донесение сотрудникам правдивой и полной информации о задачах и проблемах
• предоставление конструктивной обратной связи по итогам работы
• развитие общественной активности
• предоставление возможности высказывать свое мнение
• внимательность в решении персональных вопросов сотрудников
• топ-менеджеры занимают роли лидеров в команде

2. Отношение сотрудников к компании. Сотрудники:

• переживают за общий результат
• качественно выполняют свою работу
• бережно относятся к имуществу компании
• эмоционально вовлечены в работу
• берут на себя ответственность за состояние дел в компании
• удовлетворены условиями труда, системой материальной и нематериальной мотивации, режимом и характером работы
• хорошо знают свои обязанности
• верят в продукт/услугу компании
• если необходимо, берут на себя руководство коллективом
• поддерживают сложившиеся в коллективе традиции
• оптимистически настроены
• гордятся своими достижениями и достижениями компании

3. Отношение сотрудников друг к другу. Сотрудники:

• доверяют друг другу
• требовательно относятся к коллегам в рабочих вопросах
• уважительно относятся ко всем сотрудникам
• помогают новичкам быстрее влиться в коллектив
• поддерживают установленные правила и нормы
• радуются успехам друг друга
• тактично ведут себя друг с другом

Читайте еще:
Сторителлинг как важная составляющая бренда работодателя

Неблагоприятный социально-психологический климат формируется когда снижается уровень доверия в организации.

Признаки негативного социально-психологического климата

В поведении руководства можно наблюдать такие тенденции:

• создается и поддерживается атмосфера страха
• предложения работников не берутся во внимание
• работники воспринимаются как «винтики» в системе
• используется неконструктивная критика в адрес работников при всем коллективе
• работа не ценится, отсутствует адекватная система мотивации
• поощряются сплетни, слухи
• увольнение работников происходит без разбора реальной картины
• предъявляются нереалистичные требования к работникам
• в проблемной ситуации ищут не решение вопроса, а виновных

Как результат, в организации с неблагоприятным социально-психологическим климатом можно наблюдать такие проявления:

• качество продукции снижается
• увеличивается процент увольнений высококлассных специалистов
• много прогулов, больничных
• обращение с оборудованием, инвентарем компании небрежное
• работники подавлены, негативно настроены
• частые перерывы в работе
• нарушение планов выполнения работы
• люди не заинтересованы в качестве своей работы
• у работников нет индивидуальных планов развития или программы по повышению квалификации
• работники ходят на собеседования в другие компании

Читайте еще:
Бренд роботодавця в об’єктиві соцмереж: 7 ключових тачпоінтів

Как улучшить СПК компании

Также как и корпоративная культура, атмосфера в коллективе во многом зависит от действий собственника (или его представителя) и топ-менеджеров компании.  Например:

1. Вести себя честно по отношению к сотрудникам и клиентам. Нельзя требовать от работников честного поведения, если сама компания непорядочно относится к своим сотрудникам и клиентам.
2. Обещать только то, что можешь выполнить. Лучше пообещать меньше, а дать больше, чем обмануть надежды человека.
3. Самому придерживаться правил, принятых в компании. Как правило в компаниях с благоприятным СПК правила одинаковы для всех, и для собственников в том числе.
4. Создавать справедливую систему мотивации персонала. В компании не должно быть любимчиков и аутсайдеров.
5. Соблюдать нравственные нормы и требования законов.
6. Предоставлять качественную обратную связь.
7. Информировать подчиненных о достигнутых результатах. Для этого проводить собрания/митинги/планерки.
8. Регулярно сообщать работникам о принятых руководством компании важных решениях.
9. Делать свои действия понятными и обоснованными.
10. Проявлять искренний интерес к предложениям работников.
11. Создавать и поддерживать атмосферу взаимоуважения.
12. Показывать перспективы компании на рынке, ее будущее. Особенно важно в период сложной ситуации в обществе, как экономической, так и политической, когда уровень тревожности людей возрастает.
13. Обеспечить хорошие санитарно-гигиенические условия труда. Тусклое освещение, непрерывный шум, жара или, наоборот, холод, отсутствие условий для обеда могут раздражать работников, что может негативно повлиять на атмосферу в коллективе.
14. Выявить еще не этапе собеседования привлекательна ли будущая работа для кандидата: будет ли она для работника творческой, разнообразной, интересной, насколько отвечает его ожиданиям в финансовом плане, в осуществлении его профессионального или карьерного развития, раскрытия потенциала.
15. Четко распределить профессиональные обязанности работников и зоны их ответственности.
16. Предоставлять сотрудникам точные данные по важному для них вопросу. Это убережет компанию от сплетен и двоякого понимания информации.
17. Выбирать приемлемый для данной компании стиль руководства. Например, демократический стиль вносит доверительность, дружественность во взаимоотношения, дает возможность участвовать всем членам коллектива в решении рабочих вопросов, авторитарный стиль будет оправдан в спорте, армии, полиции, в ситуациях, где очень велика цена ошибки (хирургия, фармацевтика и т. д.), в креативных компаниях, в которых все сотрудники – высококлассные специалисты, хорошо себя зарекомендовал либеральный стиль руководства.

