Модель жизненного цикла грейнера: 1.2. Модель жизненного цикла организации л.Грейнера – Жизненный цикл организации (предприятия): этапы и стадии

Жизненный цикл организации (предприятия): этапы и стадии

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. 

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. 

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. 

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании – видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 

Источник:  BizYou.Ru

Модель роста Грейнера

Модель роста Л. Грейнера помогает выявлять проблемы, с которыми скорее всего столкнется динамично развивающаяся компания, понять их основную причину и постараться противодействовать им еще до того, как они возникнут. В этой модели описываются этапы, через которые проходит любая, независимо от своего вида, компания в процессе роста.

Для каждого такого этапа характерно наличие периода эволюции в начале роста, последующий устойчивый рост в середине и революционный период организационного беспорядка и изменений в конце. Именно то, как заканчивается каждый революционный период, определяет, будет компания двигаться вперед к следующему этапу эволюционного роста или нет.

Модель роста Грейнера первоначально строилась на пяти этапах роста, представленных следующими пятью координатами:

1. размер компании;
2. продолжительность функционирования («возраст») компании;
3. революционный этап, на котором находится компания;
4. уровень развития компании;
5. темпы роста в отрасли

Однако в 1998 г. Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов» (рис. 1).

Модель роста Грейнера

Когда следует применять модель

Модель роста Грейнера является отправным пунктом при анализе перспектив роста вашей компании. Она поможет вам понять специфические проблемы, сопровождающие каждый этап роста, через который будет проходить ваша компания, благодаря чему вы сможете узнать о них заранее. И наконец, эта модель демонстрирует, что изменения в управленческом стиле, организационных структурах и механизмах координации деятельности являются неотъемлемой частью развития компании на разных этапах.

Как следует пользоваться моделью

Исходя из пяти указанных выше координат, Грейнер выделил шесть этапов роста.

Этап 1: «рост через творческий подход / креативность». На этом этапе основное внимание уделяется как созданию продукта, так и формированию рынка. Для периода творческой эволюции характерно следующее:

• руководством компании занимаются ее учредители, которые в своей деятельности ориентированы на технические и / или предпринимательские аспекты и сфокусированы на производстве продукта и его продажах;
• коммуникации осуществляются часто и носят неформальный характер;
• усердная работа вознаграждается скромным заработком и обещаниями выгод.

По мере роста компании ее структура становится все более сложной, и вскоре ее учредители сталкиваются с тем, что их личное управление становится все более трудным. Все чаще возникают конфликты и споры между партнерами в ходе обсуждения новых продуктов и рынков. Из-за отсутствия явно выраженной направленности в своей деятельности компания сталкивается с кризисом лидерства. Первый важный выбор, который надо сделать в такой ситуации, — выявить и назначить сильного лидера, способного объединить всю компанию.

Этап 2: «рост через директивное руководство». Выход компании на второй этап свидетельствует о том, что задачу с назначением умелого менеджера они успешно решили. Вот основные характеристики этого этапа:

• функциональная организационная структура;
• налаженный учет и управление капиталом;
• использование стимулов, бюджетных показателей и стандартов работ;
• директивное управление по принципу «сверху вниз».

Директивный стиль управления позволяет эффективно направлять усилия работников и менеджеров на обеспечение роста компании. Однако, когда организационная структура становится еще более сложной, топ-менеджерам больше не удается самим отслеживать все операции, а менеджеры более низких уровней чувствуют свое бессилие, хотя теперь они гораздо лучше разбираются и в рынках, и в продуктах. Возникает кризис автономности. Большинство компаний, оказавшихся в такой ситуации, переходят к более широкому делегированию полномочий.

Этан 3: «рост через делегирование». Делегирование возникает в случае успешного использования децентрализованной организационной структуры. Для этого этапа характерно следующее:

• ответственность на уровне операций и рынков; наличие центров прибыли и финансовых стимулов; принятие решений на основе периодически проводимого анализа;
• вмешательство топ-менеджеров в повседневную деятельность только в исключительных случаях;
• редкие и формальные корпоративные коммуникации, сопровождающиеся регулярными выездами на рабочие места.

На этом этапе компания вступает в период относительного процветания и благополучия, и такое положение дел сохраняется до тех пор, пока у руководителей высшего звена не возникнет чувство потери контроля за происходящим в компании. Менеджеры, работающие и иностранных филиалах и на местах, в этом случае действуют все более независимо от штаб-квартиры и фактически самостоятельно управляют своими подразделениями. По этому поводу Грейнер дал удачную формулировку: свобода порождает местечковые настроения. Вскоре компания сталкивается с кризисом контролируемости. Попытки топ-менеджеров восстановить контроль обычно оказываются и удачными, так как число операций и рынков стало очень большим. Выход из сложившейся ситуации — найти способы, позволяющие не с только контролировать положение дел на местах, сколько обеспечить координацию деятельности всех структурных подразделений.

«Этап 4: «рост через координацию». Те компании, которым удастся выжить при наступлении кризиса контролируемости и сохранить единую организацию, в конце концов воспользуются приемами, характерными для этапа 4:

• объединение местных подразделений в товарные группы;
• тщательный анализ формальных планов;
• контроль за координацией со стороны корпоративной штаб- квартиры;
• централизация вспомогательных функций;
• установление общекорпоративного порядка расходования капитала;
• установление отчетности за величину прибыли на инвестированный капитал на уровне товарной группы;
• мотивация менеджеров низших звеньев посредством участия в прибылях компании.

Так как теперь ограниченные ресурсы используются более эффективно и менеджеры на местах действуют, ориентируясь не только на собственные потребности, компания снова может добиться роста. Менеджеры, отвечающие за товарные группы, научились обосновывать принимаемые ими решения, готовы отвечать за них и получают за это соответствующие вознаграждения. Однако через какое-то время у менеджеров среднего и низшего звеньев начинают все сильнее проявляться недоверчивость и осторожность, и в конечном счете принятые правила и процедуры становятся не средством для решения поставленных задач, а основной целью. Другими словами, корпорация оказывается в ситуации, порождающей кризис бюрократии. Но ей ведь надо повышать динамичность своих действий на рынках, а для этого ее персонал должен действовать более гибко.

Этап 5: «рост через сотрудничество». Этот новый эволюционный этап отличают:

• командные действия при принятии решений;
• формирование команд, составленных из представителей различных функциональных областей, для решения задач;
• децентрализация деятельности вспомогательного персонала, выступающего в качестве консультантов, для команд, решающих конкретные задачи;
• организационная структура матричного типа;
• упрощение механизмов контроля;
• программы обучения командным видам поведения;
• информационные системы, работающие в режиме реального времени;
• командные стимулы.

Этот этап заканчивается кризисом внутреннего роста, означающим, что единственный вариант, при использовании которого компания может расти дальше, — сотрудничество с другими компаниями, взаимодополняющими ее.

