Обязанности владельца компании высоцкий: Подтвердите, что вы не робот – Александр Высоцкий Обязанности владельца компании скачать книгу fb2 txt бесплатно, читать текст онлайн, отзывы

Содержание

Александр Высоцкий — Обязанности владельца компании читать онлайн бесплатно

Эту книгу можно назвать довольно необычной. Она не о том, как начать бизнес или как заработать миллионы. И она не для тех, кто только мечтает о том, чтобы создать собственное дело. Читатель, для которого она написана, – человек, который уже создал собственный бизнес и продолжает активно участвовать в деятельности своей компании.

Создатели бизнеса часто попадают в ловушку оперативной деятельности, из которой не могут вырваться всю свою жизнь. Они создают компанию для того, чтобы реализовать свои мечты, а спустя годы ощущают себя белкой в колесе. Любой создатель компании в той или иной степени понимает, что его истинное предназначение не в том, чтобы лично решать оперативные вопросы. Очевидно, что, занимаясь стратегически важными задачами, он сможет дать своему бизнесу больше, чем когда сам делает продажи или управляет техническими вопросами. Но есть причина, по которой большинство владельцев небольших компаний не могут вырваться из ежедневной рутины и продолжают «стоять за прилавком», а их компании не вырастают из коротких штанишек. Можно сказать, что они становятся жертвами собственного успеха.

Людям нравится продолжать заниматься тем, в чем они чувствуют себя компетентными. И это рационально – успех, как правило, основан на высокой компетентности, которая включает знания, навыки и опыт. Новые компании создают энтузиасты, специалисты своего дела. Чтобы достичь высокого мастерства в чем-либо, требуются годы и значительные усилия. А настоящее удовольствие и комфорт приходят только тогда, когда эта компетентность получает подтверждение: благодарность клиентов, доход, признание общества. Согласитесь, приятно получать заслуженные подтверждения, хочется по-настоящему насладиться достигнутым. Собственно, ловушка основана именно на этом – отсутствии желания что-то принципиально менять.

Для того чтобы создатель компании смог подняться над оперативной деятельностью, ему необходимо начать действовать совершенно по-новому. Необходимо выйти за пределы области собственной компетентности, отказаться от комфортного состояния на какое-то время. А первый шаг на этом пути заключается в том, чтобы разобраться, куда, собственно, идти и зачем. Чтобы стать стратегом собственного бизнеса и передать оперативное управление преемнику, необходимо в первую очередь разобраться, в чем заключается эта работа.

В этой книге, возможно впервые в истории, описана работа владельца компании как профессиональная деятельность с определенными, очень четкими обязанностями. Моим желанием было описать эти обязанности как можно практичнее и проще, так как по своей природе они действительно просты. Более того, читая эту книгу, вы обнаружите, что интуитивно выполняли большую часть этих обязанностей и все успехи в развитии вашего бизнеса так или иначе связаны с тем, что вы действовали верно. Если бы это не было правдой, то создавать успешный бизнес могли бы только выпускники специализированных колледжей, а это не так. Но профессиональный подход к выполнению любой работы отличается от интуитивного тем, что профессионал ясно понимает, что именно он сделал правильно, а что нет. Это дает возможность использовать полученный опыт осознанно.

Уверен, что, прочитав эту книгу, вы разберетесь, в чем заключаются ваши самые важные обязанности владельца бизнеса и сможете более осознанно выполнять свою работу. Это даст вам возможность передать оперативное управление в надежные руки и вывести свою компанию на новый уровень.

Глава 1. Роль владельца

Почему одни предприятия становятся большими и их продукты и названия у всех на слуху, а другие продолжают бороться за выживание и на протяжении многих лет существования балансируют на краю пропасти? Почему одни создают продукты, которые становятся знаковыми для современной цивилизации, а другие играют по навязанным социумом правилам и не могут вырваться за пределы «матрицы» этих правил? Одни получают свободу самореализации, а другие находятся под гнетом существующей системы? Почему корпорация Apple смогла создать культ собственного продукта в области компьютерных технологий, для которой характерна жесточайшая конкуренция, вынуждающая большинство компаний снижать стоимость продукции? Почему компания McDonald’s, несмотря на огромное количество конкурентов и непрекращающуюся критику со стороны приверженцев «здорового» питания, успешно развивается, а ее рестораны являются неотъемлемым атрибутом любого цивилизованного уголка Земли?

Можно предположить, что основа такого успеха – только невероятный продукт1, который «попал в рынок» и сам по себе настолько привлекателен, что обеспечивает успех компании. Конечно, продукт важен, но, по-видимому, есть что-то еще. Потому что в мире полным-полно успешных ресторанов с вкусной едой и хорошим обслуживанием, а также прекрасных компьютерных программ, о которых вы тем не менее никогда не слышали.

Вы могли бы никогда не услышать и о ресторане братьев Макдональд, если бы в один прекрасный день Рэй Крок, торговый представитель и совладелец небольшой компании по производству миксеров для заведений общественного питания, не увидел очередь, стоящую к ресторану братьев, и не загорелся идеей создать целую сеть по модели этого единственного ресторана. Что интересно, он даже не был первым, кому пришла в голову идея продавать модель работы ресторана как франшизу2. К тому моменту братья уже продавали ее некоторое время, только не слишком успешно. И поэтому они относительно легко согласились отдать Кроку функции по распространению франшизы.

За каждым по-настоящему успешным предприятием стоит личность, целеустремленный человек, преданный собственным идеалам и готовый идти до конца. Когда такой человек является также умелым руководителем, компания достигает невероятных результатов. Конечно, обстоятельства тоже имеют некоторое значение, рынок имеет значение, но ни обстоятельства, ни рынок не способны создать шедевр бизнеса. За каждым шедевром стоит личность.

