На протяжении большей части современной истории бизнеса корпорации пытались раскрыть ценность, сопоставляя свои структуры со своими стратегиями. Например, когда массовое производство началось в девятнадцатом веке, компании добились огромной экономии за счет масштаба, централизовав такие ключевые функции, как операции, продажи и финансы. Несколько десятилетий спустя, когда фирмы диверсифицировали предложения и переехали в новые регионы, появилась конкурентная модель.Такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали бизнес-подразделения, структурированные вокруг продуктов и географических рынков. Небольшие бизнес-единицы пожертвовали некоторыми эффектами масштаба, но были более гибкими и адаптируемыми к местным условиям.

Эти две бизнес-модели — централизованные по функциям и относительно децентрализованные по продуктам и регионам — долгое время были надежными, в основном потому, что развитие организации бизнеса было довольно постепенным. Действительно, структура разделения продуктов оставалась доминирующей моделью в течение 50 и более лет.Но поскольку конкуренция усилилась в последней четверти двадцатого века, проблемы с обеими моделями стали очевидными, и компании искали новые способы самоорганизации для раскрытия корпоративной ценности.

Многие транснациональные корпорации приняли матричную договоренность, полагая, что они могут сохранить как эффект масштаба от централизованных функций, так и гибкость их продуктовой линейки и географических бизнес-единиц. Но матричные организации было сложно координировать. Менеджеры, работающие на пересечении матриц, должны были манипулировать требованиями двух мастеров, что приводило к конфликтам и задержкам.Движение реинжиниринга бизнес-процессов 1990-х годов представило другую модель, в которой корпорация организовала свои различные процессы вместо традиционных функциональных, продуктовых и географических границ. Но у многих подразделений, ориентированных на процессы, все еще были проблемы с координацией и согласованием их деятельности; Бункер — это бункер, будь то бизнес-процесс, функция или группа продуктов. Совсем недавно мы слышали о «виртуальных» и «сетевых» организациях, работающих за традиционными границами, и о «организации на липучках», компании, которая может быть разобрана и вновь собрана новыми способами, чтобы реагировать на изменяющиеся возможности.

Постоянный поиск новых организационных форм обусловлен коренными изменениями в природе конкуренции и экономики. Во-первых, сегодня преимущества заключаются не столько в управлении физическими и финансовыми активами, сколько в том, как компании согласовывают такие нематериальные активы, как работники умственного труда, исследования и разработки, и ИТ с требованиями своих клиентов. Во-вторых, возможности и проблемы, которые предоставляет глобализация, заставляют компании пересматривать многие предположения о контроле и управлении как их физическими, так и их нематериальными активами.Например, современная компьютерная компания может производить компоненты в Китае, собирать их в Мексике, отправлять их в Европу и обслуживать покупателей в колл-центрах в Индии. Это рассредоточение создает требования к новым структурам для выравнивания внутренних и внешних подразделений по всему миру.

Поскольку компании боролись с этими проблемами, многие попали в дорогостоящие и разочаровывающие циклы организационных изменений. ABB — это классический случай: компания прошла одну реорганизацию за другой после своего первого эксперимента с матричной формой в конце 1980-х годов.Как описывает Панкадж Гемават из Гарвардской школы бизнеса в своей статье HBR «Забытая стратегия» в ноябре 2003 года, этот процесс реструктуризации стоит дорого и часто создает новые организационные проблемы, такие же серьезные, как и те, которые они решают. Сотрудникам требуется время, чтобы адаптироваться к новым структурам, и значительная часть молчаливых знаний — именно того, который становится наиболее ценным — теряется в процессе, когда уезжают недовольные сотрудники. Кроме того, компании обременены пережитками предыдущих организационных решений, таких как устаревшие местные и региональные штаб-квартиры и устаревшие ИТ-инфраструктуры.Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия стоимости, справедливо поставить вопрос: действительно ли структурные изменения являются подходящим инструментом для работы?

Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия стоимости, справедливо поставить вопрос: действительно ли структурные изменения являются подходящим инструментом для работы?