Этап 6: «рост через создание альянсов». На этом этапе компании пытаются расти за счет принятия решений, не ограничивающихся узкими рамками, в частности, при помощи слияний, создания холдингов и управления сетью компаний, созданной вокруг корпорации.

Модель роста Грейнера можно применить следующим образом.

1. Выясните, каково нынешнее положение дел в вашей компании и на каком этапе она находится в настоящее время.
2. Определите, находится ли ваша компания в начале периода стабильного роста или вот-вот окажется в кризисной ситуации.
3. Уясните, какими будут последствия приближающихся изменений не только лично для вас, но и для вашей команды. Такое понимание поможет вам лучше подготовиться к неизбежным переменам.
4. Составьте соответствующие планы действий и заранее предпримите необходимые меры, чтобы переходный период был как можно более спокойным.
5. Регулярно повторяйте эти шаги, например каждые 6-12 месяцев.

Что обязательно следует делать

• Периодически спрашивайте себя, на каком этапе находится ваша компания сейчас; особенно это необходимо делать накануне кризиса.
• Продумывайте варианты действий (их число ограничено), к которым вы можете прибегнуть.
• Отдавайте себе отчет в том, что выбранные вами решения могут в будущем породить другие проблемы.
• Используйте эту модель как отправной пункт при проведении анализа и адаптируйте ее с учетом конкретных обстоятельств, сложившихся в вашей отрасли.

Чего никогда не следует делать

• Не думайте, что ваша компания единственная, которая оказалась в кризисной ситуации, или что другие компании проходят этапы роста в другой последовательности.

Выводы

Хотя базовый вариант этой модели был опубликован еще в 1972 г., модель роста Ларри Грейнера по-прежнему остается полезным инструментом, если надо разобраться в проблемах, связанных с ростом, и в последствиях возможных принятых решений для компании. В то же время было бы рискованно классифицировать этапы организационного роста таким образом, чтобы все предлагаемые решения воспринимались как данность. Нужно, конечно, понимать, что этой моделью следует пользоваться только для того, чтобы с ее помощью определить, на каком этапе компания находится в настоящее время, но не для того, чтобы понять, какое решение является лучшим.

Эта модель лишь демонстрирует общий спектр тех вызовов, с которыми сталкивается управленческая команда, оказавшаяся в условиях роста бизнеса. Темпы этого роста, эффективный выход из революционных ситуаций и показатели деятельности компании на каждом этапе зависят от базовых составляющих умелого менеджмента, таких как лидерство, выбор стратегии, способной обеспечить победу, и хорошее понимание запросов ваших потребителей.

Загрузка…

Кризисы роста: модель Ларри Грейнера —

• 
  
  « Допуск сотрудников к щитовым: вопрос безопасности




• 
  
  Открытие магазина: факторы успеха »

Яна Кононенко

«Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». (Дж. Гарднер)

В японском языке слово «кризис» обозначается двумя иероглифами, причем первый переводится как «опасность», а один из возможных переводов второго – «удобный момент, шанс». Здесь проскальзывает характерная для восточной философии мысль о том, что кризис – это не только трудный период, но вместе с тем, шанс выйти на новый уровень. О жизненном пути любой организации, о кризисах и возможностях – теория управления Ларри Грейнера.

Она была создана 40 с лишним лет назад, но и сейчас интересна, как минимум, по 2м причинам: 1) лаконичность и простота формулировок, 2) неизменная актуальность (именно на нее ссылаются многие из современных авторов, хотя найти первоисточник достаточно сложно)).  

Итак, любая организация рано или поздно сталкивается с тем, что старые методы работы перестают быть эффективными. Очень часто первая реакция в этом случае – поискать причины извне:

• Какие изменения произошли на рынке?
• Соответствуем ли мы этим изменениям?
• Каковы прогнозы на будущее?

Но Л. Грейнер предлагает задать себе другие вопросы:

• Как развивалась организация с самого начала, и на каком этапе она находится сейчас?
• Какова ее численность и как она изменилась за последнее время?
• Какой стиль руководства практикуется сейчас и как он менялся в ходе развития?

Грейнер считает, что нельзя раз и навсегда выработать определенную тактику руководства: то, что хорошо на одном этапе, может привести к банкротству на другом. Всего он выделяет 5 таких этапов.

Этапы развития организации по Ларри Грейнеру:

1. Креативность (творчество)

Это начальный уровень, когда организация существует в виде творческой группы, характеризуется узким кругом сотрудников, неформальными коммуникациями, отсутствием четких внутренних правил, духом творчества, энтузиазмом и быстрым реагированием на требования рынка. 

На этой стадии демократический стиль руководства возникает сам собой, но как только организация начинает расти и выходит за рамки «своего круга» (появляются новые сотрудники) – излишняя демократичность легко приводит к потере контроля. И вот тут появляется необходимость как-то структурировать процесс, определить четкие правила и зоны полномочий.

Кризис лидерства

2. Директивное руководство

Основная задача этого этапа – выработать четкую структуру организации, определиться с принципами работы, системой поощрений и наказаний, зонами  ответственности. Лучше всего этим задачам отвечает авторитарный стиль руководства: он позволяет скоординировать группу сотрудников, установить дисциплину и контроль результатов, быстро ввести новых работников в курс дела путем прямых указаний.

Но с ростом организации вести прямое руководство становится все труднее. Контроль требует много времени и сил, а потом добавляется еще одна проблема: ввиду жесткого руководства, у сотрудников нижнего звена нет информации, желания и полномочий для принятия самостоятельных решений. Соответственно, любое решение ложится на плечи высшего звена, которое и без того перегружено.

В результате система становится слишком «медлительной», не успевая реагировать на изменения рынка, что неизбежно приведет к убыткам (если, конечно, компания не монополист в своей сфере).

Кризис автономии

3. Делегирование полномочий

Итак, чтобы разгрузить высшее звено, возникает необходимость создания отдельных бизнес-единиц (подразделений) со своими руководителями, которым делегируется часть полномочий. Тогда высшее руководство получает возможность сосредоточиться на стратегических вопросах.

Что касается стиля управления, на уровне топ-менеджмента он может быть демократическим, на уровне «руководитель подразделения — подчиненные» – авторитарным.   

Очень часто на этой стадии появляются новые системы поощрений – выплата процентов, бонусов, участие в прибыли.

Однако по мере роста и усложнения структуры компании наступает момент, когда цели отдельных бизнес-единиц, ставших максимально самостоятельными, начинают не совпадать с целями компании в целом. Кроме того, могут ухудшиться связи между отдельными подразделениями («каждый тянет одеяло на себя»).

Кризис контроля

4.  Координация  

На этом этапе, как правило, систему управления требуется пересмотреть, обратив особое внимание на вопросы взаимодействия между отдельными единицами и контроля. Могут появиться координационные отделы (административный штат организации растет).

В компании практикуется сразу несколько стилей руководства:

— на уровне собственников – демократичный,

— на уровне «собственник — топ-менеджер» – либеральный (относительная свобода действий),

— на уровне «штаб-квартира — подразделение» – авторитарный (жесткий контроль).

По мере роста компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц, усложняются и системы контроля, расширяется штат соответствующих отделов. В итоге контроль и координирование начинают отнимать слишком много времени, организация снова становится «медлительной», обмен информацией между «верхами» и «низами» затруднен.

Кризис границ

5. Сотрудничество

Согласно Грейнеру, на этом уровне штаб-квартира отдает часть своих управленческих полномочий отдельным бизнес-единицам (подразделениям), за счет чего они обретают большую свободу действий. Системы контроля становятся более гибкими, сокращается административный штат, но взамен этого может появиться консультационный отдел, который не занимается непосредственно руководством, но помогает профессиональными советами.

Общую картину этапов развития хорошо отражает схема:

 Яна Кононенко

1. 2 Модель организационного развития л. Грейнера.

Модель
описывает этапы жизненного пути
организации. По мнению Грейнера,
наибольшее значение для построения
модели организационного развития имеют
пять ключевых факторов:

1. возраст
   организации;

2. размер
   организации;

3. этапы
   эволюции;

4. этапы
   революции;

5. темпы
   роста отрасли.

Грейнер
последовательно выделяет пять этапов
эволюции и революции на жизненном пути
организации, называя их «стадиями
роста». Каждая стадия — одновременно
следствие предыдущей и причина последующей
стадии. Каждый эволюционный период
характеризуется доминирующим стилем
управления, используемым для поддержания
роста, в то время как каждый революционный
период характеризуется доминирующей
проблемой управления, которая должна
быть решена до того, как рост может быть
продолжен.

Стадия
1. Рост через креативность. Предприниматель
обеспечивает очень мощный уровень
креативного драйва, пытаясь воплотить
идею в жизнь и заставить остальных
поверить в нее. Постепенно организация
начинает расти, и предприниматель теряет
прямой контроль над деятельностью своих
подчиненных. Одной идеи уже мало,
требуется профессиональное руководство.
Необходимость в делегировании полномочий
становится все актуальнее. Наступает
так называемый кризис лидерства.

Стадия
2. Рост через директивное руководство. На
данном этапе профессиональные менеджеры
выстраивают организационную структуру,
в которой прописаны многие функции и
зоны ответственности по отдельным
позициям. Появляется система формальных
коммуникаций, система поощрения и
наказания и система контроля. Постепенно
растущая организация начинает
диверсифицироваться и расширяться.
Жесткая функциональная структура
начинает проявлять свои минусы. На
нижних уровнях не хватает информации
и свободы для быстрой реакции на изменения
внешней среды. Наступает кризис автономии,
который разрешается только делегированием
полномочий.

Стадия
3. Рост через делегирование. В
первую очередь в растущей организации
значительной властью наделяют
руководителей отдельных бизнес-единиц
и географических направлений. Появляются
совершенно новые, уникальные системы
мотивации труда, такие как бонусы и
участие в прибыли компании. Среднему
звену менеджеров делегируют достаточно
власти и полномочий для проникновения
на новые рынки и развития новых продуктов.
Верхушка компании сосредоточивается
на общем стратегическом развитии и
постепенно теряет контроль над разросшейся
и усложнившейся организацией. Менеджеры
на местах зачастую тратят больше времени
и ресурсов на достижение целей предприятия,
даже если это идет вразрез с общими
целями организации. При этом, как правило,
они не могут быть просто и быстро
заменены. Наступает кризис контроля,
который разрешается развитием программ
координации.

Стадия
4. Рост через координацию. Координационная
деятельность заключается в том, что
слабоцентрализованные подразделения
объединяются в продуктовые группы,
вводится сложная система распределения
инвестиционных средств компании между
ее бизнес-единицами. Значительно
расширяется штаб-квартира, где
разрабатываются мощные системы
планирования и контроля выполнения
плана. Однако право принимать основные
производственные решения остается на
местах. Постепенно организация
сталкивается с проблемой слишком сложной
системы планирования и распределения
денег, а также перегруженной системой
контроля. Ее реакция на изменения внешней
среды значительно замедляется, что
вызывает падание уровня организационной
эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия
5. Рост через сотрудничество. Организация
осознает бюрократизированность всей
системы управления и организационной
структуры и начинает постепенно делать
ее более гибкой. Вводятся внутренние
команды консультантов, которые не
руководят подразделениями, а помогают
руководителям профессиональными
советами. Поощряются любые новые идеи
и критика старой системы. Штаб-квартира
сокращается в численности и снижает
планку постоянного контроля. Теоретически
на этом этапе может быть введена матричная
структура.

Интересно
отметить, что Грейнер останавливается
на этом этапе, но не утверждает, что
революции не произойдет. В своей статье
он писал, что революция, скорее всего,
будет связана с «психологической
пресыщенностью» сотрудников, которые
будут «сгорать» на работе при постоянных
требованиях инновационности и интенсивной
командной работы.[2]

1.3. Модель жизненного цикла организации и. Адизеса

Ицхак Адизес,
американский профессор и консультант
в области управления изменениями,
предложил свою оригинальную модель
жизненного цикла организации. В своей
работе [Adizes,
1999], посвященной этой модели, он использовал
аналогии с человеческой жизнью для
объяснения поведения организации
на каждой стадии ее жизненного цикла.
В более ранней статье, посвященной
данной модели, Адизес пишет: «Люди,
продукты, рынки и даже целые общества
имеют жизненные циклы — они рождаются,
растут, стареют и умирают» [Adizes,
1979].

Организация на
каждой стадии имеет свои особенности,
причем со сменой этапа развития компании
меняется роль лидера, внутренние системы,
административная система, размеры
компании и т. д. Определяющим фактором
успеха организации является способность
справляться с проблемами. Адизес выявляет
следующую взаимосвязь: рост организации
— перемены — проблемы.

С ростом возникают
неизбежные проблемы, или, как их удачно
назвал профессор С. Р. Филонович,
«болезни роста» [Филонович, 2001].
Хорошие руководители компании (ее
родители) знают, как прогнозировать,
поставить диагноз, а главное, вылечить
болезни роста, или «нормальные проблемы»
(normal
problems),
проблемы предсказуемые, появляющиеся
на определенном этапе жизненного цикла.
Эти проблемы не требуют больших затрат
и достаточно легко решаются внутри
самой компании.

В противовес им
«ненормальные проблемы» (abnormal
problems),
или «организационные патологии», требуют
воздействия извне. Опасность этих
проблем состоит в том, что они появляются
не в свое время, не на своей стадии, а
значит, их нельзя прогнозировать.

Главная задача
организации — не допустить превращения
«болезни роста» в «организационную
патологию». Порой эти патологии внешне
выглядят как болезни роста, но наблюдаются
на более поздних этапах жизненного
цикла [Филонович, 2001].