Создание групп – древнейшая профессия. История человечества создана множеством великих цивилизаций, но ни одна цивилизация не могла существовать без ее создателей – лидеров, правителей, царей. Сегодня, когда развитые страны идут по пути демократии, создается впечатление, что группа людей сама по себе может создать нечто действительно стоящее. Но более глубокий взгляд говорит, что ни одна группа не добивается значительного успеха, если этот успех настойчиво и целеустремленно не создает творец, создатель этой группы. Современное царство корпораций, брендов, органов корпоративного управления создает иллюзию существования некоего коллективного разума, но на самом деле за каждым грандиозным успехом стоит талантливый, преданный своим идеалам лидер. Человечество восхищается такими людьми и помнит их имена, но по какой-то странной причине люди стараются подражать лишь внешним проявлениям их успеха, в то же время игнорируя саму основу такого успеха.

КНИГА: ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ

КНИГА «ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ»

Александр Высоцкий

Возможно впервые в истории, деятельность владельца бизнеса, создавшего компанию с нуля, описана настолько подробно и системно. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца.

Александр Высоцкий считает, что будущее создают не правительства. Идеи будущего закладывают люди науки и культуры, а превращают это в конкретные замыслы и воплощают в жизнь предприниматели. От того, насколько профессионально подходит к делу владелец зависит очень многое. Именно поэтому он создал эту книгу и описал основные принципы, как сделать работу владельца более системной и упорядоченной. Такой, которая увеличивает эффективность компании в разы.

“Последние несколько лет я занимаюсь консультированием владельцев компаний по вопросам внедрения инструментов управления. Моя работа — помогать людям, которые достаточно смелы и амбициозны, чтобы прокладывать новые пути, создавать новые продукты, создавать компании, которые обеспечивают общество всем, что необходимо для существования. Среди клиентов, которые прошли нашу консалтинговую программу «Школа владельцев бизнеса» владельцы самых разных предприятий: производство, торговля, различные виды услуг. Мы работаем только с владельцами компаний, так как убедились, что от точки зрения владельца полностью зависит то, какой станет компания.

Одной из причин написания этой книги стали многочисленные просьбы слушателей моих семинаров, которые вот уже несколько лет требуют, чтобы я не только рассказывал об этом на семинарах и тренингах, но и изложил свои идеи в письменном виде.

Есть много книг, написанных для руководителей, но я не встречал книг, которые полностью посвящены функциям владельца компании и описывают их отдельно от функций руководителя. В течение нескольких лет я читал семинары и предоставлял консалтинг владельцам, и в этой книге я описал самые главные функции владельца компании.

Соотносите эти идеи с вашим собственным опытом, оценивайте их разумность и практичность, а затем либо принимайте, либо отбрасывайте. Но, прежде чем выносить окончательное суждение, постарайтесь дочитать книгу до конца.”

В этой электронной книге описана, деятельность владельца бизнеса, создавшего компанию с нуля, описана настолько подробно и системно. В этой книге точно разделены обязанности владельца и директора. На примерах различных компаний, автор описывает как выполнение каждой из функций основателя влияет на успех бизнеса. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца: как разделить функции владельца и руководителя; чем в точности должен заниматься основатель, чтобы компания была успешной; как правильно действовать, если есть несколько совладельцев; что сделать, чтобы уйти от оперативного управления.

Владелец компании, как и все остальные сотрудники, конечно, является членом группы. У каждого члена группы есть определенные обязанности: продавца, бухгалтера, технолога. Организация представляет собой систему, состоящую из людей, выполняющих специализированные функции. Продавец работает с клиентами, бухгалтер обрабатывает документы и ведет учет, технолог разрабатывает рецептуру и следит за ее соблюдением. В этой системе владелец играет особую роль, его функция заключается в том, чтобы ставить цели, которые объединяют всю группу. Это создает ловушку, в которую легко попасть.

У каждого человека есть личные цели, если, конечно, это достаточно живой человек. Только совсем разочаровавшиеся в жизни люди не имеют целей. Любой продавец или бухгалтер мечтает о том, чтобы построить дом, купить машину, поехать в путешествие, купить особый подарок любимому человеку. И, конечно, у владельца компании есть личные цели, о достижении которых он мечтает. Он тоже мечтает и о росте благосостояния, о домах и машинах, о комфорте и отдыхе, о возможности заниматься творчеством. Сколько людей – столько и целей. Чем более человек способен, тем более он индивидуален в своих стремлениях. Как говорят: талантливый человек талантлив во всем.

Но в то же время владелец – это единственный человек в компании, у которого есть обязанность ставить цели всей группе. Только ему приходится формулировать эти цели и направлять на них внимание всех членов группы. И здесь кроется подвох – владелец может путать собственные цели и замыслы с целями и замыслами компании.

Общаясь с владельцами бизнеса, я время от времени сталкивался с теми, кто говорил: «Цель моей компании – зарабатывать деньги, повышать капитализацию и стоимость компании». Эти ребята даже не осознавали, что говорят не о компании, а о своих собственных целях. Это у владельца есть цели, связанные с повышением стоимости компании, это он, как создатель, хочет, чтобы его создание постоянно росло. Такую точку зрения можно сравнить с точкой зрения отца, который хочет, чтобы жизненной целью его ребенка было служение родителю. Это противоестественная точка зрения. Конечно, ребенок должен радовать родителей, но он должен радовать родителей своими собственными успехами, достижениями и победами на пути к индивидуальным целям. Фактически когда владелец компании говорит о том, что его цель – «увеличение стоимости компании», он просто говорит: «моя цель – стать богатым». Он говорит не о цели группы, а только о своей личной цели. Целью группы не может быть мечта о том, что кто-то один станет богатым и счастливым.

Однажды на семинаре на тему заработной платы ко мне подошел владелец компании, занимающейся производством и продажей кровельных материалов. В его компании работало около 50 человек, они выпускали медную черепицу, водостоки и прочие комплектующие для медной кровли. Он сказал:

– У нашей компании хороший продукт, много довольных клиентов. Конечно, это недешевая продукция, но если клиент ее использует, то, как правило, благодарит нас за наш сервис. Но есть один момент, который я не могу понять. Когда я прихожу на работу, то полон желания действовать, встречаться с клиентами, управлять моими сотрудниками. У меня в кабинете есть окно, выходящее в отдел продаж. На работу я обычно прихожу раньше всех и вижу, как приходят на работу мои сотрудники. Понимаете, мы хорошо заботимся о своих сотрудниках – у них довольно высокая заработная плата и хорошие условия труда. Но приходят они на работу так, будто до этого тяжело трудились и с трудом дождались момента, когда наконец можно отдохнуть. Они еле-еле переставляют ноги, и пока не получат допинг в виде чашки кофе, приступить к работе не могут. Почему так происходит: я полон сил и желания работать, а они нет?

– Представьте себе, что вы пришли работать в хорошую компанию продавцом. И когда вас вводили в курс дела, вам сказали: «Цель нашей компании – заработать нашему владельцу еще один миллион»! Вас бы это вдохновило на победы?

Когда владелец путает собственные цели и цели компании, он создает такие цели и замыслы, которые не вдохновляют сотрудников. Представьте себе компанию, в которой на корпоративных мероприятиях говорят: «Наша цель – сделать богатым нашего дорогого владельца!» Не похоже, что кто-то по-настоящему захочет приложить значительные усилия для достижения этой цели. Только когда сотрудники желают достигать цели компании, вы увидите блеск в их глазах, и они будут полны энергии и творчества.

Когда вы как владелец ставите цели всей группе, вы ни в коем случае не отрекаетесь от собственных целей. Отказ от собственных целей приводит человека к отсутствию радости и удовольствия. И лично я считаю, что несчастный человек не сможет ничего особенно хорошего дать другим людям. Просто не путайте свои цели и цели, которые вы ставите перед своей компанией. Не мелочитесь, не разменивайтесь на псевдоцели вроде «заработать еще…», «сделать, чтобы всем было хорошо…» и даже «стать №1 на рынке». Посмотрите на то, что действительно может быть достигнуто в далекой перспективе развития вашей компанией. Если вы производите мебель, возможно, это будет «комфорт и эстетика в жизни людей», если продаете продукты питания оптом – «высокое качество жизни для широкого круга людей благодаря хорошему ассортименту качественных и свежих продуктов питания». Конечно, такая цель будет отражать ваши собственные устремления и таланты. Один владелец создаст компанию, которая принесет на рынок технические новинки, другой – приносящую удовольствие и радость услугу.

Мой племянник Василий, как только научился ходить, поражает окружающих одной особенностью. Он просто не может пройти мимо экскаватора, автокрана или трактора. Мальчик может стоять и любоваться такой техникой, получая от этого удовольствие. Как вы понимаете, мама не разделяет его восхищения и каждый раз пытается оторвать ребенка от этого занятия. Какую компанию он создаст, когда вырастет? Не знаю. Но знаю точно: если он станет владельцем компании и эта компания будет заниматься строительной техникой – он будет заниматься любимым делом. Какую цель он поставит перед своей компанией? Возможно, это будет «обеспечить строителей надежной и эффективной техникой и содействовать процветанию строительной отрасли». Цели компаний действительно настолько индивидуальны, насколько индивидуальны их создатели.

Попытка выработать цели группы, основываясь на целях членов группы, тоже распространенная ошибка. Владельцу нужно осознавать, что, как создатель группы и ее член, он выполняет в ней очень специфическую функцию – формирует цели для всей группы в целом. Пример такого смешивания: «цель нашей компании – обеспечить клиентов качественным продуктом, увеличить капитал владельцев и создать достойный уровень жизни для сотрудников». Это не цель, а просто попытка понравиться всем, кто имеет отношение к этой компании: сотрудникам, владельцам и клиентам. А попытка понравиться – прямая противоположность проявлению индивидуальности. И проблема такого формирования целей в том, что люди не настолько тупы, чтобы поверить, что это истинная цель группы. Люди не настолько испорчены, чтобы это смогло вдохновить их на победы. У меня вызывает искреннее удивление практика некоторых не слишком умных консультантов, которые устраивают мозговые штурмы с топ-менеджерами компаний, чтобы сформировать основную цель и замысел. В результате получаются такие «уродцы», которые не вдохновляют никого – ни самих менеджеров, ни владельцев, ни сотрудников. Можете позабавиться, читая в интернете цели и миссии различных компаний.

Время от времени мне приходится помогать владельцам формулировать основную цель и замысел компании. В такие моменты я обычно сначала задаю вопросы о замысле. Спрашиваю, какова была изначальная идея при создании бизнеса, есть ли в этой основной идее какая-то изюминка, которая отличает компанию от ей подобных. Спрашиваю, как бы в нескольких словах владелец сформулировал, чем занимается его компания. Когда замысел ясен, помогаю выразить основную цель, задавая вопросы о том, что изменится в окружении компании, если она будет долгое время успешно следовать своему замыслу. Почему я начинаю с замысла? Просто он более реален для людей, так как является образом действия компании, а основная цель менее реальна, хотя, по сути, предопределяет замысел. Когда вы формируете цель для группы, не думайте о том, понравится ли она сотрудникам компании. Самое важное, чтобы она вас вдохновляла. Посмотрите на лидеров выдающихся компаний. Как правило, они посвящают всю свою жизнь любимому делу. В них достаточно смелости, чтобы заниматься тем, что вдохновляет их самих. И они формируют основные цели, способные привлечь и удержать нужных людей.

В этой книге точно разделены обязанности владельца и директора. На примерах различных компаний, автор описывает как выполнение каждой из функций основателя влияет на успех бизнеса. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца: как разделить функции владельца и руководителя; чем в точности должен заниматься основатель, чтобы компания была успешной; как правильно действовать, если есть несколько совладельцев; что сделать, чтобы уйти от оперативного управления.