Мы считаем, что ответ, как правило, нет. Урок, который мы извлекли из нашей работы с сотнями организаций по стратегическим картам и сбалансированным системам показателей, заключается в том, что компаниям не нужно находить идеальную структуру для своей стратегии.Как мы продемонстрируем на следующих страницах, гораздо более эффективный подход состоит в том, чтобы выбрать организационную структуру, которая работает без серьезных конфликтов, а затем разработать индивидуальную стратегическую систему, чтобы привести эту структуру в соответствие со стратегией.

Мы увидим, как две совершенно разные организации — DuPont Engineering Polymers и Королевская канадская конная полиция — восприняли свои существующие структуры, полагая, что создание и перераспределение полномочий, ответственности и прав на принятие решений не создаст магию, необходимую для достижения корпоративных уровень синергии.Вместо этого руководители в этих двух организациях использовали инструменты системы управления стратегией сбалансированной системы показателей, чтобы направлять децентрализованные подразделения в их поиске местного выигрыша, даже когда они определяли способы для них внести свой вклад в общекорпоративные цели.

Какая система вам нужна?

Система управления может быть определена как набор процессов и практик, используемых для согласования и контроля организации. Системы управления включают процедуры планирования стратегии и операций, определения капитального и операционного бюджетов, измерения и вознаграждения за результаты, а также отчетности о ходе работы и проведения совещаний.Справедливо сказать, что исторически большинство компаний полностью полагались на финансовые системы — обычно сосредоточенные на бюджете — для этих различных процессов и практик. Но опора на бюджет как на основную систему управления привела к тому, что краткосрочные финансовые соображения превысили долгосрочные стратегические цели. В 1980-х и 1990-х годах многие компании внедрили тотальное управление качеством в качестве новой системы управления. Но в то время как TQM позволил фирмам более эффективно сосредоточиться на совершенствовании процессов, способность реализовывать стратегии в рамках организационных подразделений оставалась труднодостижимой.Системы управления компаниями все еще были тактическими и оперативными, а не стратегическими.

По нашему опыту, система управления на основе системы сбалансированных показателей является наилучшим способом согласования стратегии и структуры. Менеджеры на всех уровнях корпорации, от региональных менеджеров по продажам до генеральных директоров групп, могут использовать инструменты структуры для управления эффективностью своего подразделения. Карты стратегий позволяют менеджерам определять и сообщать причинно-следственные связи, обеспечивающие ценность для их подразделения, а система показателей является мощным инструментом для реализации и мониторинга стратегии подразделения.Таким образом, система, основанная на сбалансированной системе показателей, предоставляет как шаблон, так и общий язык для сбора и передачи информации о создании ценности. (Мы отсылаем читателей, незнакомых с системой сбалансированных показателей, к нашей книге «Организация, ориентированная на стратегию», Harvard Business School Press, 2000).

Большинство наших работ были посвящены реализации стратегий для бизнес-единиц с их уникальными клиентами, конкурентами, технологиями и рабочей силой. Совсем недавно корпорации применили эту концепцию к своей стратегии корпоративного уровня, чтобы описать, как штаб-квартира создает ценность, превышающую то, что ее отдельные подразделения по бизнесу и поддержке создают самостоятельно.Корпоративная система показателей и карта идентифицируют и измеряют источники создания корпоративной ценности на каждом из четырех уровней или «перспектив» — финансовые, клиентские, процессные, а также обучение и рост.

Финансовая перспектива.

Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать ценности на уровне предприятия, внедряя эффективные процессы распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интеграции новых бизнес-единиц, а также ведения переговоров с внешними организациями, такими как правительства, союзы, поставщики капитала и поставщики.Именно делая эти вещи хорошо, компании создают финансовую синергию. Предприятия с холдингами, столь же разнообразными, как и те, которые составляют Kohlberg Kravis Roberts и General Electric, увеличивают стоимость за счет приобретений, подкрепленных надежными процессами управления.

Перспектива клиента.

Корпоративный синергетический эффект также может быть достигнут за счет расширения связей между несколькими подразделениями, чтобы предложить обычным клиентам более низкие цены, большее удобство или решения, более полные, чем могут предоставить специализированные конкуренты.Например, Media General внедрила эффективную стратегию конвергенции, разделяя редакционные процессы и рекламный контент между своими региональными телевизионными станциями, газетами и интерактивными онлайн-медиа-свойствами. Эта интеграция между единицами создала уникальное ценностное предложение для обычных клиентов — рекламодателей и подписчиков — это было лучше, чем любое отдельное свойство могло бы предложить самостоятельно. Синергизм клиентов также возникает, когда розничные компании, такие как гостиничные сети, потребительские банки или рестораны быстрого обслуживания, последовательно предлагают одно и то же ценное предложение в географически разрозненной сети торговых точек.Отели Hilton и McDonald’s являются хорошими примерами здесь.

Перспектива процесса.

В третьей перспективе сбалансированной системы показателей описывается синергетический эффект, достигнутый корпорацией, когда несколько бизнес-подразделений получают экономию за счет совместного использования общих процессов, таких как закупки, производство, распространение и исследования. Более века назад Standard Oil создала доминирующее преимущество благодаря экономии на масштабах своих крупных нефтеперерабатывающих заводов и распределительной системы. Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America, создают экономию за счет масштабирования за счет интеграции и консолидации операций бэк-офиса и компьютерных систем приобретаемых ими финансовых учреждений.Компании также могут использовать экономию процессов за счет масштабирования за счет использования основных компетенций в конкретных технологиях, таких как оптика, миниатюризация или дисплеи, в нескольких подразделениях. Например, Canon включает свои оптические возможности мирового класса в такие разнообразные продукты, как камеры, бинокли, копиры, устройства для медицинской визуализации и полупроводниковое фотолитографическое оборудование.

Перспектива обучения и роста.

Последняя точка зрения позволяет корпорациям использовать свои возможности для создания ценности на уровне предприятия от деятельности, связанной с развитием человеческого капитала (включая рекрутинг, обучение и деятельность по развитию лидерских качеств), и до управления знаниями (например, ИТ-системы для сбора, хранения, и распространение знаний и передового опыта в различных организационных подразделениях).Например, сосредоточив внимание на возможностях карьерного роста, доступных в своих обширных продуктовых и географических подразделениях, GE создала внушительный и чрезвычайно ценный состав менеджеров на всех уровнях. Поскольку нематериальные активы могут составлять 80% стоимости организации в современной экономике знаний, корпоративная выгода от эффективного сотрудничества между подразделениями — например, для развития человеческого капитала — является огромной движущей силой взаимодействия на уровне предприятия.

Собираем все вместе: стратегические темы

Внедрить систему корпоративной стратегии на основе сбалансированной системы показателей не так просто, как просто требовать от руководителей всех подразделений бизнеса и поддержки создавать отдельные локальные карты показателей, а затем каким-то образом добавлять их все вместе.Корпоративная система показателей также не должна просто копироваться в организации без учета различных операционных реалий каждого подразделения.

Штаб-квартира

объединяет корпоративные стратегии и стратегии бизнес-подразделений, сначала сформулировав свою теорию синергии, а затем поощряя бизнес-подразделения разрабатывать стратегии, которые способствуют достижению этих целей на уровне предприятия и одновременно учитывают их местную конкурентную ситуацию. Именно здесь большая часть систем в масштабе всей компании, используемых в настоящее время для измерения производительности и распределения обязанностей, дает сбой.Большинство таких систем — например, система бюджетирования — делают акцент на контролируемых на местах мерах и действиях. Но этот акцент побуждает бизнес-подразделения и функции стать бункерами, которые хорошо выполняют свои локальные меры, но не способствуют синергетическому взаимодействию между подразделениями и корпорациями. Неудачи реструктуризации АББ можно отчасти объяснить продолжающимся использованием системы бюджетирования в качестве основного координационного механизма для его сложных матричных структур.

В отличие от этого, диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и систему сбалансированных показателей, чтобы стимулировать то, что генеральный директор Херб Хенкель называет «двойным гражданством», в котором все сотрудники не только являются членами своего отдельного бизнес-подразделения, но и обязаны внести свой вклад. корпоративным приоритетам.Это потому, что стратегическая карта каждого подразделения и сбалансированная система показателей связаны с корпоративной системой показателей. Таким образом, менеджеры в каждом подразделении имеют четкие показатели и цели, которые связывают их собственную деятельность с ценностным предложением предприятия.

Несколько организаций приняли особенно эффективный способ передачи корпоративных приоритетов бизнесу и поддержки подразделений. Они определяют от трех до пяти стратегических тем , чтобы описать ценность для предприятия. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, связывающих цели, меры и инициативы, которые охватывают четыре точки зрения сбалансированной системы показателей.Набор стратегических тем ясно показывает, как бизнес и вспомогательные подразделения могут работать вместе, чтобы создать взаимодействие, необходимое для реализации ценностного предложения предприятия. Местные менеджеры используют темы, чтобы связать свои локальные стратегии и определить межведомственное сотрудничество, необходимое для реализации этого ценностного предложения.

Чтобы увидеть силу стратегической темы, рассмотрим крупную финансовую компанию, ценным предложением которой является предложение широкого спектра доступных продуктов и услуг для массового рынка.Это может разбить это предложение на три отдельные стратегические темы: снизить стоимость обслуживания существующих клиентов, привлечь новых прибыльных клиентов и углубить отношения с клиентами, продавая им дополнительные продукты и услуги.

Выставка «Отображение стратегической темы» показывает, как тема перекрестных продаж представлена ​​связанными целями, мерами и инициативами, охватывающими четыре точки зрения. Каждая цель и мера в теме поддерживаются одной или несколькими стратегическими инициативами.Полный портфель стратегических инициатив определяет ресурсы и действия, необходимые для реализации стратегической темы. Например, цель обучения и развития темы включает развитие новых навыков сотрудников (управление взаимоотношениями и финансовое планирование), внедрение новых информационных систем (базы данных клиентов и системы финансового планирования), а также согласование личных целей и стимулов сотрудников, чтобы мотивировать их достичь цели процесса инвестировать больше времени с потенциальными клиентами.Теория, лежащая в основе этой стратегической темы, заключается в том, что если цели обучения и роста будут достигнуты, сотрудники смогут перекрестно продавать клиентам более полные финансовые решения (на уровне процессов), что увеличит долю компании в финансовых транзакциях клиентов и инвестиционные доллары (на уровне клиентов), что в конечном итоге приводит к увеличению доходов и прибыли (на финансовом уровне).

Одно дело записать несколько тем на бумаге, другое — фактически использовать их в качестве основы для корпоративной стратегии.Для этого компания выполняет несколько этапов внедрения. Во-первых, с помощью стратегических тем на своей стратегической карте корпоративного уровня высшее руководство формулирует теорию корпоративного преимущества — как целое более ценно, чем сумма частей. Во-вторых, они назначают старшего руководителя, ответственного за каждую стратегическую тему. Как правило, у этого руководителя также есть другая должность или штатная должность, поскольку владелец темы — это работа с частичной занятостью. Роль владельца темы — координация и мониторинг; конечная ответственность за исполнение остается за бизнес-единицами.Владельцы тем следят за тем, как цели, меры и задачи темы применяются к картам стратегий и оценочным картам действующих подразделений. Они проводят периодические встречи с участием отдельных лиц из всех затронутых бизнес-подразделений, чтобы проанализировать прогресс и инициативы и пересмотреть планы действий, связанные с тематическими целями. И они наблюдают за предоставлением данных и используют эти данные для проведения основанных на фактах дискуссий с руководителями бизнес-подразделений о том, насколько хорошо они поддерживают тему. Таким образом, все бизнес-подразделения несут ответственность не только за свои результаты на местном уровне, но и за их вклад в стратегические приоритеты корпоративного уровня.

В-третьих, исполнительная группа определяет стратегические инициативы (обычно те, которые охватывают границы бизнес-единиц), которые поддерживают каждую тему и выделяют ресурсы — деньги и людей — необходимые для реализации каждой инициативы. Владельцы тематических тем вместе с топ-менеджментом периодически проверяют эффективность инициатив и проверяют основную теорию каждого из них. В конце концов, корпоративные стратегии и стратегические темы — это всего лишь гипотезы о создании стоимости. Переводя гипотезы стратегической темы в связанные цели и показатели, руководители могут проверить стратегию и определить, существуют ли причинно-следственные связи.Если нет, руководители компаний могут и должны пересмотреть темы, предназначенные для создания синергии корпораций.

Система сбалансированных показателей для определения стратегии и измерения эффективности, связанных между собой определенными стратегическими темами, дает руководителям в главном офисе корпорации возможность сообщать общие приоритеты и мотивировать людей делиться ими даже в самых сложных компаниях. Фактически темы описывают виртуальную организацию, в которой децентрализованные подразделения осуществляют свои локальные стратегии, одновременно внося свой вклад в корпоративные приоритеты.Теперь давайте подробно рассмотрим пару организаций, которые использовали стратегические темы таким инновационным способом.

Преодолевая бункеры на DuPont

В 2000 году подразделение DuPont Engineering Polymers (EP) имело объем продаж в размере 2,5 млрд. Долларов США, в котором работало 4500 человек на 30 предприятиях по всему миру. У EP, как и у многих многонациональных и многопрофильных организаций, возникли проблемы с реализацией согласованной стратегии для восьми глобальных бизнес-продуктов, трех регионов и шести общих сервисных подразделений.В течение пяти лет, предшествовавших внедрению системы показателей, прибыль EP увеличивалась в совокупном годовом исчислении на 10%, но это было достигнуто, главным образом, за счет сокращения расходов и повышения производительности, поскольку ежегодный рост выручки составил всего 2,5%. Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и генеральный менеджер EP, увидел, что сбалансированная система показателей может объединить всех сотрудников, бизнес-подразделения и общие службы в рамках общей стратегии, включающей не только повышение производительности, но и рост доходов.

Команда старших руководителей EP

при содействии консультанта Фрэнсиса Гийара создала стратегическую карту сбалансированных показателей для подразделения, которая содержала пять стратегических тем, описывающих, как подразделения могут согласовывать свои действия для достижения финансовых целей роста доходов и сокращения затрат.Конкретно ЕР будет:

• Разверните инструменты для улучшения процессов, такие как Six Sigma, для значительного повышения производительности.

• Благодаря совершенству логистики, сократить цикл от заказа до оплаты и сократить время выполнения заказов для клиентов.

• Сосредоточьтесь на производстве и продаже существующих продуктов и приложений с самой высокой наценкой, а также представьте новые продукты и приложения.

• Предлагайте комплексные решения для целевых клиентов, предлагая уникальный пакет надежных продуктов, низкой стоимости и превосходных поставок.

• Разработка совершенно новых способов охвата и обслуживания конечных потребителей.

Последовательность тем соответствовала срокам, необходимым для успешной реализации: совершенствование операционных процессов и логистики дало бы результаты в ближайшем будущем (от 9 до 15 месяцев). Потребуется два-три года, чтобы создать новые портфели продуктов, которые могли бы предоставить более полные решения для клиентов. Реализация преимуществ разработки и установки совершенно новой бизнес-модели для привлечения новых клиентов займет три-четыре года.

DuPont EP рассматривал пять тем как основу своей стратегии, код, который будет встроен в каждое подразделение и подразделение общего обслуживания. Он разработал стратегические карты и назначил старшего менеджера для каждой темы (карты для каждой из них показаны на выставке «Отображение корпоративной стратегии в DuPont»). Затем он каскадировал стратегические темы высокого уровня по всей организации. Каждый крупный географический регион и подразделение по продуктам создали свою собственную систему показателей, в которой подчеркивались его уникальные цели и инициативы для местной стратегии, но также было ясно, как она будет реализовывать пять тем на местном уровне.Этот подход сделал возможности для синергии между бизнес-единицами гораздо более заметными. И все шесть подразделений поддержки создали свои системы показателей для продвижения стратегий бизнес-подразделений.

EP, однако, столкнулся с классическим конфликтом. Местные подразделения и их сотрудники хотели сосредоточиться на эффективном ведении бизнеса. Было трудно заставить их обратить внимание на инициативы, связанные с пятью новыми стратегическими темами ЕП, среди всех других программ, которые уже осуществляются. Таким образом, EP «призвал» своих местных менеджеров остановить любой проект, который не способствует одной или нескольким из пяти тем.Сокращая беспорядок в повседневных операциях, EP освободил место для новых (но все еще локальных) инициатив, которые поддерживали бы стратегические темы подразделения и включали их в рутину работы сотрудников.

Новое отношение вскоре проявилось во взаимодействии EP с одним из крупнейших клиентов, производителем пластиковых формованных изделий. Четвертая тема требовала, чтобы менеджеры по продуктам EP лучше адаптировались к своим клиентам, чтобы они могли трансформировать ранее транзакционные отношения, в которых цена была главной темой диалога, в стратегическое партнерство.Соответственно, менеджеры по продуктам EP из нескольких подразделений приняли участие в семинаре с крупным клиентом, чтобы создать сбалансированную систему показателей, в которой описывались преимущества, которые могут быть получены в результате улучшения отношений между двумя компаниями.

В ходе семинара производитель пластмасс выразил разочарование своими собственными процессами проектирования изделий, особенно длительным временем, необходимым для устранения проблем, обнаруженных в ранних прототипах. Семинар завершился решением, что Дюпон должен взять на себя процесс разработки новых пластиковых деталей на некоторых объектах заказчика.Производитель считает, что EP будет работать лучше, потому что DuPont лучше понимает пластические материалы и их производство. Эта инициатива была явным успехом для темы построения комплексных решений для клиентов.

Часто фатальным недостатком матричной организации являются бесконечные споры между бизнес-единицами, функциональными отделами и географическими регионами о распределении ресурсов. ЕР сообщила, что ясность пяти стратегических тем, разделив их по подразделениям, регионам и функциям, эффективно выдвинула на первый план корпоративные приоритеты и упростила понимание того, почему ресурсы распределяются таким, каким они были.Это привело к более продуктивной дискуссии и диалогу, основанным на общем понимании фундаментальных факторов общей эффективности бизнеса. Люди использовали архитектуру системы показателей и меры, чтобы получить поддержку для повесток дня и проектов. Энтузиазм и конструктивные дискуссии проникали в организацию из-за общего понимания стратегии.

Координация разнообразия в Королевской канадской конной полиции

Предприятия государственного сектора также находят стратегические темы, способствующие сотрудничеству их различных подразделений, с тем чтобы они могли коллективно достигать результатов, превышающих то, что подразделения будут выполнять независимо.Подход особенно хорошо подходит для этого сектора, где организации часто чрезвычайно разнообразны и в то же время политически ограничены в своей свободе экспериментировать со структурными изменениями.

Картирование стратегических тем особенно хорошо подходит для государственного сектора, где организации имеют ограниченную политическую свободу для экспериментов со структурными изменениями.

Рассмотрим Королевскую канадскую конную полицию с 23 000 сотрудников и годовым бюджетом в 3,3 млрд канадских долларов.RCMP работает на четырех уровнях — международном; национальный; провинций / территорий; и местные (более 200 муниципалитетов, сотни сельских общин, в том числе 566 общин коренных народов). В 2000 году RCMP столкнулся с несколькими проблемами. Существовали бюджетные ограничения, а его ресурсы по-прежнему были недостаточны для полицейской среды XXI века. Новый комиссар RCMP, Джулиано (Зак) Zaccardelli, страстно желал улучшить управление; у него было видение, что RCMP может стать стратегически ориентированной организацией передового опыта.Однако, несмотря на свое сильное централизованное лидерство и дальновидность, Заккарделли столкнулся с проблемой заставить все подразделения RCMP разбросаться по огромной территории, чтобы соответствовать приоритетам корпоративного уровня и вносить в них свой вклад.

Проектная группа старшего уровня в RCMP запустила процесс, чтобы перевести миссию («безопасные дома, безопасные сообщества») в нечто оперативное, что могли бы понять высоко мотивированные, но и очень тактичные полицейские по всей Канаде. Суть стратегии выполнения миссии заключалась в наборе из пяти всеобъемлющих стратегических тем корпоративного уровня, которые составляли часть перспективы процесса и выходили за рамки повседневной деятельности полиции:

• Снижение угрозы и воздействия организованной преступности.

• Снижение угрозы террористической деятельности в Канаде и за рубежом.

• Сокращение и предотвращение вовлечения молодежи в преступления как правонарушителей, так и жертв.