И.
Адизес акцентирует внимание на двух
параметрах жизнедеятельности организации:
гибкости и контролируемости. Чем старше
компания, тем более жестко она
контролируется и становится менее
гибкой.
Цель руководства — достигнуть и остаться
как можно дольше в стадии расцвета
(Prime),
где имеет место оптимальное соотношение
этих двух параметров.

Обратимся к стадиям
жизненного цикла (рис. 1.2), которые
выделяет И. Адизес¹.

Рис.
1.2. Модель
жизненного цикла развития организации
И. Адизеса
Источник: [Adizes,
1999].

Первая стадия —
«Ухаживание»
(Courtship).
Эта стадия
предшествует созданию организации,
ее физическому появлению на свет. На
этой стадии организация существует
только как идея у будущего основателя.
Адизес сравнивает компанию на этой
стадии с реактивным самолетом, который
еще не взлетел, но уже производит много
шума. Подобным образом стадия ухаживания
характеризуется многочисленными
разговорами и отсутствием действий.
Но то, что происходит на этой стадии,
является
критичным для будущего успеха компании.
Основатель компании проводит своеобразное
«тестирование» своей идеи,
посвящая всех своих знакомых и близких
в свои планы.

Почему стадия
называется «ухаживание»? Адизес считает,
что на этой стадии ситуация напоминает
прелюдию женитьбы. Когда мы реально
вступаем в брак? Большинство людей
ошибочно считают, что брак наступает
в момент обмена кольцами
и произнесения торжественной клятвы.
Однако пока новобрачные не осознают и
не примут на себя обязательства, связанные
с семейными отношениями, настоящая
семья не появится. Как видно из схемы,
первая стадия может закончиться двумя
способами — либо компания рождается
(образуется семья), либо мечты остаются
мечтами (ухаживание переходит во
внебрачную связь или заканчивается
ничем).

Прежде чем создать
новую компанию, основатель должен
ответить
на следующие вопросы:

• Почему мы собираемся
  делать это?

• Кто будет делать
  это?

• Что конкретно мы
  собираемся делать?

• Как мы будем
  делать это?

• Когда следует
  начать делать это?

¹
В российской
литературе встречается также другой
перевод стадий жизненного цикла
организации по И. Адизесу: «Выхаживание»,
«Младенчество», «Давай-давай», «Юность»,
«Расцвет», «Стабильность»,
«Аристократизм», «Ранняя бюрократизация»,
«Бюрократизация»,
«Смерть». Отличия, как видно, небольшие,
связаны с источником, который переводился:
[Adizes,
1979] или [Adizes,
1999]. Мы будем опираться на более позднюю
работу Адизеса.

В какой момент
происходит рождение компании? Не тогда,
когда получены определенные документы
— символы. Компания рождается в тот
момент, когда основатель принимает на
себя обязательства и берет на себя риск.
Риск имеет несколько внешних проявлений:
человек уходит со старой работы, подписано
соглашение об аренде, дано обещание
поставить продукцию к определенному
сроку. Когда основатель принял на себя
существенный риск, организация переходит
на следующую стадию развития, называемую
«Младенчество».

Вторая стадия —
«Младенчество»
(Infancy).
В тот момент,
когда риск уже принят, природа организации
меняется драматическим
образом. Фокус перемещается с идей и
возможностей на производство результатов.
На этой стадии происходит трансформация
предпринимательской энергии в устойчивые
денежные потоки. Компания на этой стадии
нуждается
в продажах. Продажи — это критический
момент, т. к. без денежных потоков компания
не сможет выжить. Нет больше нужды в
идеях, они могут быть даже вредны на
этой стадии. Можно привести примеры
компаний, которые сталкивались
с огромными проблемами, если были
поглощены самим продуктом,
его усовершенствованием, но не работали
над продажами. Они беспрерывно развивали
новые версии продукта и но могли вовремя
остановиться.

На этой стадии
возникает парадокс: чем выше риск,
который на себя взял основатель, тем
выше необходимые обязательства для
гарантии успеха. На этой стадии основатель
больше не мечтатель, он — деятель,
ориентированный на результат.

«Младенческая»
компания имеет следующие основные
характеристики:

• ориентация на
  действия;

• практическое
  отсутствие систем, процедур и правил;

• высокая уязвимость
  компании, что вызывает, в свою очередь,
  необходимость в постоянном антикризисном
  управлении;

• единоличное
  принятие решений лидером-основателем
  и нежелание делегировать полномочия.

Во многом
«младенческая» компания похожа на
маленького ребенка. Чтобы выжить, ей
требуются регулярное питание и
родительская любовь и ответственность.
Если она этого не получает в адекватных
размерах, «младенческая» организация
может заболеть и умереть.

Здоровая
«младенческая» компания растет с ростом
денежных средств. Основатели контролируют
все операции, их поддерживают дома, и
ни один из ежедневных кризисов не
является
фатальным. Они работают по многу часов,
отказываются от делегирования и
принимают все решения в организации с
удовольствием. Смерть в «младенчестве»
случается, если основатель страдает от
скуки или утратил контроль над своим
«детищем», или компания потеряла все
финансовые средства.

Ни одна из компаний
не может оставаться «младенцем» вечно.
Когда денежные потоки и активность
достигают стабильного уровня, организация
выходит из «младенчества» и переходит
на следующую стадию организационного
развития
— «Давай-давай».

Дикие годы: стадия
«Давай-давай»
(Go—Go).
Что такое
организация на этой стадии? В ухаживании
мы наблюдали формирование идеи, в
«младенчестве» ответственный основатель
воплощал свои идеи в действия. На данной
стадии идея работает, компания имеет
хорошие финансовые средства, продажи
растут. Компания не просто выжила, она
процветает, и этот успех делает основателя
организации высокомерным — высокомерным
с большой буквы В.

Некоторые чувствуют,
что они непобедимы. Несомненно, компания
на стадии «Давай-давай» столкнется
с трудностями, если будет одновременно
двигаться в нескольких направлениях.
Компания на этой стадии подобна ребенку,
который впервые научился ползать. Он
никогда не видит проблем — только
возможности. Все, что он трогает, он
хочет или съесть, или сломать. Так же и
компания — для нее практически все
выглядит
как возможность для бизнеса. Настоящий
успех вызывает у основателя забывчивость
о трудностях «младенчества».
Успех этой стадии — воплощение мечты
основателя. А если одна мечта может быть
реализована, почему другие не могут?

Патологические
«Давай-давай»-организации — это
мини-конгломераты. Они состоят из
множества взаимосвязанных и
невзаимосвязанных бизнесов. К сожалению,
диверсификация обычно означает, что
компания стала слишком рассеянной.
Лидеры делают ошибку, приобретая бизнес,
в котором они ничего не смыслят. На этой
стадии почти все кажется приоритетным.
Однако слишком много приоритетов
означает их отсутствие.

