Подходы к мотивации персонала: Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях

Содержание

Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях


Посткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.


Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса.

Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребностей, разработанную А. Маслоу. Она выглядит следующим образом:

  • базовыми являются потребности, необходимые для выживания, – еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
  • на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
  • на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
  • на четвертом уровне находятся иерархические потребности – в уважении, в авторитете, в лидерстве;

  • на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» – потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» – потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» – потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.


Как мотивируют работников в компаниях Японии, США, Франции, Британии, Германии, Нидерландов и других стран? Читать.


Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

  • участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;

  • получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;
  • получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

  • контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
  • добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
  • направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;


  • минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
  • обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

  • достижение заданных объемов продаж;
  • достижение заданного размера прибыли;
  • выполнение работ/услуг с заданным качеством;
  • уменьшение объема дебиторской задолженности;
  • успешность судебных процессов;
  • внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

  • работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
  • работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
  • работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
  • работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.


Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

  • объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
  • предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
  • адекватность.

    Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
  • своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
  • значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
  • справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж.

В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой – повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.


Автоматизированный профайлинг – уникальный метод оценки личности сотрудников на основе анализа их переписки в соцсетях и электронной почте.


Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

  • совокупность знаний и компетенции;
  • инициативность, умение решать нестандартные задачи;
  • уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

  • профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
  • самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
  • уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
  • уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

Современные подходы мотивации персонала на предприятии


Библиографическое описание:


Усвятцева, К. М. Современные подходы мотивации персонала на предприятии / К. М. Усвятцева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 17 (151). — С. 394-395. — URL: https://moluch.ru/archive/151/42875/ (дата обращения: 02.09.2020).



В статье рассматриваются такие категории в управлении персоналом, как: мотивация персонала, стимулирование трудовой деятельности и вовлеченность руководителей в трудовой процесс.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, трудовая деятельность, методы стимулирования, работник, руководитель

В настоящее время в нашей стране основной мотивацией труда, является материальное благо, рассматриваемое как средство выживания. Вследствие этого, сложно добиться высокой производительности труда и эффективного роста и развития квалифицированного персонала, отсутствует мотивация и инициатива работников. К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Каждый руководитель понимает, что нужно стимулировать людей работать на организацию, при этом считает, что для этого достаточно только лишь материального вознаграждения. Не всегда такая политика бывает успешной, хотя по существу она верна.

Целью данной статьи является исследование существующих подходов мотивации персонала на предприятии, а так же выработка новых, современных методов мотивации. Рассмотрим, что оказывает влияние на мотивацию и стимулирование персонала. На мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий. Каждой организации, имеющей в распоряжения штат сотрудников, необходимо иметь внутренний документ регламентирующий систему мотиваций и стимулирования работников. Это необходимо для открытости организации. Таким образом, руководство становиться ближе к сотрудникам, и дает им уверенность в том, что в случае необходимости они будут услышаны и приняты. Через такой, казалось бы, простой документ решаются так же и социальные потребности в лидерстве и признании для самого сотрудника. Одного документа, конечно, для стимулирования работников недостаточно. Необходима налаженная система, которая позволит обеспечить необходимую мотивацию труда, то есть стимулирование работников предприятия к активной деятельности через удовлетворение их собственных же потребностей. Мотивация — это одна из главных функций менеджмента, которая является неотъемлемой для успешного выполнения, требуемых от руководства, задач. Именно от мотивации зависит качество продукции (услуг) и общее настроение рабочих. Классическая теория менеджмента рассматривает мотивацию, как процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, a также целей организации.

Важная роль в мотивации и стимулировании персонала также отводится руководителю организации, без соответствующего планирования, координации и контроля персонала невозможно сформировать конкретную мотивацию у подчиненных, а так же правильно стимулировать их. Работники, испытывая, неудовлетворенность занимаемой их должности или условий труда находятся в состоянии постоянного напряжения, что снижает их работоспособность. Для решения данной проблемы, рассмотрим принципиальные ошибки со стороны руководителей, которые влекут за собой последствия несоответствующего стимулирования и формирования неправильной мотивации у сотрудников.

Профессиональный руководитель должен учитывать все до мелочей, не оставлять без внимания внезапно возникший вопрос, ссылаясь на свою личную занятность.

Компетентный руководитель, который стремиться к успеху своей компании, должен углубляться во все детали, связанные с его трудовой деятельностью.

Каждый руководитель должен всегда быть готов при необходимости осуществить ту работу, которую он может потребовать от своих сотрудников.

Руководитель, взявший на себя всю славу за сделанную работу, должен отдавать себе отчет, в том, что его подчинённые могут возмутиться.

Грамотный руководитель всегда оценит труд своих работников по достоинству. Некоторые люди лучше работают, когда делают это не только ради денег.

Во всем мире людям платят не за знания, а за умение их применить или убедить других сделать это. Для формирования правильной мотивации и стимулирования персонала, руководителю следует соблюдать конкретные правила:

− определить задачи, для которых нужен конкретный сотрудник;

− дать четкие требования по выполнению определённой работы;

− сформировать краткосрочные и долгосрочные планы мотивации и стимулирования персонала.

Руководитель обязан вести себя достойно по отношению к своему персоналу, правильно настраивать и развивать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

Литература:

  1. Сорочайкин А. Н., Управление персоналом, глоссарий: терминологический словарь / А. Н. Сорочайкин, Л. В. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет, 2012. – 104 с.
  2. Сорочайкин А. Н., Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. № 1 (1) – с. 121–125.
  3. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана — Москва, 2013. — 440 c.
  4. Википедия — свободная энциклопедия. URL: http://ru.wikipendia.org/wiki/.
  5. Управление персоналом — сайт Сергея Фишмана. URL: http://www.hrfaq.ru/.

Основные термины (генерируются автоматически): стимулирование персонала, мотивация, трудовая деятельность, руководитель, сотрудник, стимулирование работников, управление персоналом.

Зарубежный опыт мотивации персонала | Зарубежный опыт управления мотивацией персонала


Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.


Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей. Узнать о методах оценки эффективности труда можно здесь.


Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

  • Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
  • Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на Kubota».
  • Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
  • Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
  • Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

  • премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
  • оплату расходов на дорогу в офис и домой;
  • медицинскую страховку для работника и его семьи;
  • частичную оплату жилья;
  • займы для приобретения недвижимости;
  • обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
  • повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.




Виды официального общения:


  • утренние встречи (планерки), на которых рассматривают вопросы политики предприятия, коллективной этики;
  • коллективная гимнастика;
  • цеховые совещания, на которых сотрудников уведомляют о задачах и сроках выполнения;
  • собрания локальных групп, на которых работники обмениваются опытом, обсуждают лучшие решения для эффективного исполнения поставленных задач.

Виды корпоративных церемоний:


  • празднование Нового года;
  • прием на работу нового сотрудника;
  • спортивные соревнования среди персонала;
  • поездки, полностью или частично оплаченные фирмой.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.


Вовремя заметить, что лояльность работника к компании снизилась, помогут автоматизированные методы. Подробнее... 


Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

  • Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

  • медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
  • курсы повышения квалификации;
  • бесплатные обеды;
  • корпоративные праздники;
  • совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

  • Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

  • Профессиональное поощрение

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

  • мобильность сотрудников внутри компании;
  • сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
  • отсутствие промежуточных уровней управления;
  • повышение качества работы и производительности труда;
  • экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

  1. «Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.
  2. Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.
  3. Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

  • Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
  • Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
  • Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
  • Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

* * *

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

1.3 Современные подходы к мотивации персонала


Особенность
современного подхода к изучению мотивации
персонала состоит в том, что в активную
экономическую жизнь вошло поколение с
абсолютно рыночной мотивацией, с
выработанным стандартом потребления,
готовое напряженно трудиться, но за
«приличные» деньги. Оно твердо знает,
что хочет и как этого добиться.

Центральная
составляющая в современных технологиях
управления персоналом —
вопросы развития и совершенствования
систем стимулирования. Персонал –
ведущий актив организации. Реальный
процесс мотивации и стимулирования в
зависимости от своего состояния может
сохранять, увеличивать или превращать
этот актив в пассив. Руководители —
прямые участники данного процесса —
по-разному понимают мотивы и стимулы,
мотивацию и стимулирование [26, с 62].

Стимулирование
призвано создать трудовую, экономическую
ситуацию, способную заинтересовать
объект стимулирования в определенном
трудовом поведении. В числе внешних
побудителей к труду выделяют материальные
и моральные стимулы. Примерные формы
современного морального и материального
стимулирование выглядят следующим
образом (таблица 1.4).

Таблица 1.4
Формы стимулирования

Первая модель

Материальная
мотивация

- Повышение
должностного оклада

- Разовые выплаты
денежного вознаграждения по полугодиям

- Увеличение
отчислений в пенсионный фонд работника

Вторая модель

Профессиональный
и должностной рост

- Повышение
категорий, классности

- Направление на
учебу

- Направление на
целевые курсы

- Рекомендации
для продвижения по службе

Третья модель

Моральные стимулы

- Награждения
дипломом за высокое профессиональное
мастерство

- Награждения
знаками отличия: «лучший менеджер» и
так далее

- Представление
к поездкам в заграничные командировки

Примечание

Источник: собственная разработка

Внешнюю экономическую
мотивацию в организации называют
стимулированием. Дополнительной
мотивацией персонала могут служить
следующие формы, представленные в
таблице 1.5.