• Эффективно поддерживать международные операции.

• Вклад в более безопасные и здоровые общины аборигенов.

Пять тем требуют стратегической координации на национальном уровне. Соответственно, RCMP разработал для каждого отдельную стратегическую карту со своими собственными инициативами, целями и мерами.Каждой теме был назначен старший исполнительный владелец RCMP, который организовывал периодические встречи местных и национальных менеджеров для проверки прогресса в достижении целей темы. Как только карты стратегии и системы показателей для стратегии корпоративного уровня и пять стратегических тем будут завершены, может начаться каскадный процесс для местных подразделений. Каждое местное подразделение выбрало до десяти целей для своей собственной стратегии, которая адаптировала темы высокого уровня к конкретным реалиям своей деятельности. Кроме того, карты местных стратегий включали в себя обычные полицейские обязанности отдела.

Поскольку ни одна из организационных единиц не имела полной ответственности, ответственности или подотчетности по какой-либо из тем, этот процесс способствовал сотрудничеству и интеграции между ранее независимыми местными, провинциальными и национальными полицейскими подразделениями, позволяя им обмениваться извлеченными уроками и передовой практикой. Например, в одном случае центральная функциональная группа — Управление криминальной разведки — внесла свой вклад в эту тему так, как никогда раньше не делала, чтобы сократить оборот наркотиков в нескольких общинах коренных народов.Первоначально стратегическая тема повышения безопасности сообществ коренных народов была направлена ​​на построение более тесных отношений с ними для удовлетворения их конкретных потребностей. Но когда Управление криминальной разведки было включено в стратегию, оно выявило необходимость также сосредоточиться на выявлении криминальных угроз, которые преследуют общины. Соответственно, в 2005 году RCMP провел крупное расследование, которое нарушило доставку лекарств в несколько изолированных северных общин аборигенов. До определения «более безопасных и здоровых общин аборигенов» в качестве стратегической темы центральная группа, вероятно, не сосредоточила бы усилия на том, что в противном случае могло бы рассматриваться как проблема уличного оборота наркотиков более низкого уровня.

Конечно, не каждая единица одинаково способствует всем темам. Например, в Северо-Западных территориях угроза террористической деятельности будет низкой, поэтому ее стратегическая карта не содержит целей, поддерживающих эту стратегическую тему. Но это подразделение, безусловно, может сыграть жизненно важную роль в сокращении участия молодежи в преступной деятельности и создании более здоровых общин коренных народов. С другой стороны, подразделение RCMP, базирующееся в Торонто, возможно, не сможет внести большой вклад в сообщества аборигенов, но будет центральным игроком в снижении угроз со стороны организованной преступности и террористической деятельности.Таким образом, все подразделения сыграли определенную роль в реализации стратегических приоритетов RCMP, выходящих за рамки их дневной (и ночной) работы местной полиции. В совокупности результаты инициатив, изложенных в стратегических картах, были впечатляющими, как демонстрирует выставка «Измерение удовлетворенности оппонентами».

• • •

Как DuPont EP, так и RCMP смогли использовать корпоративные системы показателей и стратегические карты, организованные вокруг стратегических тем, чтобы осознать огромную ценность, которую представлял их портфель активов, людей и навыков.В результате им не пришлось терпеть суровую серию болезненных изменений, которые просто заменяли одну жесткую конструкцию другой. Они поняли, что более гибкий и менее разрушительный подход заключается в создании системы управления, служащей связующим звеном между стратегией и структурой. Конечно, мотивация бизнес-подразделений вокруг стратегических тем — не единственный способ сделать это — и для некоторых корпораций это не будет наиболее подходящим способом. Но нет сомнений в том, что вертикальная связь стратегической темы между целями, мерами и инициативами сбалансированной системы показателей создает чрезвычайно мощную систему для раскрытия возможностей для создания ценности, для передачи корпоративных приоритетов местным подразделениям и для облегчения анализа распределения ресурсов, стратегии и эффективность управления.Поскольку компании ищут способы реализации стратегий корпоративного уровня, у них теперь есть новый инструмент для рассмотрения.

Версия этой статьи появилась в марте 2006 года в выпуске Harvard Business Review .
,