Corvus про Атаманов: Задача выжить
Хуйня какая то ГГ долбоеб. Выгнал бы нахер этих тупых сучек как только те выебываться начали. И да что то дохуя они ему наобещали. Где интересно девки подростки из какого то религиозного детдома взяли бы все обещаные ништяки? Ладно там жратву, а патроны у них откуда? И смысл перется в их детдом, за 100 км. Там может уже одни развалины и трупы. Ах бедненькие девочки неприспособлены к жизни в современном обществе. Да блядь 99% людей к нашествию пришельцев не приспособлены, какое уж тут нахуй современное общество. Ещё раз нахуя перется в обратно в детдом? У них там бункер со складом жратвы, оружия, боеприпасов и охраной?

Ладно хер с ними ебанутыми девками, самому ГГ это нахуя? Ладно добрый он пожалел девок. Но любой добрый после таких предъяв, выгнал бы их нахер на улицу, пускай пиздуют в свой детдом, читая молитвы и питаясь травой, раз уж мародерство им претит. И намародереные вещички попросил бы сдать. Не по христиански же это в спизженых вещах ходить.

Да нормальный человек не стал бы их никуда тащить даже, связь работает инет работает, какого хуя тупо не позвонить в этот детдом? Позвонить в полицию, мчс , военным, в рпц наконец и сдать кому нибудь эту толпу тупорылых охуевших девок, ГГ даже в голову не пришло. Долбоеб.

Полина Ганжина про Харари: Homo Deus
«Поколение за поколением люди молились всем мыслимым богам, святым и ангелам, изобретали всевозможные орудия, учреждения и социальные системы – но продолжали миллионами умирать от нехватки пищи, эпидемий и насилия. Из чего многие мыслители и пророки заключили, что голод, мор и война, должно быть, являются неотъемлемой частью космического замысла Создателя или нашей несовершенной природы и избавит нас от них только конец света».

«Однако терроризм – это стратегия слабости, выбираемая теми, у кого нет доступа к реальной власти. По крайней мере, в прошлом террористы имели целью посеять страх, а не причинить серьезный материальный ущерб…По своей сути терроризм – это шоу». (я не смотрела тв лет 10, но я воочию видела теракт в Беслане и хотелось бы мне посмотреть в глаза тому, кто высчитывает материальный ущерб, игнорируя жертвы).
Но автор оптимист, хотя это сродни издевательству:

«Курцвейл и ди Грей…уверяют, что к 2050 году каждый обладатель здорового тела и солидного банковского счета получит отличный шанс дотянуть до бессмертия, вырывая у Костлявой по десять лет за раз: каждое десятилетие надо будет проходить в клинике курс обновления, который не только излечит болезни, но и регенерирует дрябнущие ткани, омолодит руки, глаза и мозги».

miz31415926 про Маханенко: Алхимик. Книга 1: Город мертвых
Не смог прочитать дальше получения героем способности заряжать карты. Ни одного нормального человека среди персонажей не встретил. Либо ловкие или не очень кидалы, либо упоротые религиозные фанатики. Автор, неужели трудно было просто описать мага, проникшегося естественной симпатией к везучему мальчишке и взявшему его под свою руку? Ну да, с расчетом на какой-нито будущий профит. Но простые человеческие чувства еще остались «в мире, куда пришла игра»? Или «репа спасет мир»? Картонная сова, натянутая на глобус.

UPD: Ну да, как же я мог забыть. Десоциализация. Проблема значительной части здешних авторов. Они просто не знают, как любят, как дружат и чем отличается одно от второго.

Вот только не понял одного момента: к актеру-пижону ГГ съездил, жену его Маргариту нежно отлюбил, обещал дом продать-поделиться, на деньги обещал не кидать, а потом она пропадает куда-то вместе с домом насовсем со страниц всех трех повестей.

Легенда о ростовщичестве и тщетных хлопотах.
Лукавый Диавол- Искуситель великолепен, а герой скареден, алчен и бесстрашен.
А как сделать кого-то несчастным? Ответ очевиден: дать человеку то, что он истово желает, ибо безрассудные желания до добра не доведут.

ГГ этой легенды — своеобразная пародия на современного джентльмена: «женщины уважали в нем человека необыкновенной начитанности, ибо он прочитал от строки до строки несколько книг…В общем, он представлял собою причудливое соединение лукавства и простодушия. Его страсть к сверхъестественному и способность переваривать эти неудобоваримые вещи были воистину поразительны»

Легенда о любви к деньгам и о чём-то недоступном(хотя легенда скорее циничная, нежели сентиментальная):
«Признаюсь, мне неизвестно, каким собственно способом осаждают и как в конце концов завоевывают женское сердце. Оно для меня всегда оставалось загадкой и предметом неподдельного восхищения. Иной раз сердце это имеет какое-нибудь уязвимое место, иначе говоря – как бы входную дверь, в то время как в другие сердца ведут тысячи путей, так что овладеть ими можно с помощью тысячи способов. Победа над первым – величайший триумф ловкости и находчивости, но высшее доказательство стратегического таланта – это умение удерживать власть над вторым, ибо тут мужчине приходится биться за крепость у всех ворот и у каждой бойницы. Человек, завоевавший тысячу обыкновенных сердец, приобретает благодаря такому подвигу известную славу, но тот, кому удается сохранить безусловную власть над сердцем кокетки, тот поистине настоящий герой».

ЗЫ. «Если я затоскую когда-нибудь об убежище, в котором я мог бы укрыться от мира и его суетности и прогрезить в тиши остаток моей беспокойной жизни, то мне не найти уголка более благословенного, чем эта маленькая лощина».

Вы знаете, что в менеджменте⁹ существует такое распространенное понятие, как миссия компании. Следует отметить, что это понятие применимо к любой группе людей и даже к отдельному человеку. В разных книгах по менеджменту даются несколько отличающиеся между собой определения понятия миссии. Наиболее точное понимание этого мне удалось получить, изучая работы Рона Хаббарда, в частности описанную в статье «Основные инструменты управления»¹⁰ административную шкалу группы. В этой статье он указывает, что для любой организованной деятельности должны быть определены понятия «основной цели» и «замысла». Давайте с этим разберемся, потому что возникает много путаницы, когда речь идет о целях.

Здесь речь пойдет о цели, но не о той цели, которая является чем-то «конкретным, измеримым, расположенным во времени, достижимым», или о чем-то подобном. Нет, речь идет об основной цели, которая является основой идеологии¹¹ компании, о том, что дает смысл существования группе. Обычно ее включают в формулировку миссии компании. Недавно во время поездки в Новосибирск я задал владельцу строительной компании вопрос: «Какая основная цель вашей компании?» Он не задумываясь ответил: «Мы делаем так, чтобы жители нашего города восхищались и гордились современными зданиями Новосибирска». Его ответ меня удивил и восхитил, так как я привык к тому, что этот вопрос обычно приводит владельца компании в замешательство. Это может показаться пафосным или чем-то странным для бизнеса. Но если вы посмотрите на основную цель самых известных компаний (как правило, это часть формулировки миссии), вы обнаружите, что она направлена на создание пользы для большого количества людей.

Выглядит как-то странно… Зачем же тогда создавать бизнес, если он приносит пользу не создателю, а другим людям? Конечно, у каждого человека есть личные цели в жизни, что-то, чего он старается достичь. Это может быть творческое самовыражение, достижение личного комфорта, высокий уровень жизни для семьи. Неважно, какую роль в компании играет человек, это справедливо как для рядового менеджера, так и для владельца компании. Один мечтает о спортивном авто, другой – достичь профессионального признания и славы. Чем больше поражений потерпел человек в борьбе за достижение целей, тем, как правило, меньше сила его стремлений достичь целей и тем меньше его личные цели.

Когда владелец компании создает цель, которая не выходит за пределы области деятельности, а находится «внутри», компания не сможет расширяться и не сможет справляться с препятствиями. Это все равно что пытаться покорить горную вершину, имея целью поболтать с друзьями, или пытаться вести взвод в бой, имея целью улучшить согласованность действий. Звучит, конечно, глупо и таковым является. Это является причиной, по которой основная цель «стать №1 в области…» вдохновит только человека, который имеет проблемы с самоидентификацией, потому что ему жизненно необходимо чем-то отличаться и быть сотрудником компании №1 для него является решением проблемы. Достигнув этого, он сможет почувствовать себя кем-то стоящим. Но какое это имеет отношение к основной цели группы? Кроме того, такая цель будет скучна для тех, кто имеет высокую самооценку и стремится к большим достижениям. Это не означает, что «стать №1» – плохая цель. Просто она не может являться главной целью. Это – хорошая промежуточная цель в стремлении достичь чего-то большего. А вот это «что-то большее» и есть основная цель. Невозможно расширить территорию влияния, не вылезая из окопа, а занимаясь лишь наведением в нем идеального порядка и уюта. О промежуточных целях я расскажу в главе «Стратегическое управление».

Основная цель довольно проста, как проста сама истина. Дураки являются дураками только потому, что не могут воспринимать истину такой, как она есть. Поэтому для того, чтобы воспринять что-то близкое к истине, таким людям необходимо добавить какие-то сложности. Тогда можно будет смотреть на сложности, морщить лоб и рассуждать о них. Когда кто-то говорит, что его личная цель, например, «повысить способности людей», не слишком умные люди могут задать вопрос: «А зачем, в чем смысл этого»? Глупость этого вопроса заключается в том, что сама по себе основная цель и есть основа смысла. Нет никакого другого более глубокого смысла, кроме основной цели. Какой смысл покорять вершины, какой смысл побеждать в соревновании, кроме самого покорения вершины или победы?

Не ищите в основной цели какой-то более глубокий смысл, кроме намерения достичь самой этой цели. Корпорация Grundfos говорит об этом так: «Наша миссия и основа нашего существования – успешно проектировать, производить и продавать насосы и насосные установки высочайшего качества по всему миру, заботясь о повышении качества жизни и защите окружающей среды». Понимаете? Производя насосы, они стремятся к основной цели: «повышению качества жизни и защите окружающей среды». И это – чистая правда. Если водоснабжение и канализация в нашем доме работают отлично, качество нашей жизни действительно повышается. Почему цель именно такая? Просто потому, что эта идея пришла в голову человеку, создавшему эту компанию и обладающему властью, и нет никакой другой причины для этого. Почему цель компании Apple Inc. – сделать высокие компьютерные технологии доступными неспециалистам? Просто потому, что так решил Стив Джобс. Почему цель McDonald’s – сделать так, чтобы каждый клиент каждого ресторана улыбался? Так решил Рэй Крок. Конечно, эти основные цели необязательно являются уникальными, без упорной работы над их достижением они не будут залогом успеха компании. Но эти цели наполняют долгосрочным смыслом существование этих компаний, и, кроме того, они являются ответом на вопрос: что для нас есть добро и что есть зло?

Основная цель необязательно должна быть совершенно уникальной. Замысел обычно обладает гораздо большей индивидуальностью. В то время как Grundfos стремится улучшить качество жизни людей, к этой же цели стремятся тысячи других компаний и организаций. Сам по себе этот факт никак не ослабляет стремление сотрудников компании достичь цели. В то время как Visotsky Consulting помогает наводить порядок в бизнесе с помощью внедрения инструментов управления, стремясь улучшить культуру управления бизнесом и повысить его эффективность, тысячи других консалтинговых и тренинговых компаний также стремятся к подобным целям. Только замыслы у всех индивидуальны.

Вторая составляющая миссии – замысел компании. Очевидно, что у каждой сильной группы есть собственный индивидуальный способ действовать, определяющий всю деятельность. Так, для Apple замыслом является сосредоточить в одних руках разработку компьютеров и программного обеспечения, чтобы добиться идеальной совместимости одного с другим. В 1995 году, до возвращения Стива Джобса в компанию, Apple решил отступить от этого замысла и продал лицензию на выпуск совместимых с Apple компьютеров нескольким компаниям, наиболее известными из которых являлись Motorola и Power Computing. Последствия этого отступления от замысла обошлись компании дорого. Одним из первых действий после возвращения Стива в компанию была отмена практики лицензирования сторонних производителей. Если основная цель определяет широкомасштабное состояние дел, которого группа стремится достичь, то замысел определяет характерный, особенный способ действия, который группа стремится реализовать. Может быть, это звучит мудрено, но по сути все очень просто.

В приведенном выше примере формулировки миссии Grundfos первая часть «проектировать, производить и продавать насосы и насосные установки высочайшего качества по всему миру» является довольно точной формулировкой замысла. Кстати, у компании Apple есть еще один замысел, который всегда бережно хранил Стив, – ее изделия всегда содержат очень много эстетики, дизайн для Apple гораздо более важен, чем технологичность производства. Конечно, если компания будет преданной этому замыслу, она никогда не будет производить дешевые изделия, потому что дешевизна – результат технологичности и для ее достижения нужно поступаться внешним видом и удобством в использовании. Для компании McDonald’s важной частью замысла является чистота, ограниченный набор блюд и высокая скорость обслуживания. Формируя замысел, создатель компании предопределяет то, какой будет компания. Например, замысел Visotsky Consulting – предоставлять консалтинг владельцам компаний, проводя их за руку через все сложности внедрения инструментов управления. По сути, наш замысел воплощен в нашем главном продукте – Школе Владельцев Бизнеса. Больше мы ничем не занимаемся.

Концентрация на замысле очень важна, потому что, по сути, замысел – это дорога, которая ведет группу к основной цели. Если в небольшой компании слишком широкий замысел, она будет растрачивать свои ресурсы на что угодно. Если замысел очень узкий, она будет концентрировать свою энергию в направлении основной цели. Возьмите, например, производителя мебели, основной целью которого является «создание комфорта в жизни людей», а замыслом – «разрабатывать, производить и продавать современную, функциональную мебель, доступную широкому кругу потребителей». Это очень точный замысел. Очевидно, что такой производитель не будет создавать мебель класса люкс, не будет работать с натуральным деревом. Точный замысел предопределит, на каком рынке будет работать компания, кому и каким образом будет продавать свой продукт, какое будет использовать сырье и оборудование.

В 2003 году мы с партнером по бизнесу сформулировали один из замыслов компании «Герольдмастер»: «производить награды так, чтобы они полностью соответствовали творческому замыслу разработчика, отдавая приоритет не технологичности, а качеству». Возможно, это странный замысел для производственного предприятия, но он таким был изначально. Дело в том, что это предприятие началось с создания небольшого дизайнерского бюро, специализирующегося на разработке наград. У истоков его создания стояли два разработчика наград, у которых была прекрасная, но, как потом выяснилось, наивная идея. Они видели те награды, которые фактически достались Украине в наследство от СССР, и хотели разрабатывать более вдохновляющие. В основе деятельности лежала идея: «разрабатывать и размещать изготовление на уже существующих предприятиях», но под этой идеей лежал еще и замысел, о котором я писал выше. Когда были разработаны и изготовлены первые заказы – «Юбилейные медали корпорации Спецэкспорт», «Почетный работник налоговой службы», стало ясно, что существующие отечественные предприятия могут производить изделия только с тем уровнем качества, к которому они привыкли. На этих предприятиях царят идеи технологичности: как сделать быстрее и дешевле. То есть при таком подходе реализовать основной замысел невозможно. Это стало причиной, по которой дизайнерское бюро со временем превратилось в производственное предприятие с уникальным технологическим циклом производства моделей и штампов для изготовления наград. Уникальность заключается в том, что после того как клиент одобрил дизайн награды, прямо в компьютере моделируют все геометрически правильные элементы награды непосредственно на основе одобренного дизайна. Если в награде есть венки, изображения фигур, любые барельефы, их прототип руками лепит скульптор. Затем производится объемное сканирование, модель полностью завершается в компьютере, и специальное оборудование переводит компьютерную модель в металл. Насколько я знаю, по сей день это единственное предприятие, где существует настолько совершенная и быстрая технология изготовления оснастки. Создание такого процесса не было прихотью совладельцев, мы просто стремились реализовать основной замысел – сделать так, чтобы выпускаемые награды соответствовали дизайну. Это было просто, логично и, кстати, оказалось коммерчески успешным, потому что, несмотря на довольно высокие цены, клиенты возвращаются в компанию снова и снова. Ведь никто из конкурентов не в состоянии повторить этот уровень качества. А награды – это не то, на чем люди готовы экономить. При этом я не стану утверждать, что нет клиентов, для которых цена находится на первом месте. Просто они не клиенты «Герольд– мастера». Это не хорошо и не плохо, невозможно удовлетворить всех: и тех, кто хочет хорошо, и тех, кто хочет дешево. Для этого-то и нужны компании с разными замыслами. В конце концов, есть Mercedes и есть «Таврия». У этих предприятий разные замыслы и соответственно – разные клиенты.

Кстати, именно в момент создания нового бизнеса всегда формируется некий замысел, например: «будем ремонтировать бывшие в употреблении японские автомобили» или «производить кондитерские изделия с учетом вкусов местных потребителей». Это не самые сильные замыслы. Замысел тем сильнее, чем он индивидуальнее. Можно сказать, что в идеале в замысле должна содержаться некая уникальная «фишка», которая закладывает конкурентное преимущество.

Кстати, сохранять замысел так, чтобы компания от него не отклонялась, – та еще работенка. В компании Visotsky Consulting наши клиенты, консультанты, руководители компании каждый месяц продвигают какую-то новую идею деятельности. Однако наш замысел был сформулирован настолько узко совсем не случайно. До создания компании, которая сейчас активно растет, я занимался обычными консалтинговыми проектами – приходил в компании и работал по контракту с владельцем или руководителем. С парочкой помощников внедрял инструменты управления и уходил. Знаете, я обнаружил, что это – плохой способ, по двум причинам. Во-первых, в таких проектах не удается достаточно внимания уделить повышению компетентности владельца. А от его понимания механизмов управления на 100% зависит то, будут ли эти механизмы действительно применяться в компании. Во-вторых, когда консультант наводит порядок в компании клиента, он фактически частично забирает власть у руководителя, становится авторитетом для сотрудников, а это полностью противоречит идее, которая является целью нашей компании. Ведь мы хотим, чтобы владельцы становились сильнее. Поставить все с головы на ноги мне удалось, когда я придумал, как внедрять инструменты руками владельцев. Фактически это и является основой замысла нашей компании. Похоже, что мы единственные, кто не делает работу за владельцев, а помогает им управлять самим. Поэтому предложения о том, что нам нужно больше заниматься обучением персонала клиентов, вместо того чтобы заниматься непосредственно владельцами, идут вразрез с замыслом компании. Такие идеи не будут реализовываться. В то же время любые предложения, которые содействуют замыслу, помогают сделать владельцев более сильными, я буду рассматривать с интересом и если увижу, что они «в тему», обязательно буду использовать.

Примером компаний без замысла являлись многие отечественные компании 1990–2000 годов, их замыслом было «зарабатывать деньги», а это, по сути, просто отсутствие ясного замысла. Естественно, что такие компании хватались за каждую возможность заработать, плодили кучу направлений в деятельности. В отдаленных регионах сейчас есть компании, которые занимаются оптовой торговлей, розничными магазинами, ресторанами и многим другим. И сейчас, когда сильные узкоспециализированные компании добираются до этих регионов, они успешно выдавливают местных на различных рынках. Как с этим справляться? Конечно, нужно прежде всего осознать, что такая «многопрофильная» компания – это, по сути, совокупность групп, совокупность компаний, у каждой из которых должна быть своя основная цель и замысел. И управлять такими «направлениями» нужно как отдельными компаниями, чем они по сути и являются. Но об этом более подробно я планирую рассказать в следующей книге о структуре и функциях бизнеса.

Если вы прочтете миссии различных компаний, проанализируете их действия, вы обнаружите, что у каждой сильной компании есть какой-то очень характерный замысел, часто он содержит некое ноу-хау. Для Джона Рокфеллера таким замыслом стало объединение мелких нефтедобывающих и перерабатывающих компаний через приобретение их акций в обмен на акции объединяющей компании Standard Oil. Этот замысел позволил ему очень быстро взять под управление целую отрасль. Обратите внимание на то, что не бывает «абсолютных» решений, любой замысел в чем-то победный, в чем-то создает уязвимость. Так, например, отказ Стива Джобса продавать лицензии на операционную систему Apple привел к господству Microsoft на рынке операционных систем. С другой стороны, этот же замысел позволил создать самую удобную компьютерную платформу, работать на которой одно удовольствие. И обычно те, кто поработал на компьютерах Apple, не переходят на Windows, разве что под влиянием серьезных обстоятельств.

Когда мы формируем замыслы, конечно, стоит учитывать три обстоятельства. Первое: есть продукты (услуги и товары), за которые люди готовы платить, а есть такие, за которые платить не готовы. Например, что может быть важнее дошкольного воспитания детей? От того, как обращаются с ребенком в дошкольном возрасте, зависит, будет ли он проявлять творчество, захочет ли учиться и применять изученное, каковы будут его жизненные ценности. По сути, его будущее, а также будущее его окружения и всей человеческой цивилизации определяется именно в этот период. Не правда ли, это должно быть ценно? Но правда в том, что люди по какой-то странной причине считают, что «это может делать каждый», и не любят за это платить. Идея заплатить $1000 в месяц за садик для ребенка может показаться дикой даже для родителя, который ездит на автомобиле стоимостью $80 000! Ничего логичного в таком отношении нет, железяка через пять лет не будет стоить даже половины этих денег и, в конце концов, рассыплется совсем. Но попробуйте открыть детский сад, где детьми будут заниматься любящие детей и квалифицированные педагоги, и назначить за это адекватную плату. Вы увидите, что такой замысел реализовать непросто. Кстати, новые компании с «необычными» замыслами часто терпят крах не из-за того, что в замысле не заложена польза для клиентов. Нет, они не могут выживать просто потому, что этот замысел слишком непонятен для большинства потенциальных клиентов, и потребуются огромные усилия, чтобы донести до них пользу. Маленькой компании сделать это непросто.

Второе обстоятельство: можно ли вообще сделать так, чтобы этот замысел породил масштабную деятельность? Например, у вас есть совершенно гениальный мастер, который умеет делать прекрасные кожаные переплеты¹² для книг. Книга в красивом переплете может быть великолепным подарком для любителя чтения. Этот продукт может продаваться на всех континентах. Но есть вопрос: можно ли создать армию таких мастеров, можно ли обучить множество людей делать это с такой же степенью мастерства? Есть ли оборудование, которое позволяет делать это в достаточном количестве? Даже Рэю Кроку пришлось открыть «Академию гамбургеров», чтобы его франчайзи могли делать свою работу качественно. А ведь гамбургеры и картошка фри – еще не самый сложный продукт. Замысел компании IKEA становится хорошо понятным, если прочитать книгу о ее основателе Ингваре Кампраде «Сага об ИКЕА»¹³. Мне запомнился описанный в ней случай, когда Ингвар в одном из конкурентных магазинов нашел стакан, который пользовался большим спросом, и пришел к своему специалисту по закупкам с вопросом, можно ли получить такой стакан в несколько раз дешевле. Тот собрал данные и ответил, что можно получить гораздо дешевле, но продать нужно будет более миллиона таких стаканов. Ингвар с радостью согласился, и в результате этот стакан стал лидером продаж, а компания на этом прекрасно заработала.

Обычно мы называем успешным замыслом бизнеса такой, который позволит компании значительно расшириться. Расширение требует энергии – денег, а много этой энергии можно получить, только предоставляя клиентам большое количество продукта. По этой причине бизнесы, где ноу-хау «на кончиках пальцев» только небольшого количества людей, не становятся большими и богатыми. Например, я очень люблю консультировать владельцев компаний по вопросам стратегии, но я не знаю, как обучить других консультантов делать это с успехом. Поэтому и не могу «поставить на поток» такой продукт и не могу создать компанию, в замысле которой было бы предоставление клиентам такого вида консалтинга.

Третье обстоятельство в том, что замысел действительно должен давать преимущество в деятельности компании по сравнению с конкурентами. Например, замысел McDonald’s – в скорости обслуживания, поэтому даже при невысоком уровне цен их рестораны могут позволить себе здания и помещения в самых проходных местах¹⁴, очень качественное оборудование кухни и зала, и при этом они работают с высокой рентабельностью. Замысел Starbuсks в том, чтобы быть поставщиком кофе высочайшего качества, они начинали как компания по поставке кофе в различные кофейни и рестораны. Сейчас в сеть кофеен, работающих под их маркой, входит более 17 тыс. предприятий. Starbuсks удается сохранять этот замысел, в чем я лично убедился, побывав в их заведениях в разных странах мира. Не имея такого замысла, они не смогли бы сохранять качество продукта своей сети и не получили бы заслуженное признание клиентов.

Продукция Apple всегда отличалась надежностью работы и удобством благодаря их замыслу – самим разрабатывать и железо, и операционную систему. Больше никто во всем мире не имеет возможности создать аналогичный компьютерный продукт. Производители операционных систем вынуждены делать их универсальными, чтобы они подходили к различным компьютерам. Производители компьютеров вынуждены считаться с возможностями операционных систем другого производителя. И только Apple может себе позволить создавать революционные технологии такого качества и с такой скоростью. На быстро развивающемся рынке компьютеров это оказалось серьезным преимуществом.

Таким образом, успешный замысел должен учитывать и рыночную среду, и точку зрения потенциальных клиентов, и существующие технологии и ресурсы, и содержать идею, обеспечивающую преимущество. Но есть один еще более важный момент. Этот момент отражает основополагающую идею и индивидуальность своего создателя.

В современном обществе проявления индивидуальности на вес золота. Посмотрите, какие профессии являются самыми высокооплачиваемыми и притягивают внимание общественности? Это актеры, художники, писатели, ученые, спортсмены. Те, кто имеет достаточно смелости, чтобы проявлять индивидуальную точку зрения в своих продуктах, либо те, кто сделал продуктом самого себя. В рейтинге самых известных людей за 2010 год первые 10 мест занимают деятели искусства и спорта. Это люди, которые демонстрируют свои индивидуальные качества, таланты и характеры всему миру. В этом мире все, что, по мнению людей, встречается редко, становится по-настоящему дорогим. Почему гонорары гуру в области маркетинга Джека Траута достигают десятков тысяч долларов за день выступления? Вы же не думаете, что это связано с практической ценностью данных, которые можно получить на его семинарах? Гораздо больше данных можно получить, читая его замечательные книги о маркетинге и брендинге. Просто люди жаждут прикоснуться к священному и непостижимому человеку, который осмелился выражать собственную точку зрения в то время, когда большинство людей на этой планете отрицают саму возможность иметь собственную точку зрения. Они отрицают это, с одной стороны, и они же восхищаются этим – с другой. Несложно понять, что магически притягательное качество, которое называют харизмой¹⁵, не что иное, как смелость выражать собственную точку зрения. И притягательность харизмы не в том, что люди обязательно соглашаются с этой точкой зрения. Смелость иметь и демонстрировать личную точку зрения всегда привлекает внимание людей.

А если говорить о лидерстве, то основа лидерства очень проста. Лидер – это человек, который нашел в себе смелость и достаточно настойчивости, чтобы сформировать основную цель и замысел группы. Вот так просто: смелость и настойчивость. Обратите внимание, про ум я ничего не сказал. Ум – это желательно, но не обязательно. Не верите? Послушайте разных политических лидеров, за которыми идут миллионы, и вы со мной согласитесь.

Когда мы после школы выходили играть во двор и слонялись из угла в угол, маясь от безделья, обязательно находился кто-то, кто говорил: «А давайте устроим костер», или «Давайте пойдем трясти майских жуков», или еще что-то в том же духе. И если ему удавалось продвинуть эту идею, в тот момент он становился лидером, появлялась осмысленная (как нам тогда казалось) деятельность, и начиналась игра. И любая игра была лучше, чем отсутствие игры, и любой лидер был лучше отсутствия лидера.

С позиции жизненного опыта можно рассуждать о созидательности целей, но это не интересует мальчишек, бесцельно слоняющихся по двору. Массовая культура предлагает людям очень скучные игры: обернуть свое тело кусочком материи с модным клеймом, приобрести блестящую тележку для быстрого перемещения тела, построить домик с толстыми стенами. Но самые способные люди, даже если они сами не могут создать мечту о чем-то по-настоящему большом, все равно откликаются, если им предлагают игру, которая выходит за рамки обычной рутинной жизни. Когда вы даете своей компании большую цель и привлекательный замысел, это вдохновляет тех, кто еще не утратил вкус жизни.

Первая функция владельца – дать компании вдохновляющую основную цель и определить замысел. Независимо от того, начали ли вы свой путь как вайшья или относитесь к той редкой породе людей, в которых цивилизованный мир не смог убить кшатрия, – это первое, что вам нужно сделать.

Александр Высоцкий — Обязанности владельца компании читать онлайн бесплатно

КНИГА: ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ

ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА — ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ

Обязанности владельца компании. Глава 4. Личные цели владельца (А. А. Высоцкий, 2018)

Читать онлайн [«Обязанности владельца компании» Александра Александровича Высоцкого]

Обязанности владельца компании (djvu) | Флибуста

Обязанности владельца компании. Глава 3. Основная цель и замысел (А. А. Высоцкий, 2018)

Добавить комментарий Отменить ответ