«Давай-давай»-компания
нуждается в реструктуризации. Она
подобна растущему ребенку, который
вырос из своей одежды. Лидеры
«Давай-давай»-компаний придают небольшое
значение структуре, процессам или
системам. Их интересы находятся во
внешнем мире — продажи, совместные
проекты, стратегические альянсы, продажи
и еще большие продажи.

«Давай-давай»-компания
ориентирована на людей, а не на задачи.
Ее рост не планируется. Компания, скорее,
реагирует на появляющиеся возможности
во внешней среде, чем планирует
свое поведение; люди назначаются на
должности не на основе их компетентности,
а исходя из того, что требуется компании.

«Давай-давай»-компания,
которая не в состоянии развить свои
административные системы и внедрить
элементы регулярного менеджмента,
попадает в так называемую «ловушку
основателя»: основатель пытается
делегировать полномочия, но, боясь
потерять контроль над компанией,
вмешивается в процесс управления, и все
возвращается на круги своя.

Для того чтобы
избежать «ловушки основателя» и войти
на стадию «Юность», организация должна
перейти к профессиональному менеджменту.

По мнению
специалистов, большинство российских
компаний в настоящее время находятся
в конце стадии «Давай-давай» и начинают
переход на стадию «Юность». Рассмотрим
проблемы этой стадии на примере российской
компании Иванко».

Компания «Иванко»
основана в 1997 г. как компания по торговле
продуктами питания, имеющая небольшой
отдел по торговле товарами для животных,
в городе Колпино. Низкая конкуренция в
сфере зообизнеса и широкие возможности
по выводу новых зоотоваров на рынок
определили дальнейший путь развития
компании. Постепенно компания начала
заниматься только товарами для домашних
животных. В настоящее время происходит
расширение ассортиментной политики до
6000 наименований российских и зарубежных
производителей
товаров для
животных. Открыто производство товаров
под собственной
маркой. Происходит расширение розничной
сети (открытие торговых точек в гипер-
и супермаркетах). Проводится активная
работа с клубами и питомниками. Рассмотрим,
каким образом происходило развитие
компании согласно модели И. Адизеса.

В 1997 г. четверо
друзей основали компанию «Иванко».
Она создавалась по «семейному» признаку
— на работу брали преимущественно
друзей и знакомых. Это
было
неизбежно, т.к. на стадии «Младенчество»
важны доверие, общий энтузиазм и
готовность
работать
без строгого разделении
обязанностей. Стадия «младенчество»
закончилась очень быстро
уже в 1999 г. компания, с минимальными
потерями пережив
кризис, начала расширение розничной
торговой
сети. Таким образом, с 1999 г. по настоящее
время компания «Иванко» находится на
стадии «Давай-давай». Компания активно
расширяет
свой бизнес, развивая не только оптовую
торговлю, но и открывая новые магазины
и производя продукцию под собственной
торговой маркой. Однако в конце 2003 —
начале
2004
гг. менеджеры столкнулись с проблемой
управляемости компанией. Численность
персонала превысила 100 человек, владельцы
компании (они же и топ-менеджеры)
почувствовали потребность в найме
профессиональных менеджеров. Именно с
этой проблемой топ-менеджеры обратились
на факультет менеджмента СПбГУ. В
настоящий момент компания осуществляет
постепенный переход на стадию «Юность».
Начинают внедряться отдельные элементы
регулярного менеджмента — разработано
«Положение об организационной структуре»,
прописаны некоторые процедуры, внедряется
технология работы малой торговой точки.
Пока не решен вопрос с наймом
профессиональных менеджеров — самый
болезненный момент, который очень трудно
пройти владельцам компании. События,
которые ждут компанию «Иванко», подробно
описаны ниже при анализе следующей
стадии жизненного цикла — стадии
«Юность».

Второе рождение
фирмы: «Юность» (Adolescence).
На протяжении
стадии «Юность» компания перерождается.
Если переход от «Ухаживания» к
«Младенчеству» — это физическое
рождение, то стадия «Юность» — это
эмоциональное перерождение, и компания
начинает жить отдельно от жизни
основателя. Во многих случаях компания
похожа на подростка, который пытается
установить независимость от семьи —
любой семьи.

На рис. 1.2 Z-образная
кривая между этапами «Давай-давай» и
«Юность» показывает переход от одной
стадии к другой. Почему этот переход
такой трудный? Существуют три основных
принципиальных события, которые должны
произойти на этой стадии:

• делегирование
  полномочий;

• изменение в
  руководстве;

• переориентация
  целей.

Делегирование
полномочий.
На стадии
«Младенчество» основатели не могут, да
и не должны делегировать полномочия
для принятия важных решений. У них
собирается вся критическая информация
компании по принятию решений. В итоге
сотрудники не обладают достаточной
информацией и опытом принятия решений,
и основателю приходится сохранять за
собой
право некоторых критических решений.
Однако чем дольше основатель держит за
собой это право, тем дольше его сотрудники
будут учиться принимать решения. Тем
не менее от кризиса к кризису лидеры
«юной» организации начинают учиться,
как правильно делегировать полномочия.
Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться
и развиваться. Делегирование полномочий
также означает и установление новой
организационной среды, основанной на
правилах и процедурах. Руководитель
компании не может быть специалистом по
всем вопросам управления.

Изменение в
руководстве
— от
предпринимательства к профессиональному
менеджменту. На этой стадии происходит
отделение менеджмента от собственности.
Адизес пишет, что основатель ищет
профессионального менеджера, который
помог бы пережить «ночной кошмар перехода
к стадии «Юность» [Adizes,
1999, р. 80]. Для того чтобы гарантировать
здоровый и безболезненный переход на
стадию «Юность», основатель вовремя
должен передать управление.

Это время наступает,
когда в компании дела идут неплохо и
финансовые показатели выглядят стабильно.
Это очень сложный момент. Новый менеджер
может встретить огромное сопротивление
со стороны «старых» сотрудников, которые
работали в компании со дня основания.
Основная проблема — возможность потери
контроля в этой ситуации. Кроме того,
возникают трения и разногласия между
основателями и менеджерами. Основатели
испытывают настоящую боль, когда
вынуждены передавать управление своим
детищем в чужие руки.

Переориентация
целей.
Компания
должна сменить основные приоритеты и
совершить переход от целен «больше
— это лучше» к целям «лучше — это
больше»; от целей
«работать много» к целям «работать
умнее».

Этот процесс
сопровождается несколькими конфликтами,
возникающими в компании между:

• «старослужащими»
  и «новичками»;

• основателями и
  профессиональными менеджерами;

• основателями и
  их компаниями;

• корпоративными
  и индивидуальными целями,

Если
проблемы
начинают носить патологический
характер, может произойти «развод» —
либо основатель продает свой бизнес,
либо менеджмент фактически присваивает
бизнес (последний сюжет характерен для
российского бизнеса).

Однако если компания
создает эффективную систему управления
и успешно разрешает все конфликты, она
переходит на следующую стадию жизненного
цикла — «Расцвет».

«Расцвет»
(Prime).
«Расцвет»
— это оптимальные
условия жизненного цикла организации,
достижение баланса между самоконтролем
и гибкостью.

Существуют 2 части
этой стадии — растущий «Расцвет»,
который Адизес называет «Ранний расцвет»
(Early
Prime)
и вторая стадия — «Поздний расцвет»
(Late
Prime),
) который
он иногда определяет как «Сумеречная
зона».

«Ранний расцвет».
Характеристики
организации на этой стадии:

• разделяемые всеми
  видение и организационные ценности;

• контролируемая
  и развиваемая креативность;

• изменение
  приоритетов;

• функциональные
  системы и организационная структура;

• ожидаемое
  превосходство на рынке;

• рост как в продажах,
  так и в прибылях;

• организационная
  плодовитость;

• между- и
  внутриорганизационное
  взаимодействие
  и взаимосвязи.

Видение и
ценности.
Организация
в «Расцвете» не подчиняется больше
желаниям отдельного человека. Она
руководствуется видением — причиной
своего существования. Люди в организации
верят в то, что они делают.

Организация в
«Расцвете» подобна самодостаточному
человеку — он знает, кто он такой, кем
он не является и что хочет сделать в
будущем.

Видение и ценности
такой компании вдохновляют их сотрудников.
Это чувство самоидентификации в жизни,
которое идет дальше простого зарабатывания
денег на жизнь.

Организации
нуждаются в видении и ценностях, однако
это необходимое, но недостаточное
условие успешного существования
компании. Они нуждаются также в структурах
и процессах, которые освобождают их
лидеров от личного принятия решений.

Контроль и
воспитание креативности.
Неконтролируемая
креативность ведет к растрате ресурсов.
Если в компании доминируют созидательность
и творчество — они могут создавать
новые продукты, которые не всегда
необходимы потребителю. Необходимо
разработать такую систему контроля,
которая включала бы в себя все шаги по
созданию и разработке новых продуктов,
начиная от исследования рыночных
потребностей и заканчивая производством
и продажами. Эта система
включает в себя ответственность и
полномочия определенных людей на каждой
стадии развития продукта.

Изменение
приоритетов.
Конечно, для
компании в «Расцвете», так же как и на
стадиях «Младенчества» и «Давай-давай»,
клиенты и их потребности находятся в
центре внимания. Но на этой стадии
компания начинает понимать, что она
сама хочет делать и что она делать не
хочет. Поэтому, если требования клиентов
разрушают организационные цели и
ценности, компания может сказать «нет»
таким клиентам. В центре внимания теперь
находятся и сотрудники компании с их
нуждами и потребностями.

Функциональные
системы и организационная структура.
В «Расцвете»
компания приводит в порядок свои
процессы, интегрируя их в функциональные
системы. Организационная структура
соответствует миссии и целям, разделяемым
всеми сотрудниками компании.

Ожидаемое
превосходство.
Компания на
этапе «Расцвета» лучше подготовлена
для выживания в конкурентной борьбе,
чем ее соперники, имеющие недостатки в
менеджменте. Изменения во внешней среде
работают на компанию, позволяют быстрее
достичь превосходства и опередить более
слабых конкурентов.

Рост как в
продажах, так и в прибылях.
Сбывается
мечта, неосуществимая на стадии
«Давай-давай» — растут не только продажи,
но и доходы. Компания становится и
результативной, и эффективной.

Организационная
плодовитость.
Компания в
«Расцвете» создает новые компании —
новые направления бизнеса, имеющие
собственные производственные возможности
и возможности распределения. Организация
в «Расцвете» — это группа центров
прибыли, которые выполняют определенные
функции и используют эффект экономии
на масштабах. Организация в «Расцвете»
— это семья бизнесов, хорошо координируемая
и дисциплинированная, с общими целями
и системой ценностей.

Внутри—
и между организационное взаимодействие
и взаимосвязи.
Организация
в «Расцвете» характеризуется культурой
взаимного доверия и уважения. В ней
существуют конфликты, но они не носят
разрушительного характера. Такая
организация хорошо взаимодействует со
своими клиентами, поставщиками,
инвесторами и обществом в целом.

Проблемы
«Расцвета». Основной
вызов и величайшая проблема организации
на этапе «Расцвета» — как остаться на
этой стадии жизненного цикла. Постепенно
для организации наступает так называемая
«Сумеречная зона», когда компания
начинает постепенно покидать эту стадию.

«Поздний расцвет»
/ «Упадок». Очень
трудно определить, где находится компания
— еще в «Позднем расцвете» или уже на
стадии «Упадок». Поведение компании
одинаковое. Отличие только в частоте
проявлений характеристик «Расцвета»
и длительности сохранения такого
поведения. По этой причине Адизес
объединил «Поздний расцвет» и «Упадок»
в одну стадию. Компания теряет дух
креативности, инновационности и
энтузиазма для изменений, которые
приобрела на стадии «Расцвета».

Переход
на следующую стадию жизненного цикла
— «Аристократизм» — происходит
незаметно. Этот переход не отмечен
никакими значительными организационными
событиями.
Начиная с этого момента, движение вдоль
жизненного цикла будет сопровождаться
разрушением.

Старение
организации: «Аристократизм» (Aristocracy).
Когда
организация достигает стадии
«Аристократизма», огромное значение
приобретают взаимоотношения между
людьми, которые работают в этой
организации. Люди хотят меньше конфликтов
и меньше изменений. И для того чтобы
избежать конфликтов, «аристократическая»
организация сокращает изменения до
минимума.

Характеристики
«аристократической» организации:

• снижение интереса
  к завоеванию новых рынков;

• акцент скорее на
  прошлые достижения, чем на будущее
  видение;

• подозрительное
  отношение к любым изменениям;

• больший
  интерес к межличностным взаимоотношениям,
  чем к принятию риска и инновациям;

• большая
  забота о том, как
  делаются
  вещи, а не о том, зачем
  они делаются;

• формализация в
  одежде, обращении и традициях.

«Аристократическая»
организация продолжает терять гибкость
и способности достигать и производить
результаты. Компания еще добивается
определенных результатов, но уже не
может их предвидеть. Ее цели в большинстве
случаев — краткосрочные и малорискованные.
Компания засевает семена посредственности.

Меняются стиль
поведения и корпоративная культура.
Инновационный:
климат в «аристократической» организации
теряет свой блеск.

Поведение сотрудников
организации на этой стадии значительно
отличается от поведения на других
стадиях жизненного цикла. Одежда —
строго формализована, обращение друг
к другу — по имени и отчеству, конференц-залы
для совещаний подавляют своей роскошью.
Все офисы располагаются в едином здании
— штаб-квартире, и размеры пустых
коридоров достигают таких масштабов,
что в них может разместиться целая
компания на стадии «Давай-давай».
Коммуникации приобретают невнятный
характер. Люди начинают неясно выражать
свои мысли. Каждый понимает, что в
компании уже не все в порядке, но каждый
боится высказать эти мысли вслух.

Люди, принимающие
главные решения в компании, теряют волю
и начинают принимать слабые решения.
Они занимают выжидательную позицию,
надеясь, что произойдут изменения во
внешней среде, которые будут благоприятны
для организации.

Отчаянно и безнадежно
теряя рыночную долю, доходы и прибыль,
«аристократическая» организация
вступают в «Салем Сити» (Salem
City)².

Финальное
разрушение: «Салем
Сити» (Salem
City),
«Бюрократизация» (Bureaucracy)
и «Смерть» (Death).
Компании на
стадии «Салем Сити» проявляют следующие
поведенческие характеристики:

• люди фокусируются
  на том, кто
  является
  причиной проблем, а не на том, что
  делать с
  этими проблемами. Проблемы получают
  персонализацию, начинается «охота на
  ведьм»;

• вместо того чтобы
  решать организационные проблемы, люди
  вовлечены в межличностные конфликты,
  подсиживая и дискредитируя друг друга;

• «паранойя»
  замораживает организацию;

• внутренние войны
  засасывают каждого, и никто не имеет
  времени на удовлетворение потребностей
  внешних клиентов.

Отличительная
черта организации на этом этапе —
«поиски виновного», или менеджериальная
«паранойя», которая ускоряет дальнейшее
разрушение. Менеджеры борются друг
против друга, проводя большую часть
своего времени в создании коалиций,
которые они постоянно меняют. Они тратят
свою творческую энергию в борьбе за
личное выживание, понимая, что
индивидуальная безопасность зависит
от уничтожения и дискредитации внутренних
конкурентов. Талантливые люди покидают
компанию. Этот порочный круг продолжается
до тех пор, пока компания не становится
банкротом или
не переходит
на стадию «Бюрократизации», существуя
только
благодаря поддержке из внешней среды.

«Бюрократизация»:
искусственно поддерживаемая жизнь
(паралич).
А.Адизес
использует термин «бюрократия» в смысле
значительно отличающемся от первоначального,
который придавал ей Макс Вебер ³.

Характеристики
«бюрократической» организации:

• наличие большого
  количества процедур, правил, инструкций,
  уже утративших свою практическую
  ценность для достижения целей компании;

• отсутствие чувства
  контроля у руководства организации;

• приобретение
  клиентами вынужденных навыков,
  позволяющих обходить бюрократические
  препоны.

Государственная
поддержка или национализация могут
продлить жизнь компании. Хотя она должна
уже умереть, ее жизнь может поддерживаться
искусственно. На рис. 1.2 это представлено
Z-образной
кривой, обозначающей еще одно рождение
на жизненном цикле организации. Первый
раз такая кривая
появляется после стадии «Ухаживание»:
организация рождается впервые, физически
появляясь на свет. Второй раз
— после этапа «Давай-давай», когда
освобожденная от опеки основателя и
вступившая в стадию «Юность» компания
перерождается
эмоционально. Эта третья кривая означает
новое рождение — компания должна была
умереть, но с помощью искусственной
системы жизненной поддержки она
продолжает
свое существование.

Как может существовать
подобная организация? Только за счет
мощной поддержки извне. «Бюрократическую»
организацию поддерживают правительственные
или политические круги. В самой компании
существуют определенные департаменты,
которые занимаются поддержкой отношений
с правительством.

²
Салем Сити — город, в котором шла
активная «охота на ведьм», описанная
в пьесе А. Миллера (1956).

³
Хотя М. Вебер рассматривал бюрократию
как угрозу основным личным свободам,
он признавал, что она является наиболее
рациональным
способом построения организации.

Сотрудники этих
отделов большую часть времени проводят
в правительственных коридорах, а не на
рабочих местах.

В состоянии
бюрократии организация может существовать
довольно долго. Однако приходит время
смерти.

Смерть.
Организационная
смерть определяется как нехватка
ресурсов для вознаграждения членов
организации за работу. Организация
мертва, когда никто не хочет хорошо
работать — исчезла мотивация. Смерть
случается, когда не остается людей,
готовых принять на себя ответственность.
А если нет политических или государственных
сил, которые смогли бы поддержать
слабеющую компанию, смерть может
произойти перед этапом «Бюрократизация».

Таким образом,
растущая организация проходит через
несколько стадий жизненного цикла, и
каждой стадии присущи специфические
черты структуры и системы контроля,
свои особые цели и способы внедрения
инноваций. Концепция жизненного цикла
организации — мощный инструмент для
понимания и анализа проблем, с которыми
встречается организация, способный
помочь менеджерам найти правильное
решение и поднять свою организацию на
новую ступень развития.

Сравнительный
анализ моделей жизненного цикла
организации. При анализе вышеизложенных
моделей жизненных циклов организации
неизбежно возникает вопрос о применимости
этих моделей к российской практике
бизнеса. Ответить можно, лишь рассмотрев
достоинства,
и недостатки концепций и сравнив две
модели.

Согласно концепциям
Адизеса
и Грейнера,
любая организация проходит ряд
последовательных
стадий, причем на каждом этапе развития
возникают неизбежные проблемы, ловушки
или кризисы, несущие в себе причины
революции. Название этих проблем четко
сформулировал профессор С. Филонович:
«болезни роста». Лишь,
преодолев эти проблемы, компания может
перейти на следующую стадию (фазу)
развития. При этом каждый этап может
стать последним, то есть если руководство
не сможет вылечить «болезни роста»,
последние могут стать «патологиями»,
с которыми справиться крайне сложно, и
организация может умереть.

В целом десять
стадий жизненного цикла организации и
пять фаз эволюционно-революционного
развития организации по Грейнеру
похожи. Различия между этими моделями
обобщены
в табл. 1.3.

Таблица 1.3 —
Различия
моделей развития организаций

Концепция Адизеса
подробно рассматривает этапы роста
организации, исследователь учитывает
даже стадию «Ухаживание», то есть этап,
когда организации как таковой не
существует. Грейнер же объединяет стадии
Адизеса «Ухаживание», «Младенчество»
и «Давай-Давай» в одну — «Креативность».
В конце этого периода оба исследователя
выявляют следующие пункты, без
осуществления которых компании не
сможет перейти на следующую стадию:

Далее сложно
сравнивать две модели жизненных
циклов поэтапно, но в целом оба
исследователя выделяют одинаковые
проблемы, возникающие по мере роста:
необходимость делегирования
полномочий, межличностные конфликты и
т.п.

Но на этапе взаимных
обвинений (у Адизеса — «Салем
Сити», у Грейнера — «координация»)
Грейнер видит выход из сложившейся
ситуации в создании команды. Адизес
же говорит о том, что данная ситуация
неизбежно ведет организацию к банкротству
и смерти (если не вмешается государство),
и с этого этапа уже практически невозможно
вернуться на стадию «Расцвета». То есть
Грейнер считает, что любая революция
разрешима, поэтому его модель и является
незавершенной.