Таблица 1.5 -
Дополнительные формы мотивации персонала
организации

- Машины компании

- Оплата транспортных
расходов

- Субсидии на
питание

- Скидки на покупку
товаров фирмы

- Помощь в оплате
расходов на образование

- Помощь в обучении

- Ассоциации
получения кредитов

- Членство в
клубах

- Загородные
поездки и пикники

- Медицинское
обследование

- Членство в
профессиональных организациях

- Страхование
жизни

- Медицинское
обслуживание

- Сберегательные
фонды

- Пенсии

- Дополнительный
отпуск

- Выходные дни

Примечание
— Источник: [12,
с. 311, таблица 6.18]

Мотивация в
организации базируется на:

- нормирование
труда;

- принятых формах
и системах заработной платы;

- формировании
фондов потребления (в том числе фондов
заработной планы) [31. с. 215].

Основным современным
способом, который используется для
привлечения человека к активной
деятельности, является вознаграждение.
Вознаграждение – это все то, что человек
считает ценным для себя. Вознаграждение
подразделяется на внутреннее и внешнее.

Внутреннее
вознаграждение дает сама работа. Это
положительные чувства, которые человек
испытывает в процессе работы. К ним
относятся самоуважение, дружба, осознание
значимости выполненной работы. Внешнее
вознаграждение дается организацией:
это продвижение по службе, символы
служебного статуса и др.

С точки зрения
современной экономики персонала, главной
функцией стимулирования можно считать
превышение темпов роста производительности
труда над темпами роста совокупного
трудового вознаграждения. Если по
горизонтали отложить размер вознаграждения
С (оплата труда на единицу трудовых
усилий), а по вертикали – соответствующую
выработку Р, то зависимость будет иметь
вид участка синусоиды, который называется
кривой стимулирования (рисунок 1.3).

P B

A

C1
C2 C

Рисунок 1.3
Кривая
стимулирования

Примечание

Источник: [16, c.
52]

Практика показывает,
что при определенном диапазоне удельного
вознаграждения (С1, С2) в ответ на его
повышение работник увеличивает трудовые
показатели, т.е. существует прямая
зависимость между ними. При значительном
повышении вознаграждения наступает
момент (правее С2), когда работник
предпочитает снижение интенсивности
труда дальнейшему росту заработной
платы. Этот предел —
уровень действительных потребностей
работника. Значительное снижение
удельного вознаграждения (левее С1)
вынуждает работника увеличивать
выработку ради прироста совокупного
трудового вознаграждения.

Продолжающийся в
современном обществе процесс возникновения
новых профессий и специальностей все
чаще ставит во главу угла в процессе
мотивации трудовой деятельности
содержание и характер последней.

Высокая эффективность
стимулирования персонала обеспечивается
за счет построения системы мотивации,
ориентированной на цели компании.

Несмотря на
получившую достаточно широкое
распространение практику использования
нетрадиционных инструментов мотивации,
в Беларуси продолжает сохраняться
ведущая роль материальных мотивов и
стимулов. На сегодняшний день денежное
вознаграждение остается самым главным
измерителем проделанной работы и
приложенных усилий, но этого недостаточно
для получения в работе высоких результатов,
поскольку необходимо внимание работе
на протяжении всего процесса ее
выполнения. Внимание процессу работы
обычно поддерживается внешним
стимулирующим воздействием организационного
окружения, а внимание процессу
дистанционного выполнения работы можно
обеспечить путем проектирования ее
содержания таким образом, чтобы оно
вызвало у работника непосредственный
интерес и чувство ответственности при
ее выполнении [16, c.
53].

В
настоящий момент, для привлечения и
удержания квалифицированных специалистов
в условиях их острого дефицита организация,
действуя в условиях высокой конкуренции,
должна предлагать своим сотрудникам
не только достойную заработную плату,
но и конкурентоспособный социальный
пакет. Социальный пакет, в который входят
различные социальные льготы и выплаты,
составляет значительную часть общего
пакета вознаграждений сотрудника.

Созданные
компаниями системы льгот эволюционируют
от предоставления простых (единичных)
льгот к сложной системе, требующей
значительных ресурсов для управления
ею. Данная тенденция особенно усилилась
в последние годы ввиду того, что
государство почти во всех странах
начинает отказываться от политики
предоставления централизованных льгот
всем без исключения членам общества.
Другими словами, происходит перераспределение
функций управления социальными льготами
между государством и частным сектором.
В условиях сокращения государственных
расходов на социальные цели наблюдается
смещение акцента соответствующих
программ на уровень организаций. Учитывая
данные обстоятельства, государство
должно всячески стимулировать развитие
фондов социального потребления в
организациях. Основным инструментом
здесь является налоговая политика,
которая должна предусматривать полное
или частичное освобождение от налогов
сумм, направляемых на развитие различных
форм социального потребления [17, c.
92].

На
сегодняшний день следует отметить
следующие изменения в сфере социальной
поддержки сотрудников организаций:

1. Рост
популярности "гибкого социального
пакета";

2. Рост
популярности различных систем
негосударственного пенсионного
обеспечения;

3.
Дальнейшая диверсификация и усложнение
социального пакета;

Наиболее
важными признаны следующие социальные
льготы:

- обучение;

-
медицинское страхование и страхование
жизни;

-
дотации на питание;

-
спортивные программы;

- режим
гибкого времени [28,
с. 420].

Для
белорусской ментальности характерно
стремление к коллективному труду,
признанию и уважению коллег и так далее.
Сегодня, когда из-за сложной экономической
ситуации особое внимание следует уделять
нематериальному мотивированию, создавая
гибкую систему льгот для работников,
гуманизируя труд, в том числе:

-
признавать ценность работника для
организации, предоставлять ему творческую
свободу;

-
применять программы обогащения труда
и ротации кадров;

-
использовать скользящий график, неполную
рабочую неделю, возможность трудиться
как на рабочем месте, так и
дома;

-
устанавливать работникам скидки на
продукцию, выпускаемую компанией, в
которой они работают;

-
предоставлять средства для проведения
отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными
путевками, выдавать кредит на
покупку
жилья, садового участка, автомашин и
так далее [19, c.
78].

На
своем рабочем месте каждый хочет
показать, на что он способен и что он
значит для других, поэтому необходимы
признание результатов деятельности
конкретного работника, предоставление
возможности
принимать решения по вопросам, относящимся
к его компетенции, консультировать
других работников.

Потому,
в какой форме, с какой скоростью и каким
способом работники получают информацию,
они оценивают свою реальную значимость
в глазах руководства, поэтому нельзя
принимать решения, касающиеся изменений
в работе сотрудников без их ведома, даже
если изменения позитивны, а также
затруднять доступ к необходимой
информации.

Большинство
людей стремится в процессе работы
приобрести новые знания. Поэтому так
важно обеспечивать подчиненным
возможность учиться, поощрять и развивать
их творческие способности [21, c.
126].

Каждый
человек стремится к успеху. Успех - это
реализованные цели, для достижения
которых работник приложил максимум
усилий. Успех без признания приводит к
разочарованию, убивает инициативу.
Этого не случится, если подчиненным,
которые уже добились успеха, делегировать
дополнительные права и полномочия,
продвигать их по служебной лестнице
[18, c.
207].

Отличительные
особенности систем мотивации предприятий
Республики Беларусь от систем мотивации
предприятий других стран весьма
существенны по многим параметрам [27, с.
94].

Первой
отличительной особенностью развития
систем мотивации в Беларуси является
тот факт, что в производственно-хозяйственной
деятельности предприятий Белорусского
государства длительное время широко
использовалась в практической деятельности
преимущественно одна единственная
мотивационная модель "кнута и пряника",
которая и сегодня не утратила своего
применения.

Вторая
отличительная особенность систем
мотивации состоит в том, что модели
мотивации нашей страны были и остаются
стандартизированными и незыблемыми,
всякое отклонение от этих стандартов
считается нарушением существующих
нормативных законодательных актов и
локальных нормативных документов,
которые базируются и функционируют на
основе законодательных актов. Поэтому
менеджеры высшего уровня управления
четко соблюдали эти принципы (повременная,
сдельно-премиальная системы оплаты и
их разновидности, премиальные системы).

Третья
отличительная особенность состоит в
том, что мотивационные системы способствуют
не только уравнительности в системах
оплаты труда и премирования данной
категории работников, но и сохраняют
тенденцию мотивирования в равном объеме
лучшего и худшего, так как размер
должностного оклада управленцев одной
квалификационной категории оплачивался
одинаково, независимо от трудового
вклада. Таким же методом осуществлялось
премирование.

Четвертая
отличительная особенность мотивационных
систем Республики Беларусь состоит в
том, что социальное мотивирование
трудовой деятельности работников часто
осуществляется преимущественно без
учета результатов индивидуального
труда, так как социальными благами
коллективного труда пользуются как
работники, достигшие высоких показателей
в работе, так и работники, не проявляющие
особого интереса к трудовой деятельности.
Более того, если рабочий трудился
малопроизводительно, нарушал правила
внутреннего распорядка, но отличался
плохим здоровьем, ему в первую очередь
предоставлялись социальные блага.

32

Системный подход к мотивации персонала


Автор: Елена Яхонтова

Менеджмент сегодня

 

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья посвящена системному подходу к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда.

Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной.

Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности .

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала. Особенности мотивации персонала на личностном уровне

 

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

  •  потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;
  •  потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения оргцелей;
  • потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках оргдеятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.

Каждый работник в рамках оргдеятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.

И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.

В этой связи важным фактором мотивации на личностном уровне становится ситуация на рынке труда, поскольку наличие, подготовленность и доступность трудовых ресурсов в совокупности с социально-экономическими условиями, определяющими их фактическую стоимость, формируют ожидания работников и работодателей относительно приемлемого для обеих сторон баланса материальных интересов.

Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает:

  • обеспечение результативности деятельности работника и развитии его уверенности в достижении положительного результата;
  • своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника;
  • соответствие вознаграждения за труд ожиданиями работника.

Как правило, в рамках оргдеятельности личностный капитал работника используется частично. Далеко не все личностные качества и способности, знания и умения работника используются при выполнении должностных обязанностей. Мотивация работника снижается, если многие из его способностей и знаний не находят применения при выполнении заданий. Для развития мотивации работнику необходимо, чтобы его потенциал мог быть реализован и по достоинству оценен. Поэтому системный подход к мотивации персонала требует от менеджмента создания условий для раскрытия и рационального использования потенциала каждого работника.

Однако динамичная среда и стратегические цели компании постоянно повышают требования к компетентности и личностным чертам специалистов. Эти требования не всегда соответствуют тем качествам, которыми обладает сотрудник, но которые пока не нашли применения в рамках его профессиональной деятельности. Повышение требований к специалисту, не подкрепленное условиями для его профессионального роста, девальвирует личностный капитал сотрудника и снижает его мотивацию. Если повышение требований сочетается с обеспечением возможностей для его роста и развития, то мотивация усиливается. Системный подход к мотивации персонала предполагает решение задачи создания условий для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития работников. Следует отметить, что эти две задачи должны решаться не столько подразделениями по работе с персоналом, сколько самими руководителями.

Итак, эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в оргдеятельность, и она определяется:

  • нахождением и поддержанием баланса материальных интересов сотрудника и работодателя;
  • созданием и поддержанием условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;
  • созданием условий для роста и развития сотрудника.

 

Особенности мотивации персонала на групповом уровне

Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов. Мотивация групповой работы имеет свои особенности.

Хорошая организация групповой работы является неотъемлемым условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа работы как оптимального в конкретной ситуации. Несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективный способ достижения целей.

 

Групповая деятельность является предпочтительной в следующих случаях:

  1. задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а проблема, решению которой посвящено задание, касается всех;
  2.  для принятия оптимального решения по проблеме необходим большой объем разнообразной информации, к поиску которой подключены члены группы;
  3. эффективность выполнения задания зависит от компетентности и взаимосвязанной деятельности членов группы;
  4. последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а члены группы идентифицируют себя с групповым заданием;
  5. большинство членов группы должны понимать смысл каждого этапа выполнения задания;
  6. члены группы понимают целесообразность групповой работы и ценят взаимодополняющие способности друг друга;
  7. группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой интерес к развитию взаимодействия, а условия позволяют решить проблему групповым способом.

Мотивация на групповом уровне должна учитывать проблемы групповой динамики (Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002). Стиль менеджмента и лидерские способности руководителя детерминируют возможности управления групповой динамикой.

Особенностью групповой мотивации является обязательный учет влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работы влияет на эмоциональное состояние работника, что приводит к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций.

  Данная тенденция усиливается, если сотрудник понимает, что его оценивают. Поэтому мотивирующими факторами групповой работы являются:

  • проведение соревнования с другими группами;
  • присутствие сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы;
  • присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции не прогнозируются членам группы.

Среди особенностей мотивации на групповом уровне следует отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведет к снижению мотивации.

Усилению групповой мотивации способствуют следующие условия:

  1. Задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации работники воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый.
  2. Внешнее стимулирование включает особое поощрение развития групповой сплоченности и оказания взаимной поддержки.
  3. Внешнее стимулирование (поощрение или наказание) обладает особой ценностью для членов группы.

Важнейшей особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую результативность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, вызывают синергетический эффект, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям (Проблемы развития доверия как фактора повышения эффективности управления раскрыты автором в работах: Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002; Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Питер, 2003; Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - N4. - С. 73-78; Преимущества и проблемы внедрения командного метода работы. //Современное управление. - 2003. - N10. -С. 27-32; Доверие как базовая ценность компании и инструмент управления персоналом. //Современное управление. - 2003. - N11. - С. 19-30; Почему российские менеджеры не используют потенциал управленческого лидерства. // Маркетинг успеха. - 2003. - N 11. - С. 3-10.).

В контексте системного подхода к мотивации персонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями - как мотивирующих групповую работу факторах.

Во-первых, отношения сотрудничества, взаимопонимания и взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта конструктивной коммуникации.

Во-вторых, перед менеджментом встает задача повышения открытости управления и увеличения объема обмена информацией с персоналом.

В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая, безопасность работников ведет к падению мотивации к эффективной работе и активному участию в групповых делах.

В-четвертых, самое главное условие для укрепления сплоченности и результативности групповой работы - это лидерство самих менеджеров.

Итак, эффективная мотивация на групповом уровне осуществляется посредством:

  • создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы;
  • наличия четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развития персональной ответственности за результат;
  • наличия особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку;
  • сплоченности и сотрудничества членов группы.

 

Особенности мотивации персонала на организационном уровне

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании.

Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость оргдеятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.

Данный уровень мотивации персонала детерминирован оргструктурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности.

Итак, системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает:

  • объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;
  • поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;
  • изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых оргпреобразований;
  • поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

 

Элементы системного подхода к мотивации

Элементами системного подхода к мотивации персонала являются:

  • управление по целям;
  • изменение поведения и ожиданий работников;
  • развитие содержания работы.

Управление по целям (МВО -Management by Objectives) предполагает регулярное взаимодействие руководителей всех звеньев управления с подчиненными для прояснения целей и совместной разработки соответствующих им задач.

Управление по целям является элементом системного подхода к мотивации по следующим причинам:

  1. Существует прямая зависимость между ясностью и определенностью цели и мотивацией к ее достижению.
  2. Участие в прояснении проблемной ситуации и разработке цели приводит к развитию личных обязательств работника в отношении этой цели и внутренней мотивации к ее достижению.
  3. Диалоговые отношения с руководителем позволяют сформировать общность видения приоритетов и оптимальных способов достижения цели, что укрепляет уверенность в успехе и усиливает мотивацию к достижениям.

 

Управление по целям предполагает наличие следующих управленческих навыков и умений:

  • выявлять проблемы, отделяя причины от следствий, и видеть достижимые в ближайшей перспективе результаты;
  • ясно формулировать цель и предлагать четко измеримые критерии успеха;
  • не выпускать цель из поля зрения, постоянно проясняя проблемы, препятствующие ее достижению;
  • постоянно соизмерять свои действия с поставленной целью, своевременно корректировать задачи в соответствии с меняющимися условиями;
  • устанавливать и поддерживать обратную связь с подчиненными, конструктивно реагировать на критические замечания и предложения работников.

Изменение поведения и ожиданий работников - как элемент системного подхода к мотивации персонала - основано на положительном подкреплении любого поведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепления, повторения и усиления. Данный элемент мотивации также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению положения дел в компании, для его последующего "избегания".

Поведение и мотивация работника могут постепенно меняться в результате нейтрального подкрепления. В данном случае отсутствие управленческой реакции на поведение работника или устранение факторов, способствующих нежелательному поведению работника, закономерно ведут к ослаблению желания его повторять.

В этой связи мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение зарплаты и выплата премий), но и нематериальные (поощрение инициативы, оказание доверия и поддержки, последовательность менеджмента, обеспечение престижа работы и статусных символов и др.).

Для того чтобы изменять поведение сотрудников, необходимо обладать следующими навыками и умениями:

  • наблюдать и фиксировать все изменения в поведении работников и адекватно оценивать их последствия для оргдеятельности;
  • своевременно и соразмерно вознаграждать работников за их поведение;
  • конструктивно критиковать работников;
  • соизмерять управленческое воздействие с особенностями работника и ситуацией;
  • личным примером демонстрировать эталонное поведение;
  • обеспечить обучение работников желательному поведению;
  • закреплять желаемое поведение в оргкультуре (ценностях, действующих нормах и правилах).

Системный подход к мотивации персонала включает в себя регулярную перестройку работы (job redesign) и обогащение ее содержания (job enrichment). Общий принцип заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в эффективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотивации основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат.

Для усиления мотивации к трудовой активности используются изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объема работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий.

Ключевыми принципами данного элемента мотивации являются:

  1. Обеспечение целостности работы посредством поэтапного решения взаимосвязанных задач: планирования работы, выполнения задании, анализа и оценки ее результативности.
  2. Управление сотрудником своей работой посредством планирования и организации им своей работы и развития самоконтроля за ее выполнением.
  3. Обеспеченность работы ресурсами и создание условий для продуктивной работы.

 

Перестройка работы и обогащение ее содержания предполагают наличие следующих управленческих навыков и умений :

  •  анализировать работу и определять на этой основе требования к компетентности работников;
  •  выявлять рабочие циклы и на их основе определять автономность работы;
  • оценивать значимость результата работы и определять индикаторы достижения результатов;
  • обеспечивать поддержку усилиям по достижению положительного результата работы со стороны подчиненных и руководителей;
  • добиваться успеха и фиксировать внимание работников на положительных изменениях;
  • согласовывать ожидания работников с объемом и характером работы.

Итак, системный подход к мотивации персонала предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров.

Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

Системный подход к мотивации персонала в современных организациях


Библиографическое описание:


Ямлиханова, Р. Р. Системный подход к мотивации персонала в современных организациях / Р. Р. Ямлиханова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 24 (210). — С. 182-183. — URL: https://moluch.ru/archive/210/51514/ (дата обращения: 02.09.2020).



В статье раскрывается суть системного подхода к мотивации персонала в современных организациях, обосновывается целесообразность его применения, в том числе применительно к спортивной организации.

Ключевые слова: мотивация, системный подход.

Актуальность исследования. Проблемы мотивации персонала являются одними из базовых в управлении любой современной организации, в том числе в спортивной индустрии. Современный менеджмент оперирует более 300 определениями мотивации [2, с. 131], что, несомненно, приводит к большому количеству точек зрения на сущность и механизмы реализации мотивации персонала в организациях. При этом стоит отметить, что поиски общих, системных принципов мотивации, которые могли бы учесть особенности организаций различного профиля, все еще продолжаются. А научные работы, посвященные мотивации персонала спортивных организаций, и вовсе немногочисленны.

Цель статьи: раскрыть сущность системного подхода к мотивации персонала в современных организациях.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, относящиеся к основоположникам зарубежного управления, определяют мотивацию в качестве «процесса побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [2, с. 160]». У современных российских исследователей В. В. Травина, М. И. Магуры, М. Б. Курабатова схожее определение мотивации: «…это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели» [2, с. 177].

Таким образом, мотивацией можно назвать понятие, используемое для объяснения последовательности действий в поведении человека, направленных на достижение определенной цели, которая в свою очередь может меняться под влиянием обстоятельств.

В спортивной индустрии мотивацией можно назвать особое состояние личности спортсмена, служащее основой для постановки и воплощения целей, направленных на достижение максимально возможного спортивного результата [3, с. 642]. Наиболее существенной особенностью спортивной мотивации является ее прямое влияние на итоговый результат соревнований.

Важную роль для построения эффективной системы мотивации в организации, в том числе в спортивной сфере, играет знание руководителем (тренером) ее структурных элементов, а также особенностей их взаимосвязи и взаимодействия в процессе мотивации (в системе). Это дает возможность грамотно управлять мотивацией персонала и оптимизировать сам процесс достижения высокого результата.

Управление персоналом как основной исполнительной и движущей силой бизнес-процессов предприятия требует целостного (системного) подхода. Системный подход к мотивации и управлению персоналом в целом повышает эффективность организации и использования труда сотрудников,

Системный подход характеризуется использованием всех видов мотивации [1, с. 71]:

‒ по периоду работы — краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной;

‒ по стимулу — материальные и нематериальные.

Успешное применение системного подхода в мотивации персонала организации характеризуется умелым сочетанием различных видов стимулов, а также последовательной работы управленцев компании в полном соответствии со структурой и стратегией компании.

Эффективная система мотивации персонала при использовании системного подхода затрагивает три взаимосвязанных уровня: на личностном уровне, групповом и организационном.

  1. Мотивация по временным периодам осуществляется на личностном уровне. В данном случае важно акцентироваться на соответствии поставленных перед сотрудником задач его возможностям и личным интересам. Применительно к спортивной индустрии надо отметить, что на разных этапах спортивной карьеры доминируют определенные мотивы. Это отмечают практически все исследователи. К примеру, на начальном этапе преобладают мотивы удовлетворения от занятий спортом, самосовершенствованию и развитию волевых качеств, стремления к общению. На следующем этапе (специализации) появляется стабильный познавательный интерес к виду спорта, желание получить высокие результаты. Этап спортивного профессионализма характеризируется желанием поддержки и развития своих достижений, а также формирования персонального имиджа и репутации в спортивной сфере [3, с. 641].
  2. Мотивацию на уровне группы можно охарактеризовать как направленную на достижение высокой эффективности от работы группы людей. Здесь важно четко очертить круг задач именно для группы сотрудников, создать условия для их выполнения. При этом должны быть определены четкие критерии оценки вклада каждого члена группы, а также наличие особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку. Все это формирует сплоченность и сотрудничество членов группы. Также это применимо и для спортивной организации.
  3. Мотивация на уровне организации осуществляется с применением экономических и политических способов стимулирования персонала. Причем все они должны быть подкреплены на всех уровнях организационной системы предприятия.

Применительно к спортивным организациям, можно отметить, что серьезной мотивацией является присвоение спортивных разрядов и званий по видам спорта, включенным в Государственный реестр видов спорта. Большое значение имеют ведомственные награды и почетные звания [3, с. 643].

Стоит делать акцент на управленческом составе организации (тренерском составе) и имидже компании в целом, ее стратегическом планировании и гибкости структуры.

Такое применение инструментов мотивации (на основе уровней модели системного управления персоналом) позволит добиться совпадения мотивационного вектора каждого сотрудника со стратегическими целями и тактическими задачами организации. А значит, позволит решить основную проблему мотивации и общего процесса управления персоналом.

Таким образом, можно выделить некоторые специфические особенности системного подхода к мотивации персонала, в том числе в спортивных организациях, которые необходимо учитывать. Но можно с уверенностью отметить, что применение системного подхода в современных организациях позволит повысить эффективность управления человеческими ресурсами, конкурентоспособность предприятия на рынке. В спортивной же индустрии системный подход позволит оптимизировать способы управления спортивным потенциалом с целью достижения высоких соревновательных результатов.

Литература:

  1. Долженко Р. А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала // Российское предпринимательство. — 2015. — Том 11. — № 8. — С. 70–75.
  2. Иванова С. В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. — 288 с.
  3. Патрахин А. И. Мотивация персонала спортивной организации: теоретические основы // Молодой ученый. — 2015. — № 15. — С. 640–643. — URL https://moluch.ru/archive/95/21395/ (дата обращения: 23.05.2018)

Основные термины (генерируются автоматически): системный подход, мотивация персонала, мотивация, спортивная индустрия, вид спорта, личностный уровень, спортивная организация, спортивная сфера, управление персоналом, член группы.

Мотивация персонала: методы, примеры и цитаты из МСП


Мотивация персонала - это сложный вопрос, связанный с вовлеченностью и производительностью сотрудников. Эти три области становятся все более важными для предприятий любого размера. И все же, согласно последним исследованиям, уровень мотивации сотрудников на самом деле снижается. Отчет «Жизнь ради работы» показал, что 29% опрошенных сотрудников не имели мотивации на работе в 2017 году. Для сравнения, 18% заявили, что в 2016 году они не были мотивированы на работе.

Итак, что компании могут сделать для повышения мотивации сотрудников? Real Business рассматривает, что такое мотивация персонала, почему она важна, методы повышения мотивации сотрудников и более широкое значение культуры компании.

Что такое мотивация персонала и почему это важно?

На рабочем месте мы склонны думать о мотивации персонала как об уровне усилий, энергии и энтузиазма, которые сотрудники привносят в свою работу. Но это только половина дела.

Мотивация - это причина, по которой люди ведут себя определенным образом.Таким образом, мотивация персонала на самом деле заключается в том, чтобы дать вашим сотрудникам повод вести себя определенным образом на работе. Конечно, мотивация может быть положительной или отрицательной. Например, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники относились к компании как к своей собственной, вы должны дать им вескую причину для этого.

Мотивация ваших сотрудников имеет решающее значение, потому что это поможет вашему бизнесу достичь своих целей. Чем более мотивированы ваши сотрудники, тем больше они будут:

  • Будьте преданнее, и работайте лучше
  • Хотите развиваться в вашей компании, предоставляя более широкий спектр навыков
  • Работайте эффективнее и продуктивнее
  • Создайте здоровую корпоративную культуру другие захотят стать частью

В совокупности эти изменения в поведении помогают вашему бизнесу удерживать сотрудников, повышать производительность, удовлетворять потребности клиентов и становиться более прибыльным.

Как показало исследование Deloitte, компании, которые награждают сотрудников за достижения, соответствующие целям организации, с наибольшей вероятностью ожидают роста 10% или более. Конечно, постановка целей работает и на индивидуальном уровне. Gallup обнаружил, что вероятность того, что сотрудники, менеджеры которых участвуют в постановке целей, на , в 3,6 раза, в больше, чем у других сотрудников.

Напротив, демотивированный персонал с большей вероятностью будет работать неэффективно, производить некачественную работу, создавать неприятную для других культуру и уходить из вашей компании.

Вот отличное видео Майкла Буша, генерального директора Great Place to Work, о том, что делает сотрудников счастливыми на работе.

Одно дело - понять, что мотивирует людей и делает их счастливыми. Однако для малого и среднего бизнеса совсем другое дело - принять эффективные меры, которые действительно мотивируют ваших сотрудников.

Вот несколько отличных примеров методов, которые МСП использовали для повышения мотивации персонала, и результатов, которых они достигли.

Советы, примеры и приемы повышения мотивации персонала

BigChange: вдохновляйте

В компании BigChange , запущенной в 2013 году, работают 100 человек, и она предоставляет технологии мобильного управления персоналом для сотрудников более чем 800 организаций.Компания из Лидса вкладывает значительные средства в благополучие своих сотрудников, чтобы команда оставалась мотивированной и заинтересованной. Многие из этих стратегий дешевы или бесплатны, но вызывают большой отклик.

BigChange knows how to improve staff motivation BigChange knows how to improve staff motivation

BigChange предоставляет такие привилегии, как абонемент в тренажерный зал, услуги массажиста и свежие фрукты каждый день. Компания также дает пищу для размышлений. В первый понедельник каждого месяца BigChange приглашает вдохновляющих ораторов, преодолевших трудности и невзгоды, поделиться своими историями.Компания использует популярную схему «Звезда недели», чтобы регулярно отмечать отличную работу и усилия. Нет никакой награды, кроме похвалы, но как одноранговая инициатива она обеспечивает важное товарищество. В результате уровень удержания сотрудников в компании составляет 97%.

Набор персонала для обогрева: поставьте сотрудникам цели и вознаграждение

Согласно исследованию Globoforce, сотрудники, получающие небольшие вознаграждения на регулярной основе, на в восемь раз более вовлечены, чем сотрудники, получающие ежегодное вознаграждение или увеличение бонусов.Награды могут быть деньгами, баллами или благодарностями.

Выводы исследования, кажется, еще раз подтверждаются Heat , специализированным кадровым агентством, которое занимается инженерными, ИТ, юридическими, страховыми и финансовыми услугами. Основанная в 2006 году, компания из Бристоля ставит прежде всего мотивацию и благополучие персонала.

Для мотивации сотрудников компания еженедельно, ежемесячно и ежеквартально проводит специальные конкурсы и призы. В долгосрочной перспективе Heat ежегодно награждает лучших сотрудников дополнительным отпуском и месячным творческим отпуском за каждые пять лет службы.Другие привилегии включают «пуховые одеяла» и бесплатный тренажерный зал на территории.

С 2017 по 2018 год количество сотрудников

Heat увеличилось более чем на 60%. В 2018 году компания провела 28 внутренних повышений, а коэффициент удержания сотрудников вырос с 64% в 2017 году до 82% в 2018 году. также снизили частоту самоволки до 1,5 дней в году.

Moneypenny: доверяйте своим сотрудникам

Основанная братом и сестрой в 2000 году, Moneypenny является ведущим поставщиком решений для ответа на телефонные звонки, онлайн-чата и связи с клиентами.Компания обслуживает крупные и малые предприятия, но с более чем 750 сотрудниками в Великобритании и США она ни в коем случае не является малым и средним предприятием. Однако это не значит, что компания ничему нас не научит.

Этос Moneypenny - относиться к другим так, как вы хотите, чтобы они относились к вам. И для многих людей, как подчеркивает Майкл Буш выше, доверие чрезвычайно важно. Это, безусловно, неотъемлемая часть корпоративной культуры Moneypenny. Вместо того, чтобы проводить традиционную оценку персонала, сотрудники проводят самооценку.Они оценивают свои собственные результаты и оценивают, где их можно улучшить. Это не единственный случай, когда Moneypenny передает сотрудникам ответственность за свою работу. Moneypenny доверяет сотрудникам наилучшим образом отвечать на звонки и не дает им сценария для работы.

Moneypenny trusts its staff and enjoys high staff motivation Moneypenny trusts its staff and enjoys high staff motivation Офисы Moneypenny, спроектированные с привлечением персонала

Доверительный подход Moneypenny дает свои плоды вместе с двумя схемами поощрения и признания. Компания имеет текучесть кадров менее 5%, ежегодно получает 3000 незапрошенных резюме, имеет рейтинг 3.9 на Glassdoor и постоянно фигурирует в «100 лучших компаниях для работы» по версии The Sunday Times.

Scriba PR: Инвестируйте в развитие персонала

Расположенная в Хаддерсфилде, Scriba PR - это отмеченная наградами консалтинговая компания по связям с общественностью. Основанная в 2013 году, компания известна своим техническим опытом в области PR в таких секторах, как переработка отходов, машиностроение, строительство и программное обеспечение.

Scriba PR с первого дня инвестирует 14% оборота в развитие персонала.Компания проводит наставнические сессии, ежеквартальные выездные дни, сеансы взаимного обучения и систему поощрений сотрудников. В результате компания значительно выросла с небольшого начала в 2013 году. Сейчас девять сильных сотрудников, только двое сотрудников перешли на работу за шесть лет (один для создания компании, другой для путешествий по миру).

Mayden: Попробуйте новые способы работы

Основанная в 2004 году компания Mayden разрабатывает, создает и поддерживает облачные системы для медицинских услуг в Великобритании и за рубежом.Базируясь в Бате, компания тесно сотрудничает с партнерскими службами и пациентами, чтобы создать программное обеспечение, которое действительно их поддерживает.

Какое-то время моральный дух персонала Мейдена был низким. Устаревший способ работы, разрозненные команды и отсутствие разнообразия сделали задачи менее интересными, а проблемы - трудными для решения. Но Mayden, как компании-разработчику программного обеспечения, необходимо было сосредоточиться на быстрой разработке и гибкости, чтобы оставаться впереди конкурентов. Компания пригласила коуча по Scrum Alliance для реализации Agile-фреймворка. Agile - это новый образ мышления и способ работы, который позволяет командам добиваться успеха в неопределенных условиях.

Результаты пришли быстро. Agile позволил персоналу разделить работу по своему усмотрению, освободив руководителя проекта для выполнения других обязанностей. Команда разработчиков воодушевилась, взяла на себя ответственность за свою работу и почувствовала себя лучше подготовленной для решения задач. Команда смогла выпустить продукты вдвое быстрее, и Mayden выиграла награду «Команда разработчиков года» в Великобритании в 2018 году.

PB Прокат суперкаров: возможность гибкой работы

В 2017 году провайдер веб-встреч PowWowNow, проведя опрос Smarter Working, показал, что 58% людей считают, что работа вне офиса повысит их мотивацию.

Специалист по аренде автомобилей класса люкс PB Supercar Hire , похоже, подтверждает выводы исследования. Основанная в 2006 году и базирующаяся в Кэнэри-Уорф, компания круглый год обслуживает городских профессионалов, а летом - свадебных гостей.

Жесткий рабочий график и распорядок дня демотивировали команду. Клиенты приходили позже в тот же день, оставляя персонал ждать долгое время, а их занимал только администратор.

Компания

PB Supercar Hire решила опробовать гибкий график работы для повышения мотивации сотрудников.Каждую неделю один член команды отвечал за прием звонков из главного офиса на свой мобильный телефон. Персоналу нужно было приходить только на встречи с клиентами, а остальное время они могли проводить по своему желанию. В свою очередь, сотрудники были на связи до 22:00, а не выключались в 17:00.

В течение четырех недель мотивация команды была очевидна как для клиентов, так и для руководства. Спустя 12 месяцев бизнес вырос на 35% по сравнению с предыдущими тремя годами вместе взятыми, и все благодаря рекомендациям клиентов.За последние 12 месяцев компания не получала ни одной жалобы, касающейся обслуживания клиентов.

Радиоактивные связи с общественностью: ввести четырехдневную рабочую неделю

Основанная в 2014 году компания Radioactive Public Relations - это коммуникационное агентство, базирующееся в Глостере. Агентство работает с компаниями-потребителями и компаниями, работающими в сфере бизнеса, проводя креативные кампании и повышая репутацию.

Рич Ли, основатель Radioactive PR, считает, что счастливые сотрудники делают большую работу для счастливых клиентов.Бизнес шел хорошо, поэтому он решил попробовать четырехдневную рабочую неделю без сокращения зарплаты персоналу. Судебный процесс прошел успешно. Уровень работы оставался высоким, а клиенты остались довольны.

Через шесть месяцев результаты говорят сами за себя. Агентство продолжало привлекать новые бизнесы, удержание персонала осталось на уровне 100%, а количество дней по болезни сократилось на 75%. Прибыль от бизнеса увеличивалась более чем вдвое каждый год с момента создания агентства в 2014 году. Они делали это снова и в течение 2018 года, проработав четырехдневную неделю для половины из них.

Ли также опросил своих сотрудников. Он попросил их оценить по шкале от 0 до 10, чувствуют ли они себя дома более расслабленно в результате четырехдневной недели. Возможно, неудивительно, что 100% ответили 10.

Расценки на мотивацию персонала

В духе мотивации вот несколько полезных цитат о мотивации персонала от ряда малых и средних предприятий и экспертов по мотивации.

Марианна Пейдж службы бизнес-консультирования и наставничества MPL:

«Вовлеченность и мотивация вашей команды - это отражение вашей энергии и приверженности им, а также того, насколько вы разделяете свое видение бизнеса и прогресс, насколько они чувствуют себя вовлеченными.”

Дэвид Холмс, основатель Boiler Guide:

«Я понял, что сотрудники наиболее мотивированы, когда чувствуют, что их ценят как людей, а не только как сотрудников. Позитивность и командный дух должны быть органичными и проистекать из качества и гибкости рабочей среды ».

Саймон Синек, автор и мотивационный спикер:

«Когда люди вкладываются финансово, они хотят получить прибыль. Когда люди эмоционально вовлечены, они хотят внести свой вклад.”

Джон Армстронг, соучредитель Custom Planet:

«Хотя деньги и являются мотивирующим фактором, это лишь очень небольшая часть того, что мотивирует людей работать. На самом деле удовольствие от вашей рабочей среды гораздо больше способствует моральному духу и мотивации сотрудников. Социальное признание - важная вещь для нас, поэтому мы используем приложения для обмена сообщениями - одно для всей компании и одно для отдельных отделов. Мы используем их, чтобы публично хвалить людей и благодарить их, когда дела идут хорошо ».

Рич Ли, основатель Radioactive PR:

«Совет для всех, кто пробует различные методы повышения мотивации персонала, - это опробовать и протестировать их, а также измерить результаты внедрения таких преимуществ. Если это не приносит положительной отдачи или воздействия, то делать это вообще не стоит. Пересмотр нашей четырехдневной недели был важен для принятия решения, надолго ли она здесь, и для обеспечения плавного перехода ».

Важность стратегии и культуры

Мотивация персонала - сложный предмет.Как вы видели выше, бизнес также функционирует по-разному. В некоторых случаях, особенно в крупных компаниях, следование определенной методике может быть недостаточно для мотивации персонала. В конце концов, здесь может быть несколько факторов. Компании может потребоваться более широкое и радикальное изменение культуры, подкрепленное сильной стратегией, чтобы действительно повысить мотивацию персонала.

Создание корпоративной культуры, которая мотивирует людей на выполнение отличной работы, может быть трудным. Хорошее руководство, чувство ценности, управляемая рабочая нагрузка, карьерные цели, возможности развития, дискуссии, надежность работы и доверие - все это ценные мотиваторы.Как вы внедрите их в структуру вашей компании, зависит от вас.

Если вам понравилась эта статья, ознакомьтесь с нашей кампанией Лидеры корпоративной культуры малого и среднего бизнеса 2019 . Он исследует все, что вам нужно знать о создании завидной корпоративной культуры. Почему бы не выдвинуть свою компанию сейчас?

Поделиться этой историей

.

Мотивация персонала - Советы по мотивации сотрудников


Сотрудники - это строительные блоки организации. Организационный успех зависит от коллективных усилий сотрудников. Сотрудники будут коллективно способствовать росту организации, если они будут мотивированы.

Ниже приведены некоторые советов по мотивации персонала / служащих в организации:

  • Оцените себя - Чтобы мотивировать, поощрять и контролировать поведение ваших сотрудников, важно понимать, поощрять и контролировать свое собственное поведение как менеджера.Работайте над использованием своих сильных сторон и возможностей для нейтрализации и снижения негативного воздействия ваших слабостей и организационных угроз. Менеджер должен придерживаться подхода «Ты в порядке - у меня все в порядке».
  • Будьте знакомы со своим персоналом - Менеджер должен быть хорошо знаком со своим персоналом. Чем больше и лучше он знает своих сотрудников, тем проще привлечь их к работе, а также к достижению командных и организационных целей. Это также вызовет приверженность и лояльность сотрудников.Сердечные отношения «начальник-подчиненный» - ключевой фактор удовлетворенности работой.
  • Предоставьте сотрудникам определенные льготы - Предоставьте вашим сотрудникам некоторые финансовые и другие льготы. Дайте им бонусы, платите им за сверхурочную работу и предоставляйте им медицинское и семейное страхование. Убедитесь, что у них есть перерывы в работе. Пусть наслаждаются отпуском и праздниками.
  • Примите участие в программе обучения новых сотрудников - Введение продолжается с рекламой по набору персонала.В этот момент потенциальные абитуриенты начинают создавать свои собственные впечатления и желания о работе и организации. То, как проводится отбор, и последующий процесс найма либо создают, либо портят впечатление о работе и организации. Таким образом, менеджер должен иметь право голоса в оформлении рекламы, а также в процессе отбора и найма. После того, как решение о кандидате будет принято, менеджер должен лично заинтересоваться датой присоединения выбранного сотрудника, проблемами переезда семьи, стоимостью переезда и т. Д.Наблюдение за новым рекрутом и всей вашей командой / персоналом за полное вовлечение, обеспечит убедительное вступление в организацию.
  • Постоянно обеспечивать обратную связь с сотрудниками - Сотрудники хотят знать, как они работают. Постарайтесь регулярно давать конструктивные отзывы своим сотрудникам. Это будет более приемлемо для персонала. Не основывайте отзывы на предположениях, а на фактах и ​​личных наблюдениях. Не позволяйте себе фаворитизм или сравнение сотрудника с кем-то другим.Сидите со своими сотрудниками ежедневно или еженедельно и следите за получением обратной связи. Это поможет поднять моральный дух сотрудников и, таким образом, будет мотивировать персонал.
  • Поблагодарите своих сотрудников за их достижения - Похлопывание по спине, несколько слов похвалы и признание сотрудника / сотрудника на личном уровне с некоторой формой широкой огласки могут сильно мотивировать сотрудников. Сделайте обязательным упоминать выдающиеся достижения сотрудников в официальных информационных бюллетенях или журналах организации.Не только признать сотрудника с наибольшим вкладом, но также признать сотрудника, который достигает и превышает цели.
  • Обеспечьте эффективное управление временем - Контроль над временем гарантирует, что дела будут делаться правильно. Мотивируйте своих сотрудников, чтобы у них было «закрытое» время, то есть несколько часов, когда сотрудники не прерывают выполнение своей должностной роли, чтобы они могли сосредоточиться на работе, и «открытые» периоды, когда сотрудники свободно общаются и взаимодействуют.Планируйте индивидуальные сеансы взаимодействия с вашими сотрудниками, где они смогут задать свои вопросы, а также привлечь ваше внимание, и, таким образом, они не будут чувствовать себя брошенными. В конечном итоге все это будет работать на мотивацию персонала.
  • Имейте в своей организации методы управления стрессом - Создайте среду, в которой вы и ваш персонал можете работать с оптимальным уровнем нагрузки. Обеспечьте оптимистичное отношение к стрессу на рабочем месте. Проведите тренинги по управлению стрессом и проведите групповые встречи о способах снижения стресса на работе.Предоставьте своему персоналу автономию в работе. Выявите симптомы стресса у сотрудников и постарайтесь с ними справиться.
  • Используйте методику консультирования - Чувства сотрудников / персонала по отношению к работе, своим коллегам, своему начальству и к будущему можно эффективно решить с помощью консультирования персонала. Консультации обеспечивают среду, стимул и поддержку, которые позволяют сотруднику раскрыть свою личность.
  • Предоставьте сотрудникам возможности для обучения - Сотрудники должны постоянно осваивать новые навыки на работе.Кто-то хорошо сказал, что, когда люди переходят на другую работу чаще, чем требуется, а организации больше не предоставляют своим сотрудникам гарантии занятости, молодые кровные работники особенно понимают, что продолжение обучения - лучший способ остаться трудоустроенным. Сотрудникам должна быть предоставлена ​​возможность развивать свои навыки и компетенции и наилучшим образом использовать свои навыки. Свяжите цели персонала с целями организации.
  • Подавайте пример своим сотрудникам / подчиненным - Будьте образцом для подражания для своих сотрудников.Персонал будет извлекать уроки из того, что вы делаете, а не из того, что вы говорите / утверждаете. То, как вы взаимодействуете со своими клиентами / покупателями и как вы реагируете позже, когда взаимодействие закончено, влияет на персонал. Персонал более внимательно наблюдает за вашим невербальным общением (жесты, язык тела). Непунктуальность, растрата капитала организации, неправильное управление физическим оборудованием организации, просьба к персоналу выполнять вашу личную работу и т. Д. - все это отрицательно влияет на персонал. Попробуйте подать пример своим сотрудникам.
  • Улыбайтесь часто - Улыбка может иметь огромное влияние на подъем морального духа персонала. Улыбающийся руководитель создает оптимистичную и мотивирующую рабочую среду. Улыбка - важный компонент уверенности, принятия и смелости на языке тела. Улыбайтесь постоянно, естественно и часто, чтобы продемонстрировать, что вы хорошо и положительно относитесь к сотрудникам, которые работают на вас. Он поощряет новые идеи и отзывы сотрудников. Персонал не колеблется и угрожает обсудить свои взгляды таким образом.
  • Слушайте эффективно - Внимательное слушание - это форма узнавания и оценки говорящего. Взаимное / взаимное слушание развивает сердечные и здоровые личные отношения, на которых зиждется развитие сотрудника / персонала. Если руководители не слушают подчиненных внимательно, моральный дух подчиненных падает, и они не хотят делиться своими идеями или высказывать свое мнение. Эффективное слушание со стороны менеджера поднимает моральный дух сотрудников и тем самым мотивирует их.
  • Обеспечьте эффективное общение - Чтобы мотивировать своих сотрудников, вовлекайтесь в эффективное общение, например избегайте использования выражения гнева, используйте методы опроса, чтобы узнать образ мышления и анализ персонала, а не приказывать сотрудникам, что делать, основывайте свои суждения на факты, а не предположения, используйте спокойный и ровный тон голоса, внимательно слушайте и будьте позитивны и полезны в своих ответах. Поделитесь своим мнением с персоналом.
  • Развивать и поощрять творчество- Следует поощрять сотрудников развивать творческие навыки для решения организационных проблем.Дайте им время и ресурсы для развития творческих способностей. Пусть проводят постоянные мозговые штурмы. Приглашайте идеи и предложения от сотрудников. Они могут оказаться очень продуктивными.
  • Не будь жестким. Будьте гибкими - Обеспечьте гибкость в работе. Если возможно, предусмотрите гибкий график работы. Если возникнет необходимость, позвольте сотрудникам время от времени работать дома. Не стойко принимайте идеи от своих сотрудников. Стимулируйте гибкое отношение сотрудников, которые подотчетны вам, спрашивая, какие изменения они хотели бы осуществить, если бы им представилась возможность.
  • Принять расширение рабочего места - Расширение рабочего места подразумевает предоставление возможности для повышения качества трудовой жизни. Это означает содействие людям в достижении саморазвития, славы и успеха посредством более сложной и интересной работы, которая предоставляет больше возможностей для продвижения и продвижения. Предоставьте сотрудникам больше свободы в работе, вовлеките их в процесс принятия решений, покажите им лояльность и отметьте их достижения.
  • Уважайте свою команду - Уважайте не только право сотрудников делиться и выражать свои взгляды и быть самими собой, но и их время.Это гарантирует, что сотрудники уважают вас и ваше время. Заставьте сотрудников почувствовать, что их уважают не только как сотрудников / рабочих, но и как отдельных лиц.

Авторство / Ссылки - Об авторе (ах)

Подходы к мотивации персонала: Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Основные стратегии мотивации персонала


Мотивация персонала - залог успеха любого бизнеса. Тесно связанный с уровнем удержания и удовлетворенностью сотрудников, развитие культуры на рабочем месте, которая способствует вовлечению и мотивации во всей компании, является жизненно важным лидерским навыком.

По мере того, как все больше и больше людей становятся самозанятыми в Великобритании, есть основания полагать, что неопределенность нашей экономики после Брексита создаст возможности как для стартапов, так и для малых и средних предприятий.Чтобы воспользоваться этим, владельцы бизнеса и генеральные директора должны продемонстрировать сильные лидерские качества и, что более важно, понимать, насколько они важны для успеха компании.

Одним из таких лидерских навыков является мотивация персонала. Важное значение для получения максимальной отдачи от имеющихся ресурсов для любой компании, работающей с ограниченным или ограниченным бюджетом (в частности, для стартапов и малых и средних предприятий), мотивация персонала должна быть в вашем списке приоритетов.

Итак, как лидерские качества могут улучшить мотивацию персонала?

Во-первых, мы должны рассмотреть, кого мы пытаемся мотивировать и по какой причине.Не существует универсального решения для мотивации персонала. Из-за этого, когда я начал свой бизнес по продаже электронных сигарет в 2013 году, я знал, что некоторое понимание подлинной мотивации будет иметь решающее значение для успеха моей компании.


Подлинная мотивация

Подлинная мотивация в этом контексте относится к тем, какие мотиваторы есть у определенного человека или сотрудника.

Это настоящая причина того, что кто-то хочет работать на вас или на ваш бизнес и, если его правильно использовать, может производить более эффективных и трудолюбивых сотрудников.Если ошибиться или взрастить неправильно, это может оказаться дорогостоящей ошибкой (во всех смыслах).

Мы называем его подлинной мотивацией , потому что мотивация может проявляться по-разному - иногда не всегда самым здоровым или наиболее продуктивным. Например, когда мы начали продавать особенно инновационный продукт, один из сотрудников был очень взволнован его выпуском. Но хотя у них было много мотивации из-за этого, они также делали базовые ошибки и отвлекались от других задач.Точно так же использование финансовых стимулов в качестве формы мотивации может вызвать неискреннюю реакцию, даже если в результате сотрудники стали более продуктивными.

Фактически, исследования показывают, что вы обычно можете разделить каждого из своих сотрудников на девять «типов» сотрудников, соответствующим образом мотивируя их. Урок, который мы можем извлечь из этого, заключается в том, что подлинную мотивацию легче всего достичь, если понять потребности ваших сотрудников. Без адекватного исследования или опыта их личности и желаний попытки мотивировать их могут показаться фальшивыми или неискренними; то, что небольшие компании не могут себе позволить.

В конечном итоге цель состоит в том, чтобы достичь устойчивого подхода к мотивации, который поддерживает сотрудников в течение длительного периода времени, а не только кратковременными.


Энергия стартапа

В период, когда бизнес только начинал свою деятельность, компания и ее сотрудники часто испытывают много энергии.

Волнение и энтузиазм, которые передают члены управленческой команды, являются полезными ресурсами для мотивации новых сотрудников.В этот период может быть принят определенный подход «плыть по течению», поскольку стратегии в области людских ресурсов, возможно, еще не были реализованы.

Хотя это может не соответствовать нашей предыдущей «теории» истинной мотивации, на самом деле это дает нам возможность улучшить наше определение. Достижение устойчивой стратегии мотивации для ваших сотрудников по-прежнему является самой важной задачей, но она требует большой приверженности и не всегда может быть достигнута быстро. Продолжительность жизни бизнеса наполнена возможностями для получения краткосрочной мотивации, что дает персоналу заряд энергии, который можно использовать для достижения эффективных результатов.Использование этих моментов может помочь достичь долгосрочных, более устойчивых и более надежных форм мотивации.

Дело не в том, что краткосрочные решения не вызывают подлинной мотивации; просто на них нельзя полагаться так же, как на долгосрочные решения. Продолжительность жизни, в которой мотивация остается подлинной, может быть временной и трудноизмеримой. Было бы легко ошибиться, когда чья-то краткосрочная мотивация истекла, а это разница между тем, чтобы смаковать вызов или отступить от него.

Однако в обоих случаях необходимость понимать своих сотрудников на личном уровне остается актуальной. Несомненно, это самый важный навык, необходимый для успешной мотивации персонала.


Мотивация персонала по мере роста вашего бизнеса

По мере роста бизнеса и угасания первоначальной энергии стартапа обязанности персонала становятся более регулярными, последовательными и повторяющимися.

На этом этапе постоянство персонала будет иметь важное значение для закрепления позиции компании на ее целевом рынке.Чтобы этот процесс был успешным, мотивация персонала должна быть приоритетом. Наличие эффективной и надежной команды обеспечит стабильность прибыли компании, предоставив возможность для роста.

По мере того, как бизнес и его персонал начинает расширяться, становится все труднее поддерживать личный подход к мотивации сотрудников , на который мы полагаемся.

По моему опыту, было важно отойти от некоторых моих обязанностей в Electric Tobacconist.С моей стороны было безумно думать, что я могу участвовать в принятии каждого решения, ежедневно взаимодействовать с каждым сотрудником и поддерживать два веб-сайта. Решение состояло в том, чтобы дать персоналу больше автономии. Это позволило мне и моим сотрудникам сосредоточиться на наших сильных сторонах. Возможно, я занимаюсь производством электронных сигарет, но некоторые из моих сотрудников обладают невероятными практическими знаниями об электронных сигаретах, поэтому им имеет смысл сосредоточиться на продуктах, а мне - на аспектах, в которых я лучше всего, например, на оптимизации SEO. .

Предоставление сотрудникам большей автономии также может выступать в качестве формы мотивации.Это может заставить сотрудников почувствовать себя более вовлеченными в бизнес, в результате чего они будут более эмоционально связаны со своей работой. Расширяя их возможности таким образом, мы можем предоставить нашим сотрудникам возможность достичь устойчивой формы мотивации, которая может обеспечить долгосрочные выгоды для их производительности. Эта форма внутренней мотивации также может помочь увеличить уровень удержания персонала - то, что все компании (независимо от размера) хотят улучшить.

Итак, просто помните, что тип требуемой мотивации зависит от того, кого вы пытаетесь мотивировать и почему вы пытаетесь их мотивировать.Отличие краткосрочной мотивации от долгосрочной является ключевым навыком в этой области, так же как и развитие рабочего понимания эмоциональных, физических и финансовых потребностей вашего персонала.

Помните о важности ваших ограниченных ресурсов. Поддержание стабильно эффективной и надежной команды приведет к стабильной прибыли и уверенности в использовании любых возможностей, которые встречаются на вашем пути.


Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны


The Skills You Need Guide to Self-Employment and Running Your Own Business

Руководство по навыкам, которые вам необходимы для самостоятельной занятости и
ведения собственного бизнеса

Если вы думаете о ведении собственного дела или уже делаете это, но чувствуете, что вам нужно руководство, то эта электронная книга для вас.Он проведет вас через простые шаги через самостоятельную занятость, помогая повысить шансы вашего бизнеса на успех.

Руководство по навыкам, которые вам нужны для самостоятельной занятости и ведения собственного бизнеса - это руководство, без которого не может себе позволить обходиться ни один начинающий или начинающий предприниматель!

На основе наших популярных материалов о самозанятости и предпринимательстве.


Об авторе


Паскаль Калверххаус - основатель и генеральный директор Electric Tobacconist Ltd.Проложив себе путь к тому, чтобы стать самым популярным продавцом электронных сигарет в Великобритании, его бизнес в сфере электронной коммерции теперь продает электронные сигареты на двух континентах!

.

10 научно доказанных способов мотивации сотрудников


Итак, вы наняли выдающихся людей. Теперь нужно убедиться, что они остаются. Конечно, деньги и льготы важны, но исследование показало, что они не входят в список мотивирующих факторов. Вместо этого одними из наиболее важных факторов, как правило, были мотивация сверстников (20%) и чувство поддержки и признания (13%).

Подходы к мотивации персонала: Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях

Ниже приведены некоторые ключевые тактики для поддержания мотивации ваших сотрудников - будь то побуждение их остаться с вами надолго или заставить их вернуться в ваш бизнес в следующем сезоне.

1. Сделайте свой бизнес приятным местом

Никто не хочет часами стоять в темном, скучном месте. Наличие эстетически приятного, хорошо освещенного, функционального и веселого помещения делает работу намного приятнее. Первый шаг - убедиться, что все в хорошем состоянии и что у вас есть обновленное рабочее оборудование. Это означает, что нужно отключить компьютер бэк-офиса времен холодной войны, вашу медленную систему кассовых терминалов или вообще все, что люди могут захотеть выбросить в окно в отчаянии.Это также означает, что вещи должны быть чистыми и красивыми. Приведение в порядок вашего пространства не должно быть дорогостоящим. Попробуйте пригласить местных художников или подобрать интересную мебель на блошином рынке. Все эти мелочи сделают жизнь ваших сотрудников намного приятнее (и, по доверенности, ваших клиентов).

2. Будьте уважительным, честным и отзывчивым менеджером

Это может показаться очевидным, но плохой менеджмент - одна из главных причин, по которой сотрудники бегут в горы. В основе здесь лежат такие вещи, как уважение, честность, поддержка и ясное общение.Но вы можете сделать гораздо больше, чтобы стать отличным лидером и наставником. Если вы новичок в этой теме управления, стоит прочитать несколько книг по этой теме - эффективное управление, как и любой другой навык, требует знаний и практики. В качестве отправной точки ознакомьтесь с бестселлерами Amazon по менеджменту или загляните в раздел об управлении сотрудниками в блоге Square. Короче говоря: если вы хороший человек, на которого можно работать, ваши сотрудники будут более лояльными.

3. Предложить вознаграждение сотрудникам

Люди останутся с вашим бизнесом, если у них будет на то причина.Поэтому, если вы хотите сохранить своих хороших людей и поддерживать их мотивацию, стоит начать программу поощрений. Может, это ежеквартальный бонус. Может быть, это комиссия лучше, чем у конкурентов. Может быть, он предлагает оплатить счет за дополнительные полномочия. Или, может быть, это даже участие в прибылях в вашей компании. Если люди знают, что они будут вознаграждены за хорошо выполненную работу, они будут 1) с большей вероятностью хорошо выполнять свою работу и 2) останутся, чтобы довести дело до конца.

Начните работу с Square Team Management.

Защитите свой бизнес и расширьте возможности своей команды.

4. Дайте им возможность расти

Особенно если ваш бизнес быстро расширяется, предоставление вашим сотрудникам возможности для роста внутри компании является огромным мотиватором. Да, есть свисающий пряник - больше денег, но есть еще и психологический фактор - ощущение, что им доверяют и уважают за их работу. Если вы открываете второе место, подумайте, кто из ваших сотрудников может хорошо подойти на руководящую должность.Если есть кто-то, кто особенно хорошо справляется с инвентарем, подумайте о том, чтобы подготовить этого человека, чтобы полностью взять на себя отношения с поставщиками. Когда вы даете своим лучшим сотрудникам возможности для роста, они меняют свое мышление с «это просто подработка» на «это может быть полноценная карьера».

5. Поделитесь положительным отзывом

Приятно чувствовать удовлетворение от своей работы. Фактически, это один из ключевых факторов удовлетворенности работой. Удовлетворение от работы может исходить из самых разных факторов - от знания, что вы приготовили идеальную чашку кофе, до спасения дома, убрав угрожающее дерево.И если ваши клиенты выражают признательность за эти вещи, не забудьте поделиться этими отзывами со своими сотрудниками. Это особенно легко сделать с помощью Square Feedback. Многие продавцы Square стремятся делиться всеми положительными и обнадеживающими отзывами со своими сотрудниками во время еженедельных встреч. Когда ваши сотрудники знают, что они сделали чей-то день (или даже больше), они чувствуют себя хорошо - и укрепляют их связь с вашим бизнесом.

6. Будьте прозрачны

Понимание того, как идет бизнес, помогает вашим сотрудникам больше инвестировать.Поэтому обязательно делитесь с ними этими данными на регулярной основе. К счастью, Square упрощает это. С помощью POS-терминала Square вы можете отправлять ежедневные, еженедельные или ежемесячные отчеты о продажах или даже информацию о том, сколько из ваших клиентов являются новыми, а не вернувшимися. Доступ ко всем этим данным не только заставляет ваших сотрудников чувствовать себя важной частью бизнеса, но и помогает указать на области, в которых можно улучшить ситуацию.

7. Предлагайте гибкое планирование

Технологии изменили способ ведения бизнеса, а также способ нашей работы - или то, как мы можем работать.Если сотрудники могут (и ожидают) проверять рабочую электронную почту на своих телефонах или завершать проекты на своих портативных компьютерах дома, для них разумно желать такой же гибкости от своих работодателей, когда дело касается планирования. И они это делают. В исследовании Forbes 46 процентов респондентов заявили, что гибкость является наиболее важным фактором при поиске работы. И работодатели обращают на это внимание: 86 процентов компаний в рейтинге Forbes 2014 «Лучшие компании для работы» предложили какой-то гибкий график.Так что, будь то возможность работы на дому или гибкий график, предложите различные варианты расписания, если вы хотите, чтобы вас считали прогрессивным работодателем и привлекали лучшие таланты.

8. Предлагать еду на рабочем месте

Являются ли хорошие закуски ключом к удержанию сотрудников? Может быть. В конце концов, никто не умеет хорошо работать, когда голоден. Это кажется таким простым, но иногда все, что вам нужно сделать, чтобы сделать людей счастливыми, - это накормить их. Очевидно, все не так просто - сотрудники также должны быть в разумной степени удовлетворены своей работой.Тем не менее, еда имеет неоспоримое значение. Фактически, опрос, проведенный компанией Seamless, показал, что 57 процентов сотрудников говорят, что пищевые льготы позволят им почувствовать себя более ценными и оцененными. В этом есть смысл: когда ваш работодатель уделяет внимание вашим физическим потребностям, у вас создается впечатление, что он заботится о вас как о личности, а не только о том, что вы можете сделать для компании. В том же опросе 38 процентов заявили, что пищевые льготы повысят вероятность того, что они поддержат своего работодателя в опросе «Лучшие места для работы», так что хорошие закуски не только помогут вам удержать ваших сотрудников, но также могут помочь вам привлечь новых замечательных людей. талант.

9. Признать свои достижения

Иногда люди хотят лишь признания за хорошо выполненную работу. Если сотрудник уделял много времени работе над проектом или старался изо всех сил помочь коллеге, не стесняйтесь хвалить его. Дело не только в признании, но и в принципе: если люди чувствуют, что их усилия ценятся, они будут вынуждены продолжать усердно работать. Сотрудники, чьи достижения были признаны, также сообщили, что они получают больше удовольствия от выполняемой работы.Но если они чувствуют, что их долгие часы и личные жертвы были напрасны, маловероятно, что они снова сделают все возможное для компании. Итак, будь то упоминание их вклада на собрании, признание их в электронном письме сотрудников или просто их личная благодарность, крайне важно, чтобы вы выразили свою благодарность трудолюбивым сотрудникам.

Огромный плюс - наличие отличных сотрудников, которые проработали в вашей компании какое-то время. Сохранение мотивации сотрудников, особенно в трудные времена, - важная часть успеха вашего бизнеса.Многолетние сотрудники знают все тонкости, и они также делают ведение вашего бизнеса намного более приятным.

10. Спросите их, что они хотят

Вместо того, чтобы пытаться угадать, что для них наиболее важно, сядьте с ними и выясните, что они ценят. Сумасшедший, правда? Неожиданное может быть лучшим, что вы можете сделать для своих сотрудников и своей компании.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *