Оценка эффективности и качества работы персонала: Оценка эффективности работы персонала: анализ, показатели – Оценка эффективности работы персонала | Статья в сборнике международной научной конференции

Содержание

Оценка эффективности работы персонала организации

Статья рассказывает, как проводится оценка эффективности работы персонала, разъясняет важные нюансы.

Что это такое

Оценки эффективности работы персонала нужны для того, чтобы понять, насколько хорошо работают сотрудники, достигают ли они поставленной цели. Сотрудник компании может вовремя приходить на работу, соблюдать перечисленные в должностной инструкции требования, но так и не выполнить задачу.

Рассмотрим пример. Петрова А.С. работает менеджером по продажам компании «Печатный двор». Девушка приезжает на работу вовремя, регулярно делает звонки клиентам фирмы, постоянно занимается поиском новых клиентов, но продажи падают. Фирма не получает ту прибыль, которую могла бы заработать, если бы менеджер по продажам работал более эффективно.

Поэтому требуется анализ эффективности персонала. Нужно понять, имеет ли смысл оставлять на фирме такого менеджера и продолжать выплачивать заработную плату.

Итак, оценка эффективности работы персонала – это комплекс мер, которые помогут понять, насколько результативно сотрудник исполняет свои обязанности. Проводиться оценка может на любом этапе.

Сотрудника могут оценивать на собеседовании, испытательном сроке и на протяжении трудовой деятельности.

3 направления оценки:

анализ личностных качеств;
оценка профессиональных способностей;
выяснение, способен ли специалист работать на результат.

Перед тем как повышать работающего сотрудника, не помешает выяснить, хорошо ли он работает на самом деле.

Цели применения

Анализ работы проводится для того, чтобы выяснить:

правильно ли распределены обязанности между сотрудниками;
достигают ли работники поставленной цели;
окупаются ли затраты на производство;
какой вклад вносит каждый сотрудник в работу фирмы;
какие затраты уходят на каждого подчиненного;
как заставить персонал работать более эффективно;
какую прибыль может принести компании каждый из работников;
стоит ли вкладывать деньги в обучение и повышение квалификации специалистов.

Грамотная проверка персонала организации поможет фирме работать более эффективно. Директор будет знать, на что способны его сотрудники, имеет ли смысл сохранить или поменять команду.

Кого оценивают

Показатели для всех сотрудников разные. Нельзя одинаково оценивать работу администратора и менеджера по продажам. Каждый работник отвечает за свой участок, а начальник отдела несет ответственность за эффективность подразделения.

Начальники подразделений

Работа предприятия зависит от того, смогут ли начальники подразделений грамотно организовать свою работу. Человек, который занимает лидирующие позиции в компании, должен хорошо разбираться в людях. Также руководителю требуются коммуникабельность и умение контактировать с разными людьми.

Начальник должен хорошо знать специфику производственной деятельности, иначе он не сможет грамотно руководить персоналом. Без знания законов не получится вести бизнес. Если нарушать закон, контролирующие структуры «замучают» проверками, выпишут штрафы, поэтому руководитель должен хорошо знать его нормы.

Важно! Начальник должен разбираться в тонкостях работы предприятия и полностью знать специфику производства, чтобы принимать правильные решения.

Для бизнеса важен результат, поэтому будет оцениваться, смог ли начальник наладить работу отдела и распределить обязанности между сотрудниками. Эффективность работы отдела во многом зависит от его руководителя.

Сотрудники

Работа предприятия зависит от того, насколько эффективно трудится каждый специалист. Оценка эффективности труда персонала включает 3 направления:

может ли сотрудник выполнить поставленную перед ним задачу;
качественно ли человек выполняет свою работу;
сколько на самом деле стоит платить сотруднику.

В результате делается вывод о том, имеет ли смысл оставлять специалиста на работе. Важно понять, насколько эффективно трудится специалист, оправдывает ли он затраты компании.

Оцениваются профессионализм работника и то, насколько хорошо он умеет применять на практике свои знания.

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам – «кормилец» фирмы. От эффективности его работы зависит прибыль предприятия.

3 показателя для анализа работы:

рост прибыли фирмы;
увеличение количества продаж;
состояние дебиторской задолженности.

Выясняется, насколько хорошо привлекаются новые клиенты, являются ли они платежеспособными. Для этого анализируется состояние дебиторской задолженности. Анализ нужен, чтобы понять, полностью ли были оплачены работы и услуги.

Умение общаться с людьми, устойчивость к стрессовым факторам – этими качествами должен обладать хороший сейлз-менеджер.

Кроме того, хороший продажник должен уметь не только общаться, но и переубеждать, ведь главная задача – продажа услуг фирмы.

Способы оценки

Для анализа работы используются современные способы. Обязательно принимается в расчет направление работы предприятия.

3 основные направления анализа следующие.

Письменные характеристики, выданные начальниками отделов. Их мнение учитывается, ведь именно они знают работу своих подчиненных.
Профессионализм. Оценивается, насколько быстро и профессионально сотрудник справляется с поставленными перед ним задачами.
Способность решать проблемы самостоятельно.

Для выяснения результативности человека используется круговая оценка, при которой учитывается мнение коллег, начальника отдела и руководителя.

Как проводится анализ

Оценивая сотрудника, следует использовать несколько показателей. Кадры решают все: если персонал работает эффективно, предприятие получает хорошую прибыль.

4 основные этапа оценки:

выяснить, насколько эффективно работал сотрудник;
определить, с какими сложностями стакивался работник при выполнении обязанностей;
понять, какие человек имеет сильные и слабые стороны;
сделать вывод, как удобнее работать сотруднику – в команде или обособленно.

По результатам делается вывод о том, какие меры необходимы, чтобы улучшить работу специалиста.

3 популярных варианта кадровых перестановок:

перевод в другой отдел или структурное подразделение;
повышение в должности;
увольнение.

Окончательное решение остается за руководителем.

Факторы, которые учитываются при анализе

К работе сотрудников необходимо проявить дифференцированный подход. Например, легко вычислить производительность труда рабочего на производстве. Можно точно узнать, какое количество продукции он изготавливает за рабочую смену.

Сложнее оценить производительность специалиста по рекламе. Разработка слоганов и рекламных кампаний занимает время, а результат достигается не сразу. Поэтому используются различные показатели.

6 направлений анализа эффективности персонала:

учитывать возраст и пол;
определить, насколько сложные задачи способен решить сотрудник;
оценить условия трудовой деятельности;
понять, насколько психологически легко трудиться в коллективе;
учесть финансовое состояние предприятия;
посмотреть, какова текучесть кадров.

Чтобы сделать точное определение эффективности трудовой деятельности, перечисленные факторы необходимо принимать в расчет.

Параметры анализа

Алгоритм анализа зависит от целей определения. Нужно проводить серьезную оценку работы сотрудников, если планируется изменить размер заработной платы или провести кадровые перестановки.

По-разному оценивается работа рядовых сотрудников и топ-менеджеров.

4 направления исследования работы аппарата управления:

насколько хорошо работает подчиненное подразделение;
увеличивается ли прибыль;
выполняется ли план работ;
правильно ли используются потенциал сотрудников и трудовые ресурсы.

Над рядовыми рабочими деятельность ведется иначе. Важно, чтобы сотрудник обладал стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, работоспособностью. Также есть дополнительные требования для каждой специальности.

Сопоставляются все параметры, учитывается вклад каждого специалиста в развитие фирмы.

Результаты тестирования

Мониторинг проводится по балльной системе. Кто из сотрудников наберет больше баллов, у того более эффективная работа.

5 показателей работы руководителей:

скорость смены сотрудников;
соотношение затрат на покупку средств производства, оборудования и прибыли, получаемой в результате их эксплуатации;
влияние рекламы на рост продаж;
время простоя;
количество бракованной продукции.

Для рядовых работников оценка ведется проще. Нужно узнать, способен ли человек достигнуть поставленного перед ним результата. Например, может ли менеджер убедительно рассказать об услугах компании, чтобы нашлись желающие сделать заказ.

Пример тестирования

Покажем на практике, как производится исследование работы, например, типографии «Печатный Двор». Организация занимается производством и продажей полиграфической продукции.

2 направления исследования:

узнать, насколько быстро и качественно трудятся производственные рабочие;
выяснить эффективность работы отдела продаж.

Рабочие могут получить следующие результаты:

4 балла за выполнение норм выработки;
4 балла – скорость выполнения заданий;
4 балла – эффективность труда за полгода, поставленный план был почти полностью выполнен.

Оценка показывает, что рядовые служащие соответствуют своей должности.

Посмотрим, эффективно ли работает сейлз-менеджер.

4 балла – эффективность работы. Продажи растут, но не дотягивают до плановых показателей.
5 баллов – работа с клиентской базой. Менеджер наращивает базу клиентов, поддерживает контакты со старыми покупателями.
3 балла – состояние дебиторской задолженности. Не все контрагенты вовремя производят оплату. В результате продолжается рост дебиторской задолженности полиграфии «Печатный Двор».

Результаты показывают, что специалист по продажам работает неплохо, но мог бы делать это лучше.

Порядок проведения исследования закрепляется локальным актом.

Положение о проведении исследования

Чтобы правильно проводить мониторинг, разрабатывается положение. В нем указывается, какие параметры использовать для исследований, устанавливается набор требований к различным категориям служащих.

Положение должно соответствовать трудовому законодательству, учитывать права и обязанности работников.

Ст. 22 Трудового кодекса дает право руководителям тестировать работу сотрудников, чтобы выяснить, хорошо ли они исполняют обязанности. По результатам принимается решение об обучении или переобучении специалистов.

Обязанности для трудящихся установила ст. 21 ТК РФ. Служащие должны исполнять свои обязанности качественно, соблюдать правила, установленные в компании. Также специалисты должны заниматься повышением своей квалификации.

Когда составляется положение, учитываются требования, утвержденные внутренними актами.

Чтобы повышать производительность труда, необходимо систематически проверять работу персонала.

Устанавливаются различные сроки исследования. Можно тестировать сотрудников каждые полгода, один раз в год или проводить внеплановые тестирования.

Рассмотрим пример. Из компании «Транспортная экспедиция» увольняется начальник отдела логистики, в котором трудятся 6 специалистов. Три из них работают на среднем уровне, а остальные показывают хорошие профессиональные качества и вполне способны занять вакантную должность. Тестирование позволит сделать вывод о том, кто из специалистов может занять руководящую позицию.

Как составить положение

Документ должен содержать общие принципы исследования, параметры оценки, время проведения исследования, порядок обжалования. К приложению прикладывается бланк с результатами тестирования. Также необходимо составить решение комиссии, указать в нем результаты мониторинга.

Документ должен быть составлен согласно требованиям, закрепленным в ТК РФ. Соблюдать требования, установленные положением, обязаны как работники, так и руководители.

Резюме

Руководитель должен знать, насколько хорошо исполняют обязанности сотрудники фирмы, для чего и проводится оценка.
Тестируются знания, умения, профессионализм персонала.
Используется балльная система.
По результатам тестирования принимается решение о необходимости проведения кадровых перестановок и других изменений в работе предприятия.

Оценка эффективности подбора персонала в компании

В современном мире в среде жестокой конкуренции во всех сферах бизнеса становится критичным вопрос расчета эффективности работы того или иного ресурса, источника или системы. Не остается без внимания и сфера HR, в частности стремление оценить эффективность подбора персонала. Этот вопрос волнует как руководителей всех уровней, так и самих НR-специалистов, ведь нам на него отвечать. Давайте попробуем разобраться, качественно ли мы подбираем сотрудников?

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.

Идеальная ситуация, когда в компании есть стратегическое планирование, и у службы подбора есть четкий план, каких и сколько сотрудников необходимо привлечь в определенный период времени. При таких обстоятельствах достаточно просто сравнить планы и результат по факту, дать объективную оценку выполнения планов. Если же компания не практикует планирование, можно использовать показатель времени, потраченного на подбор одного кандидата. В ситуациях, когда планы выполняются не вовремя или на поиск одного кандидата уходит очень много времени, придется прибегнуть к более субъективным оценкам, затрагивая смежные факторы:

Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию?
Чем выше позиция, на которую мы подбираем кандидата, тем больше времени следует на нее выделять.
Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет?
Рекрутер должен четко представлять себе кандидата, которого он ищет, а это просто нереально без использования таких инструментов, как профиль должности, подробная анкета-заявка на подбор и интервью с линейным руководителем.
Реалистичны ли требования к кандидатам?
А что с бюджетом на подбор?
Очевидно, рекрутер лучше всех знает и чувствует «кадровый голод», который переживает наша страна. В этом году впервые компании начали тратить огромные бюджеты на рекламу по телевидению с целью преподнести себя как хорошего работодателя. Ничто иное как «кадровый голод» породил эту тенденцию. Поэтому очень важно иметь возможность закрывать сложные вакансии, например, подбирать узких специалистов или таких, которых в стране единицы, с помощью, как минимум, внешнего рекрутинга, а при необходимости и хорошего хедхантера.

2. Общий показатель текучести кадров

Текучесть кадров сегодня — большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.

Для калькуляции общей текучести кадров в компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ — коэффициент текучести:

КТ = Количество уволившихся за месяц / общее количество сотрудников в середине месяца х 100

Если за месяц из компании ушло 25 человек при количестве в середине месяца 500, то коэффициент текучести кадров в компании за месяц составил 5%.

Есть также способ подсчитать текучесть, где будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (И). То есть, из общего количества уволившихся (КУ) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет, переезд по семейным обстоятельствам и другие. Формула примет вид:

И = (КУ – НИ) / С х 100

где С — общее количество сотрудников в середине месяца. К примеру, если из 25 сотрудников (КУ) было 5 (НИ), при С 500, то текучесть по уходам, которых можно было избежать, равна:

(25 – 5) / 500 х 100 = 4%

С помощью этой формулы можно учитывать плановую текучесть кадров, определенный уровень которой компания может принимать у себя за норму.

Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький» сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц / полгода / год

Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Из личного опыта могу сказать, что, работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. И, как мне кажется, именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.

Например, в течение одного месяца в разные отделы компании принято восемь новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из восьми осталось шесть новых сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель, как и все предыдущие, необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности.

Очень важную информацию вы получите, изучив такие показатели не только по компании в целом, но и по отделам. Почти нереально, чтобы общий показатель совпал с показателем отдельных подразделений. По своей практике знаю, что всегда находится отдел, где вопрос текучести стоит более остро. Изучив проблему и решив ее (решена ли проблема опять же становится очевидным через анализ динамики текучести по отделу), вы, скорее всего, поможете улучшить не только показатель эффективности подбора, но и эффективность нескольких других бизнес-процессов в организации. Причиной текучести кадров могут быть несколько распространенных в рекрутинге проблем:

Сотрудник начал работать, и уже в первый месяц работы линейный руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми необходимыми знаниями и навыками.
В таких случаях необходимо провести оценку инструментов, используемых в процедуре отбора. Как именно вы оцениваете необходимые знания и навыки? Если вы используете профессиональные тесты, в самый раз пересмотреть их содержание. Рекомендую после каждого случая такого ухода анализировать вопросы и задания, по которым оценивались профессиональные знания и навыки кандидата. Если такая оценка проходит в ходе интервью, необходимо пересмотреть и проработать используемые вопросы.
Человек не ужился с коллективом в силу личностных качеств.
Скорее всего, в процессе отбора были неправильно оценены личностные качества кандидата. И это совсем не означает, что проблема в кандидате. Просто человек не сумел влиться в принятый тип взаимоотношений, потому что считает их неприемлемыми для себя. Может быть также, что в силу сформировавшихся у человека традиций, установок и стереотипов, компания и кандидат просто не подходят друг другу.

Оценка личностных качеств — очень важный этап отбора. Основная задача службы персонала — увидеть, сможет ли кандидат вписаться в определенную организационную культуру. Специалист по подбору, проработав в компании какое-то время, должен «чувствовать», какой кандидат подойдет на эту позицию. Ответственность за выбор нового сотрудника лежит также и на руководителе подразделения, который лучше всего представляет себе отношения, сложившиеся в коллективе, и людей, с которыми кандидат сможет или не сможет работать. Лучше всего для такой оценки использовать интуицию и опыт.

В первые несколько недель работы растет недовольство со стороны сотрудника в связи с тем, что реальность отличается от того, что кандидат услышал о своей будущей работе на этапах отбора.
Скорее всего, кандидату преподнесли факты, не соответствующие действительности или не достаточно четко его информировали. Это может касаться распорядка рабочего дня, особенностей оформления сотрудничества, финансовых договоренностей, размера «белой» заработной платы, перспектив обучения, карьерного роста и других факторов. Новый сотрудник узнает о таких моментах в течение первых нескольких недель работы, и, разумеется, это не способствует его лояльности к новому работодателю.

Недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо некорректная информация, дезинформация (осознанная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора. Иногда это может свидетельствовать о том, что сам специалист по подбору не владеет информацией, которую необходимо предоставить кандидату на этапе отбора.

Ну а если такой подход — принятый порядок вещей в организации, тогда, я думаю, вопрос эффективности отбора персонала не должен подниматься вообще.

Причиной ухода сотрудника в первый месяц работы может быть неопытность или даже некомпетентность самого линейного руководителя, который изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже — в окончательный выбор кандидата.
Тогда в самый раз поработать с этим менеджером в области обучения и развития. На самом деле, проблема слабой подготовки линейного менеджмента актуальна сегодня для очень многих компаний. Даже в силу того, что профессиональный менеджмент, каким его знают иностранные компании, в Украине все еще очень молод.

Изучение помесячной динамики такой текучести в сравнении с аналогичными показателями за предыдущие полгода и год также может дать ответ на целый ряд вопросов. Причины, по которым человек покидает компанию «продержавшись» в ней месяц или полгода, будут, скорее всего, совсем другими. Здесь, по моему мнению, стоит вопрос более глубокой оценки эффективности подбора.

Когда мы рассматриваем кандидата на позицию, то оцениваем деловые и профессиональные качества, а также мотивацию. Я считаю, если человек ушел из компании через полгода или год, то это может означать, что на этапе отбора была неправильно установлена его мотивация. Почему человек искал новую работу?

Если причиной перехода на новую работу была неудовлетворенность зарплатой, то при следующей новой возможности получать еще больше, чем у вас в компании, такой работник, скорее всего, опять сменит место работы.

Если кандидат на самом деле хотел карьерного роста, а позиция, на которую он перешел, в реальности такой не оказалась, человек продолжит искать возможность работать на более высокой должности.

А может человеку просто нужна еще одна запись в резюме, и он использует работу в вашей компании как «ступеньку» на пути достижения собственных целей?

Определить истинную мотивацию кандидата можно с помощью ряда вопросов, которые я задаю соискателю во время собеседования. Почему кандидат ушел с предыдущего места работы, и почему уходит с нынешнего? Приблизительно в 80% случаев ответы обо всех предыдущих уходах будут одинаковыми: «я хочу больше зарабатывать, я хочу профессионально развиваться, нет возможности карьерного роста». Поверьте, если вы не можете обеспечить то, чего не хватало кандидату на предыдущем месте, то лучше не брать его на работу. Причина ухода от вас будет такой же, как и в остальных случаях. Спрос должен соответствовать предложению. Кстати, такой разговор помогает установить, как человек уживается с коллективом, конфликтен ли он.

Не принимайте кандидата на работу, не установив его истинную мотивацию.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли

Отличный показатель. Сегодня все больше компаний используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли.

Итак, попытавшись оценить эффективность подбора персонала, мы затронули оценку работы сразу нескольких ключевых сфер бизнеса, что в конечном результате поможет оценить «здоровье» организации в целом.

По материалам «Управление персоналом»

Оценка эффективности работы персонала – Зарубежный опыт

Сотрудникам необходима обратная связь, чтобы они могли улучшать навыки и углублять знания. Однако оценить работу персонала не так просто, как кажется на первый взгляд. Как пишет редактор журнала Inc. Джеф Хэйден, традиционные метрики могут ввести в заблуждение, так как не всегда дают четкий результат: «Важно измерять именно то, что нужно, и правильным способом».

Есть множество методов и критериев для оценки эффективности деятельности сотрудников. Выбор самого оптимального зависит от специфики вашего бизнеса и должностных обязанностей каждого работника.

Приводим алгоритм, который используют зарубежные компании для оценки эффективности сотрудников:

Шаг 1. Подготовка

Чтобы было от чего отталкиваться, необходимо иметь некий эталон, на который можно равняться при оценке. Таким эталоном может выступать должностная инструкция или намеченный план работ.

Просмотрите существующую должностную инструкцию, документы, записи, электронные письма и любые другие данные, которые позволили бы сделать выводы об эффективности работы сотрудника.

Если вы в коллективе недавно, побеседуйте с руководителем сотрудника, его коллегами и, если это возможно, с лояльными клиентами, с которыми он работал.

Успехи или неудачи зависят не только от человека. Учитывайте условия работы:

Не было ли каких-то непредвиденных обстоятельств, например, недооцененная сложность задачи или смена приоритетов? Возможно, именно это помешало сотруднику достичь поставленных целей и проявить свои способности.
Каких успехов удалось достичь компании и каков был вклад данного сотрудника? Привело ли к успехам правильное применение сотрудником ключевых навыков?

Шаг 2. Анализ целей и ключевых навыков

Сравните текущие показатели с желаемыми или с определенными в должностной инструкции. Если есть видимые результаты работы, подкрепите эти данные конкретными примерами и определите их значимость:

Были ли желаемые показатели достигнуты/превышены?
Не помешали ли неблагоприятные условия работы достижению поставленных целей?
Были ли цели достигнуты благодаря тому, что сотрудник работал сверхурочно?
Был ли результат работы настолько выдающимся, что данного сотрудника стоит выделить особо?
Сыграл ли сотрудник ключевую роль в достижении целей команды?

Если видимых результатов работы нет, задайте следующие вопросы:

Зависел ли успех от этого человека?
Вызвана ли неудача такими причинами как отсутствие необходимого оборудования, слишком большой объем задач, нечеткая постановка задач или отсутствие необходимых ресурсов? Решило бы эти проблемы наличие более широких полномочий?
Каковы последствия того, что задача не выполнена?

Определите, насколько регулярно и эффективно сотрудник применял в работе свои ключевые навыки:

Регулярно ли сотрудник применял навыки? Он применял все компетенции или только некоторые из них? Какие?
Как применение навыков помогло сотруднику достичь целей работы? Как это повлияло на рабочий процесс и успех команды?
Испытывал ли сотрудник трудности в работе? Если да, как это повлияло на достижение целей и рабочий процесс?

Если сотруднику тяжело дается выполнение рабочих задач, а цели не достигаются, стоит задуматься об организации дополнительного обучения или курсов повышения квалификации. Читайте подробнее: Как понять, нужно ли вам корпоративное обучение.

Шаг 3. Обсуждение

Все выводы, которые вам удалось сделать в ходе анализа, нужно обсудить с самим сотрудником. Сосредоточьтесь на его успехах. Чтобы описать ситуацию максимально точно, используйте конкретные примеры. Начните с положительных сторон, но не забудьте также упомянуть возникшие трудности. Если цели не были достигнуты по не зависящим от сотрудника причинам, он не должен думать, что это только его вина.

Обязательно задавайте вопросы и внимательно слушайте ответы на них. Это поможет вам выявить проблемы и понять, как к ним относится сам человек: хочет ли он их решать, какие пути решения он видит, что бы он хотел изменить.

Шаг 4. Рекомендации

Опираясь на данные, которые вы получили в ходе обсуждения с сотрудником, его руководителем и коллегами, составьте список рекомендаций, которые могли бы повысить продуктивность.

Как писать комментарии и рекомендации

Комментарии о проделанной работе нужны, чтобы обеспечить обратную связь. Опираясь на комментарии, сотрудник сможет оценить свои слабые и сильные стороны и направить усилия в нужное русло. Помните, что по комментариям можно судить не только о сотруднике, но и о человеке, который их писал. Они должны быть составлены профессионально и объективно.

Комментарии должны описывать следующие моменты:

В какой мере сотрудник достиг поставленных целей.
Насколько часто (регулярно / последовательно) сотрудник демонстрировал профессионализм и ключевые навыки.
Что улучшилось за период оценки.
Что нужно совершенствовать.

Комментарии должны обладать следующими свойствами:

Объективность. Измеряйте эффективность труда, сравнивая текущие показатели с определенным заранее желаемым результатом. Учитывайте способность/неспособность принимать правильные решения и факторы, которые поспособствовали или помешали достижению целей. Имейте в виду и не зависящие от человека обстоятельства. Постарайтесь абстрагироваться от личных причин, вместо этого примите во внимание непомерный объем задач, несвоевременно предоставленные ресурсы и т.п.
Полнота. Охватите весь отчетный период, а не только последние события. Обобщите достижения и недоработки, приведите наглядные примеры по каждому пункту и отразите их влияние на работу.
Правдивость. Не давайте личных оценок никаким аспектам работы. Все комментарии должны основываться только на известных фактах.
Конкретика. Описывайте мысли максимально точно. Не оставляйте пространства для различных интерпретаций, которые могли бы вызвать недопонимание.
Позитивное завершение. Завершите документ на позитивной ноте. Оставьте положительные комментарии, которые мотивируют к развитию.

Итак, каким аспектам уделить особое внимание?

Посещаемость

Первым делом нужно обратить внимание на то, появляется ли вообще сотрудник на работе. Учитывайте время прихода-ухода и отлучки. Если кто-то из команды приходит слишком поздно, надолго покидает рабочее место, уходит раньше положенного или берет больничные без достаточных оснований, он явно не стремится работать в полную силу. Помните, что плохая посещаемость может быть вызвана не только банальной ленью, но и более серьезными причинами — отсутствием мотивации, проблемами со здоровьем или эмоциональным выгоранием.

Уклонение от рабочих обязанностей может накалить обстановку в коллективе. Другим сотрудникам приходится брать на себя дополнительные обязанности, чтобы компенсировать отсутствие коллеги на рабочем месте. Ситуация усугубляется, если в вашей организации недостаточно сотрудников, и люди и без того перерабатывают. Начните бороться с проблемой как можно скорее: ее игнорирование может привести к проблемам в личной жизни и со здоровьем у ваших сотрудников.

Готовность помочь

Все мы нацелены на то, чтобы помогать клиентам, но важна также взаимопомощь внутри коллектива. Специалисты компании Konowe & Associates считают этот пункт одним из ключевых показателей эффективности сотрудников: «Мы задаем людям вопрос «Кто в вашем отделе (или в компании в целом) был самым отзывчивым и помогал вам больше других за последние полгода?» Это выясняется анонимно, мотивирует сотрудников и позволяет выявить настоящих работяг, а не просто любимчиков руководства».

Готовность помогать друг другу — ключевой элемент командной работы. Работать над сложными задачами сообща куда более эффективно, чем пытаться свернуть горы в одиночку.

Умение планировать

Все члены команды должны заканчивать работу вовремя. Они должны уметь управлять временем и ресурсами и правильно расставлять приоритеты, чтобы выполнять работу максимально эффективно.

Обращайте внимание на сорванные сроки и работу, качество которой пострадало из-за ее слишком торопливого выполнения с целью успеть в срок. Это поможет понять, насколько эффективно работает сотрудник. Также важно учитывать количество времени, проводимого на работе: если человек постоянно и помногу перерабатывает, стоит поговорить с ним о планировании времени.

Инициативность

Хорошо, когда коллеги интересуются, могут ли они чем-то вам помочь. Еще лучше, если они сами видят рабочие цели и предпринимают действия для их достижения. Инициативность — это индикатор вовлеченности в работу. Выявление самых инициативных сотрудников важно для растущих компаний, в которых постоянно создаются новые рабочие места и нужно быстро перераспределять человеческие ресурсы. Для максимально эффективной работы нового отдела его лучше укомплектовать самыми инициативными кадрами. Они смогут быстро приспособиться к новым условиям и работать на опережение.

Чтобы определить самых инициативных членов вашей команды, фиксируйте каждый раз, когда сотрудник берет на себя инициативу в работе.

Качество

Качество работы — самый важный, но в то же время самый сложный для измерения показатель эффективности. Сотрудники, которые ратуют за качество и по-настоящему вовлечены в рабочий процесс, скорее всего, покажут более высокий результат. Эта вовлеченность и может стать критерием качества.

Продуктивность — это не просто количество сделанных звонков и опубликованных статей. Важнее, сколько полезных контактов с перспективными клиентами было установлено и скольким людям понравился контент.

Специалисты сайта HR World предлагают оценивать качество конечного результата по количеству работ, которые были отклонены или возвращены на доработку. Вы можете пользоваться этим методом или выбрать другой, более подходящий специфике вашего бизнеса.

В заключение

Конечно, оценка эффективности в конкретных цифрах важна, но бизнес-тренер Шерил Стайн из Monster.com советует не ограничиваться только цифровыми показателями. В конце концов, члены команды — это люди, а не просто ресурсы. Стайн отмечает, что некоторые качества, например, умение найти подход к любому человеку, сейчас на вес золота, и такие навыки нельзя упускать из вида. Также Стайн пишет о том, как важно обращать внимание на изменения в производительности, поскольку они могут быть симптомом более глобальных процессов в компании. «Снижение производительности может свидетельствовать об изменениях на рынке или о недостаточной проработке маркетинговой стратегии, миссии и ценностей».

При измерении эффективности очень важно максимально открыто общаться с командой. Люди должны знать, что именно вы измеряете и как сообщите о результатах. Таким образом, каждый сотрудник будет знать, каково его положение в коллективе.

Статья подготовлена на основе перевода с сайтов компании Rise и правительства Канады.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения — напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

Деловая оценка — инструмент управления эффективностью работы персонала

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 3

В статье рассматриваются подходы к деловой оценке персонала, функциональные связи оценки — линейные менеджеры, высшее руководство; оценка и оплата персонала, политика оценки и спектр вознаграждений.

Общее видение целей и задач компании

Управление эффективностью работы возникло в 90-х годах XX века и до сегодняшнего момента используется в качестве подхода не только к HR-стратегиям, но и к ведению бизнеса в целом.

Для большинства организаций термин «управление эффективностью работы» синонимичен оценке эффективности работы персонала или оплате по результатам работы. Однако управление эффективностью работы — это нечто более обширное, чем любой из этих подходов по отдельности или в сумме. Общепринятого определения управления эффективностью не существует, однако, на наш взгляд, лучше воспринимать управление эффективностью работы персонала как философию, нежели как четко определенный процесс или набор политик.

Наиболее общеизвестно представление об управлении эффективностью работы персонала как о создании общего видения целей и задач организации, что призвано помочь каждому отдельному сотруднику понять и осознать свою роль в их достижении и тем самым помочь в управлении эффективностью работы людей в организации. Основные составляющие управления эффективностью работы здесь следующие:

— работа над миссией организации и ее задачами;

— на основе этого — разработка бизнес-плана;

— увеличение и расширение коммуникаций в рамках организации, для того чтобы сотрудники знали о бизнес-планах и могли участвовать в их разработке;

— необходимость уточнения индивидуальных задач и областей ответственности;

— определение и измерение индивидуальной эффективности работы;

— внедрение соответствующих стратегий вознаграждения;

— развитие персонала с целью дальнейшего повышения эффективности работы.

Другие составляющие управления эффективностью работы, конечно, существуют, их можно обнаружить в разных организациях, и самым популярным из них является тотальное управление качеством, но на основании этого списка можно заключить, что оценка эффективности работы персонала может быть частью управления эффективностью работы, интегрированной в более широкий подход.

В науке и практике управления существует ряд базовых принципов, которые делают управление эффективностью работы чем-то большим, нежели простой суммой составляющих, что также является проявлением некоторой синергетичности:

— управление эффективностью работы находится под контролем линейных менеджеров, а не отдела персонала;

— в данном случае акцент делается на корпоративные цели и ценности;

— управление эффективностью работы не может быть готовым к использованию решением, его нужно разрабатывать для конкретной организации.

Если управление эффективностью работы протекает, как и было задумано, успешно, то оно должно привести не только к улучшению результатов работы и качества обслуживания, но также к тому, что: а) работники должны будут лучше разбираться в культуре своей организации и увереннее отождествлять себя с ней, б) управление эффективностью работы должно привести к более высокому уровню удовлетворения работой и увеличения преданности работника компании и в) также можно предположить, что этот подход окажет положительное влияние на набор новых сотрудников и удержание старых.

Оценка эффективности работы обычно используется в качестве механизма преобразования целей и задач организации в индивидуальные цели и задачи. Она играет основную роль и в развитии компетенций работника.

В то же время одна из потенциальных проблем заключается в том, что есть риск поощрить индивидуальные усилия в ущерб командной работе. Конечно, риск в этом отношении может быть излишне преувеличен, но важно учитывать тот момент, что задачи, поставленные в ходе оценки, отражают цели подразделения, а не более узкую цель отдельного работника. Для этого необходимо иметь четкое понимание целей группы, а также для закрепления этого понимания полезно будет перед оценкой отдельных работников проводить в той или иной мере групповую дискуссию.

Разработка систем оценки: сверху вниз и снизу вверх…

Акцент на реализации линейным руководством системы управления эффективностью работы оказывает влияние на то, каким образом действует оценка. Что же касается целей оценки, то здесь все сводится к поиску формулы оценки, соответствующей и потребностям участников оценки, и требованиям организации. Очень важно, чтобы линейное руководство сделало необходимый акцент на определении природы системы оценки. Хотя подобная вовлеченность линейного руководства приветствуется и должна иметь место, она же может создавать и проблемы. Имеется в виду то, что когда линейные менеджеры берут на себя создание системы оценки, результаты могут быть достаточно противоречивы. Различные подразделения компании могут внедрить различные системы оценки, которые соответствуют их потребностям. Некоторые из этих подходов могут быть успешными и привести к улучшению работы персонала, а некоторые наоборот. Более успешной представляется модель, разработанная вышестоящим органом управления. В данном случае отдел персонала, после консультации с высшим менеджментом, должен определить базовую схему оценки, которую линейное руководство может лишь совершенствовать и адаптировать к нуждам вверенных подразделений.

Существует такой момент, как петля обратной связи, которая оказывает влияние на роль оценки. Для эффективной работы деловая оценка персонала не должна быть процессом, направленным исключительно сверху вниз. Необходимо наличие в ней механизма, который мог бы влиять на стратегические цели организации и их внедрение на нижних уровнях, а линейное руководство могло бы эти цели и их внедрение модифицировать. Если данное обстоятельство не будет выполнено, то шансы на то, что сотрудники будут преданы целям организации, снижаются в разы, а соответственно снижается и эффективность их работы. До некоторой степени это требование удовлетворяется упором на командное обсуждение поставленных целей. Подобный механизм порождает необходимость в наличии промежуточной стадии процесса, предшествующей постановке индивидуальных целей в ходе оценки, и должен представлять из себя возможность проинформировать высшее руководство о реакции на стратегические задачи. Оценка как таковая также может служить механизмом обратной связи. Оцениваемые должны иметь возможность согласовывать реалистичность и важность целей, а не просто принимать то, что им навязывается сверху.

Пример. Что бывает, когда оценка не выступает в подобном виде, мы можем проследить на примере организации N с персоналом около 800 человек. Система оценки была подготовлена в ходе обсуждения с участием линейного руководства, но при внедрении ее рассматривали как процесс, направленный исключительно сверху вниз. В итоге менеджеры начали жаловаться, что не могут всесторонне обсудить свои цели и задачи, а в результате они не смогли себя почувствовать полноправными участниками деловой оценки и посчитали, что этим руководит отдел персонала, несмотря на то что он играет во всей этой деятельности достаточно скромную роль и лишь способствует ее проведению.

Оплата — по результатам и заслугам?

Во многих организациях при использовании систем управления эффективностью работы основной упор делается на результаты работы или на вопросы качества работы. Это совершенно естественно, но если не переходить границы. Тогда главной задачей становится получение краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным целям, не последней среди которых может быть и развитие работника. В связи с тем, что оценка является составной частью управления эффективностью работы, оценка может концентрироваться на индивидуальных целях и на их достижении, то элемент развития может остаться в стороне. Также излишний упор на результат может спровоцировать высокий уровень стресса у работника, так что в итоге результат может быть и не достигнут вовсе.

Взаимосвязи между целями повышения эффективности работы и развития работников до некоторой степени могут совпадать, но иногда имеет смысл отделить развитие от процесса постановки и пересмотра задач. Подобное разделение очень долго пропагандировалось различными компаниями, но истинный смысл был в том, чтобы вынести обсуждение оплаты за пределы области оценки.

Сама по себе оценка эффективности работы не обязана охватывать концепцию оплаты по результатам работы. Однако оплата по результатам работы чаще всего является частью оценки эффективности работы. На заработную плату приходится до 40% общих расходов средней компании, а в случае если компания принадлежит государственному сектору, то этот показатель может вырасти до 70%. Совершенно понятно, что любые изменения, вносимые в оплату труда, могут иметь огромные последствия для организации в целом. Существует масса способов увязать эффективность работы с заработной платой, однако в системах управления эффективностью работы чаще всего используется оплата на основании услуг. В данном случае повышение базовой заработной платы отчасти или полностью зависит от эффективности работы сотрудника. Как правило, заработная плата пересматривается ежегодно, иногда одновременно с прибавкой за счет роста прожиточного минимума, а иногда и нет. Повышение может составлять от 3 до 10% заработной платы, но может быть и выше.

Результат обзора литературы показал, что принцип оплаты на основании заслуг находит поддержку у большого числа работников самых разных организаций. Люди упорно верят в то, что тот, кто лучше работает, должен и получать больше. Так, когда предложили на выбор переход на оплату по заслугам или повышение всем в равномерной пропорции, то подавляющее большинство высказалось за первый вариант.

Согласно анкетированию, проведенному нами в нескольких организациях, на вопрос: «Как вы, по вашему собственному мнению, работаете в сравнении со своими коллегами?» примерно 70% опрошенных ответили, что они «работают лучше». Также, чем выше должность, тем больше уверенности в таком соотношении высказывали анкетируемые. Из этого можно сделать вывод, что люди одобряют такую систему оплаты лишь потому, что думают, будто эта система принесет им выгоду.

Такой результат может основываться на широко распространенной излишне позитивной самооценке и на ожидании прямых выгод, которые данная система вознаграждения может принести работнику. Соответственно, при внедрении такой системы оплаты может возникнуть большая проблема ожиданий: большинство вдруг может обнаружить, что они получают меньше того, что ожидали, и причем иногда намного меньше.

Если проведение оценки как-то связано с финансовыми вопросами, организация не может допускать раздачи позитивных оценок, так как это может оказать серьезное влияние на финансовое состояние организации. В этом случае необходимо обеспечить более ровное распределение оценок. Очень часто это может иметь противоположный эффект. Согласно этому же анкетированию работники, показавшие высокие результаты эффективности непосредственно в своей области, дали низкие оценки относительно своей удовлетворенности и сотрудничества с руководством после проведения оценки и принятия в ее результате решения об оплате. Эти сотрудники, ожидавшие получить более высокие оценки эффективности работы, начали винить во всем руководство, организацию или схему управления эффективностью работы. То есть потенциально данная система оценки может демотивировать так же, как и мотивировать.

Можно назвать и другие проблемы: что делать с сотрудниками, которые работают хорошо, когда у организации в целом дела идут не очень и когда возможность вознаграждения путем повышения заработной платы отсутствует? Или как можно адекватно оценить все факторы, выходящие за пределы ответственности и контроля работника, решая, заслуживает его работа повышения оплаты или нет?

Конечно, удовлетворение от работы, финансовые вознаграждения играют важную роль. Однако упрощенный подход, когда оплата труда выдвигается в качестве решения проблемы мотивации людей на работе, идет вразрез со всеми исследованиями и теорией. Понятно, что для некоторых людей увеличение заработной платы является мотиватором, однако даже в случае с одним и тем же работником, власть денег как мотиватора может сильно меняться в зависимости от того, на каком жизненном или карьерном этапе тот находится.

Системы оценки эффективности работы, изначально предназначенные для оценки с целью сравнения, обычно самым непосредственным образом связаны с решениями об оплате труда. В подобных системах оценки используются рейтинговые шкалы, а также есть общий рейтинг работы, что часто оказывается основным или единственным фактором, влияющим на получение вознаграждения в рамках данной системы. Работники, получающие наибольший рейтинг, получают и наибольшее вознаграждение по заработной плате.

Что в итоге может быть, когда схема оценки отклоняется в сторону развития мотивации? Исключает ли это какие-либо связи с оплатой и вознаграждением? По нашему мнению, нет, не исключает. Однако решения об оплате тогда принимаются на ином основании и обычно с помощью другого метода. Вместо общего рейтинга они основываются на достижениях в сравнении с поставленными целями или на повышении компетентности. Также решения могут быть связаны с такими факторами, как эффективность работы отдела, индивидуальные обстоятельства, уровень опыта. В некоторых организациях менеджеры собираются в группы и обсуждают предполагаемые вознаграждения, кстати, именно такой подход используется сейчас в бюджетных организациях по всей России. Данные обсуждения и дискуссии имеют своей целью обеспечить однообразие применяющихся в организации стандартов, а также оправданность решений о вознаграждениях и возможность отчитаться перед коллегами.

В рамках управления эффективностью работы и оценки персонала имеет смысл увязать цикл оценки с циклом бизнеса. Если стратегические бизнес-цели должны быть отражены на уровне постановки групповых и индивидуальных задач, то вторые должны следовать за ними. Обзор достижений в сравнении с целями происходит ближе к концу года или в следующем финансовом году, и только на этом этапе организация располагает информацией о суммах, которые возможно будут доступны в рамках распределения вознаграждения в рамках программы оценки труда персонала. В результате принятие решения об оплате переносится во времени ближе к процессу оценки, что само по себе не очень хорошо. Чтобы этого избежать, некоторые организации отдельно проводят обзор развития незадолго до конца цикла. Это позволяет провести конструктивное обсуждение, в ходе которого не приходится отвлекаться на вопросы, связанные с вознаграждением.

Другие финансовые и нефинансовые стимулы

Помимо оплаты на основании заслуг существует масса разнообразных финансовых стимулов, а также потенциально обширный спектр нефинансовых вознаграждений. Часто оценке эффективности работы проще сосуществовать с некоторыми из этих стратегий вознаграждения, нежели с оплатой на основании заслуг, в особенности если они отражают индивидуальные различия в потребностях. Большинство работников предпочитают переход на гибкие схемы выплаты бонусов, позволяющие им делать выбор, соответствующий их предпочтениям. Это может указывать также и на то, что эти организации по-прежнему не стремятся советоваться с людьми, отвечающими за внедрение стратегий вознаграждения, — линейными менеджерами, и еще меньше готовы советоваться с рядовыми сотрудниками, которые и являются конечным звеном.

Но все же прогресс заключается в том, что все большую популярность приобретают одноразовые, не сведенные в единую систему бонусные выплаты за исключительно эффективную работу. Обычно сюда может включаться работа в особо сложных условиях или превышение поставленных целевых ориентиров.

Эти бонусные выплаты создают минимум проблем для оценки, поскольку очень мало кого признают достойными таких наград. Факт, что подобные бонусные выплаты не оказывают постоянного влияния на заработную плату, также делает их более приемлемыми и при этом продолжает мотивировать тех, кто эти выплаты получает.

Прочие финансовые вознаграждения, применяемые на уровне группы или организации, также представляют минимум проблем для оценки. Вследствие более обширных оснований они оказывают минимум влияния на человека в ситуации оценки.

Использование нефинансовых вознаграждений по-прежнему недостаточно развито, хотя получает все большее признание. Хотя нельзя не признать, что схемы нефинансового вознаграждения могут быть достаточно рентабельным способом повышения вовлеченности и эффективности персонала организации.

Отмечается также, что в мотивации людей существуют значительные индивидуальные различия, причем различаются в этом отношении не только разные люди, но и один и тот же человек на разных стадиях жизни и карьеры. При оценке эффективности работы используются нефинансовые вознаграждения, разработанные с учетом потребностей и предпочтений оцениваемого.

Приведем несколько примеров вознаграждений, которые могут использоваться:

— украшение офиса;

— расширение обязанностей;

— похвала и позитивная обратная связь;

— признание заслуг вышестоящими сотрудниками;

— увеличение внимания со стороны высшего руководства;

— более «звучное» название должности;

— делегирование на конференцию или симпозиум;

— улучшение оборудования в офисе;

— назначения, включающие заграничные поездки;

— длительные отпуска с сохранением содержания.

Понятно, что нефинансовое вознаграждение не всегда означает бесплатное, но первые шесть пунктов не требуют никаких или почти никаких расходов.

Эффективное использование нефинансового вознаграждения в процессе оценки предполагает наличие двух вещей — во-первых, схема создается с тем, чтобы допускать подобные вознаграждения, а во-вторых — менеджер, проводящий оценку, должен знать, какую награду и когда следует применять. Это подразумевает достаточное знание и понимание оцениваемого, для того чтобы сообразить, какое вознаграждение он предпочел бы на этот раз.

Распределение нефинансовых вознаграждений обычно не порождает проблем, связанных с оплатой в зависимости от заслуг и с некоторыми другими формами выплат по результатам труда персонала. Возможно, это связано с тем, что нефинансовые вознаграждения более индивидуальны, прямые сравнения не напрашиваются, однако ценятся они не меньше. Многие из них обладают преимуществом, так как они более близки к внутренней, чем к внешней мотивации. Можно сказать, что рост признания, расширение круга обязанностей, внимание со стороны высшего руководства и т.д. являются наградами, которые побуждают в работнике гордость за свою работу и достижения, и, как следствие, лояльность компании и повышение преданности к ней. Простое стремление мотивировать деньгами создает впечатление, что поводом для высокоэффективной работы является индивидуальное финансовое вознаграждение. В этой связи может встать вопрос — что происходит с мотивацией и эффективностью работы, если деньги для вознаграждения отсутствуют?

Управление эффективностью работы ставит перед оценкой ряд сложностей, которые вполне естественны. Имея в виду упор, который делается на повышение вовлеченности и участия в выполнении задач бизнеса, учитывая акцент на объединение усилий по развитию культуры работы, а также учитывая нацеленность на повышение мотивации и развития, управление эффективностью работы потенциально может сделать практики оценки гораздо более эффективными, чем тогда, когда они работали бы отдельно друг от друга. Оценка эффективности работы персонала — это центральный механизм хорошей системы управления эффективностью работы, и в подобной структуре он может, понятно, что не без ошибок и поиска более оптимальных индивидуальных путей приложения, оправдать большие ожидания, возлагаемые на него организацией.

Литература

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2002. — 256 с.

2. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. — М.: Эксмо, 2008. — 192 с.

3. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. — Управление персоналом, 2005. — с. 224.

4. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. — М.: Изд-во «Экономическая школа», 2004.

И.Стоянов

К. э. н.,

доцент

кафедры экономической теории

и управления

Красноярского государственного

педагогического университета

Подписано в печать

12.02.2009

инструменты оценки персоналаинструмент управленияделовая оценка персоналаоценка работы персонала