Ориентированность на клиента это: 10 гениальных примеров + инструкция

Содержание

Ориентация на клиента

Понятие и сущность ориентации на клиента в маркетинге

Определение 1

Ориентация на клиента (или клиентоориентированность) – это ориентация бизнеса на удовлетворение потребностей, запросов, ожиданий и пожеланий клиента (потребителя).

В маркетинге ориентация на клиента означает основную базовую ценность, в соответствии с которой компании существую для того, чтобы удовлетворять интересы и потребности своих клиентов. Иначе говоря, это некое видение бизнеса, направленное на обеспечению клиенту положительных эмоций в любой момент контакта. Также под клиентоориентированностью понимается способность предпринимательских структур и их сотрудников своевременно определять пожелания своих клиентов с тем, чтобы удовлетворить их потребности за счет своих товаров и услуг с наибольшей для себя выгодой.

Основополагающей целью ориентации бизнеса на клиентов выступает увеличение временного отрезка взаимодействия фирмы с покупателями и их стимулирование к совершению повторных покупок у одного и того же рыночного продавца.

По большому счету клиентоориентированность носит проактивный характер. Она возникает задолго до того, как клиент обратится в компанию. Вместе с тем именно от нее в значительной степени зависит характер принятого клиентом потребительского решения и его готовность к дальнейшему сотрудничеству с компанией.

В бизнесе ориентация компании и ее деятельности на клиента обеспечивает потребительскую лояльность и выступает одним из видов конкурентных преимуществ. В ее основе лежит два идейных элемента:

довольные клиенты как главная цель компании;
довольные клиенты как источник многократного получения прибыли.

Помимо этого, составными элементами системы ориентации бизнеса на клиента выступает профессионализм сотрудников компании, их вовлеченность и мотивация к проявлению клиентоориентированности, установка на восприятия сотрудниками своих коллег в качестве внутренних клиентов, развитое межфункциональное взаимодействие и коммуникации.

Для того, чтобы гарантировать потребителю положительный опыт взаимодействия с компанией, при каждом контакте необходимо поддерживать высокий уровень сервиса, а в основу рутинной деятельности фирмы закладывать базовые принципы клиентоориентированности.

Базовые принципы клиентоориентированности

В основе построения организации, ориентированной на клиента, лежит ряд принципов. В общем виде они отражены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 1. Принципы клиентоориентированности. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Одним из базовых принципов клиентоориентированности считается проявление заботы о клиенте, которая определяется открытостью компании и ее сотрудников к проблемам, потребностям, ожиданиям и желаниям своих клиентов, в том числе потенциальных (еще не совершивших покупку).

Не менее важную роль играет способность бизнеса и его представителей к пониманию клиентов, способности принять их точку зрения и предвосхищать их ожидания. Таким образом, для того, чтобы заботиться о клиентах, их нужно, в первую очередь, понимать. Соответственно целевую аудиторию нужно постоянно изучать и анализировать, проводить ее сегментацию, проектировать клиентский опыт и на основу этого создавать положительные эмоции, предлагать индивидуальные решения и приятно удивлять клиентов.

Будучи клиентоориентированным, бизнес должен уделять внимание мелочам, которые важны для клиента и/или могут вызывать у него раздражение или негатив. Порой именно они могут сыграть решающую роль в процессе принятия импульсивных решений.

Постоянство означает, что ориентация на клиента должна быть прочно интегрирована в систему обслуживания, а не носить разовый или эпизодический характер. Клиентоориентированность должна быть всегда и во всем.

Благожелательное отношение сотрудников служит прямым показателем клиентоориентированности. Это означает, что сотрудники компании, являющиеся ее непосредственными представителями, должны опрятно выглядеть, быть доброжелательными, вежливыми, внимательными и отзывчивыми по отношению к покупателям, как уже состоявшимся, так и еще не определившимся в выборе.

Принятие ответственности предполагает, что каждый сотрудник компании должен брать на себя ответственность за качество обслуживания клиента даже в том случае, если он взаимодействует с ним косвенно.

Не менее важную роль среди прочих принципов играет добросовестность. В соответствии с этим принципом выстраивать процесс взаимодействия с клиентом, изучать и анализировать его, удовлетворять его потребности и ожидания следует очень тщательно и прилежно, а не делать все абы как на скорую руку.

Замечание 1

Соблюдение вышеназванных принципов выступает залогом построения бизнеса, ориентированного на клиента. Довольный клиент – это постоянный клиент, а постоянные клиенты выступают одним из наиболее стабильных источников доходов коммерческих организаций.

Виды клиентоориентированности

В маркетинге клиентоориентированность условно принято разделять на два вида:

внешняя клиентоориентированность;
внутренняя клиентоориентированность.

Внешняя клиентоориентированность связана с формированием и поддержанием благожелательных отношений с внешними клиентами, в роли которых выступают непосредственно потребители, приобретающие товары и услуги компании. Здесь имеется в виду прямое взаимодействие между представителями компании и покупателями.

В случае внутренней клиентоориентированности речь идет об ориентации на внутренних клиентов, под которыми понимается персонал организации. Подобного рода клиентоориентированность определяется совокупностью знаний, умений и навыков, которые за счет соответствующих ценностей, личных качеств, мотивов и установок сотрудников способствуют выстраиванию определённого их поведения, установлению и поддержанию отношений внутри трудового коллектива, что также сказывается на удовлетворении клиентских потребностей.

Развитию внешней клиентоориентированности наибольшее внимание уделяется к организациях сферы услуг в то время как внутренняя клиентоориентированность выходит на первый план в многоуровневых компания, характеризующихся множеством бизнес-процессов, тесно взаимосвязанных между собой.

что это, принципы, оценка, виды, примеры

Клиентоориентированность – это способность организовывать высококлассное обслуживание клиентов. От этого показателя напрямую зависит количество новых и постоянных покупателей, а также их лояльность к фирме. Поэтому каждая успешная компания старается постоянно повышать уровень клиентоориентированности, используя для этого различные инструменты.

Что такое клиентоориентированность

Клиентоориентированность трудно охарактеризовать всего одним предложением. При разборе слова становится понятно, что оно переводится, как «ориентированность на клиента». Такая компания не только выполняет все потребности покупателя, но старается предугадать их.

Одного определения недостаточно для расшифровки понятия «клиентоориентированность». Чтобы понять, как работает такой инструмент бизнеса, его нужно рассматривать с разных сторон:

Учет, удовлетворение всех потребностей целевой аудитории и каждого заинтересованного человека индивидуально.
Приумножение капитала, расширение клиентской базы благодаря пониманию и удовлетворению основных потребностей клиента.
Завлекание новых покупателей, повышение лояльности старых путем использования различных инструментов.
Умение предприятия заранее предугадывать желания клиента.

Задача клиентоориентированности – это не только привлечение новых, удержание старых покупателей, но и способность предсказывать, выполнять их желания.

Стать компанией с высоким уровнем ориентации на клиента непросто. Это сложный многоэтапный процесс, который требует постоянного усовершенствования.

Использование этого бизнес-инструмента дает фирме несколько преимуществ:

снижение клиентского оттока;
получение рекомендаций от покупателей;
экономия на рекламе;
бесплатное расширение клиентской базы;
повышение лояльности постоянных покупателей;
упрощение процесса продаж;
возможность повышать стоимость продукции без потери постоянных клиентов.

Клиентоцентричность – термин, который тесно связан с клиентоориентированностью.

Это определение обозначает стратегию предприятия, которая нацелена на помощь клиентам в достижении их целей, потребностей.

По сути, клиентоориентированность – это практическое исполнение клиентоцентричности.

Принципы клиентоориентированности

Клиентоцентричность – это то, к чему должна стремиться каждая компания, желающая стать успешной. Важно, чтобы на удовлетворение потребностей заинтересованных людей было нацелено не только руководство, но и рядовые сотрудники.

Принципы клиентоориентированности:

Честность, открытость. Внимательный, добросовестный подход компании к выполнению обязательств повышает доверие клиентов. Покупатель не будет волноваться о том, что ему предоставят низкокачественный товар или услугу, обманут. Люди будут охотнее сотрудничать с такой организацией, даже если цены будут выше, чем у конкурентов.
Знание целевой аудитории. Подробное изучение болей, требований, запросов потенциальных клиентов позволит заранее предвидеть их желания и предлагать подходящий товар.
Это позволит совершать быстрые, успешные сделки.
Взгляд со стороны клиента. Каждый руководитель и менеджер компании должен уметь поставить себя на место потребителя, пройти с ним весь путь от просмотра рекламы до покупки товара.
Прием позволяет понять, что движет человеком при выборе продукта, насколько удобен сервис для простого обывателя, какие проблемы, желания преследуют его в повседневной жизни, какие товары ему понадобятся в будущем.
Нацеливание на установление долгосрочных взаимоотношений с целевой аудиторией, а не на одноразовую покупку (кратковременную прибыль). Не стоит работать на максимальное увеличение чека единоразовой покупки, предлагая множество платных услуг, дорогих товаров. Подарки, скидки, помощь покупателю помогут сделать его постоянным клиентом.

Реализация товара, соответствующего или превосходящего ожидания покупателей. Клиентоориентированные организации следят за качеством продукции.
Гибкость. Компания должна изменяться вслед за изменением клиентов, их желаний.

Обычно с покупателями общаются не руководители компании, а рядовые сотрудники. Успешность бизнеса во многом зависит от их добросовестного подхода к работе. Поэтому важно повышать заинтересованность персонала в процветании компании, проводить обучающие тренинги, повышать лояльность.

Чтобы лучше понять весь процесс повышения клиентоориентированности компании, стоит рассмотреть каждый принцип более подробно.

Понимание клиента

Клиентоориентированный подход – это не только вежливые улыбки, приветливый персонал. Каждая составляющая компании должна работать на удовлетворение потребностей потенциальных покупателей.

Чтобы любому потребителю было легко, комфортно сотрудничать с компанией, важно понимать свою целевую аудиторию. В этом поможет выполнение следующих пунктов:

Анализ аудитории. Используются разные методы анализа. Среди них не последнее место занимают соцопросы, тестирования. Важно понимание социального положения потребителей, их жизненных интересов, в некоторых случаях уместно прослеживание возрастной категории.
Деление целевой аудитории на сегменты. Это поможет точнее определить персональные потребности разных клиентов. Группировать потребителей можно по возрасту, социальному статусу и т. д.
Предоставление индивидуальных предложений.
Проектирование результата взаимодействия между клиентом, компанией. Это поможет лучше понять потребителя, подобрать оптимальное помещение, сайт, обслуживание, техподдержку, продукт для компании.

Персонализированный подход заставит думать каждого клиента, что фирма заботится о нем, подстраивается под его личные требования, стремится выполнить его потребности. Внимание к собственной персоне всегда приятно.

Забота о клиенте

Открытость к общению, проблемам, вопросам – основные принципы ориентированности организации на потребителя. Забота о клиентах выражается по-разному. Желательно выполнять каждый из нижеприведенных пунктов:

Внутренние, внешние точки контакта. Подразумевается возможность общения клиента с представителями организации на онлайн-площадках и лично (по телефону или вживую). Этот пункт удобен, понятен для потребителя.
Знание своих потребителей «в лицо». Персонал узнает покупателя, обращаются к нему по имени, помнят, какой продукт обычно он покупает. Хорошо, если клиента обслуживает один и тот же консультант, который помнит их прошлые разговоры.
Гибкие сотрудники. Речь идет о персонале, который умеет подстраиваться под посетителей, предугадывать, удовлетворять их потребности, общаться на одном с покупателем языке. Важно, чтобы клиент видел, что ему рады, готовы предложить помощь.
Продолжение взаимодействия с человеком после совершения покупки. Компания не забывает о клиентах, которым уже продала товар. Им предлагают дополнительные услуги, систему лояльности, сообщают о скидках, акциях.
Просмотр и реакция на комментарии покупателей. Руководители должны читать комментарии клиентов, вносить изменения в соответствии с ними.

Мотивированные сотрудники

Сотрудники компании общаются с клиентами. Они являются лицом компании, заботятся о посетителях, удовлетворяют их потребности. И чтобы менеджеры это делали качественно, с полной отдачей, важно повышать уровень внутренней клиентоориентированности.

Клиентоориентированный сотрудник должен понимать свою ценность для предприятия, работать в комфортных условиях, знать политику, правила. Мотивация персонала должна основываться не на премиях, страхах, увольнениях, а на любви к своему делу, высокой лояльности к компании.

Для повышения клиентоцентричности сотрудника проводят разные виды обучения. Важно повышать лояльность работников различными бонусами. Большинство предприятий мотивируют менеджеров, начисляя им к зарплате премию в виде процента от продаж.

Виды клиентоориентированности

Выделяют два вида клиентоориентированности – внешнюю и внутреннюю. Внешний клиент – это покупатель, внутренний – сотрудник.

Многие компании совершают ошибку, считая, что забота только о клиентах – это их основная задача. Качественный сервис невозможен без лояльных, довольных своей работой сотрудников.

Чтобы определить клиентоориентированных сотрудников, достаточно понаблюдать за их работой. Такие работники умеют предугадывать и выполнять желания покупателей, они ставят клиентов выше, чем саму компанию, имеют постоянных и лояльных покупателей.

Уделять внимание нужно не только покупателям, но и собственному персоналу.

Оценка клиентоориентированности

Клиентопоток зависит от ориентированности компании на покупателя. Проверить уровень клиентоориентированности можно тремя способами:

Опрос покупателей. Он должен быть нацелен на выявление уровня клиентоориентированности компании и сотрудников. Его можно проводить устно, в виде печатных тестов или в интернете не реже, чем один раз в месяц. При этом важно просматривать отзывы, замечания и предложения посетителей.
Фокус-группы. Этот метод оценки используют один раз в год. Группу, которая будет оценивать клиентоцентричность, собирают из клиентов, руководителей и рядовых сотрудников компании.
Сторонние консультанты. Приглашенные специалисты смогут не только дать экспертную оценку, но и помогут внести нужные изменения.

Проверять нужно клиентоориентированость не только фирмы, но и сотрудников.

Компании

Клиентоориентированная компания нацелена на длительное сотрудничество со всеми клиентами и получение регулярной прибыли. Значение имеет все: отношение персонала к покупателям, качество продукции, помещение и сайт компании, программа лояльности, возможность обмена и возврата товара и т. д.

Сервис – один из главных параметров клиентоориентированности. Чтобы персонал качественно выполнял свои обязанности, важно прописать правила поведения с клиентами и действия в разных ситуациях, в том числе конфликтных.

Сотрудника

Чтобы определить уровень сотрудника, нужно определить, насколько точно он выполняет свод правил и рекомендаций компании. Для этого можно опросить коллег или использовать тайных покупателей.

Особенно ценны менеджеры, которые не только следуют правилам фирмы, но и умеют подстраиваться под покупателя, импровизировать в случае необходимости. У таких работников уровень продаж обычно выше.

Примеры клиентоориентированных компаний в разных сферах услуг

Уровень клиентоориентированности маркетинга в Европе выше, чем в России, но и у нас в стране можно найти продвинутые компании. В списке представлено несколько интересных примеров:

Банк «Роял» в Канаде постоянно тестирует новые инструменты для привлечения новых и удержания старых клиентов. Сотрудники банка не только периодически обзванивают всех своих потребителей, благодаря за доверие и сотрудничество, но и спрашивают, нет ли у клиентов каких-либо проблем.
Самое интересное, что компания старается помочь даже с теми вопросами, которые не связаны непосредственно со сферой ее услуг.
Logitech – производитель комплектующих для компьютеров. Компания увеличила срок, в который возможен ремонт по гарантии, до 3 лет. Если у клиента ломается товар, то его бесплатно меняют на такую же модель.
«Сбербанк» России организовал детские уголки с удобной мебелью и карандашами во всех своих отделениях.
Ресторан «Пицца» в Италии пользуется популярностью у туристов и, чтобы попасть в него в туристический сезон, придется простоять в длинной очереди. Для комфортного ожидания клиентам предлагают прохладную воду и стулья бесплатно.
В кофейне Starbucks на каждом стаканчике пишут имя человека, которому он предназначается. Так персонал запоминает покупателя, а каждый посетитель получает именной стаканчик.
Многие магазины класса люкс в Европе нанимают консультантов, являющихся носителями языков популярных стран. Для носителей редких языков временно нанимают переводчиков.

Клиентоориентированность компании – важный параметр, который во многом определяет постоянство прибыли, лояльность клиентов, известность бренда. Чтобы добиться высоких показателей, важно заботиться о комфорте и преданности не только клиентов, но и персонала.

Клиентоориентированность — что это такое, определение в маркетинге на ROMI center

Что такое клиентоориентированность

Клиентоориентированность — это подход, образ мышления, который ставит на первое место клиента и его интересы. Клиентоориентированный сервис может пониматься как формирование стратегии ориентации на клиента.

В контексте продаж и взаимодействия между продавцом и покупателем клиентоориентированный подход означает, что компания всегда принимает точку зрения клиента. Принцип работы «Все для клиента» означает, что нужно поставить себя на место покупателя и смотреть на вещи с его точки зрения. Это влечет за собой понимание того, что чувствует клиент, о чем он мечтает и чего стремится достичь или кем стать. Значит, компания должна поставить клиента на первое место и сосредоточиться на его потребностях, желаниях, стремлениях и мечтах, а не на себе и на зарабатывании денег..

Принятие ориентированного на клиента метода работы предполагает отказ от любых действий, которые приносят в жертву интерес и удовлетворение клиента, даже если это повышает вероятность немедленной продажи.

Почему ориентация на клиента важна

Кто такой клиент в контексте ориентации компании на его удовлетворенность? Это — самый важный человек, чья лояльность и удовольствие от работы с компанией ставятся во главу угла. И неважно, ключевой клиент это, или просто рядовой покупатель. Ставить себя на место клиента и смотреть на вещи с его точки зрения важно, потому что это:

Помогает лучше понять каждого клиента и предложить именно то, что, вероятно, будет для него правильным решением.
Позволяет избавиться от различных «хитрых» техник продаж и поставить продавца на одно место с покупателем.
Обеспечивает честность в отношениях с потребителями. Клиент обязательно почувствует и увидит, что компания прилагает дополнительные усилия, чтобы изучить ситуацию, в которой он находится, и помочь ему достичь поставленных целей.
Способствует взаимодействию. Проблема, с которой клиент столкнулся, становится совместным проектом между ним и компанией. Кроме того, цель, к которой стремится и компания, и клиент, становится общей.
Увеличивает продажи и объем выручки компании в долгосрочной перспективе за счет увеличения лояльности клиентов.
Помогает держать первенство в конкурентной борьбе, так как довольные клиенты рекомендуют своим друзьям и знакомым лучшие компании, с которыми работали.

Клиентоориентированная компания по шкале SOCO

Согласно основополагающему научному исследованию клиентоориентированности, проведенного Saxe and Weitz, клиентоориентированность — это степень, в которой компания практикует клиентоориентированную концепцию маркетинга, помогая клиентам принимать решения о покупке, которая удовлетворит их потребности. В исследовании приводится шкала, которую можно использовать для определения степени клиентоориентированности каждого сотрудника.

Шкала SOCO — самая известная метрика для оценки клиентоориентированности. Расшифровывается она как Selling Orientation-Customer Orientation, ориентация на продажу — клиентоориентированность.

Ориентация на продажу означает, что в продаже превалируют интересы продавца и компании, тогда как ориентация на клиента предполагает фокусировку внимания на клиенте. Клиентоориентированный сотрудник всегда действует в интересах клиента, его усилия направлены на повышение удовлетворенности покупателей в долгосрочной перспективе.

В шкале 12 «положительных» клиентоориентированных утверждения сочетаются с 12-ю «отрицательными». Примеры парных взаимоисключающих утверждений из опросника:

«Я стараюсь помочь клиентам в достижении их целей» — «Я пытаюсь достичь своих целей, удовлетворяя клиентов».
«Я стараюсь влиять на покупателя информацией, а не давлением» — «При описании продукта покупателю необходимо преувеличивать».
«Я готов не соглашаться с клиентом, чтобы помочь ему принять лучшее решение» — «Даже если я не уверен, что продукт подходит покупателю, я все равно буду стараться заставить его совершить покупку».

Каждое из них оценивается по шкале от 1 до 9 — со значениями «никогда», «редко» или «всегда». Результатам присваиваются отдельные коэффициенты — их можно найти в исследовании, затем полученные цифры суммируются. Это позволяет оценить клиентоориентированность каждого сотрудника по шкале SOCO и проверить этот показатель по компании в целом.

Однако ориентация на клиента и сосредоточенность на нем проявляются не только в поведении или действиях менеджеров. Чтобы компания и каждый ее отдельный сотрудник действительно были ориентированы на клиента, это требует соответствующего поведения и мышления.

Ориентация на клиента: как ее достичь

Ориентация на клиента предполагает сочетание мышления и поведения. Эти две составляющие тесно взаимосвязаны. Образ мыслей должен в первую очередь нацеливаться на то, чтобы помочь клиенту и действовать в его интересах. Поведение должно отражать честность и искренность подхода.

Клиентоориентированный образ мышления

Клиентоориентированный образ мышления означает, что нужно переключить внимание на клиента. Это включает в себя отказ от бизнес-приоритетов. Нельзя сосредотачиваться на потребностях компании и желаниях отдельных ее сотрудников — целиком сосредоточьтесь на потребностях клиента. Спросите себя: как я могу помочь своему клиенту?

Навыки ориентации на клиента можно тренировать и практиковать в обратном порядке. Находясь в ситуации, когда вы являетесь клиентом, задайте себе несколько вопросов:

Продавец интересуется вашими потребностями, приоритетами, ситуацией и желаниями? Или больше заинтересован в том, чтобы просто продать вам что-то?
Повышают или понижают уровень вашего удовлетворения и благополучия услуги и внимание, которые вы получаете от продавца или поставщика услуг?

Учитесь у профессионалов, если вы, как клиент, чувствуете себя хорошо.

Клиентоориентированное поведение

Когда дело доходит до поведения, ориентированного на клиента, секретных рецептов нет. Компания-продавец или поставщик услуг должны вести себя так, чтобы клиенту было комфортно сотрудничать с ними. В этом могут помочь специальные скрипты продаж, нацеленные на клиентоориентированный подход, тренинги и постоянный мониторинг настроений целевой аудитории и реакций на взаимодействие с вами. Чтобы внедрить в бизнес-подход стандарты клиентоориентированного поведения, ответьте на следующие вопросы:

Как себя должны вести сотрудники компании, что и как они должны делать?
Что они могли бы сделать лучше, как могли бы улучшить свою работу?
Как повысить уровень удовлетворенности, признательности и удовольствия, которые должен испытывать клиент?

Навыки ориентации на клиента нарабатываются достаточно быстро. Максимальную пользу можно извлечь только на практике, отрабатывая ежедневные обращения клиентов за услугами, независимо от того, насколько они малы или велики.

Клиентоориентированный маркетинг

Продажи, ориентированные на клиента, можно рассматривать как реализацию маркетинговой концепции на уровне отдельного продавца и покупателя. Эта маркетинговая концепция требует комплексного общекорпоративного подхода, при котором вся деятельность компании направлена на обеспечение удовлетворенности клиентов и установление взаимовыгодных, долгосрочных отношений с игроками своего рынка.

В такой маркетинговой концепции все отделы компании ориентированы на решение проблем клиентов и закрытие потребностей рынка. Торговый персонал больше не специализируется исключительно на увеличении объемов продаж. Реальные потребности потенциального клиента становятся основой маркетинга.

Принятие ориентации на клиента в масштабах компании требует от сотрудников отдела продаж профессионализма в коммуникации с потенциальными клиентами. Признаком профессионализма в продажах является то, что сотрудники применяют клиентоориентированный подход к решению любых проблем в своей работе. Клиентоориентированный сотрудник не задается вопросом: «Что я могу продать этому человеку?», а спрашивает вместо этого: «Как мне решить проблему этого человека?»

Клиентоориентированный подход в маркетинге включает следующие основные постулаты:

Желание помочь клиентам совершить полезную покупку.
Помощь клиентам в оценке их потребностей.
Предложение только тех услуг и продуктов, которые удовлетворят эти потребности.
Точное описание продуктов.
Адаптация торговых презентаций под интересы клиентов.
Отказ от тактики обманного или манипулятивного влияния, давления на покупателя.

Резюме

Если все сделано правильно, клиентоориентированный подход может помочь превратить компанию из посредственной организации в сильного игрока рынка. Фактически, после трансформации подхода и стратегии, направленных на то, чтобы в большей степени ориентироваться на клиентов, самая большая проблема — это обслуживать увеличивающийся поток покупателей. Улучшение компетенций, ориентированных на клиента, отработка их на практике и успешная реализация поможет улучшить показатели продаж, укрепить бизнес и получить большую прибыль в долгосрочной перспективе.

Клиент-ориентированность. В достижении максимального эффекта

Слово «клиент-ориентированность» обычно ассоциируется с такими понятиями как «сервис», «качественное обслуживания», «забота о клиенте». Все больше и больше компаний в последнее время направляют свои усилия на то, чтобы становиться клиент-ориентированными. В связи с этим компании внедряют стандарты обслуживания, обучают персонал, рассматривают жалобы клиентов, стремятся активно общаться со своими потребителями. Все это очень повышает общую культуру обслуживания, что влечет за собой повышение требований клиентов.

Как не отстать в борьбе за клиента? Как наиболее оптимально и разумно распределить усилия, чтобы они принесли максимальный эффект?

Давайте рассмотрим, как эту задачу решает киевский Интернет-провайдер.

В 2007-м году в компании возникла серьезная проблема: отток клиентов стал настолько большим, что его влияние на успех бизнеса явилось критичным. Руководство компании предположило, что причиной такой ситуации стал недостаточный уровень обслуживания клиентов сотрудниками компании. С просьбой провести обучающий тренинг по работе с клиентами для персонала провайдер обратился в компанию CustomerService.

Обучение персонала работе с клиентами, безусловно, важный момент. Однако, когда вопрос оттока становится настолько острым, необходимо изучить проблему более серьезно.

Компания CustomerServiceпровела Исследование Удовлетворенности Клиентов компании. Это исследование позволило выявить общий уровень удовлетворенности клиентов, который, очевидно, не оказался высоким – в диапазоне средней удовлетворенности. Но более важным результатом исследования стало то, что провайдер смогла понять, из каких факторов формируется удовлетворенность клиентов.

Исследование также выявило причины оттока. Показателем этих причин стали те факторы, которые имели для клиентов первостепенное значение, но уровень их обеспечения компанией был на недостаточном уровне. В целом к таким факторам относились вопросы, связанные с сетевыми и техническими моментами. Оценка клиентами качества работы персонала компании выявилась одной из высоких.

Получив рекомендации CustomerService, компания-провайдер сфокусировала свои усилия на устранение технических неполадок. Вопрос обучения персонала перешел на второй план, так как его влияние на отток клиентов не было выявлено.

Уже через 6 месяцев после проведения исследования отток клиентов снизился в 5 раз.

Через год был проведен повторный замер. К этому времени компания расширила свою клиентскую базу в несколько раз. Результаты второго замера стали еще более интересными, чем первого.

Во-первых, индекс удовлетворенности клиентов вырос на 12%! В то время как хорошим ростом считается 1-2%. Причин оказалось две:

Безусловно, на рост удовлетворенности повлияли предпринятые компанией усилия по устранению неполадок. Клиенты отметили изменения в качестве работы сети, что отразилось на индексе.

Поскольку количество новых клиентов, которые не имели неудачного опыта взаимодействия с компанией, значительно увеличилось, то их более высокие оценки и повлияли на большой рост индекса.

Уровень индекса удовлетворенности клиентов перешел отметку высокого согласно нормам индекса накопленной базы наблюдений компании TheLeadershipFactor.

Новые направления по улучшению удовлетворенности клиентов также были выявлены в результате исследования.

Следующие интересные моменты заключались в Зеркальном Исследовании, которое проводилось среди сотрудников компании в рамках второго замера удовлетворенности клиентов.

Цель этого исследования – выявить, насколько верно сотрудники компании понимают, какие факторы во взаимодействии с компанией важны клиентам, и насколько компания соответствует ожиданиям своих клиентов.

Зеркальное исследование выявило, что в целом сотрудники верно понимают приоритеты потребностей клиентов и то, насколько компания отвечает этим потребностям.

При рассмотрении оценок, которые давали сотрудники каждого из отделов, было выявлено, что:

1. Отдел продаж считает, что самыми важными факторами для клиентов являются факторы, связанные с ценой услуг компании, в то время как эти факторы располагались в диапазоне средних приоритетов для клиентов.

2. Оценки отдела продаж говорили о том, что клиенты наименее всего удовлетворены уровнем цен, которые предлагала компания за свои услуги. Оценки клиентов свидетельствовали о том, что удовлетворенность этими факторами была довольно высокой.

3. Сотрудники кол-центра очень завысили важность факторов, связанных с работой сети, оценивая остальные факторы невысоко, в то время как для клиентов другие факторы также имели высокий приоритет.

4. Операторы кол-центра также считали, что клиенты недостаточно удовлетворены вопросами, связанными с работой сети.

Такой сдвиг оценок сотрудников отдела продаж и кол-центра вполне объясним, так как менеджеры по продажам считают, что цена за услуги компании может быть высока; сотрудники не имели достаточно ясного представления о том, какие факторы на самом деле важны для клиентов и насколько компания им соответствует. Безусловно, сотрудникам отдела продаж несколько затруднительно эффективно выполнять свою работу с мыслью, что цены услуг компании неоправданно высоки.

Что касается кол-центра, то сотрудники этого отдела чаще общаются с клиентами в том случае, если в сети возникают какие-то перебои, поэтому в их понимании складывается картина, что клиенты всегда недовольны сетью. Это также сказывается на настроении сотрудников кол-центра, и далеко не в позитивном направлении.

В таком восприятии реальности сотрудниками отдела продаж и кол-центра нет никакой вины, поскольку эти отделы сталкиваются с одними вопросами в большей степени, и с другими – в меньшей.

Для того чтобы понимание нужд клиентов сотрудниками этих отделов стало более объективным, компания ознакомила их с полученными результатами. Этот момент является очень важным, поскольку клиент-ориентированность компании в первую очередь обеспечивают сотрудники компании. Сотрудники способны предоставлять лучший сервис клиентам в том случае, если они правильно понимают, что важно для клиентов компании.

Для сотрудников этих отделов были проведены специализированные обучающие тренинги, чтобы сотрудники компании имели возможность правильно доносить клиентам ценности и выгоды взаимодействия с компанией. Также компания внедрила стандарты обслуживания.

Данный пример кажется вполне очевидным, ведь то, что качество работы сети Интернет-провайдера является приоритетом №1 в его работе, абсолютно естественный факт. И на первый взгляд может показаться, что в причине оттока компания могла разобраться сама, пристально изучив ситуацию в компании изнутри.

Но опыт показывает, что такие очевидные вещи часто вовсе не очевидны. Например, для оператора мобильной связи удивительно слабое восприятие имиджа компании в то время, как у оператора страдает работа кол-центра. Для розничных сетей неочевидным является то, что отсутствие очередей и количество тележек более важно для потребителей, чем широта ассортимента товаров и низкие цены.

Компании считают, что хорошо знают нужды своих клиентов, потому что внимательно следят за их жалобами. Но упускается из вида тот факт, что по статистике жалуется только 2%-4% недовольных клиентов, следовательно, порядка 96%-98% промахов компании упускается из виду.

Именно для того, чтобы картина была объективной, чтобы вовремя реагировать на нужды клиентов, следует проводить Исследование Удовлетворенности Клиентов. Данное исследование компания может провести и своими силами, если верно выберет подход.

Основная ошибка, которую допускает большинство компаний, заключается в том, что компания не понимает, что важно клиенту. Например, наш клиент Интернет-провайдер считал, что клиентам важнее всего качество обслуживания, а с сетью в компании все в порядке. Отталкиваясь от этого понимания, компании изучают удовлетворенность клиентов.

Ошибка такого подхода заключается в том, что клиенты и компании смотрят на одни и те же вещи по-разному. Например, фитнес-клуб заботится о том, чтобы персонал был профессиональным и приветливым, а клиенты не приходят на занятия потому, что помещение для раздевалки недостаточно просторное, или вообще не хватает шкафчиков на всех клиентов. Такой фитнес-клуб может сколь угодно долго измерять удовлетворенность клиентов профессионализмом персонала и получать высокие оценки, но так и не сможет увидеть объективную картину ожиданий своих клиентов.

Непрерывная работа над тем, чтобы изучать, что для клиентов важно и насколько они этим удовлетворены, позволяет компании быть настолько клиент-ориентированной, насколько это требуется клиенту. Ведь клиент-ориентированность предполагает, что клиент в компании на первом месте.

Наталья Тоцкая

Клиентоориентированность, в чем суть?

Елена Олеговна Серых, психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании «Новое качество».

Статья опубликована в сборнике статей форума «Персонал 2008: проблемы, перспективы, развитие», г. Новокузнецк, 2008г.

На сегодняшний день все больше компаний стремится к выстраиванию системы по удовлетворению потребностей клиента, формированию клиентоориентированности. Становится актуальным отслеживание изменений потребностей клиентов, уделять внимание повышению ценности услуг и продукта для клиента, в том числе повышать качество услуг.

Что такое клиентоориентированность?

Посмотрим на клиентов и отношения с ними как на ресурс, который позволяет зарабатывать. Вы учитываете интересы клиентов, а клиенты, в свою очередь, покупают у вас больше, чаще и дольше, да еще и рекомендуют другим.

Взгляды разных исследователей:

Клиентоориентированность – это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Клиентоориентированность — это инструмент, который позволяет вам получать лояльных (тоже модное слово) клиентов и их отношение. Пользование этим инструментом требует некоторых инвестиций.

Клиентоориентированность отражает даже не место интересов клиента, а выбор предпринимателя между сиюминутным и долгосрочным.

«Клиентоориентированная компания» не равно «компания, ориентированная на клиента». Клиентоориентированная компания должна быть ориентирована с ним в одном направлении! Есть такая народная мудрость. «Счастливы не те, кто смотрит друг на друга, а те, кто смотрит в одну сторону!»

В первую очередь, это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников.

Несмотря на обилие информации на данную тему, единое определение понятия клиентоориентированности отсутствует.

Для более полного понимания этого термина давайте рассмотрим вопрос: почему качественный сервис не является признаком клиентоориентированности бизнеса?

Все очень просто! Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения организации), доведенного до автоматизма (и автоматизированного), но не замечать при этом конкретного клиента. В этом случае приоритетом будут являться стандарты обслуживания, а не впечатления клиента и его лояльность. Главное точность, скорость, производительность, повторяемость. Практически, это характеристики конвейера. Вопрос, вернется ли клиент завтра, решились ли его проблемы, удовлетворен ли он обслуживанием, остаются за кадром процесса «качественного сервиса».

Примером данной ситуации могут служить большие компании, которые стремятся к высокопроизводительным процессам, включая клиентский сервис. И если вчера это было их преимуществом, то сегодня, в связи с ростом требований потребителей к индивидуальному обслуживанию, это скорее конкурентная слабость.

В результате подобного клиентского сервиса, клиент вынужден слушать голос автоинформатора: «Спасибо, что позвонили в нашу компанию, все операторы сейчас заняты, вам обязательно ответят в порядке очереди». Опять все в очередь! Неправда ли, мотивация возникает (бросить трубку), удовлетворенность – нет.

Таким образом, пока бизнес не интересуется тем:

как клиент оценивает предлагаемые продукты и сервис,

как система взаимоотношений с организацией влияет на его удовлетворенность и частоту покупок,

как маркетинговые инициативы воздействуют на уровень доверия к фирме,

как повысить пожизненную ценность клиента и увеличить конкурентную долю его кошелька.

Бизнес остается товаро-ориентированным!

Как же стать клиентоориентированным?

Политика маркетинга взаимоотношений есть производная организационной культуры. Не меняя культуры, не изменишь клиентоориентированность. Но взращивание клиентоориентированной культуры должно происходить одновременно с изменением целей, структуры и людей.

Термин «клиентоориентированность» сам по себе способен сбить с толку. Для большинства первая часть понятия сразу настраивает внимание на потребителей оплачивающих услуги и товары организаций. А как на счет других клиентов внутренних и внешних?

Важно рассматривать в качестве клиентов все заинтересованные стороны, а не только потребителей.

Сотрудник (внутренний клиент) — на первом месте, на втором – Клиент и на третьем – Акционеры (собственники). Когда с персоналом обращаются хорошо, он, вероятнее всего, будет хорошо относиться к Клиентам. В таком случае можно рассчитывать на лояльность Клиента – к удовольствию Акционеров (собственников).

Прибыль – есть результат того, насколько компания ориентированна на свои ключевые заинтересованные стороны. Но если целью деятельности компании является прибыль, то она перестает стимулировать персонал, а значит, не будет и прибыли, на которую компания нацелена

Все большее воздействие на эффективность фирм, работающий в сфере услуг, оказывает Service\ profit chain effect — эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью компании.

Service\ profit chain

Качество внутреннего сервиса (внутренний клиент)

⇓

Удовлетворение сотрудников

⇓

Сохранение сотрудников

⇓

Качества внешнего сервиса

⇓

Удовлетворение клиента

⇓

Сохранение клиента

⇓

Прибыль

Владелец преуспевающей сети гостиниц сказал: «Мы, в сервис-индустрии, не можем сделать клиентов счастливыми с несчастливыми сотрудниками».

Его философия гласит: «Позаботься о своих сотрудниках – и они позаботятся о твоих клиентах, которые в свою очередь позаботятся о вашей прибыли».

Почему компании должны быть заинтересованы в удовлетворенности своих сотрудников?

Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг.

Удовлетворенный персонал лоялен к компании и вносит большой вклад в ее развитие.

Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.

Другими словами, мы говорим о более широком понятии «клиентоориентирован-ности», чем просто о хорошем сервисе.

Это: и образ жизни компании, который проявляется как вовне, так и внутри; и образ мышления, и позитивное отношение к людям, и определенные действия.

Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как — уровень удовлетворенности сотрудников. Какие же стратегии работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать и удерживать работников и конкурировать в этой области с другими компаниями?

Предлагаю рассмотреть одну из важных частей в общей системе управления персоналом – обучение и развитие. Для того чтобы сформировать позитивное отношение сотрудников к обучению и постоянному повышению профессиональных знаний и навыков, необходимо выяснить индивидуально существующее отношение и интерес к обучению. Выявление потребности в обучении и будет являться одной из составляющих внутренней клиентоориетированности. Учет пожеланий сотрудников и согласование с ними целей обучения является мощным мотивирующим фактором.

Это даст возможность сотрудника принять систему обучения без сопротивления и взять на себя ответственность за реализацию знаний, полученных в процессе обучения и перевод этих знаний в навыки.

Изучение потребности в обучении требует определенных временных и материальных затрат, а полученные данные необходимо соотнести со стратегическими целями компании и согласовать с руководством. Но все затраченные усилия на этапе подготовки вернуться с лихвой при внедрении системы обучения и затем отразятся на общем уровне обслуживания клиентов.

Комплекс практических методов выявления потребности в обучении сотрудников может включать следующие методы:

Информация о работниках, имеющаяся в кадровой службе (образование, стаж, доп.образование, квалификация и т.д.)

Регулярная оценка/аттестация сотрудников, диагностика их слабых и сильных сторон.

Наблюдение за работой персонала (внутренним или внешним специалистом).

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов в данной должности.

Опрос и анкетирование работников.

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.

В целях снижения субъективности выявление потребности в обучении необходимо проводить комплексно, использовать не менее 3 методов, чтобы учесть различные точки зрения разных специалистов и подойти к процессу с разных сторон.

Внутренняя клиентоориентированность проявляется в индивидуальном подходе и четком представлении тех категорий сотрудников, которых необходимо обучать незамедлительно, и тех, кого нужно обучить в будущем, на перспективу.

Очень важно, чтобы проведенные мероприятия по выявлению потребностей и дальнейшие планы в области развития были понятны, ясны и донесены каждому сотруднику компании. Прозрачность системы обучения и возможность каждого сотрудника высказывать пожелания повышают мотивацию к действию. А высокомотивированный работник – это эффективный работник, который знает, может и хочет быть клиентоориентированным, а не товароориентированным сотрудником.

Клиентоориентированность сотрудников: 5 советов по развитию

Клиентоориентированность — маркетинговая концепция, элемент ориентации компании на рынок. Она один из важных драйверов успешности бизнеса.

Понятие клиентоориентированности

Заказчики услуг ждут профессиональной консультации, покупатели в магазине хотят узнать о достоинствах и недостатках выбранного товара. Потом, если клиенты получают положительный потребительский опыт, они рекомендуют конкретный магазин/компанию/продавца своим знакомым и родственникам. И сами возвращаются с повторным заказом. Но бывает иначе: клиент обращается за помощью, а в ответ получает искреннее желание во что бы то ни стало продать ему товар, даже если тот покупателю не нужен. Такой подход вредит бизнесу.

Исходя из этого, клиентоориентированность простыми словами — это действия компании, которые направлены на достижение желаемого клиентом результата. С ее помощью бизнес тоже достигает своих целей.

Американская маркетинговая ассоциация выделяет клиентоориентированность в качестве самостоятельного понятия и предлагает похожую формулировку: подход к продажам, в котором потребности и интересы клиента имеют первостепенное значение.

Известный маркетолог Игорь Манн считает, что клиентоориентированность — это инициация положительных эмоций и восторга у существующих клиентов, что ведет к повторным покупкам и получению новых клиентов за счет рекомендаций существующих.

Функция клиентоориентированности

Действия компании должны быть коммерчески обоснованы и направлены на достижение бизнес-результатов. Если клиент доволен «после», а не только «сейчас», шансов, что он вернется, становится больше.

Поэтому основная функция клиентоориентированности — запустить процесс формирования лояльности клиента по отношению к компании.
Цель — сделать нашего клиента постоянным.

Как в компании развить клиентоориентированный подход, чтобы он работал?

Развитие клиентоориентированности у сотрудников

Гуру культуры обслуживания Джон Шоул в книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» (М.: Альпина Паблишер, 2019) пишет, что лучшие компании создают клиентоориентированную культуру из следующих элементов:

сотрудничество + коммуникация + приверженность

Станьте сотрудникоориентированными. Большую роль в этом играет формирование корпоративной культуры — сильного инструмента нематериальной мотивации.

1. Берите на работу клиентоориентированный персонал

Нанять работника с потенциалом проще, чем развить компетенцию клиенториентированности с нуля. Не работайте с сотрудниками, у которых ее нет.

2. Вовлекайте сотрудников в жизнь компании

Вовлеченный персонал сам себя мотивирует. Этому способствуют открытое общение в компании, открытые решения вопросов стратегического характера вместе с рядовыми сотрудниками, коучинговый подход (не только в обучении, но и в операционной деятельности). Такие приемы эффективны и ориентированы на повышение доверия к компании и менеджменту. Руководителю важно быть вовлеченным самому. Для повышения эффективности воспитательного процесса нет ничего лучше, чем собственный пример.

3. Обучайте и развивайте

Развитие компании ограничено только уровнем развития ее сотрудников. Повышая профессионализм специалистов, вы одновременно расширяете свои возможности, увеличиваете вовлеченность и поднимаете мотивацию персонала. Форма и содержание обучения диктуются стратегическими целями:

На этапе адаптации новых сотрудников задействуйте внутренние ресурсы — используйте наставничество. Вместе с опытом и знаниями молодые работники научатся работать с вашим продуктом/услугой и определенным сегментом покупателей.
Корпоративный формат обучения, когда вы нанимаете бизнес-тренера, а мероприятие проходит на территории компании — хорошая база для командообразования и сплоченности коллектива. В таких командах налажено кроссфункциональное взаимодействие, легче оптимизируются бизнес-процессы.
Сотрудников с большим потенциалом поощряйте выездными семинарами. Это обучение в открытом формате, когда на площадке бизнес-школы пересекаются специалисты из разных компаний. Это хорошая возможность развить компетенции, найти полезные контакты, пообщаться с коллегами из отрасли и конкурентами.

4. Получайте обратную связь от коллектива

Так вы поймете, что можно улучшить. Конечно, если раньше в компании такого опыта взаимодействия не было, заставить персонал говорить открыто о существующих проблемах сразу не получится. Постепенно приучая людей к двустороннему диалогу, вы получите полезную информацию. Введите правило обсуждать нововведения до их внедрения в процесс. Сотрудники почувствуют свою значимость, повысится вовлеченность в работу компании. Если вы получили обратную связь от подчиненных, то должны на нее отреагировать.

5. Проявляйте лояльность

Когда продавцы любят свою работу, знают и верят в продукт, любят компанию как часть своей жизни, они притягивают клиентов. Станьте частью жизни своих сотрудников. Награждайте, хвалите за успехи. Лояльность компании проявляется в уважительном отношении к свободному времени персонала: минимизируйте сверхурочную работу, суровые дедлайны, плавающий график у кого он идет вразрез с основным функционалом.

Сервис — часть клиентоориентированности. Смотрите видео эксперта Русской Школы Управления Елизаветы Ефремовой о сервисных стратегиях и клиентском опыте:

<br />

Запомнить

У клиентоориентированности несколько определений. Одно из них, предложенное экспертами Американской маркетинговой ассоциации, — подход к продажам, в котором потребности и интересы клиента имеют первостепенное значение.
Функция клиентоориентированности — запустить процесс формирования лояльности клиента по отношению к компании.
Цель — сделать нашего клиента постоянным.
Чтобы внедрить клиентоориентированный подход в компании, менеджменту нужно стать сотрудникоориентированным, направить ресурсы на развитие корпоративной культуры и вовлеченности персонала. Этому способствуют пять шагов: нанимайте клиентоориентированных работников, получайте обратную связь, будьте лояльны, вовлекайте людей в жизнь компании и обучайте.
Любой продавец может сделать клиента довольным. Но только к счастливому продавцу клиент вернется. Сделайте свой коллектив счастливым, и он будет приносить вам прибыль.

Текст: Степан Добродумов

Что такое клиентоориентированность – клиенто ориентированность

Что значит клиентоориентированность?

Существует несколько определений клиентоориентированности, рассматриваемых в рамках концепции ориентации на рынок. Все они сводятся к тому, что это способность компании обеспечивать дополнительный приток клиентов и дополнительный доход, который получается за счет понимания и последующего удовлетворения клиентских потребностей. Более простое определение можно составить самостоятельно, разобрав слово «клиентоориентированность» на части. В результате получается вполне понятное всем словосочетание – ориентация на клиента, в чем и заключается сущность этого понятия.

Важно! Обязательно должен присутствовать эффект увеличения прибыли. Без него нельзя говорить о клиентоориентированности. Про данный момент очень часто забывают руководители. В результате фирма несет убытки, как финансовые, так и в плане трудовых ресурсов.

Пример: компания предлагает бесплатную доставку, которая имеет массу плюсов для клиента. Но следует задать вопрос: «Что она несет: дополнительный доход или убытки?». Кроме того, необходимо установить, удовлетворяет ли доставка БЕСПЛАТНО потребности покупателя. Возможно, покупателю нужна именно доставка, а не желание сэкономь деньги.

Исходя из вышеизложенного, легко сделать вывод, что основы клиентоориентированности – это сам клиент плюс прибыль, которую получает компания при удовлетворении его потребностей.

О качественном сервисе

Из примера с доставкой ясно, что качественный сервис нельзя назвать признаком клиентоориентированности. Даже если оказывается услуга бесплатной доставки и выполняется сам процесс максимально оперативно, то в большинстве случаев про клиента, в общем-то, все забывают. И понятие клиентоориентированности тут явно отсутствует. Компания нацелена на выполнение работ:

Точно и быстро;
С максимальной производительностью;
С обеспечением ненарушаемой схемы действий.

Другими словами, работает конвейер. Клиент в результате не получает удовольствие. Как правило, такой конвейер присутствует в сфере крупного бизнеса. И клиенту при таком подходе остается только встать в очередь. Малому и среднему бизнесу следует принимать во внимание данный факт. Необходимо обеспечивать индивидуальный подход, но при этом не забывать про свою прибыль. Если говорить о случае с доставкой, то лучше предлагать ее платной, но привозить заказанный товар в то время, когда удобно для клиента, а не тогда, когда удобно это компании, которая развозит заказы бесплатно в течение дня.

Преимущества и принципы клиентоориентированности

К преимуществам клиентоориентированности относится:

Максимальная удовлетворенность потребителя, что гарантировано будет способствовать развитию компании, так как удовлетворенный клиент обязательно станет рекомендовать фирму окружающим;
Клиент, который удовлетворен, будет в будущем чаще покупать и не просто чаще, но и больше;
Удовлетворенный потребитель подсознательно готов платить больше. Но компании не стоит строить свою работу только на этой особенности поведения клиента, так как желание платить больше тоже имеет свои пределы;
Клиент, удовлетворенный в своих потребностях, охотно делится полезной информацией, что позволяет фирме улучшать свой продукт, услугу, тем самым, повышая их ценность для конечного потребителя.

Добросовестность. Это один из важных, главных принципов. Если фирма все делает с тщательностью, то клиенты это обязательно заметят, и они еще не раз обратятся именно в эту компанию.
Знание того, чего хочет клиент. Для получения такого знания необходимо научиться слушать. Отличный ход – стремление наладить общение с потребителем уже после совершения им покупки путем предоставления контакта обратной связи. Клиенту предоставляется возможность воспользоваться таким контактом и рассказать о том, насколько он доволен совершенной покупкой.
Умение не только понять, но и принять мнение клиента. Чтобы обрести такое умение, стоит последовать путем покупателя-потребителя. Все ли нравится в деятельности компании? Все ли устраивает? Нет ли нареканий? Может быть, что-то хочется изменить?
Внимание к мелочам. Необходимо научиться видеть мелочи, способные вызвать раздражение у клиента. Нередко случается так, что вроде фирма делает все правильно, но какие-то моменты почему-то раздражают потребителей. Такие мелочи нужно заметить и предпринять срочные меры по их устранению.
Умение давать клиенту то, что он пока еще не ожидает, но уже мечтает об этом. Простыми словами, потребителя следует удивить. Если работа будет выполнена чуть лучше, чем это ожидает клиент, 100% гарантировано, что человек снова обратится именно в эту фирму.

Клиентоориентированный подход в продажах: действия компании

Желая обеспечить клиентоориентированный подход в продажах, компании проходят несколько этапов, которые позволяют внести в деятельность фирмы необходимые изменения для достижения нужной цели.

Развитие сервиса с достойным уровнем качества.
Поддержание развитого качественного сервиса.
Обеспечение работы по типу центра, обслуживающего клиентов.

Специалисты не рекомендуют пренебрегать каким-то из перечисленных этапов. Компания должна идти к своей цели последовательно и с прохождением каждой стадии. При этом следует помнить, что в 1 очередь должны меняться сотрудники и их понимание, что представляет собой сервис, меняться отношения внутри коллектива.

Клиентоориентирование – определение объемное. Руководство компании, стремящейся к обеспечению работы фирмы на основе ориентации на клиента, должно верить, что получится добиться индивидуального подхода при ведении деятельности и предоставить клиентам высококачественный сервис. Нужно понимать, что придется затратить средства на организацию подобной работы.

При достижении цели следует руководствоваться стандартами культурного обслуживания, регламентировать деятельность всех сотрудников фирмы. Не следует пренебрегать необходимостью обучения работников компании, которое позволит их научить качественно обслуживать клиентов.

Работа подразделений компании должна строиться на помощи друг другу, а не на стремлении выделится. Каждый работник должен понимать, что и от него зависит, будет ли удовлетворен клиент, независимо от того, непосредственно ли он работает с ним или же удаленно.

Повышение клиентоориентированности: советы от специалистов

Уровень клиентоориентированности для компании, стремящейся к успеху, имеет значение. Но чтобы добиться высоких показателей ориентации на клиента, необходимо помнить о следующих моментах.

Нужно заставить клиента вернуться. При этом работу следует строить не на подсчете разового дохода, полученного от клиента, а на том, сколько покупатель приносит прибыли фирме за все время.
Чаще улыбайтесь – девиз для сотрудников. Однако если качество сервиса оставляет желать лучшего, то улыбками делу не поможешь. Поэтому не только нужно улыбаться, но и вести работу по улучшению качества обслуживания.
Меньше обещаний, больше дела. Если следовать этому правилу, можно гарантировать, что клиенты будут максимально удовлетворены.
На просьбу клиента нужно всегда отвечать: «Да». На практике такое сложно реализовать, но стремиться к этому нужно.
Не тратьте денег на содержание контролеров или целого отдела по работе с клиентами. Если компания старается обеспечить клиентоориентированный подход в продажах, то предполагается, что каждый сотрудник будет себя контролировать в работе с покупателем.
Отсутствие жалоб должно настораживать. Это значит, что не налажена обратная связь с клиентами, которая способна указать на проблемы в работе компании.
Следует измерять все, что можно измерить. Подобное поведение позволит определить, какие действия фирмы эффективны, а какие, наоборот, тормозят развитие компании.
Зарплаты сотрудников должны быть справедливыми. Важно понимать, что повышение трудоспособности напрямую зависит от уровня заработной платы.
Вежливость – главный принцип общения с клиентами. Соблюдение такого принципа позволит быстрее решать проблемы.
Необходимо заимствовать хорошие идеи работы с клиентами у конкурентов, причем не только у тех, которые работают в аналогичной отрасли.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что значит клиентоориентированность для компаний. Ее формирование важно для успешного развития деятельности фирм. Однако это понятие, требующее разностороннего изучения. Получить комплексные знания о том, как следует выстраивать ориентацию на клиентов, можно, если пройти обучение на тренингах, проводимых нашей компанией. В их перечень входят не только тренинги по продажам, но и другие, которые в комплексе позволяют добиться эффективности ведения любой деятельности.

Рейтинг публикации:

Высокое качество обслуживания и большое внимание к потребностям клиента способствуют к увеличению количества потребителей и впоследствии дохода фирмы. Зная это, многие компании полностью поменяли свое отношение к построению бизнеса и дополнительно стали использовать инструменты для повышения уровня клиентоориентированности.

Что такое клиентоориентированность

Из самого определения «клиентоориентированность» при разборе слова на две смысловые части можно понять, что словосочетание подразумевает «ориентацию на клиента», а точнее на его потребности. Именно в этом и заключается основная мысль понятия.

Клиентоориентированность имеет несколько понятий, нацеленных на концепции рынка. Однако все они приходят к тому, что это способность фирмы организовывать высокий уровень обслуживания клиентов и способность повышать доход за счет своего отношения и удовлетворения клиентских потребностей.

Клиентоориентирована ли компания или нет — можно узнать после обращения потребителя в техподдержку, отдел претензий или в сервис. То есть оценка клиента помогает понять, насколько организация уделяет внимание и удовлетворяет потребности своих посетителей.

Для повышения показателя компания должна постоянно модернизировать внутренние процессы: нанимать квалифицированных сотрудников и качественно их обучать, приобретать и применять инструменты для работы с клиентами, заниматься разработкой и дизайном оффлайн и онлайн точек контакта. Каждая мелочь в организации представляет собой строительный материал удовлетворенности клиента.

Принципы клиентоориентированности

Компания должна соблюдать и выполнять основные принципы, которые способны увеличить количество новых, постоянных клиентов и прибыль.

Понимание клиента

Работа над клиентоориентированностью подразумевает длительную и серьезную стратегию, которая включает в себя анализ аудитории, ее разделение на отдельные сегменты, проектирование результата между организацией и клиентом и предоставление индивидуальных предложений. Все инструменты помогают глубоко понимать тех, кто обращается в компанию. По итогу аналитика определяет, какими будет продукт, сайт, помещение, техподдержка, реклама и многое другое.

Большинство руководителей должны знать, что клиентоориентированность не заключается в простых улыбках, и впоследствии ничего не должно создаваться без учета понимания потребностей клиентов.

Забота о клиенте

Прежде чем начать работу над этим принципом, который подразумевает открытость к потребностям и проблемам аудитории, стоит рассмотреть, как выглядит и от чего зависит забота о клиенте.

Внешний и внутренний вид точек контакта (в том числе и онлайн-площадки) удобен, прост и понятен клиенту.
Посетителя узнают сотрудники, знают кто он, каким продуктом компании пользуется и о чем он разговаривал в прошлый раз с консультантом.
Сотрудники имеют гибкие навыки, позволяющие чувствовать посетителя и рады ему оказать помощь.
После приобретения продукта или услуги общение с клиентом не заканчивается. Ему предлагают индивидуальные предложения, дополнительные услуги, систему лояльности и дополнительную информацию в социальных сетях или на сайте компании.
Руководители обращают внимание на отзывы, а не пишут ненастоящие. Отрицательный комментарий от своего клиента сподвигает на усовершенствование компании, ликвидирование негативных моментов в ней.

Мотивированные сотрудники

Сотрудники — важная часть компании, влияющая на большинство направлений организации. Именно они заботятся и понимают посетителей. Обращать внимание на внутреннюю клиентоориентированность также необходимо, потому что выполнять задачи без мотивации невозможно.

Специалисты должны знать политику организации и посвящаться в ее культуру. Для этого руководителю необходимо создать атмосферу, где сотрудник почувствует свою важность и ценность для компании и своих клиентов. Без всего этого фирма не поднимется на новую ступень и не приобретет статус клиентоориентированной.

Мотивированные сотрудники работают не из-за страха потерять рабочее место и лишиться премии, а потому что им нравится свое дело и они готовы тратить больше времени и сил. Каждый клиент чувствует то, когда к нему, действительно, обращается добродушный человек, желающий помочь, и тот, кто работает под гневом руководителя.

Виды клиентоориентированности

Клиентоориентированность условно разделяют на два вида: внутренняя (сотрудники) и внешняя (компания).

Подобрать клиентоориентированный персонал довольно сложно. Обычно ими являются ценные сотрудники, которые на первое место ставят не компанию, а клиентов. Они отличаются высоким процентом продаж и имеют лояльных и постоянных посетителей. Именно такие специалисты следуют образному выражению «Вам платит клиент, а не руководитель».

Клиентоориентированная компания планирует длительное нахождение на рынке. Для этого фирма разрабатывает правила, регламенты общения с клиентами, узнает и применяет новые инструменты для ведения бизнеса. Большая проблема руководителей состоит в том, что они изначально нацеливаются на клиентов и прибыль. На самом деле важная часть в клиентоориентированной компании — сотрудники, соблюдающие стратегию по удовлетворению потребностей клиентов.

Оценка производится разными способами.

Проведение опросов, результаты которого дают оценку уровня клиентоориентированности фирмы. Обязательно рассматриваются отзывы и предложения посетителей. Опросы рекомендуется проводить каждый месяц.
Организация фокус-групп, которые оценивают качество обслуживания. В такой круг людей должны входить не только клиенты, но и руководители и персонал компании. Формирование групп должно происходить минимум раз в год.
Приглашение внешних специалистов для проведения анализа среди сотрудников фирмы. По итогу консультанты могут порекомендовать персоналу новый инструмент и подход для повышения клиентоориентированности.

Оценка клиентоориентированности происходит по двум направлениям: сотрудников и компании.

Компании

Большое влияние на показатель клиентоориентированности компании влияют её сотрудники. Для формирования персонала, который будет качественно выполнять свою работу, а самое главное — удовлетворять потребности клиентов, необходимо разработать четкий регламент поведения сотрудников при общении с клиентом. Опираясь на эту информацию, компания должна производить набор, обучение и контроль сотрудников.

Для создания правил стоит изначально расставить приоритеты в фирме и в том числе при конфликтах с клиентами. Например, покупатель может попросить вернуть деньги за товар или обменять его. По закону продавец не всегда обязан это делать и не делает. Однако стоит понимать, что при отказе выполнить просьбу посетителя, организация покажет свою не клиентоориентированность. В дальнейшем клиент больше не вернется и напишет соответствующий отзыв в интернете.

Клиентоориентированная фирма нацелена на длительное существование и приносит владельцу стабильную прибыль

Сотрудника

Уровнем клиентоориентированности персонала служит то, как он выполняет регламент и правила, разработанные компанией при общении с клиентами. Но кроме этого сотрудник должен понимать, что интересы покупателя превыше собственных потребностей, коллег и работодателей.

Сотрудник, ориентированный на потребителя, намного ценней на рынке труда, его показатели продаж значительно отличаются от обычных специалистов, соответственно и зарплата выше.

Показатель клиентоориентированности для развивающейся компании имеет большое значение. Для его повышения необходимо следовать советам специалистов.

Стоит сделать так, чтобы клиент вернулся и стал постоянным потребителем продукта компании.
Постоянно работать над повышением качества обслуживания.
Не давать обещаний, которые не будут исполнены.
Стремиться к тому, чтобы на просьбу клиента всегда был положительный ответ.
Не стоит тратиться на содержание контроллеров, которые будут следить за работой сотрудников. Клиентоориентированная компания должна обеспечить то, что каждый специалист будет самостоятельно себя контролировать в работе с покупателем.
Отсутствие жалоб и негативных отзывов должно настораживать. Стоит наладить работу обратной связи с клиентами, которые помогут указать на недостатки фирмы.
Стоит анализировать действия всех применяемых фирмой инструментов. Подобные действия выявят, какие методы эффективны, а какие тормозят развитие организации.
Важно помнить, что уровень заработной платы сотрудника напрямую зависит от трудоспособности. Денежное вознаграждение является мотивацией к труду, а мотивированный сотрудник — основной момент для повышения клиентоориентированности.
Вежливость при общении с клиентами поможет избежать или решить многие проблемы.
Заимствовать эффективные идеи работы с потребителями у конкурентных компаний — это нормально.

Примеры клиентоориентированных компаний в разных сферах услуг

Магазины

При примерке вещей покупателю потребуется другой размер. Чтобы не отвлекаться от дела и не переодеваться в свою одежду, клиент может нажать на кнопку в раздевалке для вызова сотрудника, который принесет необходимую вещь.

Банки

Канадский банк Роял обслуживает более 18 миллионов клиентов в 55 странах мира. Компания заинтересована в изучении своих клиентов и тестировании новейших инструментов для повышения качества обслуживания.
Недавно операторы стали звонить своим потребителям услуг и задавать вопрос: «Мы очень дорожим вашим доверием и хотим выразить благодарность за то, что остаетесь нашим клиентом. Скажите, есть ли у Вас какие-то вопросы или проблемы?»

Спустя год компания окупила все затраты на проект, увеличила объем продаж и число постоянных клиентов. Метод, который убеждает клиента в том, что компания ценит каждого из них, будет актуален во все времена.

Медицина

Если сравнить государственную и частную больницу для детей, то увидим, что государство не заинтересовано в привлечении клиентов. Тесный коридор, отсутствие игрушек и комнаты, где ребенок смог бы провести время в ожидании очереди, дефицит сидячих мест для ожидания приема к врачу — все это только отталкивает посетителей. Однако частная поликлиника имеет детский уголок, телевизор с мультфильмами, новую и безопасную мебель. Большинство родителей обратятся во вторую компанию, где будет удобно им и их ребенку.

Рестораны

В известном итальянском ресторане «Пицца» с наплывом сезона образуются очереди на столики, идущие вдоль улицы. Ожидание может составить до 1 часа. Чтобы за это время клиент не устал, ему предоставляются стулья и бесплатная вода.

Сотрудники кофейни Starbucks на каждом стаканчике с кофе, который заказал покупатель, пишут имя клиента. Это помогает запомнить посетителя и обращаться к нему по имени, когда он в следующий раз вернется.

Понятие и формы клиентоориентированности организации

В современном мире происходит усиление конкуренции в бизнесе, глобализация мировой экономики, появление новых взглядов, понятий, способствующих повышению таких видов работы организаций, как управление качеством, управление знаниями и других, приводящих к изменениям во взаимоотношениях персонала со своими клиентами. Поэтому клиентоориентированность организации является одним из главных факторов конкурентоспособности.

Но для создания конкурентных преимуществ недостаточно предоставлять услуги и продукцию требуемого качества клиентам, также важно поддерживать и устанавливать долгосрочные отношения с клиентами. А значит, особую роль в достижении данной цели играют сотрудники организации, так как именно они взаимодействуют с клиентами. Поэтому персоналу организации требуется постоянное изучение нового, современного практического взаимодействия, а также накопление новых знаний и навыков по обращению с клиентами.

Но для наилучшего понимания клиентоориентированности необходимо более подробно рассмотреть трактовку данного понятия, представленного в трудах ученых, изучавших данный вопрос.

В Евразийском международном научно-аналитическом журнале № 4 понятие клиентоориентированности рассматривается как отражение степени соответствия предприятия ожиданиям, интересам потребителей и долгосрочных отношений с ними. Схожее понятие дает автор Пригожин А.И., что клиентоориентированность — это соответствие потребностям, тенденциям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры. Браун Пол и Сьюэлл Карл рассматривают клиентоориентированность со стороны самого клиента, то есть он сам может подсказать сотрудникам, как обеспечить хороший сервис, основываясь на своих желаниях, потребностях. Стивен Шиффман понятие клиентоориентированности производит в виде деления клиентов на потенциальных, то есть клиентов, которые хотят сделать тот или иной реальный шаг и подтверждает это, назначая время и место встречи. Чтобы обсудить возможность сотрудничества с вами; лучших клиентов, то есть людей, которые являются вашими постоянными клиентами, и они являются «основной целью» организации — это извлечение дополнительной прибыли.

Все выше перечисленные авторы дают четкую, немного различную, но все-таки схожую по своему содержанию трактовку понятия клиентоориентированности организации, проявляющуюся в привлечении клиентов за счет изучения их потребностей, желаний, где итогом является дополнительное извлечение прибыли.

Но, на мой взгляд, наиболее точное и полное определение понятия клиентоориентированности дает Стивен Шиффман, где клиентоориентированность представляется в виде деления клиентов на потенциальных и лучших клиентов, и они являются «основной целью» организации — это извлечение дополнительной прибыли. Также определение Пригожина А.И. содержит важное замечание о том, что в данном понятии отражено то, что оно соответствует тенденциям рынка, привлекательности ее продуктов для клиентуры.

Принимая во внимание рассмотренные точки зрения, сформулируем собственное определение клиентоориентированности.

Клиентоориентированность — это способность организации удовлетворять потребности, желания, ожидания клиентов, имея при этом основную цель — получение дополнительной прибыли.

Разобравшись с данным понятием, мы можем перейти к изучению форм проявления клиентоориентированности.

Под формой клиентоориентированности мы будем рассматривать совокупность ее проявлений, образующих определенную систему, в которой выделяются виды, уровни и подсистемы взаимосвязанные между собой.

И так первой формой проявления клиентоориентированности является взаимодействие обслуживающего, управленческого персонала между собой, а также внешние коммуникации обслуживающего персонала, не связанные с основной деятельностью предприятия.

Вторая форма — это правильность принятых в организации процедур, соответствующих требованию удовлетворения потребностей клиентов.

Третья форма — это распространение взаимоотношения «клиент — потребитель» во всех коммуникациях предприятия, дающее возможность соответствия предприятия ожиданиям клиентов.

Четвертая форма — персонал организации обеспечивает коммуникации клиента и организации, то есть получает и передает информацию о нуждах клиентов и о степени их удовлетворенности оказанными услугами.

Пятая форма заключается в пропаганде совместных ценностей организации как форма проявления клиентоориентированности, удерживая все элементы управления в едином стремлении удовлетворить потребности клиента.

И, наконец, шестая форма проявления клиентоориентированности заключается в наличии стратегии, позволяющей организации добиться ключевой компетенции в том или ином аспекте оказанной услуги. А также предоставление скидок, подарков, бонусов для постоянных клиентов.

Таким образом, можно сказать, что клиентоориентированность и ее формы проявления направлены на правильность принятия решений, коммуникабельности сотрудников с клиентами, на удовлетворение потребностей клиентов и получения дополнительной прибыли организации.

Так же В. Шацкой были предложены следующие формы проявления клиентоориентированности, подразделенные на внутренние и внешние.

Табл. 1

Описание форм проявления
Внешняя клиентоориентированность	Внутренняя клиентоориентированность
Сервис
— соблюдение условий гарантии, — предоставление послепродажного обслуживания, — соблюдение сроков доставки и др.	— оформление документов в соответствии со стандартами, — соблюдение сроков обслуживания внутреннего клиента и др.
Эстетика
— следование требованиям внешнего вида, — соблюдение правил мерчендайзинга, — поддержание офиса, кабинета, рабочего места в соответствии со стандартами и др.	— поддержание офиса, кабинета, рабочего места в соответствии со стандартами и др.
Вежливость — взаимодействия
— соблюдение правил делового этикета	— соблюдение правил корпоративного кодекса
Компетентность — взаимодействия
— предоставление консультации о товарных категориях (услугах) и торговых марках в рамках нее, — использование терминологии продукта (услуги), — информирование о свойствах и функциях продукта (услуги) и др.	— выполнение бизнес-процессов в соответствии с принятыми стандартами, — предоставление консультации внутреннему клиенту о предоставляемой услуги и др.
Стабильность взаимоотношений
— использование технологий выстраивания долгосрочных отношений

Анализируя данную таблицу, мы можем сделать вывод о том, что предложенные формы помогают глубже и четче раскрыть содержание клиентоориентированности персонала. Проявляется это через соблюдение стандартов сервиса, эстетических норм, правил делового этикета и корпоративного кодекса, проявлений компетенции при взаимодействии с клиентами, выстраивании долгосрочных отношений с ним.

Ориентация на клиента — Руководство по тому, как стать бизнесом, ориентированным на клиента

Ожидания клиентов выше, чем когда-либо прежде, и ваши клиенты изучают ваш бизнес более пристально, чем когда-либо. Они сравнивают свой опыт общения с вашим брендом с легким, быстрым и индивидуальным опытом общения с лучшими из лучших. И именно эти компании, ориентированные на клиентов, получают выгоды от возобновления лояльности и конкурентных преимуществ.

Поскольку 89 процентов компаний конкурируют в первую очередь на основе клиентского опыта, ориентация на клиента как никогда важна.Но остается разница в том, сколько компаний думают, что они ориентированы на клиентов, по сравнению с тем, сколько клиентов с этим согласны. Фактически, хотя 80 процентов компаний считают, что они предоставляют «супер-впечатления», только 8 процентов клиентов придерживаются того же мнения.

Хорошая новость в том, что можно улучшить ориентацию на клиента. И он начинается с углубления вашего понимания того, что означает ориентированность на клиента, и построения эффективной стратегии ориентации на клиента.

Что такое клиентоориентированность?

Ориентация на клиента означает, что потребности ваших клиентов превыше всего.Компании, ориентированные на клиентов, развивают корпоративную культуру, направленную на повышение удовлетворенности клиентов и построение прочных отношений с ними.

Но ориентация на клиента — это не обязанность, которая ложится только на службу поддержки или какую-либо отдельную команду, чтобы заработать для всего бизнеса. В то время как навыки обслуживания клиентов являются ключом к ориентированности на клиента, компании, ориентированные на клиента, показывают, что качество обслуживания клиентов имеет значение для всей организации, на каждом этапе пути к покупке. Сюда входят:

Честность своих маркетинговых кампаний
Прозрачность своих моделей ценообразования
Простота цикла продаж
Качество их реальной продукции или услуг

«Ориентация на клиента — это линза, через которую вы анализируете все свое взаимодействие с клиентами», — говорит Джонатан Браммел, старший менеджер службы поддержки Premier в Zendesk.«Это основная ценность для того, кем вы хотите быть как компания и как вы хотите, чтобы ваши клиенты относились к вам».

«Ориентация на клиента — это основная ценность для того, кем вы хотите быть как компания, и того, как вы хотите, чтобы ваши клиенты думали о вас». Джонатан Браммел, старший менеджер, Premier Support, Zendesk

Важность ориентации на клиента

Ориентация на клиента — это основа лояльности клиентов, потому что вы обещаете своим клиентам поставить их на первое место.Согласно отчету Zendesk Customer Experience Trends Report 2020, 74 процента клиентов чувствуют лояльность к определенной компании, а 52 процента сообщают, что они изо всех сил стараются покупать товары у своих любимых брендов.

Более того, примерно половина клиентов говорят, что переключились бы на конкурента после всего лишь одного неудачного опыта. И это число возрастает до 80 процентов в случае более чем одного неудачного опыта. Стать организацией, ориентированной на клиентов, важно для того, чтобы помочь вам убедиться, что клиенты оставляют впечатления от вашего бренда.Это потому, что это требует, чтобы вы держали их в качестве руководящей силы всего, что вы делаете.

Но становление компании, ориентированной на клиента, не означает, что вы внезапно становитесь совершенным бизнесом, который никогда не ошибается. Такой образ мышления непрактичен и нечестен. Скорее, ориентация на клиента важна для построения более человечных отношений с клиентами. Это включает в себя обучение у ваших клиентов и использование этих ценных идей, чтобы стать лучше.

Советы по построению эффективной стратегии ориентации на клиента

Существует два уровня построения эффективной стратегии ориентации на клиента: эмоциональный и операционный.Отличная стратегия клиентоориентированности позволяет вам строить настоящие, честные и прозрачные отношения с вашими клиентами. Он также поможет вам настроить правильные инструменты и процессы для этого. Вот шесть советов, которые помогут не забывать и об управлении взаимоотношениями, и об улучшении процессов:

1.) Поощрение сотрудничества

Чтобы стать организацией, ориентированной на клиента, необходимо, чтобы команды работали вместе, чтобы обеспечить единообразие и удобство работы в целом. Фактически, более 70 процентов клиентов ожидают, что компании будут сотрудничать от их имени.

Группы поддержки и команды продаж могут сотрудничать таким образом:

Агент может отмечать продажи, когда покупатель заинтересован в получении информации о новом продукте
Торговый представитель может перенаправить более технический вопрос агенту, который специализируется в этой области

И сотрудничество окупается — согласно исследованию Benchmark, у сотрудничающих групп продаж и поддержки есть:

Больше лидов
Создано больше сделок
Больше сделок выиграно

Но совместная работа не должна снижать продуктивность вашей команды, потому что это только усложняет задачу для клиента.Вот почему для эффективного сотрудничества от имени клиента требуется соединительный слой ткани, который объединяет данные о клиентах из разных отделов. Это позволяет командам делиться идеями без:

Нарушение рабочего процесса
Показывать клиенту, что происходит за кулисами

2.) Сделайте так, чтобы ваши клиенты чувствовали себя услышанными

За каждым покупателем стоит история. Но покупатели не хотят повторять эту историю каждый раз, когда они взаимодействуют с вашим брендом.И если клиенты чувствуют, что их игнорируют, потому что им приходится повторяться, они вряд ли запомнят вашу компанию как ориентированную на клиентов.

«Сделать так, чтобы клиент чувствовал себя услышанным, — это огромная часть ориентации на клиента», — говорит Браммель. «А когда они не чувствуют, что их слышат, тогда впечатление может быстро уйти на юг».

Представьте, что вам нужно заново представиться коллеге каждый раз, когда вы видите его на кухне в офисе, и напомнить ему о том, о чем вы говорили в последний раз. Это не личное и не ориентированное на клиента, но зачастую именно так компании общаются со своими клиентами.

Чтобы клиенты чувствовали себя услышанными, компаниям потребуется тот же соединительный слой ткани. Это дает им полную информацию о клиенте, например:

Их название
Информация о счете
Когда они в последний раз звонили

Это вооружение команды с соответствующим контекстом и историей разговоров, которые им необходимы, чтобы предоставить клиентам персонализированный опыт, которого они ожидают.

3.) Познакомьтесь со своими клиентами там, где они есть

Может показаться, что проще сосредоточиться на одном канале связи и обеспечить на нем отличный опыт.Но, согласно недавнему исследованию Zendesk, общение по выбранным вами каналам является мощным фактором лояльности.

Данные ясны: отличное обслуживание клиентов — это просто. Клиенты не хотят, чтобы им приходилось прилагать усилия для достижения вашего бренда, и они не должны этого делать. Вот почему компании, ориентированные на клиентов, встречают своих клиентов там, где они есть. Это позволяет клиентам обращаться к ним в любое время и в любое время.

Анализ демографических данных ваших клиентов и рассмотрение вопросов, которые вы задаете чаще всего, может открыть глаза.Лучшие отраслевые практики могут подсказать вам, что нужно предложить определенный канал. Но вы можете обнаружить, что значительная часть ваших клиентов предпочитает вариант, ориентированный на мобильные устройства. Вы можете подумать о добавлении в WhatsApp, SMS или другого канала обмена мобильными сообщениями, потому что именно там находятся ваши клиенты.

Опять же, 360-градусный обзор клиента будет важен для связи разговоров по каналам. Это гарантирует, что контекст движется вместе с клиентом. Это помогает вашему бизнесу быстро и индивидуально отвечать, независимо от того, когда и как они обращаются.

4.) Используйте обратную связь, чтобы стать лучше

Знание того, как обращаться с отзывами клиентов, — еще один важный фактор, позволяющий стать компанией, ориентированной на клиента. Вместо того чтобы рассматривать жалобы клиентов как игру в вышибалу, компании, ориентированные на клиентов:

Усилить голос клиента
Используйте их отзывы, чтобы улучшить работу

Это может включать:

Рассылка опросов клиентов
Открытие онлайн-сообщества, где клиенты могут поделиться своим опытом с вашим продуктом или услугой или проголосовать за запросы новых функций

Создание обратной связи с вашими клиентами очень важно.Ваши отношения с ними, как и любые здоровые отношения, должны быть двусторонними.

«Отношение к клиентам как к партнерам и сотрудникам, а не к потребителям ваших товаров — один из первых шагов к созданию культуры, ориентированной на клиента», — говорит Браммел.

5.) Объедините данные с эмпатией

С увеличением объема доступных данных компаниям больше не нужно гадать, чего хотят их клиенты, или принимать решения за них. Вместо этого они могут следить за тенденциями.

Но подход к данным, ориентированный на клиента, не означает слепого использования данных.Скорее, это включает в себя сочетание данных с сочувствием. Это означает:

Добавление контекста к данным
Милосердное применение данных
Использование данных для улучшения взаимодействия с клиентами — понимание того, кто использует ваш продукт и что они ищут.

Например, ваша группа разработчиков продукта может согласовать обновление продукта с данными службы поддержки клиентов, чтобы убедиться, что изменение актуально для тех, на кого оно влияет. Или, вместо того, чтобы отправлять каждому клиенту одно и то же электронное письмо, маркетинговая команда может:

Корректировать контент в зависимости от того, на каком этапе пути к покупке находится каждый клиент
Сегментировать контентную базу на основе того, какие электронные письма ранее открывал клиент

Но разрозненные данные часто мешают компаниям использовать их решительно и таким образом, который действительно приносит пользу клиентам.Это потому, что им не хватает полного контекста для этого. Для начала вам необходимо объединить аналитические данные по системам и программному обеспечению для эффективного управления и интерпретации ваших данных.

6.) Используйте ИИ для упреждающего удовлетворения потребностей клиентов

Компании, ориентированные на клиентов, не просто реагируют на потребности своих клиентов, они также активно оправдывают их ожидания. А с помощью ИИ превентивные действия не должны быть сложными или дорогостоящими. Например, группы поддержки могут использовать машинное обучение для прогнозирования удовлетворенности клиентов и упреждающего снижения количества жалоб клиентов.Или отделы продаж могут развернуть чат-бота, чтобы активно приветствовать клиентов, прежде чем они откажутся от своей корзины или формы запроса демонстрации из-за нерешенных вопросов.

4 примера клиентоориентированности

Даже после создания эффективной стратегии ориентации на клиента, превращение бизнеса в клиентоориентированного бизнеса не происходит в одночасье. Чтобы добиться желаемого, нужна практика и постоянная корректировка. Вот несколько примеров того, как стать клиентоориентированной компанией из четырех компаний, которые это сделали.

Zappos

Чтобы показать, что качество обслуживания клиентов имеет значение для всего бизнеса, Zappos объединяет организацию с помощью ценностей, ориентированных на клиента.Например, каждый сотрудник отвечает на звонки в службу поддержки в течение первых двух недель в компании.

Четыре сезона

Four Seasons переосмыслил понятие роскоши с помощью безупречного обслуживания клиентов, основанного на построении реальных человеческих отношений с клиентами. Гости могут связаться с отелем через Twitter, Facebook Messenger или SMS, как друг, чтобы забронировать спа-салон, получить рекомендации по ресторанам и получить доступ к специальным услугам.

Товарищи по почте

Команда CX

Postmates сотрудничает со своей командой по продуктам и аналитиками, чтобы гарантировать, что отзывы клиентов будут влиять на ключевые решения по продукту.Это приводит к ощутимым улучшениям, таким как уменьшение количества отказов клиентов от обновлений продукта.

Березовый ящик

Недовольные клиенты неизбежны. Для того, чтобы ориентироваться на клиентов, важно то, как вы с ними справляетесь. Birchbox использует сервисное восстановление, чтобы отмечать жалобы клиентов, а затем менять их, чтобы восстановить отношения.

Цитаты, ориентированные на клиента

Вот некоторые из наших любимых цитат о клиентоориентированности, которые помогут вам мотивировать выстраивать свою стратегию клиентоориентированности.

«Служба поддержки клиентов должна быть не просто отделом, это должна быть вся компания».
— Тони Хси, генеральный директор Zappos
«Причина нашего успеха не секрет. Это золотое правило — простая идея, что мы должны относиться к другим так, как мы хотели бы, чтобы относились к нам ».
— Исадоре Шарп, основатель, председатель и генеральный директор Four Seasons Hotels and Resorts
«Когда речь идет об инновациях продукта, голоса наших клиентов очень важны.Прислушиваться к отзывам клиентов и действовать в соответствии с ними предотвращает близорукое мышление и помогает нам постоянно совершенствоваться ».
— Хетал Шах, главный исполнительный директор, руководитель отдела продуктов и операций в Postmates
«Негативное взаимодействие случается в любом контакт-центре — это факт жизни. Наша роль как руководителей CX заключается в том, чтобы наши агенты извлекали уроки из этих негативных взаимодействий, а затем решали проблему напрямую с клиентами ».
— Дежа Уайтхед, старший менеджер по работе с клиентами и коммуникациям в Birchbox

Когда компании начинают больше ориентироваться на клиентов, они становятся более человечным брендом, который определяется отношениями, а не прибылью или требованиями.Если ваша компания стремится улучшить лояльность, попробуйте сконцентрироваться на потребителе — вы можете удивить себя тем, чего вы можете достичь, просто изменив настроение.

Руководство для учредителей по созданию компании, ориентированной на клиента

При принятии решений вы начинаете с рассмотрения своего баланса или отзывов клиентов? Если вы хотите развивать свой бизнес и поддерживать лояльность клиентов, мы предлагаем использовать стратегии, ориентированные на клиента, чтобы сделать ваш выбор правильным.

Самое лучшее в ориентированности на клиента — это то, что для этого не требуются необычные инструменты или навыки. Для этого просто необходимо прислушиваться к тому, что нужно вашим клиентам, и выполнять их.

В этом руководстве мы покажем вам, как построить бизнес, известный своей приверженностью клиентам.

Что такое клиентоориентированность?

Ориентация на клиента — это стратегия, которая ставит клиентов в центр принятия бизнес-решений. Компании, ориентированные на клиентов, принимают решения на основе того, как эти решения влияют на клиентов, а не сосредоточиваются на прибыли превыше всего.Это долгосрочная стратегия, которая развивает лояльность и укрепляет доверие.

Компании, ориентированные на клиентов, направляют свои усилия на выявление и удовлетворение потребностей клиентов, предоставление отличного обслуживания клиентов и учет отзывов клиентов при разработке продуктов и других бизнес-решениях.

Почему так важна ориентация на клиента?

Ориентация на клиента двойная:

Привлечение клиентов: Ваши клиенты хотят, чтобы их слушали.Согласно исследованию Salesforce, 62% клиентов ожидают, что компании будут адаптироваться на основе их действий, отзывов и поведения. Если вы не слушаете, ваши клиенты найдут того, кто будет их слушать.
Полезно для вашего бизнеса: Благодаря многочисленным преимуществам, которые дает вашему бизнесу ориентация на клиента, вы в целом добьетесь большего успеха. На самом деле компании, ориентированные на клиента, на 60% более прибыльны, чем компании, которые не принимают решения, ориентируясь на клиента.

Принятие решений, основанных на потребностях и целях ваших клиентов, позволяет вам лучше строить отношения, помогать клиентам добиваться успеха и адаптироваться к изменениям на рынке.

3 примера трансформации клиентоориентированности

Когда вы строите свою компанию, ориентируясь на потребности клиентов, она открывает новые возможности. Независимо от того, являются ли эти возможности простыми (например, объединение определенных функций вместе) или сложными (например, переход на совершенно другую бизнес-модель), понимание ваших клиентов откроет двери для роста.

Вот три способа, с помощью которых компании стали ориентироваться на клиентов для развития своего бизнеса.

1.Ecolab

Генеральный директор

Ecolab Дуглас Бейкер-младший говорит, что прислушивание к мнению клиентов было ключом к их трансформации из компании с рыночной капитализацией в 12 миллиардов долларов в 2011 году до 55 миллиардов долларов в 2019 году:

«Те же клиенты, которые покупали наши основные продукты, также выражали озабоченность по поводу доступа к чистой воде».

Расширив свое стратегическое видение для удовлетворения потребностей своих клиентов, Ecolab не только экспоненциально расширила свой бизнес, но и стала больше гордиться своим местом в мире: «По мере того, как наши команды расширяли свое понимание глобальных проблем, наша гордость возрастала. , — сказал Бейкер.

2. Mogo

Mogo, канадская финансовая компания, поняла, что их клиенты недовольны. Время ожидания их каналов обслуживания клиентов вызывало разочарование и приводило к гневным комментариям в социальных сетях.

Итак, Мого решил действовать, потому что, как они сказали: «Для нас очень важно убедиться, что вы счастливы. Мол, бессонница для нас важна. Итак, нам пришлось это исправить ».

Mogo вложила значительные средства в свою платформу онлайн-чата, чтобы улучшить доступ клиентов к своей службе поддержки.Они сделали чат доступным в приложении, в браузере, а также в настольном приложении. Они также вложили средства в инструмент, который распознает их клиентов, чтобы клиентам никогда не приходилось повторяться при обращении в службу поддержки.

3. Blue River Technology

Ли Редден был учеником Lean Launchpad, когда ему в голову пришла идея компании, которая разрабатывала крупногабаритные ездовые газонокосилки. В рамках курса стартапа Редден должен был заняться развитием этой идеи, разговаривая с 15 клиентами в неделю.

Через три недели после начала курса вся компания развернулась. Почему? Потому что они выявили проблемы, которые клиенты действительно хотели решить. Теперь Blue River Technology получила 13 миллионов долларов финансирования на разработку интеллектуального сельскохозяйственного оборудования, которое решает именно те проблемы, с которыми сталкивается их целевой рынок.

Редден говорит, что отзывы клиентов, которые они получили, сыграли решающую роль в их успехе:

«У клиентов было гораздо больше идей, чем у нас. Они так долго думали о своих проблемах.Если вы просто пойдете и попытаетесь продать, возможно, вы найдете покупателей, но не узнаете, что вам следует делать на этом пути ».

Как улучшить клиентоориентированность в вашей компании

Создание компании, ориентированной на клиента, возможно для любого бизнеса, но это не так просто, как просто заявить о своей ориентации на клиента.

«Многие люди могут что-то сказать об обслуживании клиентов, но это просто повседневная, непрерывная, непрекращающаяся, настойчивая и сострадательная деятельность.» Крис Маккормик, генеральный директор L.L. Bean

Чтобы стать по-настоящему ориентированным на клиента, вы должны осознанно подходить к тому, как вы взаимодействуете со своими клиентами на ежедневной основе. Каждое взаимодействие должно быть сосредоточено на интересах клиентов. И по мере того, как вы расширяетесь, масштабировать это становится все труднее и труднее.

Приведенные ниже стратегии помогут вам улучшить ориентацию на клиента в вашей компании.

Сократить расстояние между клиентами и сотрудниками

По мере роста вашей компании между вашими клиентами и вашими сотрудниками становится все больше и больше.Когда вы работаете в команде, вы постоянно разговариваете со своими клиентами. Будь то разговоры о продажах или помощь в устранении неполадок в вашем программном обеспечении, первые сотрудники очень хорошо взаимодействуют с клиентами.

Но по мере роста вы можете добавлять сотрудников, которые никогда не тратят время на непосредственную помощь клиентам. Менеджеры начинают уделять больше внимания бизнесу и членам своей команды, чем клиентам. C-Suite редко разговаривает со средним клиентом, вместо этого имеет дело только с самыми крупными или наиболее разочарованными клиентами.

В некоторых случаях сотрудники могут быть на много слоев удаленными от того, что на самом деле говорят клиенты.

Сокращение дистанции между клиентами и сотрудниками означает, что каждый в компании так или иначе ориентирован на клиента.

Рассмотрите возможность внедрения поддержки всей компании как способ побудить каждого сотрудника разговаривать с клиентами (после некоторого обучения, конечно!).
Создайте ориентированный на клиентов информационный бюллетень, в котором будут рассказываться истории клиентов, заявки в службу поддержки, обзоры и отзывы клиентов для всей компании.
Отправляйте отзывы и отзывы клиентов в каналы Slack, где вся компания может их увидеть и понять, что клиенты любят и ненавидят в вашем продукте.

Дэйв Гроу, президент и главный операционный директор Lucidchart, на протяжении всей своей карьеры видел преимущества близости к клиенту. За время работы в компании он прочитал более 100 000 обращений в службу поддержки клиентов, отметив, что это помогло ему сохранить сочувствие к своим клиентам.

Будьте как Дэйв и найдите больше способов напрямую общаться со своими клиентами в повседневной работе.

Измеряйте главное

Если вы награждаете членов команды за действия, не основанные на клиентоориентированном мышлении, вы не строите компанию, ориентированную на клиента.

Например, классический случай, когда метрики пошли не так, как надо, это продавец, который сокрушает свои цели по продажам и зарабатывает тонны комиссионных, продавая клиентам, которые в конечном итоге меняют товар только через три месяца. Если посмотреть на их целевые показатели продаж, они все делают правильно, так что же не работает?

Если вы хотите, чтобы ваша команда прислушивалась к клиенту, вам необходимо сделать ориентацию на клиента частью ваших ключевых показателей эффективности.Подумайте об использовании таких показателей, как:

Удовлетворенность клиентов (CSAT — да, даже для вашего отдела продаж!)
Чистая оценка промоутера (NPS)
Общая стоимость (LTV)

На примере

Все в компании обратят на вас внимание. Если вы тратите время на сквернословие с клиентами, сосредотачиваясь на показателях сокращения затрат, а не на удовлетворении запросов клиентов, и, как правило, избегаете взаимодействия с клиентами, вы не можете ожидать, что остальная часть вашей компании будет действовать в интересах клиентов.

Вместо этого покажите всей компании, насколько важен клиент для вас и вашего бизнеса:

Узнайте, как продуктивно говорить о клиентах.
Каждую неделю уделяйте время работе с клиентами.
Относитесь к своим непосредственным сотрудникам с уважением: платите им то, что они заслуживают.

Построить цикл обратной связи

Без надежной программы «Голос клиента» невозможно включить данные о клиентах в процесс принятия решений.

Спрашивать клиентов, что они думают, а затем анализировать и действовать в соответствии с этими выводами — ключ к сохранению концентрации на клиенте. В конце концов, если вы не спросите, как вы узнаете, что нужно вашим клиентам?

Есть много способов запросить отзывы клиентов. Попробуйте внедрить в своем бизнесе хотя бы три, чтобы клиенты спрашивали, что им нужно, в разное время и по разным каналам. Например:

Спросите клиентов, получивших поддержку, как они относятся к полученным услугам.
Используйте опросы в приложении, чтобы спросить клиентов о новых функциях или удобстве использования.
Обратитесь к клиентам, которые отказались, и спросите, почему они отказались.

Получив отзыв, сделайте его централизованно доступным для всех в компании. Понимание того, что чувствует покупатель, помогает каждому (от маркетинга до продаж и продукта) принимать более обоснованные решения. Сосредоточение внимания на клиентах означает реагирование на их отзывы в рамках всего бизнеса.

Построение бизнеса, ориентированного на клиента

«Отдача от хорошо выполненного стратегического процесса может быть потрясающей: превращение идей клиентов в реальные, материальные продукты может обеспечить невероятную лояльность и вовлеченность — два очень ценных товара на конкурентном рынке». Дженнифер Ли, Deloitte

Когда вы начинали, ваша компания (надеюсь) строилась на идее, которая понравилась вашему целевому клиенту. Вы знали, в чем нуждаются ваши первые клиенты, и создали что-то для их удовлетворения.

Но по мере роста компаний становится трудно придерживаться той же ориентации на клиента. Сохраняя небольшое расстояние между клиентами и сотрудниками, оценивая то, что важно, будучи адвокатом клиентов и постоянно ища обратную связь, вы можете вернуться к основам: к клиенту.

Что это значит и как сосредоточить внимание на ваших клиентах

В настоящее время я жду в магазине Globe, чтобы позвонить по моему номеру. Пока что прошло всего несколько минут, это выходные, а здесь уже есть пара человек.

Я знаю, что пробуду здесь минимум 30 минут.

Итак, я подумал, почему бы не использовать это время, чтобы начать писать статью о том, чтобы ставить клиентов на первое место.

Если вы прочитаете о нас раздел любого веб-сайта, вы увидите некоторые варианты ориентации на клиента. Вы читали такие фразы, как «ориентирован на клиента», «ставить наших клиентов на первое место», «отдавать предпочтение клиентам» или классические фразы «клиент — король».

Как это часто бывает, всегда легче сказать (или написать) что-то, чем сделать.

Итак, что же такое ориентация на клиента?

Как узнать, ориентирована ли моя компания на клиентов?

Есть ли у вас на сайте раздел часто задаваемых вопросов?
Есть ли у вас серия встреч / знакомств?
Есть ли у вас единая база данных о клиентах?

Что такое ориентация на клиента

Ориентация на клиента — это , ставя опыт клиента превыше всего . Это означает удовлетворение потребностей клиентов на различных этапах, которые они проходят от покупки до утилизации.

Стоит отметить, что приведенное выше определение включает все, что делает ваша организация, что влияет на удовлетворенность клиентов, то есть практически все подразделения и подразделения, от маркетинга и продаж, обслуживания клиентов и даже бухгалтерского учета и выставления счетов.

Один конкретный инструмент, который может помочь вам разработать стратегию ориентации на клиента, — это использование карты полезности покупателя из стратегии Blue Ocean. Это поможет вам сформировать образ мышления, ориентированный на потребности и ожидания клиентов.

Согласно HubSpot, ожидания клиентов сегодня выше, чем в прошлом году (или 10 лет назад). Это указывает на то, что отличное обслуживание клиентов может стать конкурентным преимуществом.

Есть ли у вашей организации стратегия ориентации на клиента ?

3 простых вопроса, которые стоит задать себе Есть ли в вашей организации культура ориентации на клиента

1. Есть ли в вашей организации раздел часто задаваемых вопросов на вашем веб-сайте?

Одна из вещей, на которую клиенты смотрят, пытаясь что-то купить, — это раздел часто задаваемых вопросов на вашем веб-сайте.

И если они не просят, не думайте, что они не хотят удовлетворять эту потребность.

Каждый покупатель хочет знать основную информацию или, по крайней мере, найти ее очень быстро, если возникнет необходимость. Если вы этого еще не знаете, потенциальные покупатели проходят более 80% цикла покупки, прежде чем они свяжутся с продавцом из вашей компании.

Если у вас нет контента, который помогает им в их исследовательском процессе, вы гарантированно проиграете их своим конкурентам, которые вкладывают средства в образовательный и полезный контент.

Допустим, вы продаете одежду в Интернете. Вот некоторые часто задаваемые вопросы, которые могут быть интересны вашим клиентам:

Как долго длится доставка
Есть ли плата за доставку? Сколько?
Что делать, если одежда не подходит? Могу ли я их вернуть / обменять?
Должен ли я платить за доставку, если я верну товар? Куда мне его отправить?

Совет для профессионалов : Получив ответы на эти часто задаваемые вопросы, создайте страницу на своем веб-сайте, если вы еще этого не сделали.Поместите их все туда. Сделайте его заметным, чтобы ваши клиенты могли легко его найти. После покупки включите 3-5 самых популярных часто задаваемых вопросов в электронное письмо, а затем сделайте обратную ссылку на саму страницу.

Этим вы помогаете им найти нужную информацию. Вы облегчаете им ведение дел с вами. Вы от них ничего не скрываете. Это увеличивает доверие.

Организация, ориентированная на своих клиентов, упростит для их клиентов получение того, что они хотят или в чем нуждаются.
Ariel (щелкните, чтобы написать твит)

2. Есть ли у вас серия приветственных писем?

Купив что-то у вас, у покупателя возникнет много вопросов. Сомнения также могут заканчиваться в форме угрызений совести покупателя.

Единственный способ бороться с этим и улучшить качество обслуживания ваших клиентов — это быть рядом с ними на каждом этапе пути.

Самый простой способ сделать это — через серию электронных писем (и / или любой канал связи, такой как SMS, сообщения на месте, уведомления на вашем телефоне и т. Д.).

Целью этой серии является ознакомление новых клиентов с вашим продуктом / услугой.

Совет от профессионалов : создайте серию приветственных писем. Обычно это 3-5 писем с интервалом в несколько дней, которые различаются в зависимости от организации. Следуя совету из предыдущего раздела, вы можете включить сюда свои часто задаваемые вопросы. Вы также можете использовать эту серию, чтобы сообщить им, что они приняли правильное решение о покупке у вас.

Таким образом вы уменьшите вероятность того, что они подумают о возврате вашего продукта или попытаются расторгнуть договор.Вы также упрощаете им адаптацию и повышаете продуктивность.

Например, в мире технологий это называется «момент Ага». Для Facebook — 7 друзей за 10 дней .

Вот почему, когда вы создаете учетную запись с ними, вы будете видеть уведомления и UX-дизайн в приложении / веб-сайте с просьбой добавить друзей или выполнить другие задачи. Все это часть их серии по адаптации, чтобы помочь вам освоить Facebook и избежать того, чтобы вы больше никогда его не использовали.

3. Есть ли у вас единая база данных о клиентах?

Управление контактами — одна из операционных тактик, которую терпят неудачи большинство организаций. Эта унифицированная база данных — «единый источник правды» о ваших клиентах.

Часто в маркетинге есть несколько списков. В продажах есть CRM. Служба поддержки клиентов имеет систему тикетов. Бухгалтерский учет имеет другое программное обеспечение.

Это одна из причин, по которой клиенты не обращают внимания, когда просят о помощи или поддержке в чем-то.Они звонят в службу поддержки клиентов по поводу проблем с выставлением счетов, затем переводят их в бухгалтерию, а затем передают обратно в отдел продаж.

Организация, ориентированная на своих клиентов, упростит для их клиентов получение того, что они хотят или в чем они нуждаются.

Конечно, следующий вопрос: «Обновлен ли он?» Все, кто взаимодействует с клиентами, используют это или имеют к нему доступ?

Лучшая практика вот эта база данных содержит точную временную шкалу человека — от посещений веб-сайта до покупки, товаров, которые они приобрели, сколько, билетов, которые они отправили для поддержки, и всей другой информации.

Таким образом, когда они позвонят в службу поддержки или @ упомянули кого-то из отдела маркетинга, они не ответят «пожалуйста, отправьте нам электронное письмо» или заставят их пройти через обруч, чтобы получить быстрый ответ на свой вопрос / проблему.

Совет для профессионалов : существует множество современного программного обеспечения, которое делает это, но при этом не приносит больших убытков. Самая важная часть здесь заключается в том, что люди, которые взаимодействуют с клиентами или обрабатывают данные о клиентах, имеют к ним доступ. Это делает обслуживание клиентов безупречным.

Просто задайте себе этот вопрос: «Вам нравится ждать по телефону или обходить несколько отделов?»

Наконец, убедитесь, что все действительно используют его и обновляет информацию по мере необходимости. В большинстве случаев вы можете добавлять заметки, чтобы, когда люди смотрели на них, было легко понять, что происходит с аккаунтом. И здесь важно обеспечить согласованность между различными отделами, особенно в отношении таких определений, как этапы покупки (потенциальных клиентов, MQL, SQL и т. Д.).).

Итак, что вы собираетесь делать дальше

Проще сказать, чем сделать ставку на клиентов. В большинстве организаций эти слова просто на словах.

Не входите в число этих организаций.

Создайте (или измените) свои внутренние процессы, чтобы упростить работу для клиентов, а не для сотрудников.

Сделайте так, чтобы ваши клиенты могли легко найти важную и актуальную информацию о вас, о купленных товарах / услугах и обо всем остальном, что может помочь им быстрее вам доверять.
Продолжайте наладить отношения с вашим клиентом — даже после покупки у вас. Ваши клиенты не глупы. Если вы не будете развивать эти отношения дальше, они найдут это где-нибудь в другом месте (у ваших конкурентов).
Ориентация на клиентов означает, что их опыт имеет приоритет над внутренними системами и унаследованными процессами. Если что-то не облегчает задачу ваших клиентов, например, возврат средств или поддержка, измените процесс незаметно, чтобы упростить его для вашего клиента.

Ваша организация утверждает, что клиент — король? Это правда? Поддерживает ли это ваша повседневная деятельность? Дайте мне знать в комментариях ниже!

В поисках ориентации на клиента

Вкратце об идее

Призыв к ориентации на клиента актуален как никогда, поскольку компании стремятся выделиться и стимулировать прибыльный рост во все более коммерциализированном мире. Но основные инициативы, ориентированные на клиента (например, CRM), дали умеренные результаты, оставив горечь во рту руководителей.

Секрет реальной ориентации на клиента? Соберите данные о каждой транзакции клиента, а затем проанализируйте ее последствия. Когда Royal Bank of Canada (RBC) опросил более 2000 клиентов, он обнаружил, что им нужно гораздо больше, чем просто доступ и удобство. Они хотели, чтобы банк ценил их как людей, независимо от того, когда и где они вели бизнес. Ответ РБК? Переведите ресурсы с создания новых филиалов на управление отношениями с 10 миллионами клиентов.

Также реорганизуйте свой бизнес вокруг клиентов, а не продуктов , обмениваясь информацией о клиентах в вашей организации. Когда Continental Airlines изучила доход, получаемый каждым пассажиром на разных рейсах, выяснилось, что рейс, который ранее считался убыточным — а значит, расходным — может быть ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми большим пулом высокодоходных клиентов.

Компании, действительно ориентированные на клиента, оставляют конкурентов далеко позади. РБК, например, увеличил дивиденды с $.68 за акцию в 1996 г. до 1,75 долл. В 2003 г. за счет роста числа ценных клиентов на 20% и средней рентабельности клиентов на 13%.

Идея на практике

Чтобы организовать сотрудников, процессы и структуры вашей фирмы вокруг клиентов, выполните следующие действия:

Создайте общекорпоративный репозиторий, содержащий данные о транзакциях клиентов из различных частей вашего предприятия. Попросите каждое устройство внести данные в репозиторий. Сделайте клиента — а не аккаунт, покупку, продукт или местоположение — вашей основной единицей анализа данных.Чтобы преодолеть политические границы, создайте нейтральную организацию (например, ИТ), управляющую пулом данных.

Делитесь информацией о данных о клиентах в своей организации. Используйте экспертов-аналитиков для интерпретации данных о клиентах для ваших бизнес-единиц, которые могут использовать эту информацию для более прибыльного обслуживания своих рынков. Пример:

Royal Bank of Canada выяснил, что 60% пакетов продуктов, которые объединяли расчетный счет, кредитную карту и оплату счетов через банкомат, были убыточными.Вместо того, чтобы прекратить выпуск продукта или повысить его комиссию, РБК указал на источник проблемы: сотрудникам банка приходилось вручную вводить операции по оплате счетов через банкоматы. Используя информацию от отделов маркетинга, аналитики, управления продуктами и финансов, РБК добавил в пакет недорогую телефонную и онлайн-оплату счетов. Клиенты раскупили эти варианты, что сделало 90% пакетов прибыльными.

Прогнозируйте и формируйте будущие взаимодействия с клиентами. Используйте свои данные, чтобы определить, какие клиенты могут переключиться на конкурента, купить новое предложение или представлять неприемлемый кредитный риск.Создавайте модели, предсказывающие поведение клиентов, а затем разрабатывайте меры по изменению этого поведения. Пример:

Телекоммуникационный провайдер SBC узнал, что его клиенты DSL с меньшей вероятностью переключат свои местные телефонные услуги с SBC на другого поставщика. Используя модели «склонности к покупке», созданные на основе своего информационного пула, SBC определила потенциальных новых клиентов, которые, скорее всего, купят DSL и, следовательно, с большей вероятностью сохранят SBC в качестве своего местного телефонного провайдера. Затем менеджеры по продукту нацелены только на этот сегмент клиентов, увеличивая таким образом прибыльность и значительно сокращая маркетинговые расходы.

Сделайте ориентацию на клиента неотъемлемой частью повседневного поведения сотрудников. Предоставьте сотрудникам автономию и технические инструменты для принятия решений, ориентированных на клиента. Пример:

Сотрудники Harrah’s Entertainment знают, что клиенты тратят больше, останавливаясь в отелях Harrah, а не просто посещая их казино. Отслеживая расходы клиентов казино, они могут бронировать комнаты для оптимизации прибыльности. Клиенты высокодоходных казино получают номера бесплатно; убыточные платят надбавку.Прибыль на доступную комнату подскочила на 30% в течение 1999–2003 годов, принося дополнительно 20 миллионов долларов в год.

Все больше и больше руководителей надеются, что более сильная ориентация на клиента станет противоядием от растущего давления на товарообмен. Но, как свидетельствует разочарование бесчисленного множества компаний, сближение с клиентами — это не просто вопрос установки более совершенной системы CRM или поиска более эффективного способа измерения и повышения уровня удовлетворенности клиентов. Инструменты и технологии важны.Но этого недостаточно. Это потому, что сближение с клиентами — это не столько проблема, которую необходимо решить ИТ-отделу или отделу маркетинга, сколько путешествие, которое необходимо совершить всей организации. Компании, которые преуспевают в этом, следуют удивительно похожему пути, проходят одни и те же этапы и во многих случаях борются с одними и теми же проблемами. Путешествие может быть трудным, оно занимает много времени — годы, а не месяцы, — но на всем пути есть награды. И для тех организаций, которые пошли дальше, отдача будет замечательной.

Сближение с клиентами — это не столько проблема, которую необходимо решить ИТ-отделу или отделу маркетинга, сколько путешествие, которое необходимо совершить всей организации.

Путь к ориентации на клиента занимает годы, а не месяцы, но на всем пути есть награды, и для тех организаций, которые прошли этот путь, отдача будет замечательной.

Для Continental Airlines путь начался, когда компания выходила из состояния банкротства и ей нужно было больше узнать о прибыльности своих индивидуальных клиентов.Одной из первых вещей, которые он обнаружил, был беспорядок в обслуживании, который ежегодно обходился авиакомпании в миллионы долларов.

Continental систематически проанализировала, как обращались с пассажирами, когда самолет сильно задерживался, когда их сбивали с пути или во время какого-либо другого несчастного случая. Выяснилось, что компенсация предлагалась агентом на произвольной основе, и почему-то клиенты с наименьшей ценностью в среднем получали наибольшую компенсацию. Хуже того, некоторые пассажиры находили способы получить двойную компенсацию; клиент, которого вытащили из рейса, может сначала подойти к агенту на посадке, забрать ваучер на бесплатный рейс, а затем через несколько минут позвонить в авиакомпанию и попросить другой.Представитель, отвечающий на телефонный звонок, не сможет узнать, что такой же запрос только что был заполнен.

Только когда компания начала рассматривать информацию о клиентах более целостным образом — собирая, консолидируя и анализируя всю информацию о взаимодействии с клиентами в едином пуле, — она смогла исправить такую неэффективность. Теперь каждый, кто задерживается, скажем, на девять часов, получает такую же компенсацию, и когда агент на входе вручает пассажиру полетный ваучер, эта транзакция немедленно отражается в базе данных информации о клиентах.Пассажиру будет отказано во втором ваучере, даже если он доберется до телефона в течение нескольких секунд.

Для Royal Bank of Canada (RBC) поиски ориентации на клиента начались, когда компания обнаружила, что знает о потребностях своих клиентов гораздо меньше, чем думала. РБК — крупнейшее финансовое учреждение Канады с более чем 12 миллионами клиентов и офисов физических, юридических и государственных лиц в 30 странах мира. В 1996 году, как и большинство финансовых институтов того времени, РБК вкладывал большие средства в то, чтобы сделать банковское дело максимально удобным, предполагая, что это привлечет новых клиентов и повысит лояльность.Это продлило банковские часы. Были построены новые отделения и установлено больше банкоматов. Добавлен онлайн-доступ. Он создал страховые, инвестиционные и другие новые услуги. Но, к удивлению компании, опрос более 2000 текущих и потенциальных клиентов показал, что люди выбирают банк не на основании того, насколько он удобен. По этому показателю РБК показал очень хорошие результаты. Но, как ясно показал опрос, это были всего лишь ставки за столом. Вместо этого клиентам нужен был банк, который явно заботился о них, ценил их бизнес и признавал их одними и теми же людьми, независимо от того, с какой частью банка они вели дела.

Основываясь на этом понимании, РБК поставил цель систематически управлять всеми своими клиентами во всех миллионах точек, в которых они контактировали с банком — перспектива, которая, мягко говоря, пугала. К чести, за последние девять лет РБК научился переориентировать всю свою организацию с продуктов и распределения на реальные потребности своих клиентов. Результаты говорят сами за себя. Дивиденды выросли с 68 центов на акцию (в канадских долларах) в 1996 году до 1 доллара.72 на акцию в 2003 году, что обусловлено 20% -ным увеличением числа ценных клиентов и 13% -ным увеличением рентабельности клиентов в период с 1997 по 2001 год. Между 200o и 2004 годами процент клиентов, которые приобрели высокоприбыльные пакеты банковских пакетов количество продуктов и услуг увеличилось вдвое, с 35% до 70%, а доля потенциальных клиентов, привлеченных в результате рекламных мероприятий, выросла до 45%. (Сравните это с уровнем отклика от 2% до 5%, типичным для стандартных маркетинговых программ.) Попутно RBC выиграл множество наград в области информационных технологий за свои инновационные компьютерные системы, ориентированные на клиентов.

Continentals и RBC этого мира столь же исключительны, как и их исключительные результаты. Но они не уникальны. Что они и им подобные делают правильно? Чтобы ответить на этот вопрос, мы потратили два года на углубленное исследование 17 компаний, которые добились значительного прогресса в направлении большей ориентации на клиентов. Этот разнообразный набор предприятий варьируется от финансовых организаций, таких как RBC, до игрового гиганта Harrah’s Entertainment и крупного оператора связи SBC Communications.На высоком уровне мы обнаружили, что компании, ориентированные на клиентов, последовательно придерживаются трех концепций.

Во-первых, они знают, что могут стать ориентированными на клиента, только если они узнают все, что нужно, чтобы узнать о своих клиентах на самом детальном уровне, создавая исчерпывающую картину потребностей каждого клиента — прошлых, настоящих и будущих. Во-вторых, они знают, что эта картина бесполезна, если сотрудники не могут или не хотят делиться тем, что они узнают о клиентах, либо потому, что это неудобно, либо потому, что это не отвечает их интересам.Наконец, они используют это понимание не только для принятия решений о продуктах и услугах, но и для своей базовой стратегии и организационной структуры.

Со временем эти компании обеспечивают и усиливают координацию между внутренними подразделениями на все более сложных уровнях, они находят новые способы управления потоком информации, они разрабатывают процедуры принятия решений, которые включают предпочтения клиентов, и, в конечном итоге, они меняют местоположение их усилия, ориентированные на клиента, уходят от централизованного хаба к более распределяемому набору действий, охватывающему все предприятие.

Каждая из исследованных нами компаний прошла поразительно похожий путь на своем пути, путь, который проходит через четыре различных этапа. Может показаться, что пропуск этапов ускоряет процесс, но в конечном итоге он лишает организацию надежного фундамента, необходимого для построения прочного мышления, ориентированного на клиента. Понимая путь, менеджеры смогут предвидеть предстоящие проблемы и инвестировать организационные ресурсы, включая собственное время, в те виды деятельности, которые имеют наибольшее значение, избегая при этом дорогостоящих мер с низкой отдачей, от которых страдают многие компании.

Понимание концепции ориентации на клиента

ЭТАП 1

Коммунальное управление

Путешествие начинается с создания централизованного хранилища информации о клиентах, в котором регистрируется каждое взаимодействие клиента с компанией. Создание этого репозитория — это двухэтапный процесс. Во-первых, организации объединяют и стандартизируют информацию, полученную из точек взаимодействия с клиентами по всей фирме, в единый пул. Во-вторых, они систематизируют эту информацию по клиентам; то есть они делают клиента, а не аккаунт, покупку, продукт или местоположение, фундаментальной единицей анализа.

Определение клиента не всегда может быть очевидным. Например, для Continental Airlines клиенты могут быть определены как туристические агенты, корпорации или потребители. Для фармацевтической компании, выпускающей новое лекарство, отпускаемое по рецепту для детей, покупателями могут быть врачи, но они также могут быть родителями, их детьми и их страховыми компаниями. В результате организациям, возможно, придется управлять и согласовывать свои взаимодействия с несколькими взаимосвязанными клиентами вместе.

Сбор, стандартизация и систематизация информации о клиентах, поступающей от всей организации, требует от компаний создания инфраструктуры координации. Объем координации, требуемый на этом этапе, может быть значительным, но не обязательно сложным; мы называем это коммунальной координацией . Организационным единицам нет необходимости связываться друг с другом напрямую. Вместо этого каждая группа вносит свою информацию в общий пул отдельно от других, а затем подключается к ней по мере необходимости.В компаниях, которые мы изучали, нейтральная организация, такая как ИТ, обычно контролирует и наблюдает за процессом объединения. По двум причинам. Во-первых, сотрудники такой нейтральной организации, как ИТ, обладают техническими навыками для нормализации и очистки информации по мере ее поступления в общее хранилище. Во-вторых, что более важно, такой персонал обычно свободен от операционных предубеждений. В отличие от продаж, маркетинга и других групп, которые создают и используют информацию о клиентах, нейтральные организации, такие как ИТ, не заботятся о реальной ценности информации; они заботятся только о том, чтобы он был точным, чистым и легкодоступным.Однако право собственности на этот процесс требует, чтобы сотрудники нейтральной организации обладали уникальным набором навыков — пониманием как технологий, так и бизнес-потребностей всех различных групп, которые полагаются на информацию о клиентах для принятия ключевых бизнес-решений. Такой талант обычно не встречается в большинстве организаций.

Концепция общего источника информации относительно проста, но требует значительных затрат как времени, так и технологий, чтобы сделать его полезным. Конечно, существует проблема преодоления политических границ, поскольку люди часто сопротивляются обмену информацией — и еще больше сопротивляются потере контроля над ней.Но на этом этапе всего лишь объем информации о клиентах, как правило, делает процесс объединения столь долгим. В Continental Airlines на это ушло более четырех лет. Для начала потребовалось от шести до девяти месяцев, чтобы должным образом очистить и обобщить информацию, полученную от финансовых, маркетинговых, операционных и других подразделений. Часто дьявол проявлялся в самых обыденных деталях из пословиц — в одном случае информация могла быть записана как день / месяц / год; в другом — месяц / день / год.Такие несоответствия приходилось выявлять и исправлять, часто вручную.

Необходимость сбора информации на детальном уровне — еще одна причина, по которой этот процесс занимает много времени. База данных Continental включает в себя такой же уровень детализации, как выбор мест клиентом и предпочтительные методы бронирования; сколько раз его рейс вылетал вовремя, был задержан или отменен; и каждый раз, когда его багаж терялся.

Если задача обременительна, отдача высока: цель сбора информации на таком всеобъемлющем уровне состоит в том, чтобы Continental больше не нужно было заранее знать, какие бизнес-вопросы она может захотеть задать.В репозитории есть возможность ответить практически на любой вопрос.

Объединение данных в Harrah’s Entertainment заняло еще больше времени: шесть лет. В отличие от Continental, которая взяла на себя ряд процессов, которые ранее передавались на аутсорсинг, Harrah’s пришлось пересмотреть внутренние системы управления информацией о клиентах, которые уже существовали во многих объектах, разбросанных по Соединенным Штатам. Когда в 1991 году компания Harrah’s начала этот процесс, конкуренция в игровой индустрии была локальной.Казино в Лас-Вегасе конкурировали с конкурентами на Стрипе, делая все более дорогостоящие обновления, чтобы привлечь клиентов к своим столам со столиков по соседству. Но первоначальное исследование, которое подтвердили объединенные данные, показало, что клиенты на самом деле не выбирали среди конкурентов на этом основании. На самом деле они хотели, чтобы их признали должным образом и вознаградили, когда они посетят Harrah’s на другом рынке. Таким образом, Harrah’s стремилась сместить свою стратегию с ориентации на конкурентов в сторону стандартизации и улучшения качества обслуживания клиентов во всех объектах компании, создав тем самым национальный бренд.(База данных клиентов Harrah подробно описана в статье Harvard Business Review Гэри Лавмана «Бриллианты в хранилище данных», май 2003 г.). Создание единого представления о клиентах ценно само по себе: оно создает возможности для перекрестных продаж, оно выявляет вопиющие ошибки в обслуживании клиентов и может указать путь к повышению эффективности, сокращающему затраты. Но еще важнее то, что консолидация закладывает основу для следующих шагов на пути к ориентации на клиента — двумя важными способами.

Во-первых, когда отдельные бизнес-подразделения или функциональные подразделения вынуждены делиться информацией, компании начинают замечать изменения в мировоззрении. Сотрудники одного бизнес-подразделения учатся понимать, что «их» клиенты — это общие активы, ценные и для других подразделений. Это ограниченное количество координации закладывает основу для достижения гораздо более высокого уровня координации.

Во-вторых, центральное хранилище информации о клиентах само по себе служит строительным блоком для следующих этапов. Continental Airlines в середине 1990-х годов имела от 35 до 40 внутренних баз данных и еще 50 международных баз данных; более половины из них были посвящены информации о клиентах, но почти все они содержали важные данные о клиентах.Теперь у него есть две базы данных: одна для анализа и моделирования клиентов, а другая для операционных данных. Раньше разные хранилища информации часто давали разные ответы на один и тот же вопрос. Например, в компании не было единого мнения о том, кто является наиболее ценными клиентами. Ответ варьировался в зависимости от того, смотрели ли вы на налетанные мили или на оплаченную цену билета. Теперь нет двусмысленности — учитываются и мили, и цена билета.

ЭТАП 2

Последовательная координация

На втором этапе компании выходят за рамки простого сбора информации о клиентах и делают из нее выводы.Координация становится немного сложнее, поскольку роль централизованного координирования расширяется, чтобы управлять не только непрерывным сопоставлением данных, но и последовательностью задач, выполняемых определенными функциональными подразделениями, чтобы можно было анализировать информацию и распространять полученные в результате идеи для всей компании. Мы называем такую архитектуру координации последовательной координацией . Последовательность обычно начинается, когда сопоставленная информация с первого этапа передается экспертам по бизнес-аналитике (которые часто работают либо в маркетинге, либо в отдельном подразделении).Они анализируют информацию, а затем передают свои результаты пользователям в бизнес-единицах, которые определяют, как лучше всего применить их в маркетинговых усилиях, основываясь на своих знаниях о местных рынках. Передача обслуживания от одного устройства к другому не может происходить спонтанно; одному из организационных подразделений может потребоваться взять на себя роль лидера, чтобы обеспечить выполнение и надлежащую координацию всей последовательности шагов.

В некоторых организациях информация используется не только для продаж и маркетинга, но и для анализа и улучшения широкого спектра операций предприятия.Например, Continental смогла получить информацию о своих клиентах, чтобы более эффективно настроить свою сеть полетов. Раньше авиакомпания могла анализировать только рентабельность по каждому маршруту в отдельности во времени, отслеживая количество пассажиров на каждом рейсе и средний тариф, который они заплатили. Ему не было известно, прибывали ли эти пассажиры или уходили, и по каким маршрутам они летели ранее. Теперь, когда данные собраны по всем организационным подразделениям, группы оптимизации маршрутов могут изучить общий доход, полученный каждым пассажиром, и характер его путешествия.В этом контексте рейс, который ранее считался убыточным и, следовательно, подлежал исключению, может оказаться ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми значительным пулом очень прибыльных клиентов. Короче говоря, Continental теперь может максимизировать прибыльность всей сети полетов, а не каждого отдельного сегмента.

Чтобы научиться использовать общие данные таким образом, требуется существенная координация. Сотрудники группы планирования и составления расписания Continental управляли всем процессом, чтобы обеспечить фактическую последовательную координацию.В этом случае, когда они начали свой анализ, члены группы поняли, что им нужен вклад из нескольких различных областей бизнеса, включая операции, ценообразование, продажи, маркетинг и финансы. Они обратились к каждому по очереди, чтобы внести свой вклад в анализ сети полетов. Операционная группа предоставила информацию о том, как изменения расписания повлияют на то, когда и каким образом будут обслуживаться самолеты. Затем в систему ценообразования была добавлена информация о том, как изменение цен на билеты может повлиять на выбор клиентов.Впоследствии отдел продаж оценил, какие каналы лучше всего подходят для предложения. Маркетологи подключились к планированию запуска новых полетных сегментов. И, наконец, финансы обеспечили наилучшее использование активов организации.

Королевский банк Канады увидел такие же значительные выгоды от анализа объединенных данных. В одном случае РБК изучал эффективность одной конкретной услуги. Пакет сочетал в себе текущий счет, кредитную карту и некоторые другие услуги, например возможность оплачивать счета в банкоматах.Это было популярно, но аналитическая команда РБК обнаружила, что почти в 60% случаев эти пакеты были убыточными. В прошлом это открытие могло вынудить банк прекратить выпуск продукта, который понравился клиентам, или повысить комиссию за пакет, что могло решить проблему банка, но не решило проблему клиентов. Однако с помощью данных на уровне транзакций компания могла точно определить источник проблемы: процесс оплаты счетов через банкоматы не был автоматизирован. Сотрудникам банка приходилось извлекать документы из конвертов, вставленных в банкомат, и вводить транзакции вручную.

Серийную координацию контролировала группа маркетинга и стратегии, инициировавшая проект. Группа аналитиков провела анализ, группа управления продуктом провела переоценку содержания и цен на пакет продуктов, а финансовая группа изучила влияние различных вариантов на эффективность компании. В конце концов, рассмотрев вклад всех этих групп, банк сохранил комиссию на прежнем уровне, но добавил к первоначальному пакету недорогие телефонные и онлайн-услуги по оплате счетов.Довольные клиенты стали пользоваться этими удобными опциями по собственному желанию. А через год 90% этих пакетов оказались прибыльными.

Последовательное согласование не происходит спонтанно и чревато препятствиями. Традиционные роли и структуры создают естественные препятствия для распространения информации и извлеченных уроков по всей компании. Для их преодоления потребуются некоторые изменения в социальной и организационной структуре компании. Одним из наиболее серьезных препятствий может быть отсутствие доверия между группой, которая сопоставляет информацию, экспертами по аналитике, которые ею управляют, и теми, кто применяет ее в линейных организациях.

Лучший способ преодолеть эти препятствия и укрепить доверие — показать первые успехи. Например, когда РБК начал использовать информацию о клиентах для более точного нацеливания продаж, центральная аналитическая группа начала создавать гораздо более короткие списки клиентов, чтобы банкиры в отдельных отделениях могли связываться с новыми предложениями. Банкиры изначально — и это понятно — скептически отнеслись к усилиям, когда они начали получать 20 имен вместо 300, к которым они привыкли, и не решались использовать сокращенные списки.Но они быстро поняли, что новые списки дают намного больше ответов. Это придало банкирам больше уверенности в команде аналитиков.

Руководители усилий по координации должны тщательно разработать задачи, задействованные на этом этапе, и установить связи между подразделениями таким образом, чтобы минимизировать конфликт. Например, когда группа централизованной аналитики у поставщика телекоммуникационных услуг SBC разрабатывает модель для оценки, скажем, рентабельности или модели использования данного клиента, модель передается ИТ-отделу, который использует ее для создания оценки для каждого клиента по этому параметру. мера.Затем оценка передается в отдел маркетинга, который использует его, чтобы определить, на каких клиентов следует ориентироваться в рекламных кампаниях, таких как исходящие звонки и прямая почтовая рассылка. В конце концов, еще одна группа изучает, какой доход принесла каждая кампания, чтобы измерить ее успех. Передача информации от одного подразделения к другому таким структурированным способом, по крайней мере, один раз в месяц, помогает сделать координацию между подразделениями еще более плавной.

Второй этап стремления к ориентации на клиента обычно выявляет критические пробелы в навыках сотрудников.Большинство людей не привыкли работать с таким большим объемом информации о клиентах. Часто тем, кто обладает статистическими навыками, не хватает деловой смекалки; тем, кто обладает практическими знаниями, неудобно анализировать данные. Трудно найти людей, которые могут быть «двуязычными». Джон Буши, старший вице-президент и главный специалист по интеграции Harrah, а также тот, кто отвечает за хранилище данных о клиентах, вспоминает, как сказал своему генеральному директору: «Я чувствую себя так, как будто я построил F-14, и у меня есть пилоты Piper Cub, которые летают на них , и что меня больше всего беспокоит … это то, что они либо случайно рухнут и сгорят, либо, что еще хуже, они выпустят ракету и … сбивают дружественный самолет.”

В целом, мы обнаружили, что передовые компании централизуют эту аналитическую возможность, потому что невозможно и нецелесообразно нанимать людей с докторской степенью по статистике для каждого подразделения компании. Например, с приходом на должность главного операционного директора Гэри Лавмана и его новой команды руководителей в 1998 году компания Harrah’s создала центральную команду маркетологов и аналитиков, которой было поручено взаимодействовать с различными казино и гарантировать, что все они эффективно используют данные о клиентах. Такое расположение не было чем-то, что было хорошо или комфортно для всех в корпоративной организации или отдельных объектах собственности, что привело к некоторой текучести кадров в обоих подразделениях.

ЭТАП 3

Симбиотическая координация

Третий этап — это шаг вперед с точки зрения сложности и необходимости координации, поскольку он требует, чтобы компании сместили акцент с анализа прошлых взаимодействий с клиентами на прогнозирование и даже формирование будущего. Они начинают задавать такие вопросы, как: какие клиенты могут переключиться на конкурента? Кто с наибольшей вероятностью купит новый продукт или услугу в будущем? Какие из них, скорее всего, представляют неприемлемый кредитный риск? Решение этих вопросов требует, чтобы организации отошли от одностороннего информационного потока, который характеризовал предыдущий этап, в сторону динамических компромиссов.Мы называем это симбиотической координацией : информация и решения перемещаются туда и обратно между центральными аналитическими подразделениями, операционными подразделениями, отделами маркетинга, продаж и другими организационными подразделениями — и даже между самими организационными подразделениями.

На этом этапе компании проводят экспериментальный процесс, включающий четыре отдельных набора действий: создание моделей для прогнозирования поведения клиентов; экспериментирование с различными вмешательствами, направленными на изменение поведения клиентов; измерение результатов этих вмешательств; и использование обратной связи с передовой для улучшения моделей и последующих кампаний.В истинно научном стиле компании часто выделяют контрольную группу и сравнивают деятельность тех клиентов, которым была оказана помощь, с теми, кто ее не сделал. Постоянно изменяя эксперименты и тщательно оценивая результаты, компании со временем узнают, какие альтернативы оказывают наибольшее влияние на поведение клиентов.

Например, SBC хотела уменьшить количество клиентов, которые могли бы перейти на сторону конкурентов. Таким образом, используя анализ, проведенный на втором этапе практически каждого взаимодействия между компанией и миллионами ее клиентов, SBC создала различные модели отказа, чтобы предсказать вероятность того, что человек переключится на другого оператора связи.Затем он разработал и экспериментировал с различными маркетинговыми мероприятиями, призванными удержать клиентов из группы риска. В одном случае SBC узнал, что люди, подписавшиеся на SBC Yahoo! Служба DSL с меньшей вероятностью переключила свою местную телефонную службу с SBC на другого поставщика. Используя модели склонности к покупке, созданные на основе своего информационного пула, SBC затем определила клиентов с наибольшей вероятностью покупки DSL. Это, в свою очередь, позволило менеджерам по продукту идентифицировать и ориентироваться только на тех людей, которые будут прибыльными в течение 12-месячного периода.Только в рамках одной кампании SBC удалось охватить только своих самых прибыльных потенциальных подписчиков DSL без значительных маркетинговых затрат.

В Continental аналитическая группа использует отзывы 49 000 сотрудников компании, работающих на переднем крае, для непрерывной разработки новых гипотез и мероприятий, направленных на сохранение и расширение клиентской базы компании. Формально диалог происходит на сессиях «мозгового центра» и на учебных встречах, проводимых группой «послов» из отдела маркетинга, которым поручено повысить клиентоориентированность организации.На этих сессиях летные директора, менеджеры и бортпроводники, как местные, так и иностранные, собираются вместе, чтобы поделиться своим личным опытом с офицерами корпоративного обучения. Группа, ориентированная на клиента, в свою очередь, передает информацию разработчикам моделей. Затем разработчики моделей модифицируют и улучшают свои прогностические модели, гипотезы и вмешательства. Так, например, в одном случае компания проверила различные ответы клиентов, которым были причинены определенные неудобства, например, когда рейс задерживался.Некоторым клиентам ничего не прислали (контрольная группа), некоторые получили письмо с извинениями от генерального директора, другие получили письмо и полетный купон, а третьи получили письмо с пропуском в клубный зал ожидания. Были измерены последующие модели покупок каждой группы, и оказалось, что, хотя все вмешательства были полезными, одно письмо было столь же эффективным, как и другие, более дорогостоящие предложения. Сотрудники Frontline также вносят идеи, основанные на их собственном опыте путешественников. Эти встречи были очень успешными, на них было собрано более 600 идей по использованию информации о клиентах для улучшения обслуживания.Одна из таких идей: добавить в базу данных некоторые сведения, которые имели сотрудники Президентского клуба о частых путешественниках, например, об их любимом напитке.

Многие компании застревают на этом этапе, потому что симбиотическая координация требует, чтобы люди в нескольких подразделениях, у которых нет формальных отношений отчетности, взаимодействовали спонтанным и бессистемным образом через постоянные компромиссы. Работа не передается поочередно от одной группы к другой; люди учатся вместе в реальном времени. Это обычно требует серьезных структурных изменений.Большинство компаний используют один из двух подходов к созданию необходимых связей: они реорганизуют всю компанию по сегментам клиентов, выходящим за рамки продуктов, технологий и географических границ. Или они добавляют новые организационные единицы, задачей которых является обеспечение координации между централизованными специалистами в области ИТ и аналитики и передовой линией. В любом случае, это большая работа.

Королевский банк Канады использовал первый подход. Ранее банк был структурирован вокруг продуктов; сотрудники занимались «ипотечными» или «депозитными» клиентами, а не клиентами «РБК».Теперь компания структурирована вокруг трех клиентских сегментов: премиум, стандартный и основной, каждый из которых охватывает все линейки продуктов. Чтобы сохранить определенную степень ответственности за продажи, РБК также создал матричную структуру, распределив сегменты продукта над сегментами клиентов, а не уничтожая сегменты продукта полностью. Как и ожидалось, матричная структура вызвала некоторую напряженность между заказчиками и производственными организациями; сотрудники, ориентированные на продукцию, заинтересованы в продаже собственной продукции; сотрудники, ориентированные на клиентов, получают вознаграждение за максимизацию ценности всех клиентов для организации в целом.Чтобы избежать путаницы, руководители РБК четко заявили, что последнее слово при принятии всеми ориентированными на продукт бюджетными решениями, связанными с потребностями клиентов, имеют сотрудники клиентского сегмента.

Чтобы добиться таких кардинальных изменений, нужно время и терпение. Вице-председатель RBC Banking Джим Рейджер ждал почти пять лет после того, как начал процесс ориентации на клиента, прежде чем предпринять эту реорганизацию. Чтобы сделать изменение более приемлемым, он хотел, чтобы сотрудники сначала увидели первые успехи нового подхода, ориентированного на клиента.

Harrah’s пошел другим путем. Он создал основную команду маркетинговых лидеров и аналитическую группу, отвечающую за создание возможностей для научного обучения. Затем он возложил ответственность за внедрение этих новых методов на своих рынках на ведущих управляющих казино в рамках руководящих принципов, которые предлагали «несколько степеней свободы». В рамках этой системы основная руководящая группа ставит каждой маркетинговой группе в регионе конкретную цель производительности для каждого сегмента клиентов, но также дает ей возможность принять во внимание свои знания местных рынков при определении того, как достичь цели.Идея состоит в том, чтобы способствовать культуре тестирования и обучения. Чтобы обеспечить надлежащую координацию между группами, компания создала новую структуру подразделений, организованных географически: Восток, Центр и Запад. Глава каждого подразделения действует как стержень, передавая стратегию и директивы отдельным казино и отчитываясь перед командой руководства о последующей деятельности и проблемах на передовой. Помогло то, что главный операционный директор Гэри Лавман фактически был также директором по маркетингу; то, что маркетинговый и операционный персонал подчиняется одному и тому же человеку, укрепляет связи.SBC также создала новую маркетинговую группу, которая работает в разных регионах и подразделениях. Реструктуризация компании по клиентскому сегменту была бы дорогостоящей, потому что фирма работает из многих, многих мест, а сотрудники потратили бы слишком много времени на поездки, чтобы достичь симбиотической координации.

ЭТАП 4

Интегральная координация

Если на стадии симбиоза компании переносят свое внимание с прошлого на будущее, то на стадии комплексной координации они сосредотачиваются на том, чтобы привнести сложное понимание своих клиентов в настоящее, включив это понимание во все свои повседневные дела. -дневные операции.Компании начинают отказываться от дискретных формальных инициатив, направленных на то, чтобы объединить ориентацию на клиента с неформальными ценностями и повседневным поведением всех сотрудников. Ориентация на клиента начинает определять организацию и пронизывать все ее аспекты. В одном примере бортпроводник Continental подошел к пассажиру и извинился за задержку рейса, которую он испытал менее 16 часов назад. В другом случае агент на перроне — человек, который работает на взлетно-посадочной полосе, загружая багаж, — заметил, что авиакомпания потеряла сумку дорогого клиента на предыдущем рейсе.Этот клиент в настоящее время находился на борту, поэтому агент лично уведомил ее о том, что ее сумка была загружена в самолет.

Если раньше центральные группы маркетинга, ИТ и аналитики были основными движущими силами инициатив, ориентированных на клиента, теперь деятельность распространяется на линейную организацию, где сотрудникам предоставляется автономия и свобода действий, которые им необходимы для сосредоточения внимания на клиенте практически во всех сферах деятельности. действие. Continental, например, позволяет почти всем сотрудникам компании получить доступ к информации о своих клиентах, а также предоставляет им доступ к экспертам, которые могут помочь им проанализировать и использовать ее.Директор по технологиям Энн-Мари Рейнольдс отмечает, что почти половина времени ее отдела тратится на помощь сотрудникам в получении доступа к информации о клиентах и ее понимании.

На этом этапе компании координируют ключевые действия через вертикальные и горизонтальные границы, которые во многих случаях не имеют отношения к клиентам. Мы называем это интегральной координацией . Компании могут создавать неформальные перекрытия, которые выходят за рамки организационных границ, объединяя людей, увлеченных определенной деятельностью, ориентированной на клиента, в центры передового опыта.В РБК, например, руководящий комитет хранилища данных, в состав которого входят представители всех направлений бизнеса банка — RBC Investments, Insurance, RBC Banking и Commercial Banking, — устанавливает приоритеты и порядок, в котором проекты по информированию клиентов будут финансироваться, убедитесь, что эти проекты соответствуют общим стратегическим целям и что существующие корпоративные роли и структуры не запрещают передачу знаний.

Harrah’s создал аналогичную организацию для маркетинга, технологий и операций.Маркетинговый совет, который возглавляет Лавман, ныне генеральный директор, включает в себя основную команду руководителей, представителей технологических отделов и руководителей каждого подразделения. Маркетинг представляет идеи большому совету, чтобы получить от него обратную связь, таким образом вовлекая компанию в целом в генерацию идей и приверженность усилиям, ориентированным на клиента.

Когда ориентация на клиента становится институциональной, технологии могут не только поддерживать, но даже автоматизировать решения. В Harrah’s, например, технологии помогают сотрудникам более продуктивно распределять самый дефицитный ресурс: гостиничные номера, которые круглый год заполняются на 95%.Клиенты тратят больше, останавливаясь в отеле, чем просто посещая казино, поэтому Harrah’s хочет иметь возможность размещать в номерах клиентов с самым высоким потенциалом. Новая система, которая может сопоставлять показатели прибыльности клиентов с прогнозами занятости, помогает сотрудникам бронировать комнаты таким образом, чтобы динамически оптимизировать прибыльность. Очень прибыльным клиентам могут быть предоставлены комнаты бесплатно, в то время как убыточным клиентам может быть назначена самая высокая ставка. Результаты этой и других ориентированных на клиентов программ были выдающимися; прибыль на доступный номер увеличилась на 30% в период с 1999 по 2003 год, что соответствует более чем 20 миллионам долларов в год, добавленным к чистой прибыли, несмотря на значительное увеличение затрат, поскольку количество номеров в сети увеличилось.

Интегральная координация — это непрерывный процесс, который необходимо постоянно обновлять. SBC проводит широкомасштабные тренинги, чтобы инициативы клиентов всегда были в центре внимания. Маркетинговый отдел компании, который состоит из 1200 человек и провел 1700 кампаний в 2002 году, предлагает своим сотрудникам такие программы, как «Создание списка кампаний 101» и «Рентабельность инвестиций в кампании 101». Даже Harrah’s, компания, широко известная за использование информации о клиентах, в 2003 году признала, что из-за естественного убытия и текучести требуемый набор навыков, ориентированных на клиента, не обязательно понимался или развивался во всей организации.В конце того же года он запустил программу обучения маркетингу для всего предприятия, в ходе которой были обучены руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу и финансовые сотрудники для каждого объекта недвижимости. Всего в 2004 году обучение прошли более 100 руководителей. Кроме того, в прошлом году Harrah’s потратила больше денег на связанные с маркетингом инвестиции в ИТ, чем когда-либо прежде. Дэвид Нортон, старший вице-президент по маркетингу взаимоотношений, объясняет: «Сейчас мы тянемся к ветвям выше по дереву, поэтому становится только труднее.Но поскольку мы добились такого большого успеха, у нас есть большой аппетит к дальнейшим инвестициям и созданию еще большей дифференциации между нами и нашими конкурентами ».

Хотя компании могут и должны различать более и менее желанных клиентов, им не следует забывать, что менее ценные клиенты со временем могут стать более прибыльными. Действительно, очень немногие из исследованных нами компаний пытались избавиться от менее ценных клиентов. Скорее, как мы заметили, они стремились понять такие потребительские сегменты, чтобы определить прибыльные характеристики, казалось бы, менее прибыльных клиентов.Например, программа Harrah Total Rewards учитывает людей на основе их годовой стоимости, так что менее, но стабильно тратящие деньги могут стремиться к привилегиям, которые нравятся крупным игрокам, например, к сокращению очередей в ресторанах. Затем в 2003 году компания Harrah изменила Total Rewards, чтобы клиенты могли переносить баллы из года в год, чтобы к ним относились в соответствии с их истинной долгосрочной стоимостью.

Точно так же в SBC философия Small Business Group состоит в том, что все, что работает для General Motors, вероятно, будет работать и для малого бизнеса.Как объясняет Кэти Кафлин, президент службы бизнес-коммуникаций: «Они хотят такой же экономии; они хотят знать, был ли представлен новый продукт, который может принести им пользу ».

Проблемы на этом этапе огромны, прежде всего потому, что интегральная координация требует серьезного изменения отношения со стороны очень многих сотрудников. В начале этого этапа Royal Bank of Canada обнаружил, что некоторые из его сотрудников, занимающихся производством продуктов, на словах говорят о подходе, ориентированном на клиента, а затем возвращаются к работе, которая подрывает новую стратегию.Рич Мирман, старший вице-президент Harrah по развитию бизнеса, говорит о «толпе за толпой», имея в виду слова тренера по баскетболу Пэта Саммитта. Саммит объявлял собрание, а затем объявлял игру, но когда члены команды выходили на площадку, они снова собирались сами и меняли ход игры. В Harrah’s, говорит Мирман, «мы называем игру игрой, но [люди из] отдельных владений возвращаются и говорят:« Это не имеет отношения к нашему рынку ». Внезапно вы тратите 25% своих время, пытаясь заставить людей управлять спектаклем.”

Аналогичным образом, подразделение кредитных карт в РБК, которое всегда работало как отдельная группа, в принципе согласилось с клиентоориентированным подходом, но продолжило свою независимую маркетинговую деятельность. Группа пришла в себя только после того, как провела собственный анализ и обнаружила, что, поскольку стратегия, ориентированная на клиента, отстаивала, текущие клиенты банка с гораздо большей вероятностью добавили услуги кредитной карты, чем неклиенты. Тем не менее, даже сейчас не все сотрудники РБК используют централизованное хранилище информации о клиентах в своей работе, и банк признает, что он, вероятно, никогда не получит 100% -ного внедрения.Несмотря на это, стратегия оказала большое влияние на бизнес.

Изменение отношения не может быть принудительным. Сотрудников можно только подталкивать, давить, уговаривать и стимулировать. Только в 2004 году компания Harrah’s инвестировала 40 миллионов долларов в вознаграждение тех сотрудников, которые, по словам их менеджеров, оказали безупречное обслуживание клиентов. А после изменения структуры стимулов и проведения всестороннего обучения компания Harrah’s продемонстрировала, насколько серьезно она подошла к своей инициативе по ориентации на клиента, устранив непокорных противников.В результате этих усилий Harrah’s увеличила долю игрового кошелька своих клиентов с 36% в 1998 году до 43% в 2003 году. SBC и Royal Bank of Canada также были вынуждены изменить свои структуры стимулирования, чтобы они не только поощряли продажи, но и также поощряйте сотрудничество между подразделениями и поведение, ориентированное на клиента.

Изменение отношения не может быть принудительным. Сотрудников можно только подталкивать, давить, уговаривать и стимулировать.

• • •

Многое было написано и сказано об управлении взаимоотношениями с клиентами, и компании вложили в это огромные суммы денег, но во многих случаях вложения не окупились.Это потому, что сближение с клиентами — это не только создание системы информационных технологий. Это познавательный путь, состоящий из четырех этапов, каждый со своими препятствиями, и каждый требует от людей и подразделений более сложной координации. Компании, которые осознают это, будут гораздо более разумно вкладывать деньги в отношения с клиентами — и увидят, что их усилия по ориентации на клиентов окупятся в результате.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2005 год.

Как улучшить ориентацию на клиента

Ориентация на клиента требует навязчивого знания того, что нужно вашим клиентам и как их доставить. В 2007 году, доставив в почтовые ящики клиентов около миллиарда DVD-дисков, Netflix осознал, что их клиенты предпочли бы что-то другое — недорогие, простые в доступе развлечения, которые они могли бы смотреть по запросу. Netflix понимал, что им нужно больше ориентироваться на клиентов, даже когда это означало нарушение их собственной бизнес-модели.

Это был умный ход.Сервис потокового видео компании не только оказался чрезвычайно популярным, но и полностью изменил то, как мы потребляем телевидение и фильмы. Конкурентный бизнес по аренде DVD Blockbuster не смог адаптироваться к меняющимся условиям рынка, а остальное уже история.

В эпоху меняющихся ожиданий клиентов и усиления рыночной конкуренции для компаний как никогда важно иметь четкую ориентацию на клиентов.

Что такое клиентоориентированность и почему это важно?

Бизнес, ориентированный на клиента, строится вокруг его потребностей.Чтобы стать таковым, нужно сосредоточиться на том, как каждое взаимодействие помогает клиенту, а не на том, как оно помогает вашему бизнесу.

Ставка клиентов в центр всего, что вы делаете как бизнес, дает вам больше возможностей для построения отношений, помощи клиентам в достижении их целей и повышения их удовлетворенности (все ключевые преимущества надежной CRM).

Тем не менее, многие компании не справляются с первым препятствием, поскольку не могут понять потребности и ожидания клиентов или адаптироваться к их действиям и поведению.

Согласно отчету Salesforce «Состояние подключенных клиентов», 73% клиентов ожидают, что компании понимают их потребности и ожидания, но только 51% считают, что компании в целом понимают. Точно так же 62% клиентов ожидают, что компании будут адаптироваться на основе их действий и поведения, но только 47% считают, что компании в целом адаптируются.

Как выглядит организация, ориентированная на клиента?

Гигант быстрого питания McDonald’s известен тем, что прислушивается к тому, что хотят клиенты, и реагирует соответствующим образом.Сеть ресторанов представила «Завтрак на весь день» в 2015 году после того, как отзывы в социальных сетях и онлайн-опросы показали, что существует широкий интерес к возможности заказывать продукты для завтрака в течение всего дня. Компания по-прежнему позволяла ориентированному на клиента менталитету определять инновации в магазине, развертывая киоски с простым заказом, чтобы сократить время ожидания, и сотрудничая со службой доставки Uber Eats.

Dollar Shave Club — еще одна компания, которая превратила простую догадку — потребители сочли покупку бритвы дорогой и хлопотной — в умную бизнес-идею.Абоненты услуги получают определенное количество бритв на регулярной основе за установленную ежемесячную плату. Компания была запущена в 2011 году, а в 2012 году получила большой импульс, когда видео на YouTube с участием соучредителя Майкла Дубина стало вирусным. С тех пор Unilever приобрела его в рамках сделки на сумму 1 миллиард долларов.

Даже небольшие идеи могут иметь большое значение. Когда дизайнеры GE Healthcare поняли, что дети боятся систем магнитно-резонансной томографии (МРТ) компании — до 80% нуждающихся в седации перед сканированием — они решили сделать их менее пугающими.

Не имея возможности перепроектировать многомиллионные машины, они сосредоточились на опыте, превратив комплект МРТ в детскую приключенческую историю. Они наклеили красочные наклейки на поверхности машины, а операторы станка получили сценарий, который поведет своих пациентов через приключение. По одной из версий, МРТ — пиратский корабль. В другом случае МРТ — это космический корабль, доставляющий пациента в космос. После изменения дизайна количество детей, нуждающихся в седативных средствах, резко сократилось, а оценка удовлетворенности пациентов увеличилась до 90%.

Как построить культуру, ориентированную на клиента?

Чтобы создать по-настоящему ориентированную на клиента культуру, вам в первую очередь необходимо убедиться, что вы понимаете своих клиентов и их потребности. Это включает в себя сбор разрозненных источников данных о клиентах в единое, 360-градусное представление о вашем клиенте и, конечно же, возможность применить эти данные в действии, чтобы обеспечить лучший опыт. Вот краткий обзор этих советов (подробное описание находится под инфографикой).