Если вы заинтересованы в том, чтобы в вашей компании работали лояльные, ответственные за результаты, положительно настроенные сотрудники, управляйте созданием и поддержкой благоприятной атмосферы в коллективе, своим настроением, деятельностью показывайте достойный пример.

Надежда Березовая, HR-консультант, сертифицированный коуч, преподаватель курсов HRM

Понятие микроклимата в коллективе | Учеба-Легко.РФ

   Треть сознательной жизни человека проходит на ра­боте. И то, в каких условиях протекает трудовая деятель­ность, какова общая психологическая обстановка в кол­лективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние на результаты труда и жизнь человека.

   Понятие ценностные ориентации, широко применяемое в социальной психо­логии, выражает положительную или отрицательную зна­чимость для человека разнообразных предметов и явле­ний окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, мораль­ного, политического и духовного порядка.

   На ос­новании индивидуальных, личностных и социальных цен­ностных ориентации систему отношений между людьми, к труду, к окружающим событиям и в целом к организации определяет морально-психологический климат в организации. Морально-психологический климат — это преобла­дающий в группе устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех разнообразных фор­мах их деятельности. Его главная особенность в том, что он объединяет в себе взаимодействие всех факторов внутриколлективной жизни: самочувствия и дея­тельности руководства, лидерства, т.е. социально-психо­логическую атмосферу.

   В зависимости от характера морально-психологичес­кого климата его воздействие на личность будет различ­ным: он может стимулировать к труду, поднимать на­строение, вселять бодрость и уверенность, или, наобо­рот, действовать угнетающе, снижать активность и энер­гию, приводить к производственным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть положитель­ным или отрицательным, благоприятным или неблагопри­ятным. Это происходит потому, что мораль­но-психологический климат выражается в различных эмоциональных проявлениях, в эмоцио­нальном оценивании существующих отношений: «прият­но-неприятно», «интересно-неинтересно».

   Основу положительного морально-психо­логического климата составляют общественно значимые мотивы, среди которых выделяются:

  • материальная заинтересованность в работе;

  • непосредственный интерес к процессу труда;

  • переживания социальной значимости результа­тов труда.

   К признакам положительного морально-пси­хологического климата также относятся:

  › высокая продуктивность коллективной работы, основанная на эффективном раз­витии сотрудничества в организации;

  › развитые межличностные контакты, отсутствие проявлений личной не­приязни, взаимность, конструктив­ность и доброжелательность критики;

› отсутствие давления со стороны руководителя на своих подчинен­ных, личный пример и убеждение — основа деятельности по фор­мированию положительного морально-психологического климата. Испытывая давление, исполнитель может принять позицию руководителя вопреки собственной, однако пси­хологический результат этого будет отрицательным, что скажется на конечных результатах деятель­ности.

› поло­жительная установка коллектива на нововведения и конструктивное преодоление психологических барьеров связанных с нововведениями

   Ведущая роль в формировании положительного мо­рально-психологического климата принадлежит руководите­лю организации. Поведение руководителя, стиль его руководства, пре­обладание определенных установок служат исходным мо­ментом в формировании благоприятного или неблаго­приятного морально-психологического климата. Особенно важны установки на тип отношений руководителя с под­чиненными, среди которых можно выделить объектив­ную, обвинительную и защитную(самообвинительную).

   При объективной установке на отношения с подчиненны­ми руководитель ориентируется на значимые сторо­ны создавшейся в коллективе ситуации и старается объек­тивно оценить свою роль и участие.

   При обвинительной установке руководитель стремится уйти от ответственности, обвинить в недостатках своих коллег или подчиненных, что является показателем отсутствия личностных качеств, необходимых для выполнения роли руководителя.

   При защитной (самообвинитель­ной) установке руководитель полностью снимает вину с членов коллектива, считая се­бя единственно виновным в создавшейся производственной ситуации. В данной ситуации возможны два варианта:

  а) признание собственной ошибки для ее исправления психологически способствуют росту авторитета руководителя и укреплению морально-психологического климата;

  б) если руководитель всегда берет вину на себя, не­зависимо от объективных причин, то это ведет к потере авторитета, появлению в коллективе неформальных лидеров.

   Руководитель должен не забывать использовать различные эмоциональные моменты для повышения ус­пешности совместной работы. Человек всегда положи­тельно реагирует на душевное тепло, доброжелательность и расположение, заботу и чуткость. Установленный эмоциональный контакт иной раз намного эффективнее, чем потраченные сотни слов наставлений и десятки письменных приказов. Для получения нужного результа­та может быть достаточно мягкой просьбы, подкреплен­ной эмоциональным взаимопониманием.

Микроклимат в коллективе – это очень важно — Студопедия.Нет

Микроклимат в школе

Микроклимат– (в словаре Ожегова) — Обстановка, взаимоотношения в небольшом коллективе, в семье.
Социальный микроклимат -совокупность конкретных условий жизнедеятельности (реальных возможностей удовлетворения жизненно важных потребностей), которые создаются в местах непосредственного проживания людей. С.м. включает гарантии трудоустройства, высокий уровень дохода, возможность дать детям образование, при необходимости получить оперативную и качественную медицинскую помощь, обеспеченность коммунальными услугами, уверенность в личной безопасности и др. Создание благоприятного С.м. является одной из важнейших задач муниципальных органов управления.
Специальными исследованиями установлено непосредственное влияние на формирование здоровья учащихся условий внутришкольной среды, одной из которых является комфорт. Ведь от того, насколько ребенку комфортно в школе, зависит качество образования и психологическое здоровье учащихся.
«Толковый словарь русского языка» С.И. Ожегова дает следущее определение комфортности: «Комфортность — это условие жизни, прибывания, обстановка, обеспечивающие удобство, спокойствие и уют.»
Комфортность:
Психологическая Интеллектуальная Физическая А) Психологическая комфортность — это такое состояние, возникающие в процессе жизнедеятельности ребенка, которое указывает на состояние радости, удовольствия, удовлетворения, испытываемые школьниками находясь в учебном учреждении; это условия жизни, при которых любой человек чувствует себя спокойно, ему нет необходимости от кого-либо защищаться.
Источником психологичекой комфортности является:
положительное эмоциональное состояние как ученика, так и учителя; доброжелательное отношение между учителем и учеником, так как в школе главной фигурой был и остается учитель. Действия учителя по созданию здоровой психологичекой комфортной среды сводятся к обеспечению благоприятных условий для взаимодействия «учитель-ученик» с целью обеспечения возможностей реализации личности ребенка в полной мере.
Принцип психологической комфортности является ведущим, т.к. он предполагает снятие всех стрессообразующих факторов учебного процесса, создание в школе такой атмосферы, которая расковывает детей и в которой они ведут себя как «дома». Никакие успехи в учебе не принесут пользы, если они «замешаны» на страхе перед взрослыми и подавлении личности ребенка. Психологическая комфортность необходима не только для полноценного развития ребенка и усвоения им знаний, но и для развития его физического состояния.
Б) Интеллектуальная комфортность -это удовлетворненность учащихся своей мыслительной деятельностью и ее результатами на уроке, а также удовлетворение потребности в получении новой информации.
Фундаментальная человеческая потребность в самоутверждении заставляет учащихся занижать ценность школьных знаний, любознательности, старательности, исполнительности, что связано с образом хорошего ученика и хорошей успеваемости. В противовес этому демонстрируется независимость и различные признаки взросления: брутальность, курение, демонстративный интерес к противоположному полу.
В) Физическая комфортность школьника -это соответствие между его телесными, соматическими потребностями и предметно-пространственными условиями внутришкольной среды. Эта комфортность связана с сенсорными процессами, характеризующими зрительные, слуховые и тактильные ощущения.
К микроклиматическим показателям относятся:
•  температура
• влажность
•  скорость движения воздуха
•  температура поверхностей ограждающих конструкций, предметов, оборудования
• интенсивность теплового излучения от внутренних поверхностей.
Воздействие комплекса микроклиматических факторов отражается на теплоощущении человека и обусловливает особенности физиологических реакций организма. Температурные воздействия, выходящие за пределы нейтральных колебаний, вызывают:
•  изменения тонуса мышц
• периферических сосудов
• деятельности потовых желез
•  теплопродукции
При этом постоянство теплового баланса достигается за счет значительного напряжения терморегуляции, что отрицательно сказывается на самочувствии, работоспособности человека, его состоянии здоровья.
Состояние физической комфортности несет с собой чувство удовлетворения собственной деятельностью, положительные мотивы к ее продолжению, что ведет к индивидуальному росту каждого учащегося.

Микроклимат в коллективе – это очень важно

Существует простая истина: успешная совместная работа возможна лишь тогда, когда ее участники могут прийти к согласию, найти общий язык. Поэтому в педагогических коллективах хороший психологический климат крайне необходим.

Основными слагаемыми психологического климата выступают взаимоотношения педагогов в коллективе, их настроение, удовлетворенность работой.

Во-первых, это сплоченность педагогического коллектива. «Единство педагогического коллектива» — писал еще А. С. Макаренко — совершенно определяющая вещь, и самый молодой, самый неопытный педагог в едином, спаянном коллективе, возглавляемом хорошим мастером — руководителем, больше сделает, чем какой угодно опытный и талантливый педагог, который идет в разрез с педагогическим коллективом».

Сплочение учителей является одной из функций руководителей школы. Оно способствует оптимизации всех сторон деятельности коллектива, существенному повышению его воспитательных возможностей.

В основе объединения коллектива лежат самые разнообразные факторы: наличие общей цели, симпатии, организационное единство.

Сплоченность педагогического коллектива во многом зависит от стиля руководства школой и от психологических особенностей учительского коллектива.

Для создания творческого микроклимата в коллективе необходимо, чтобы руководители вовремя замечали и поддерживали успехи в работе учителя. Обращали внимание на то, как из года в год растет его педагогическое мастерство.

При хорошем психологическом микроклимате у учителя всегда хорошее настроение, а это в свою очередь отражается на стиле его общения с коллегами и детьми. Вот почему руководящим работникам очень важно научиться управлять настроением педагогического коллектива, поддерживать в нем состояние оптимизма и бодрости.

Школа — один из первых социальных институтов, с которым сталкивается человек в процессе своего биологического и социального становления. Пока ребенок растет и формируется, в первую очередь, педагоги и родители должны приложить максимум усилий к тому, чтобы школа перестала быть фактором, вредящим здоровью, а наоборот, была образцом такой среды, которая способствует полному раскрытию задатков ребенка и реально готовит его к будущей жизни.

Использованная литература:

1. «Толковый словарь руссго языка», Ожегов С.И.

2. Смирнов Н.К. «Здоровьесберегающие образовательные технологии в современной школе». — 2007

3. Кузнецова, Л.В. Ситуация успеха на уроке / Л.В. Кузнецова, // Начальная школа. — 2003. — №4.

4. Н. Пивоварова, педагог-психолог СШ № 2 им. В.Терешковой Енбекшиказахского района. Микроклимат в коллективе – это очень важно. http://student.km.ru/ref_show_frame.asp?id=215D504898B84F6C8250A266BDC938BC

Психологический микроклимат образовательной организации — «Управление школой»

Что такое социально-психологический климат в коллективе?

Психологи позаимствовали понятие из географии, в которой климат определяется как «многолетний режим погоды на данной территории». Аналогично с географическим, психологический климат зависит от множества факторов, влияет на здоровье людей, может быть устойчивым и переменчивым.

Структура психологического климата

1. Потребности, установки, цели, ценности участников коллектива, объединенные в коллективное сознание.
2. Отношения в коллективе (директор — учителя, учитель — учитель, учитель — ученики и др.).

Признаки благоприятного микроклимата

• Люди доверяют друг другу и ждут от коллег работу на высоком уровне.
• Критика выражается доброжелательно и по существу.
• При обсуждении сложных, проблемных вопросов каждый свободно выражает свое мнение.
• Руководитель позволяет подчиненным принимать серьезные для общего дела решения.
• Перед коллективом стоят четкие задачи.
• Каждый участник коллектива в курсе реального положения дел в организации.
• Сотрудники рады своей принадлежности к организации.
• Если у кого-то из коллег возникает состояние фрустрации, остальные оказывают ему помощь.
• Все члены коллектива чувствуют ответственность за достижение общей цели.

Признаки неблагоприятного микроклимата

• У членов коллектива наблюдается пессимизм, подавленное настроение.
• Ярко выражено соперничество, оно проявляется через агрессию.
• Участники коллектива не считают уместным искать общий язык, сближаться друг с другом, а, напротив, каждый старается обособиться.
• Критика выражается в форме выпадов и воспринимается, соответственно, негативно.
• Сотрудники делятся на «привилегированных» и «пренебрегаемых».
• Коллектив невозможно «поднять» на общее дело.
• Успехи и неудачи коллег воспринимаются с нездоровой завистью / со злорадством или же с безразличием.
• Сотрудники объединяются в конфликтующие группировки.
• Проблемы организации только усугубляют отношения в коллективе: начинаются ссоры, взаимные обвинения.

Как руководитель влияет на психологический микроклимат школы

Известный педагог-новатор народный учитель СССР Виктор Шаталов подарил психологии понятие «эффект соленого огурца». Ученый провел весьма точную аналогию: главное — создать нужный рассол, а огурец, будь он плохой или хороший, все равно просолится. Кто создает «рассол» образовательной организации? Руководитель. Именно от его личности зависит климат в коллективе. Директор задает тон, спускает свои ценности и установки подчиненным, а педагоги транслируют их своим ученикам, которые, кстати, очень восприимчивы в силу возраста.

Перед руководителем всегда стоит выбор стиля управления. Авторитарный лидер в первую очередь озабочен производительностью, сосредоточен на рабочем процессе. Демократичный лидер, напротив, тратит время на выстраивание взаимоотношений с подчиненными, старается сформировать отлаженную систему управления. Либеральный лидер вовсе ставит сотрудников во главу угла, рассматривает их как главный ресурс. Психологи Курт Левин и Ренсис Лайкерт показали в своих исследованиях, что достичь максимального результата можно только при совмещении разных стилей управления.

Подробнее о качествах эффективного руководителя читайте в нашем материале:

Подробнее о качествах эффективного руководителя читайте в нашем материале «Эффективный руководитель — кто он?».

Советы директору: улучшаем психологический микроклимат

Создайте корпоративный стандарт и транслируйте его сотрудникам. Пусть методы работы, стиль одежды, правила лояльности к организации и прочие факторы будут четко регламентированы — это позволит избежать многих спорных ситуаций. Ваши сотрудники будут знать, на чем основаны те или иные решения.

Сформулируйте миссию образовательной организации. Людям важно знать, во имя чего они работают и к какой цели идут. В школе за основу миссии, как правило, берется идея, озвученная высшими инстанциями. При этом руководитель может доработать и индивидуализировать идею вместе с коллективом или даже делегировать формулирование миссии наиболее креативным сотрудникам.

В качестве примера приведем миссию корпорации «Российский учебник».

Мы уверены, что образование — основа успеха каждого человека и величия России. Мы помогаем педагогам закладывать фундамент успешного будущего российских детей, создавая для них лучшие учебники и образовательные решения. (Подробнее — в разделе «О компании»)

Придерживайтесь семи главных принципов делегирования полномочий.

1. Анализ задания.
2. Стопроцентное выполнение.
3. Оперативное информирование о препятствиях.
4. Важны способы устранения проблем, а не причины возникновения.
5. Важны факты и аргументы, а не мнение.
6. Недопустимо расширенное толкование поручения.
7. Недопустимо игнорирование параметров из-за несогласия с ними.

Поддерживайте «обратную связь» с подчиненными. Оказывайте поддержку, но сохраняйте контроль. Поручив то или иное задание, убедитесь, что у подчиненного есть все ресурсы для выполнения, оцените промежуточный этап работы, после дайте оценку окончательному результату.

Мотивируйте сотрудников. Пусть каждый член коллектива видит свою значимость и понимает, как достижение общих целей повлияет лично на него. Система вознаграждений (денежные поощрения, продвижения по карьерной лестнице) должна быть предельно прозрачной — это подтолкнет сотрудников совершенствовать знания и навыки.

Используйте коучинг. Тренинги помогут педагогам определиться с личностными целями и задачами, активизировать свои сильные стороны. Ученикам коучинг тоже поможет повысить мотивацию, а также осознать ответственность за процесс обучения. Применяйте и другие социально-психологические методы работы.

Сочетайте в коллективе людей с разными типами поведения. Эффективен тот коллектив, который укомплектован с учетом психологической совместимости. Должны быть как люди, предпочитающие работать по указаниям, так и инициативные сотрудники.

Избегайте появления лишних работников и лишних вакансий. Неравномерная загрузка, борьба за вакантное место, «подвешенное» состояние из-за возможности увольнения — все это ведет к напряженной обстановке и конфликтам.

Хотите знать больше о правилах коммуникации в школьном коллективе? Корпорация «Российский учебник» запускает цикл вебинаров «Этика и психология делового общения в деятельности современного руководителя». Подпишитесь на рассылку, чтобы получать актуальную информацию и принимать участие в обсуждении важных тем!

Понравился материал? Поделитесь в соц.сетях

Создаем благоприятный социально-психологический климат в коллективе

21 мар 2011

Трудно найти человека, который хотя бы раз в жизни не оказывался в ситуации, когда все валится из рук и работа никак не клеится. Усталость, хроническое нежелание идти на работу и небрежное выполнение служебных обязанностей — это лишь верхушка айсберга, имя которому «неблагоприятный социально-психологический микроклимат в коллективе».

Коллектив начинается с лидера

Чтобы избежать худшего, вопросы оптимизации микроклимата в коллективе нужно решать еще на этапе создания бизнеса. Собственник должен определиться, какой он хочет видеть свою фирму. Он задает тональность всему бизнесу, а уж дальше она транслируется топ-менеджерами на различные звенья служебной иерархии. Согласно ожиданиям владельца подбирается персонал. Однозначно хороших или плохих работодателей и работников не существует, просто иногда они не подходят друг другу. Именно поэтому подбору персонала важно уделить пристальное внимание.

Не стоит сосредотачиваться только на профессиональных характеристиках будущего работника. Неблагоприятный социально-психологический микроклимат в коллективе, вызванный неадекватным поведением такого специалиста, может свести на нет усилия других работников и не лучшим образом сказаться на реноме компании. В конечном итоге Вы проиграете — плохой микроклимат не может не повлиять на результаты работы.

Подбирая персонал, важно оценивать каждого претендента в контексте будущих отношений в коллективе. Образно говоря, перед тем как принять на работу сотрудника, примерьте на него модель корпоративного поведения: его ли это стихия. Кроме того, попробуйте спрогнозировать, какое место займет претендент на должность в коллективе. Будет он лидером или исполнителем? Генератором новых идей или защитником догм и традиций? Сформировать полноценный коллектив только из лидеров невозможно, поэтому позаботьтесь о том, чтобы в нем были представлены все социальные роли — двигатель, генератор идей, систематизатор, гармонизатор т.д.

Настоящий лидер — это всегда прагматик. Им может стать самый влиятельный член группы с огромным авторитетом. Он представляет собой силовой центр всего коллектива, поскольку только лидер способен умело координировать движение группы в коммуникативном пространстве. Сдержанность, умение убеждать силой авторитета и логика — вот характеристики истинного лидера. Проверить его «подлинность» очень просто: оставьте без него коллектив на несколько дней. Если он будет работать в обычном режиме, без авралов и множества нерешенных вопросов, можете быть уверены — коллективом управляет лидер. Именно он сумел наладить работу так, чтобы она в случае чего выполнялась «на автопилоте».

Правильно распределить роли

Для создания оптимального социально-психологического климата в коллективе важно найти людей, которые бы могли выполнять роли неформальных лидеров первого и второго эшелона. Среди первых центральной фигурой является двигатель коллектива. Такой человек должен быть очень работоспособным и выносливым. «Движок» не умеет не работать, не переносит лени и несерьезного отношения к работе. Его примеру должны следовать все работники, поскольку усилия этого человека направлены на поддержание рабочего ритма в коллективе. Отсутствие такого лица сильно сказывается на темпах развития бизнеса, а его неконтролируемая деятельность может повлиять на стиль ведения бизнеса, сделав его спонтанным и хаотичным. Итак, во всем нужно знать меру.

Сверхважной единицей является генератор новых идей — человек, находящийся в постоянном интеллектуальном поиске. Его мозг настроен таким образом, чтобы вбирать в себя информацию из разных областей знаний, трансформируя её в дальнейшем в собственную систему видения мира. Генератор идей склонен мыслить нестандартно, видеть принципиально новые идеи и решения. Как правило, в организациях с вакантным местом «генератора» всегда есть проблемы со стратегией дальнейшего развития — она либо вообще отсутствует, либо очень примитивна. Работать с людьми, способными генерировать новые идеи, непросто. В основном это проблемные работники, которым сложно соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, корпоративной культуры и вообще служебной иерархии, однако помните: без генераторов новых идей становится невозможным успешное развитие любого бизнеса.

Теперь поговорим о втором эшелоне лидеров. К таким относят систематизатора и гармонизатора. Систематизатором может быть человек уравновешенный, флегматик по темпераменту, наименее зависимый от субъективных оценок. Основной критерий, по которому он оценивает людей, — насколько они соблюдают правила коллектива как системы. Все ли на своих местах? Выполняют ли все свои роли? Систематизатор должен уметь оценивать различные позиции членов коллектива и делать самые правильные выводы.

Коллектив, где никогда не бывает споров и конфликтов, — утопия. Такого не бывает: как известно, развитие происходит через борьбу противоположностей. Оптимизировать межличностные отношения и нейтрализовать конфликтные ситуации призван гармонизатор. Он отвечает за мир и спокойствие в коллективе. Это неагрессивный, спокойный человек, способный на сочувствие и понимание. Гармонизатор не слишком активен, собственные переживания и эмоции умело скрывает, однако к нему тянутся люди, ведь он умеет понимать и прощать. Эта социальная роль призвана «склеить» коллектив и сделать рабочую атмосферу уютной.

Еще одним важным членом каждого коллектива является так называемый отражатель. Основная цель этой социальной роли — демонстрировать динамику изменений в коллективе. Отражатель быстро реагирует как на позитивные, так и на негативные преобразования.

Правильное распределение социальных ролей в коллективе — залог стабильного развития и функционирования бизнеса. Коллектив должен работать как часы. Кроме того, он должен самостоятельно инициировать необходимые преобразования, вытесняя лишних людей и нормализуя тем самым оптимальную для работы атмосферу.

Спектакль без сценария

Понятно, что болезнь лучше предупреждать, чем лечить. Однако не всегда мы можем начать все с нуля, а тем более если речь идет о бизнесе. Большинство приходит на руководящие должности в сложившиеся коллективы со своими правилами, малейшие попытки нарушить которые вызывают агрессию.

Особенно сложно приходится топ-менеджерам различных компаний. Представьте ситуацию, когда владелец такой фирмы, занимаясь одновременно разными видами бизнеса, не успевает уделять должное внимание основной сфере деятельности. При этом он не желает отказываться от потенциально прибыльной деятельности. Отметим, что основная цель владельца — получать прибыль, и ему безразлично, каким образом это будет выполняться. Миссии компании, ее цели и дальнейшей стратегии развития владелец не видит. Все это он доверяет наемному менеджеру, оставив право подбора персонала за собой. В результате формируется коллектив «звезд» — профессионалов с незаурядными амбициями и лидерскими качествами. Но несмотря на это, компания едва держится на плаву. Можно ли ее спасти? Безусловно, и начинать нужно с владельца. Как отмечалось выше, без его видения возможностей и перспектив бизнеса невозможно развиваться. Персонал может прекрасно работать, только ему нужно сказать, что именно от него требуется, в каком направлении двигаться и чего стоит достичь. Дальше — дело техники.

Неэффективной будет работа компании с нарушенным микроклиматом — значит, сначала нужно диагностировать проблемы и определить место их локализации. Любая звездность развращает. Именно поэтому от людей, которым присуща такая болезнь, даже если они хорошие специалисты, лучше избавиться. Не стоит надеяться на возможность перевоспитания проблемных членов коллектива. Любые попытки изменить устоявшиеся социальные роли обречены на поражение. Итак, правило номер один нормализации микроклимата в коллективе — вытеснение работников, которые мешают нормально работать.

Важный этап оптимизации микроклимата — грамотное распределение социальных ролей в группе. Этот процесс может быть достаточно длительным, ведь борьба за лидерство — вполне нормальное явление. В компаниях не стоит пытаться нейтрализовать здоровую конкуренцию, она полезна. Правда, лучше, когда, пытаясь достичь наилучшего результата, будут конкурировать руководители проектов. Атмосфера между исполнителями должна быть максимально благоприятной, ведь именно во время выполнения важного задания люди становятся командой.

Вторым правилом формирования благоприятного микроклимата является одновременное стимулирование здоровой конкуренции и командной работы в коллективе. Не следует пренебрегать и адекватной организацией служебной иерархии. Весь коллектив следует разбить на группы — департаменты, отделы, сектора и т.д. Только при таких условиях можно эффективно управлять большим количеством людей. Социологи уверяют: коллектив полноценно функционирует, если состоит из 7-8 человек. Увеличение количества членов группы приводит к появлению нового лидера или перераспределению устоявшихся социальных ролей. Именно поэтому не стоит «раздувать» штат отделов, лучше организовывать новые подразделения.

Стоит ли говорить, что авторитет, скажем, руководителя департамента, как правило, больше авторитета лидера сектора, т.е. чем значимей организационно-структурное подразделение, тем сильнее должен быть его лидер.

Третье правило хорошего микроклимата — грамотная организация служебной иерархии в компании. Чтобы работать в коллективе было комфортно, нужно сделать максимально прозрачной систему мотивации персонала. Кроме того, во избежание возможных конфликтов очень важно четко прописать должностные обязанности каждого работника. Не стоит увлекаться пресловутым «кумовством», когда на ответственные должности назначаются родственники и друзья. Даже если такие работники будут добросовестно исполнять свои обязанности в коллективе, к ним всегда будет негативное отношение. К тому же усложнять свой бизнес подобными вещами — дело неблагодарное и рискованное. В деловом мире нет места эмоциям. Неслучайно же в прозападных компаниях категорически запрещается работать в одной фирме близким родственникам.

Благоприятный микроклимат, как правило, можно наблюдать в тех фирмах, где личные интересы каждого члена коллектива отождествляются с приоритетами организации. Как это сделать? Очень просто. Во-первых, на ключевые должности следует назначать людей, которые верны интересам фирмы. Найти такого работника очень сложно. Как правило, они воспитываются в компании. Если на ответственных должностях находятся именно такие специалисты, можно с уверенностью двигаться вперед.

Во-вторых, очень важно, чтобы члены коллектива были довольны своим пребыванием в компании. Удовлетворить такую ​​потребность можно путем установления адекватной заработной платы, хорошего социального пакета, нормальных условий работы. Для каждого работника важна стабильность, он должен быть уверен в своем будущем. Несмотря на это, необходимо обеспечить возможность карьерного роста в компании. Основным критерием назначения на ответственные должности должен быть профессионализм.

Нормализации микроклимата в коллективе способствует неукоснительное соблюдение его членами своих обязательств. Руководству категорически запрещается давать обещания и не выполнять их.

Микроклимат не может быть благоприятным, если служебная коммуникация перегружена прессингом. Важно научить членов коллектива слушать друг друга. Благоприятная атмосфера царит там, где каждый может высказать собственную позицию. Ухудшение микроклимата в коллективе может вызвать отсутствие информации. Попадая в информационный вакуум, люди начинают выдумывать то, чего в действительности не существует. Так появляются сплетни, пересуды, ненужные разговоры. Избежать таких неприятностей можно с помощью корпоративного сайта, на котором будет своевременно вывешиваться нужная информация. Особенно актуальным этот вопрос является для крупных корпораций.

В целом, оптимизировать микроклимат можно путем реорганизации коллектива, перераспределения должностных обязанностей или принятия новых сотрудников. Универсального решения в вопросах, касающихся кадровой политики, не существует. Мастерство руководителя заключается в том, чтобы найти оптимальный выход в конкретной ситуации.

Тренинг вам в помощь

Менеджеры по персоналу советуют начинать работу с проблемными коллективами из специальных тренингов. Особенно эффективными являются тренинги по командообразованию, с помощью которых коллектив становится сплоченным.

Простейшие тренинги следует регулярно проводить собственными силами. Тем более что они очень интересны и обычно воспринимаются на ура. Так, взаимопониманию между членами коллектива помогает простая игра: пусть каждый работник, используя только прилагательные, попытается объяснить слово, не называя его. А на корпоративных вечеринках попробуйте провести ненавязчивый эксперимент. Выберите несколько участников «конкурса» и поставьте перед каждым задачу – что есть мочи спеть один куплет известной песни. У всех разные песни. Несмотря на свою простоту, такая игра дает возможность наглядно продемонстрировать, что представляет собой Ваш коллектив. Если каждый будет стараться перекричать другого, коллективу не хватает сплоченности, а позиции лидера очень слабые. Явное доминирование одного из участников конкурса позволит увидеть потенциального лидера.

Решить серьезные проблемы в коллективе можно с помощью выездных тренингов. Как правило, HR-менеджер организует их, привлекая внешних консультантов. Такие тренинги проводятся на природе вне офиса. Это может быть как спортивное состязание, где общий результат зависит от усилий каждого, так и настоящая приключенческая игра. Основная цель подобных мероприятий — создать из распыленного коллектива команду и оптимизировать внутрикорпоративные взаимоотношения. Как правило, последние после таких выездов улучшаются — неформальная атмосфера делает свое дело.

Правда, нередко от руководителей приходится слышать нарекания, мол, тратим большие деньги на всевозможные тренинги, а результат держится не более чем несколько месяцев или вообще отсутствует. Такую ситуацию можно объяснить как минимум двумя причинами. Так, неправильная организация тренинга делает его абсолютно неэффективным, поскольку к делу следует привлекать только профессионалов. Кроме того, очень часто руководители, пытаясь улучшить взаимоотношения между членами коллектива, оставляют прежний стиль управления. Конечно, при таких условиях любые усилия будут сведены на нет. Итак, в тренингах обязательно должны принимать участие топ-менеджеры. Совещания у руководства, где выясняются причины неудач, давно остались в прошлом. Современные управленцы прилагают максимум усилий для того, чтобы увидеть, что было сделано для избежания проблем. Коллегиальный поиск правильных решений только усиливает корпоративный дух, тогда как выяснение причин неудач и установление виновных негативно сказывается на корпоративном микроклимате.

А какой коллектив у Вас?

Социоанализ выделяет четыре основных типа коллективов — рабочие и исследовательские команды, теплые компании, воспитательные коллективы. Каждый из них имеет свою специфику.

Рабочие команды представляют собой совокупность людей, нацеленных на достижение поставленной цели. Такой коллектив характеризуется постоянным рабочим напряжением — у работников нет ни одной свободной минуты, царит деловой характер коммуникации, однако он может перерасти в дружеский, если у работников будут совпадать цели. В основном в подобных социальных группах выживают прагматики, склонные к трудоголизму. Если Ваша компания часто работает в авральном режиме, старайтесь построить рабочий коллектив, поскольку ему по силам выйти с честью из сложной ситуации.

Когда система ведения бизнеса налажена, а услуги компании востребованы рынком, можно стимулировать развитие исследовательской команды. Такой коллектив цементируется не материально-командным, а познавательно-интеллектуальным фактором. Комфортно чувствуют себя здесь люди, склонные к поиску нового, не слишком прагматичные, готовые к рискам и экспериментам. Группы такого типа подходят для творческого анализа ситуаций. Исследовательская команда способна сделать бизнес инновационным и успешным.

Коллективы типа «теплые компании» могут быть эффективными на начальном этапе развития бизнеса, когда крайне важно найти как можно больше полезных контактов. Со временем подобной социальной группой становится невозможно управлять. В основном члены такого коллектива выступают против служебной иерархии и разумной централизации.

Воспитательные коллективы встречаются в компаниях, приоритетной задачей которых является воспитание потенциальных руководителей. В такие организации принимают преимущественно выпускников высших учебных заведений. Опыт работы не имеет никакого значения. Важным здесь является психотип человека — он ​​должна быть верным компании при любых условиях. В воспитательных коллективах поощряются любые попытки подняться по служебной лестнице или же передать свой опыт младшим членам коллектива.

Подытоживая, хочется сказать, что шаблона, по которому можно создать идеальный коллектив, не существует. При этом следует учитывать ряд факторов — специфику деятельности, возраст работников, позиции компании на рынке, ее перспективы и т.д. Чем больше факторов будет учтено, тем успешнее Вы справитесь с поставленной задачей.