Что касается
применимости модели Адизеса к российской
действительности, можно сказать, что
при анализе процессов, происходящих в
российских компаниях, данная модель
используется, хотя есть ряд организаций,
при анализе роста и развития которых
модель Адизеса не имеет смысла.

Концепцию жизненного
цикла Адизеса
невозможно применять, например, к таким
организациям:

• государственные
  предприятия:;

• приватизированные
  предприятия;

• предприятия,
  возникшие во времена плановой экономики;

• организации,
  настроенные на краткосрочное
  существование, проводящие аферы и
  незаконные операции.

К недавно созданным
организациям концепция применима в
полном объеме, хотя в «молодости:
» как раз и заключается основная проблема.
По мнению ряда исследователей, большинство
российских организаций в настоящее
время находится на стадии «Давай-давай»,
и трудность перехода как раз заключается
в неспособности основателей перейти к
регулярному менеджменту, то есть
выбраться из «ловушки молодости».

Что касается
концепции Грейнера, ситуация примерно
та же, что и с концепцией Адизеса. К
российским компаниям она, по крайней
мере пока, применима, поскольку большинство
российских компаний находятся на первой
стадии — «креативности».
Опять же вследствие «молодости» и
неспособности внедрения системы
регулярного менеджмента они не могут
перейти на вторую стадию.

Таким образом, обе
концепции организационного развития
применимы при анализе проблем, возникающих
в российских компаниях.

Однако, на наш
взгляд, концепция Адизеса имеет более
прикладной характер:

• во-первых, она
  довольно подробно описывает как сами
  стадии, проблемы, так и способы их
  решения. Грейнер дает слишком расплывчатые
  способы выхода из кризисов, в то время
  как Адизес четко указывает симптомы
  болезней и способы их лечения;

• во-вторых, Адизес
  учитывает фактор вмешательства
  государства. Применительно к российской
  действительности его можно назвать
  основным фактором существования
  организации.

Модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 17Следующая ⇒

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером (1972 г.) и Ицхаком Адизесом (1979 г.).

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.

Согласно данной модели жизненный цикл организации состоит из пяти этапов (фаз) эволюции и революции на жизненном пути организации, называемых «стадиями роста». Каждая стадия начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, заканчивается революционным периодом организационных изменений. Каждая стадия − одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как − рост может быть продолжен. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой. Важный вывод на каждой стадии состоит в том, что если организация стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены. Чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую.

Таким образом, можно выделить следующие стадии роста организации и соответствующие им кризисы:

Стадия 1. Рост через креативность.Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства.Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ключевым управляющим необходимо уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников; больше менеджерского искусства требуется, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Рост через директивное руководство.Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Этот период также обладает своими характерными чертами: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, особенно в отношении закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества; коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование.Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации.Однако децентрализация в конце концов становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом, — она живет уже своей, отдельной от них жизнью. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Тс организации, которые двигаются вперед, находят повое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Рост через координацию.Успешное преодоление кризиса делегирования связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. При этом право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов). Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Стадия 5. Рост через сотрудничество.На этой стадии необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на предыдущей стадии организация управлялась в основном с использованием формальных систем и процедур, то на данной стадии особое значение придается созданию команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации — матричная, особое место отводится инновационной деятельности. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. По мнению Л. Грейнера, эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или доверия, когда сотрудники устают быть постоянно инновационными и интенсивно работать как единая команда.

Выводы Л. Грейнера:

¾ руководство должно быть готово отказаться от существующих структур прежде, чем революционная стадия обострит ситуацию;

¾ эволюционный этап не наступает автоматически, а является следствием борьбы за выживание;

¾ история компании значительно определяет то, что будет происходить с ней позднее;

¾ менеджеры должны быть способны предсказывать будущие организационные проблемы. При этом возможно решение в пользу отказа от дальнейшего роста.

Достоинства и недостатки модели Грейнера

Достоинства:

¾ Ясная логика развития организации;

¾ Понимание принципов выхода из организационных кризисов.

Недостатки:

¾ Размер как единственный критерий роста организации;

¾ Модель развития менеджмента, а не организации;

¾ Отсутствие идеи цикличности.



2. Модель Л. Грейнера. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Похожие главы из других работ:

История и современная система менеджмент-образования в России

3.3.4 Модель V. LLL для менеджеров МСБ

LLL: Обучение всех, всегда, всему

LLL менеджменту: Обучение всех, всегда, менеджменту

Назначение: Обеспечить поступательное развитие творческого потенциала личности и всестороннее обогащение ее духовного мира

Документ: Специального…

Кадрова політика організації

1.2.4 Професіограма: модель співробітника і модель посади

Професіограма — детальний опис якої-небудь професії через систему потреб, які пропонуються нею людині, що включає якості особистості, особливості розумових процесів, знання, уміння і навички, якими людина повинна володіти для того…

Модели жизненного цикла организации

2.1 Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Жизненный цикл организации — совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. 

На сегодняшний день…

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

2.7 Дополнения к модели Л. Грейнера

В 1998 ?оду Грейнер написал дополнение к статье 1972 ?ода под названием «Революция по-прежнему неизбежна», где он пишет о том, что лишь небольшой процент компаний способен пройти через все пять ступеней…

Национальные особенности современного менеджмента

1.2 Японская модель

За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор…

Национальные особенности современного менеджмента

1.3 Западноевропейская модель

На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств.

Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления на Западе. Предполагается…

Национальные особенности современного менеджмента

1.4 Российская модель

Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем…

Основные понятия управления

3. Модель управления

В современном управлении не обойтись без образа моде-ли. Модель — это абстракция, акцентирующая с точки зрения цели анализа наиболее важные и характерные чер-ты объекта в систематическом виде. Модель — это всегда упрощение действительности…

Основные характеристики базовых моделей управления

1 Модель управления

…

Оценка эффективности процессов системы менеджмента качества организации на основе функционально-стоимостного анализа

1. Функциональная модель процесса «закупки запчастей» — модель «как есть» (основанная на стандарте idef0).

1.1 Построение функциональной модели процесса «Закупки запчастей»

Целью проведения процесса закупок является своевременность поставок и удовлетворенность потребителя, в соответствии с требованиями нормативных документов…

Проектирование структуры управления туристской организации

1.2 Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) для данной компании

Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4…

Профессиональные компетенции современного управленца-менеджера

4. Модель компетенций

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом…

Развитие менеджмента в России и мире

3).Западноевропейская модель.

Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления…

Стили руководства персоналом

1.3 Модель Лайкерта

Альтернативный способ реализации поведенческого подхода был предложен Р. Лайкертом. В основу им была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на -работу, — руководитель, ориентированный на человека»…

Стили руководства по классификации университета Огайо

2.3 Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения…