Автор: Your Mentor. Дата публикации: 11 августа 2019.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Обслуживание клиентов является краеугольным камнем вашего бизнеса. Это значит, что вы встречаетесь и знакомитесь со своими клиентами, вы с ними взаимодействуете и, наконец, совершенствуете свой бизнес. Служба поддержки клиентов может как улучшить ваш бизнес, так и разорить его, поэтому вам необходимо иметь эффективную стратегию обслуживания клиентов.

Мы покажем вам пошаговую инструкцию разработки стратегии взаимодействия с клиентами, которая выдержит испытание временем и даст преимущество вашей организации. Мы поделимся с вами примерами того, как это делают другие успешные компании.

Когда клиенты имеют положительный опыт обслуживания, выигрывают все. Мы хотим показать вам, почему эффективное взаимодействие с клиентами еще никогда не было таким важным, и вместе мы рассмотрим все, что нужно для правильной стратегии обслуживания потребителей.

Важность стратегии взаимодействия с клиентами 

Давайте для начала определим, что собой представляет стратегия обслуживания клиентов и роль, которую она играет в принятии решений, которые принимаете вы и другие сотрудники вашей организации.

Для начала рассмотрим стратегию в общем смысле. Стратегия может быть определена как план действий, предназначенный для достижения долгосрочной или общей цели. Стратегия отличается от цели. Проще говоря, цель – это то, куда вы хотите идти, а стратегия – то, как вы туда доберетесь.

Ваша стратегия взаимодействия с клиентами должна отражать и поддерживать общую стратегию развития вашей организации, но должна быть достаточно конкретной, чтобы направлять события и решения в области обслуживания клиентов в нужное русло.

Наличие эффективной стратегии взаимодействия с клиентами еще никогда не было таким важным, и для этого есть три основные причины:

1. Первая причина – быстроменяющиеся ожидания клиентов. Когда клиенты сталкиваются с новшеством в сфере услуг в какой-то организации, они начинают ожидать этого от остальных. Поэтому у вас должен быть гибкий план развития данного сервиса, чтобы вы могли подстраиваться под изменяющиеся условия.

Ставки здесь очень высоки, клиентам легко рассказывать о плохом опыте обслуживания с помощью различных обзоров и социальных сетей, но если вы постоянно предоставляете отличное обслуживание, они поделятся своим положительным опытом, что является мощной движущей силой вашего бизнеса.

2. Вторая причина – это сама важность наличия отдела обслуживания клиентов. Существует несколько уровней, на которых эффективное обслуживание клиентов создает ценность, включая эффективность, лояльность клиентов и стратегическую ценность. Сегодня многие организации знают, что им нужно эффективное обслуживание клиентов, и большинство из них понимают важность лояльности клиентов и сарафанного радио.

Каждый день, взаимодействуя с клиентами, служба поддержки видит со стороны качество продукта, а также процессы, происходящие внутри компании. Сотрудники отдела в состоянии помочь в любой другой области, в которой организация совершенствуется и внедряет инновации. То есть, служба поддержки клиентов может увидеть недостатки продукта или услуги глазами клиента.

3. Третья причина заключается в том, что множество решений, принимаемых в компании, должны быть согласованы с отделом обслуживания клиентов. Понимание того, чего хотят клиенты, имеет важное значение для построения эффективной стратегии развития компании в целом. В свою очередь, эффективная стратегия поможет вам оправдать или превзойти ожидания потребителей.

Потребительские ожидания очень быстро развиваются, и причина этому – нововведения. Опыт, который клиенты получают в любой организации, не только в вашей, но и других в вашей отрасли, формирует их восприятие. К счастью, определение ожиданий не является сверхсложной задачей.

Международный институт управления взаимоотношениями с клиентами (ICMI) определил 10 потребительских ожиданий от взаимодействия с услугами компании. В отчете можно увидеть следующие критерии:

• доступ к компании по каналу связи, который я предпочитаю;
• вежливое отношение;
• быть отзывчивым и уметь предвидеть то, что я хочу и мне нужно;
• взаимодействовать с хорошо обученными сотрудниками и получать, что мне нужно с первого раза.

Что означают эти ожидания? Например, доступность. Для многих организаций, даже для небольшого розничного магазина, клиенты предполагают, что услуга будет доступна по удобному каналу, который может включать в себя персональную связь, телефон, самообслуживание, доступ через мобильные приложения и другие альтернативы.

В дополнение к этим 10 ожиданиям, существует еще одна категория, которая относится к персональному сервису и называется «материальными ценностями», относящимися к эстетике и функциональности среды. К ним относятся сами объекты, профессиональный внешний вид сотрудников, удобства, такие как Wi-Fi, а также зоны ожидания и другое. Все, что влияет на восприятие клиентом организации и предоставляемых услуг. 

Очень интересно понаблюдать за успешными стратегиями взаимодействия с клиентами в таких компаниях, как Patagonia в верхней одежде, Lyft в транспорте и Lego в игрушках, которые процветают в очень конкурентной среде, потому что у них есть уникальные стратегии, которые находят отклик у их клиентов. Понимание ожиданий клиентов является важной предпосылкой для разработки стратегии взаимодействия с клиентами, которая подходит вашей организации.

Пришло время обсудить пять распространенных ошибок в разработке стратегии:

1. Создание слишком сложного плана. Бывают стратегии длиной в десятки страниц, которые никто на самом деле не понимает. Ваша стратегия обслуживания потребителей должна быть неотъемлемой частью повседневных решений и операций.
2. Не иметь абсолютно никакого плана.
3. Думать, что стратегия обслуживания клиентов предназначена только для тех отделов компании, которые напрямую взаимодействуют с клиентами. Реальность такова, что обслуживание клиентов – это ответственность всей организации. Вам необходимо улучшение общего обслуживания клиентов, а не только обслуживание клиентов как таковое. Таким образом, цель должна заключаться в том, чтобы привлечь внимание всех отделов к стратегии обслуживания клиентов и их роли в ней.
4. Ошибочное убеждение, что можно скопировать удачную формулу у других компаний. Поиск правильной стратегии взаимодействия с клиентами – это уникальный путь. Amazon и Zappos ориентированы на клиентов, но у них очень разные подходы. Zappos специализируется на высокотехнологичном обслуживании. Они подчеркивают важность участия в беседах один на один. Amazon хорошо известна благодаря разработанной ими платформе самообслуживания.
5. Недостаточная взаимосвязь между разработанной стратегией и сотрудниками компании. Каждый сотрудник не только должен понимать стратегию, но и правильно определять, как его работа и повседневная деятельность поддерживают ее.

Одной из характеристик эффективной стратегии взаимодействия с клиентами, является то, что она ориентирована на действия, которые обязательно выполняются. Лучшие стратегии предопределяют каждое решение и каждый аспект повседневной деятельности.

То, что вы бы действительно не хотели, так это много работать над стратегией, которой никто не пользуется. Некоторые разработчики действительно зациклены на том, как стратегия должна быть задокументирована и представлена, и мы вам рекомендуем так не делать. Будь то слайды, текстовый документ или любой другой дизайн, он должен быть четким, привлекательным и кратким, насколько это возможно.

Эффективная стратегия обслуживания клиентов должна иметь поддержку высшего руководства. Конечно, вы можете разработать индивидуальную стратегию только для отдела обслуживания клиентов, но создание качественного обслуживания затрагивает всю организацию.

Успешная стратегия взаимодействия с клиентами помогает расставлять приоритеты по улучшению услуг, продуктов и процессов. Например, FedEx, которая неизменно считается одной из самых уважаемых компаний в мире, занимается перевозками и логистикой, но их стратегия построена на вдохновляющем обещании, которое они пишут от первого лица: «Я сделаю каждый опыт FedEx выдающимся».

Они называют это «фиолетовым обещанием» и рассматривают каждую возможность улучшения обслуживания через этот объектив. Приоритет отдается инициативам, которые наилучшим образом способствуют выполнению этого обещания.

Эффективная стратегия взаимодействия с клиентами приводит к результатам, которые имеют значение и которые можно измерить. Они могут включать в себя увеличение прибыли, доли рынка, взаимодействия с клиентами и сотрудниками и другие. На самом деле, энтузиазм, который испытывают клиенты по отношению к компании, является конечной мерой эффективности стратегии.

Процесс стратегического планирования

Считаете ли вы, что ваш подход к обслуживанию клиентов работает в правильном направлении? Ваши приоритеты имеют смысл? Как вы улучшаете уровень сервиса? Это важные вопросы, и вы найдете ответы на них, разработав эффективную стратегию взаимодействия с клиентами.

Ниже вы найдете модель, которую можете использовать для разработки своей стратегии. Она достаточно эффективна и включает в себя всего семь компонентов, т.е. этапы, которые вы должны пройти, когда разрабатываете стратегию обслуживания клиентов своей организации.

1. Первый этап – сформировать ваше видение обслуживания клиентов. Чего хотите достичь? Каково ваше видение и миссия, и какие ценности будут определять каждый аспект обслуживания клиентов?
2. Второй этап – разработать стратегию доступа клиентов к вашей организации. Сюда входит информация о ваших клиентах, каналы, по которым вы поддерживаете связь с ними (личные встречи, веб-сайт, приложение и т.д.), часы работы и другое. Вопрос в том, эффективно ли ваша стратегия доступа поддерживает вашу общую стратегию обслуживания клиентов, или она нуждается в настройке?
3. Следующие три этапа лучше рассматривать вместе. Это люди, процессы и технологии. Здесь вы определяете, как ваша организация собирается развивать навыки, знания и лидеров, которые необходимы вам для предоставления услуг. Как вы планируете внедрить операционные планы и процессы, которые поддерживают вашу стратегию, а также определить доступные технологии?
4. Шестой этап – определить инвестиции, необходимые для поддержки вашей стратегии.
5. Последний шаг заключается в инновациях. Ожидания клиентов быстро развиваются, и другие организации продолжают вводить новшества, поэтому этот последний шаг является ключом к устойчивому успеху.

На последнем этапе вы будете пересматривать свою стратегию, а также приоритеты и инициативы, которые имеют смысл. Это будет возвращать вас к начальному этапу, где вы пересматриваете видение, стратегию доступа клиентов, людей, процессы, технологии и инвестиции, которые вам необходимы. Теперь перейдем к тщательному рассмотрению каждого этапа.

Первый этап процесса стратегического развития – это видение того, чего вы хотите достичь. Видение обслуживания клиентов четко определяет тип услуг, которые вы хотите, чтобы ваша организация предоставляла. Очень частая ошибка, когда руководители придумывают слишком общее видение или миссию.

Существует три уровня, при которых эффективное обслуживание создает ценность, и очень полезно подумать о каждом из них. Это поможет вам увидеть потенциал обслуживания клиентов, во время формирования вашего видения.

1. Первый уровень – эффективность. Что вы представляете, когда думаете об эффективном обслуживании клиентов? Вы можете предположить, что это хорошо обученные представители, или хорошо организованный процесс самообслуживания, или предотвращение проблем до их возникновения. Каждый из перечисленных вариантов является частью ответа. Эффективное обслуживание предоставляет нужные ресурсы в нужное время.
2. Второй уровень – это вклад в удовлетворенность и лояльность клиентов. Когда сервис эффективен на этом уровне, вы можете опрашивать клиентов до и после обслуживания, и они будут иметь более позитивное мнение об организации после взаимодействия.
3. Третий уровень является стратегическим. Под стратегическим мы имеем в виду кросс-функциональность. Каждый день команда, работающая с вашими клиентами, имеет представление о продуктах, услугах и процессах организации. Когда компания получает такого рода информацию, она в состоянии улучшить другие сферы своего бизнеса, через внедрения инноваций. Например, корпорация Bose, которая производит высококачественное звуковое оборудование, анализирует запросы клиентов на предмет идей по упрощению дизайна продукта и улучшению руководств пользователя.

Независимо от того, являетесь ли вы строительным подрядчиком, технологическим стартапом, государственным органом или глобальной авиакомпанией, вам необходима стратегия доступа клиентов, которая определяет, как ваша организация будет взаимодействовать с клиентами. Это второй шаг в процессе стратегического планирования.

Стратегия доступа клиентов – это набор стандартов, руководств и процессов, описывающих средства, с помощью которых клиенты получают доступ к информации, услугам и опыту, которые им необходимы. Эффективная стратегия доступа клиентов состоит из 10 компонентов. И ваша цель здесь – определить, как они должны выглядеть, чтобы поддержать ваше видение.

1. Потребительские сегменты. В крупных организациях это обычно определяется совместно с маркетинговым отделом, где разрабатывается логическая сегментация клиентов.
2. Вид взаимодействия. Это может быть размещение заказов, обслуживание клиентов или техническая поддержка. Здесь вы должны собрать информацию и определить, какие навыки понадобятся вашей команде.
3. Каналы доступа. Определите, каким образом будет осуществляться обслуживание клиентов. Это могут быть личные встречи, социальные сети, веб-сайт, телефонная служба и т.д. Сюда же входит и часы работы поддержки.
4. Самообслуживание. Обычно происходит через фирменный веб-сайт, но стоит еще задуматься о других альтернативах.
5. Данный компонент суммирует цели организации по ее доступности. Каковы ваши цели, как долго клиенты будут ждать?
6. Распределение. Кто будет работать на конкретном участке.
7. Следующий компонент суммирует необходимые кадровые и технологические ресурсы. Какие сотрудники и какие системы будут задействованы для каждого типа взаимодействия?
8. Этот компонент вашего плана обобщает необходимую информацию. Какая информация о клиентах, продуктах и услугах должна быть доступна? Какая информация должна быть получена во время взаимодействия вашей службы?
9. Как только вы научитесь анализировать информацию вы сможете использовать ее для лучшего понимания клиентов и улучшения продуктов и услуг.
10. Создание новых услуг. Здесь вы должны рассмотреть потребности в технологиях, инвестициях, человеческих ресурсах, чтобы реализовать свое нововведение.

Первые два этапа в разработке эффективной стратегии обслуживания клиентов состоят в создании общего видения и связи клиентов с вашей компанией. Как только вы с этим закончите, переходите к следующим этапам, которые идут одной группой – люди, процессы и технологии.

Некоторые руководители, работающие над разработкой стратегии обслуживания клиентов, часто недооценивают или, наоборот, переоценивают уровень тех усилий, которые требуются на этапе, связанного с человеческими ресурсами. Они считают, что достаточно нанять нужных людей, но затем удивляются, сколько всего следует учесть.

Наем рабочей силы, их обучение, вознаграждение (стимулирование) и корпоративная культура – это лишь некоторая часть элементов, которые важно рассмотреть на данном этапе. Но даже здесь, вы должны найти золотую середину, т.к. вы пока что разрабатываете стратегию, а не подробный оперативный план. Рассмотрим эти элементы подробнее.

1. Наем нужных людей является самым важным элементом поддержки клиентов. Они будут лицом вашей компании. Старайтесь подбирать людей с интересами, которые в какой-то степени связаны с вашим бизнесом. Например, если авиакомпания набирает людей в отдел поддержки клиентов, то имеет смысл нанять хотя бы некоторых сотрудников, которые любят путешествия.
2. Опросы показывают, что 87% сотрудников считают карьерный рост и возможности для развития очень важным критерием для выбора компании. Рассмотрите возможность предоставления обучающих курсов и тренингов для будущих работников, а не только вводное обучение.
3. Далее идет у нас вознаграждение и стимулирование сотрудников. Для работников очень важно, где они работают и в какой среде они находятся. Рассмотрите предоставление бесплатных обедов для работников компании, бесплатного абонемента в бассейн или фитнес-центр и т.д.
4. И последнее – создание корпоративной культуры, ориентированной на клиента. Здесь многое зависит от того, как сам работник чувствует себя в компании. Вы можете рассмотреть варианты предоставления своим сотрудникам изредка работать из дома, гибкой рабочей недели и др.

Также подумайте о показателях, которые наилучшим образом поддерживают ваше видение обслуживания клиентов. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники оказывались в нужном месте в нужное время или соблюдали график обслуживания? На показатели также влияет качество работы, действия сотрудников, их решения и презентация ими вашего бренда.

Следующим этапом в разработке вашей стратегии являются процессы. Как и во всех семи компонентах стратегии обслуживания клиентов, процессы должны четко поддерживать ваше видение. Давайте рассмотрим три важных соображения, касающихся разработки процессов в вашей стратегии взаимодействия с клиентами:

1. Первое соображение – это простое понимание важности процессов для эффективного обслуживания клиентов. Обслуживание клиентов – это часть организации, это обширный процесс. Любая часть взаимодействия с клиентами, скажем, ввода данных, это тоже процесс. Вашим приоритетом должно быть создание эффективных процессов и постоянное их улучшение.
2. Вторым важным соображением является определение основных процессов, которые необходимо будет создать и постоянно совершенствовать. Мы выделили пять самых важных: планирование ресурсов, управление качеством, измерение производительности, взаимоотношения с клиентами и использование обратной связи с потребителями. Вам не нужно вдаваться в подробности, просто опишите поверхностно, как вы будете подходить к каждому из этих процессов.
3. Третье соображение касается вашей поддержки текущих процессов. Один из секретов успеха Amazon заключается в том, как они подходят к улучшению процессов. Некоторые указывают на технологическую платформу как на конкурентное преимущество. Однако, это не только технология, а невероятное внимание к процессам, где общение с клиентами и их поддержка, являются частью транзакции, которая как раз запрограммирована в технологии, и которая создала им преимущество.

Теперь рассмотрим технологии, как очередной этап разработки вашей стратегии взаимодействия с клиентами. Здесь вы должны определить, как технологии должны поддерживать концепцию обслуживания потребителей. Одной из основных областей развития технологий в данной сфере являются возможности передачи голоса и данных, а также облачные сервисы.

Современные технологии позволяют вам открыть доступ для ваших клиентов к услугам по телефону, чату, текстовым сообщениям, социальным сетям, видео, а также получить консультацию подходящего сотрудника. Для оптимизации процессов вы можете использовать технологии в области прогнозирования, кадрового обеспечения, планирования и отчетности.

Системы контроля качества регистрируют взаимодействия клиентов и позволяют анализировать данные для последующего обучения и повышения качества. Есть много возможностей, которые могут помочь вам развивать отношения с клиентами. Например, некоторые инструменты позволяют просматривать сводные данные обо всех контактах клиентов с вашей организацией.

Модули Fulfillment могут управлять заказами и доставкой, а также отправлять уведомления клиентам. Рабочие компьютеры являются основной областью инноваций, которые включают интуитивно понятные графические интерфейсы для доступа к старым унаследованным системам, инструментам внутреннего сотрудничества и другим.

Искусственный интеллект делает важные шаги в обслуживании клиентов. ИИ может предоставлять клиентам возможности самообслуживания или сервисную поддержку для представителей сервисной службы. Очень важной областью инноваций является то, что происходит со стороны клиента – невероятная скорость развития смартфонов, социальных и мобильных возможностей.

Ваша стратегия действительно ограничена только вашим воображением. Сегодня даже самые маленькие компании имеют доступ ко многим самым передовым возможностям.

Том Гудвин, который пишет о технологических тенденциях, однажды заметил, что Uber, крупнейшая в мире компания такси, не владеет транспортными средствами, Facebook, самый популярный владелец медиа в мире, не создает контента, Alibaba, самый ценный ритейлер, не имеет запасов, а Airbnb, крупнейший в мире поставщик жилья, не владеет недвижимостью.

Следующим шагом в разработке вашей стратегии взаимодействия с клиентами являются инвестиции. Вам не требуется здесь составлять подробные бюджеты, просто необходимо приблизительно определить инвестиции и финансирование, необходимые для поддержки вашего видения. 

Давайте рассмотрим четыре ключевых принципа:

1. Во-первых, обеспечить поддержку, а не стратегию. Это неотъемлемая часть пошагового процесса, который мы исследуем. Бюджет должен составляться после того, как вы сформулируете свое видение, определите стратегию доступа клиентов и решите вопрос с людьми, процессами и технологиями. Только тогда вы сможете перейти к финансированию. Ошибка, которую допускают многие организации, заключается в определении бюджета еще до того, как они разработают свою стратегию.
2. Во-вторых, принятие финансовых решений вашей организацией должно быть в рамках вашей стратегии. Не пытайтесь определить финансирование до того, как узнаете, чего хотите достичь.
3. В-третьих, ищите возможность развивать межфункциональный подход к финансовым ресурсам. Например, бюджеты на разработку продуктов иногда направляются и в отдел по работе с клиентами для анализа потребительских предпочтений.
4. В-четвертых, сфокусируйтесь на результатах. Обслуживание одного миллиона клиентов или соблюдение сроков ожидания – это лишь средство для достижения цели. Большой опыт работы с клиентами оказывает реальное влияние на результаты бизнеса.

Последний этап разработки вашей стратегии должен включать инновации, где вы ищете возможности стать лучше. Здесь можно использовать ключевой показатель эффективности, такой как Net Promoter Score (NPS) – индекс готовности рекомендовать, где главным вопросом является, какова вероятность того, что клиенты будут рекомендовать вас другим людям? Альтернативой является показатель Customer Effort Score (CES) – показатель усилий клиентов, который показывает затраты сил клиентов на решения задачи по поиску продукта, навигации сайта и т.д.

Многие организации по-прежнему используют старые добрые оценки удовлетворенности клиентов, что может быть полезно, если они помогут вам увидеть возможности для улучшения. Вы также захотите ознакомиться с дополнительными показателями, которые охватывают такие области, как время ожидания клиентов, качество, вовлеченность сотрудников и стратегическая ценность.

Другим распространенным способом подхода к инновациям является SWOT-анализ, оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашей организации. Эта структура делится на четыре сектора. Рассмотрим ее на примере компании мобильной связи.

Они определили навыки сотрудников и информационные системы как сильные стороны, а сложные продукты, а также нехватку помещений как слабые места. Они рассматривали свою клиентскую базу (сравнительно молодые клиенты) и партнерские отношения как возможности, а низкую норму прибыли и повышенную конкуренцию как угрозы.

Данный процесс поможет определить ваши потенциальные возможности и применить меры, которые будут использовать ваши сильные стороны, помогут снизить риски и устранить недостатки.

Внедрение стратегии взаимодействия с клиентами

Как можно эффективно использовать свою стратегию для принятия решений? Давайте для начала рассмотрим четыре практических совета:

1. Старайтесь начинать плановые командные совещания с краткого обзора вашего видения и стратегии взаимодействия с клиентами. Но это не значит, что вы должны постоянно ее пересматривать.
2. Рассмотрите возможность сделать вашу стратегию широкодоступной для сотрудников и деловых партнеров. Некоторые организации делают свои стратегии доступными для клиентов, публикуя их на своих сайтах.
3. Оставайтесь верным своей стратегии взаимодействия с клиентами. У вас будут компромиссы со временем и ресурсами, и это является одним из наиболее важных применений стратегии. Это может помочь определить те инициативы и приоритеты, которые являются наиболее важными. Когда приходят хорошие идеи, которые не соответствуют вашей стратегии, у вас будет выбор: откинуть их или пересмотреть свою стратегию. Но не позволяйте вашей стратегии быть в конфликте с конкретными решениями.
4. Используйте свою стратегию как часть управления изменениями. Обслуживание клиентов очень быстро развивается и по своей сути требует изменений в обучении новым процессам, требованиям законодательства и т.д.

Как понять, что ваша стратегия обслуживания клиентов будет эффективной? Имеются ли какие-то общие характеристики компаний, которые добиваются в этом лучших результатов? Честно говоря, такие организации имеют хорошо разработанные стратегии обслуживания клиентов, и люди их понимают и используют.

Мы выбрали четыре ключевых фактора, которые влияют на эффективность стратегии взаимодействия с клиентами и которые действительно работают:

1. Первым фактором является видимость стратегии. Ваша стратегия должна быть видимой и часто упоминаемой. Это не просто документ, это должно быть яркое и понятное руководство по принятию решений и оценки приоритетов. В организациях, где стратегия работает очень хорошо, она обычно цитируется и используется высшим руководством.
2. Вторым фактором является сотрудничество. Разработка стратегии и ее поддержка должна осуществляться всей организацией.
3. Третьим фактором является корпоративная культура. Она, в первую очередь, должна быть ориентирована на клиента.
4. Четвертым фактором является вовлеченность сотрудников. Исследования показывают сильную зависимость между вовлеченностью сотрудников и опытом клиентов. Это связано с тем, что хорошая стратегия взаимодействия с клиентами способствует вовлеченности сотрудников, привнося ясность и внимание в обслуживание клиентов.

Как бы вы сейчас оценили свою стратегию обслуживания клиентов по каждому из этих четырех факторов: видимость, сотрудничество, культура и вовлеченность сотрудников? Если вы чувствуете, что в ней есть недостатки, то это отличная возможность для будущих улучшений. Попробуйте пересмотреть свою стратегию обслуживания клиентов и сделать ее более понятной для ваших сотрудников, как по сути, так и в использовании.

Заключение

Мы хотим дать вам несколько советов о том, как применить то, что вы узнали в данной статье. Для начала определитесь с командой, которая будет работать над разработкой стратегии взаимодействия с клиентами.

Если вы предприниматель или управляете небольшой компанией, тогда вы, вероятно, будете лидером в разработке стратегии. Но не забудьте получить информацию от других людей, которые являются частью вашей команды или от бизнес-партнеров и клиентов.

Если вы работаете в крупной организации, возможно, уже будут предприняты определенные усилия в разработке стратегии взаимодействия с клиентами. В таком случае мы призываем вас искать пути по ее улучшению и периодически возвращаться к данной статье, чтобы находить новые идеи и вдохновение.

Что еще интересного почитать

Стратегия в кризис

Не было печали, купила баба себе порося…

Потеря или заморозка контрактов, ощущение неизвестности и бессилия. Это классика любого резкого изменения ситуации с позиции «прогнозирую» на позицию «не понимаю, что происходит». Мы называем это кризисом. Меняются привычные процессы, меняются привычные отношения. Что нужно делать в этой ситуации? Вопрос не в том, что «нужно делать». «Что нужно», это к известному состоянию, когда мы в курсе, что за завтраком следует обед. Но текущая ситуация, это неизвестное состояние, тут вообще непонятно, кто-что-когда есть будет. Проверенные способы не работают. Тем не менее, стратегический подход к деятельности никто не отменял. Всё пройдёт и эта ситуация тоже закончится. Действовать нужно разумно и «резать косты» тоже нужно с умом, чтобы на второй стадии восстановления было всё, что нужно для перезагрузки.

6 направлений угроз

1. Персонал

Защита благополучия сотрудников. Обеспечение бесперебойной, эффективной работы сотрудников.

2. Цепочки поставок

Изменение (переориентация) привычной цепочки поставок. Задержки, споры. Негативное влияние на клиентов.

3. Снижение продаж

Контроль денежного потока и соблюдение договорных обязательств.

4. Операционная деятельность

Снижение устойчивости, резкое изменение в ключевых процессах, инфраструктуре. Недоступность каналов или локаций.

5. Перемещение

Снижение доступности локаций и мобильность.

6. Регулирование

Давление регулирующих органов на соответствие новым требованиям.

6 направлений реагирования

1. Персонал

Защитите своих людей и планируйте свою рабочую силу

• Процедуры отслеживания поездок сотрудников, запрет на перемещения и собрания
• Определение критичных проектов и рисков, связанных с ключевыми ролями (сотрудниками)
• Понимание, где уровни работы могут снизиться или увеличиться (эффективность ролей, оснащенность необходимым инструментарием и т. п.)
• Гибкие рабочие условия в случае карантина и необходимая инфраструктура
• Информация для принятия решений о перемещении/ переводе сотрудников

2. Операции и цепочки поставок

Поддерживайте непрерывность и защиту вашей цепочки поставок

• Закупка оборудования, расходных материалов, в отношение которых предполагается дефицит
• Контроль ограничений в отношении вашей цепочки поставок, риски потери ключевых поставщиков. Изменение маршрутов
• Оценка влияния сбоев на важнейшие бизнес-функции
• Формирование стратегий альтернативного варианта реализации бизнес-функций
• Планирование сценариев операционных последствий

3. Коммуникационная стратегия

Обеспечьте ясность для заинтересованных сторон

• Постройте карту внутренних и внешних заинтересованных сторон для ключевых коммуникаций (сотрудники, поставщики, покупатели, органы власти, местные жители и т. п.)
• Создайте коммуникационную стратегию в условиях кризиса для защиты вашей репутации и поддержания доверия ваших заинтересованных сторон (что и в каких каналах отвечать, какие могут быть провокации и как с ними работать, потенциальные вопросы ЦА, поставщиков и т. п.)
• Регулярное информирование сотрудников о последних обновлениях и рекомендациях (понимание ситуации и планов облегчает стресс)

Фокус на данных

Получите понимание и оцените риски своего бизнеса, категории, рынка

• Влияние на коммерческие показатели вашей отрасли, вашего бизнеса или поставщиков (статистика и динамика поисковых запросов, отраслевые отчеты исследовательских агентств)
• Автоматизация процессов сбора данных для новых источников информации
• Навыки и процессы для ответственного управления конфиденциальными данными
• Предиктивные модели для проверки данных и предположений

Клиенты и доходы

Сбалансируйте обслуживание клиентов

• Стратегия планирования продаж и спроса, включая оценку изменений в поведении клиентов
• План взаимодействия с клиентами
• План охраны здоровья и безопасности клиентов
• Оценка конкурентоспособности в новых условиях
• План действий по основным направлениям маркетинга и продаж
• Нововведения и инвестиции в доступные каналы продаж

Функции головного офиса

Объедините усилия на межфункциональной основе

• Финансовая или операционная реструктуризация бизнеса для защиты стоимости. Фокус на ключевых источниках ценности и прибыли. Сокращение процессов и направлений, не влияющих на ключевые источники или ценность для потребителя.
• Доступ к экстренному финансированию.
• Страхование на случай чрезвычайных обстоятельств
• Готовим ИТ-инфраструктуру выдерживать большие требования к удаленному доступу
• Защита и поддержка ИТ-систем и данных с учетом риска кибератак
• Оценка изменений в ИТ-среде. Наличие необходимых технических средств

Источник рекомендаций (с небольшими дополнениями агентства) PWC

Принципы стратегии восстановления

2 этапа:

1. Этап 1. План рационализации.
2. Этап 2. Разворот к росту.

Этап 1. План рационализации

Задачи

1. Восстановить экономическую эффективность.
2. Профинансировать будущий рост.

Составьте план, в котором определяются бизнес-приоритеты: отказ от непрофильных направлений, сокращение затрат и сохранение капитала.

Сфокусируйтесь на основном бизнесе. Измените структуру портфеля активов, поняв отрасли и бизнес-подразделения, которые хотите сохранить. Определите какие продукты и потребительские сегменты помогают или не помогают обеспечивать общую прибыльность и формирование денежного потока.

Возможности для экономии:

• снизить стоимость реализуемых товаров за счет других поставщиков или новых договоренностей с существующими
• сократить число посредников в цепочке создания стоимости
• скорректировать выбор поставщиков по географическому признаку, сократив издержки
• совместно с партнерами сократить потери и сроки выполнения заказов в цепочке поставок
• сократить расходы на косвенные затраты, которые не оказывают непосредственного влияния на уровень удовлетворенности клиентов и могут быть хорошим источником экономии, особенно на первом этапе
• сократить активы (продать, сдать в аренду, лизинг), скорректировать структуру задолженности или оптимизировать оборотные средства путем улучшения качества товарно-материальных запасов (продать, бартер, залог), изменить условия поставок, прекратить системные неплатежи.

Подготовьте план на месяц

Разберитесь с вашими возможностями и подготовьте единый детальный план с большим количеством контрольных точек. Строгое выполнение первого этапа стратегии позволит фирме «выжить еще один день». Компания должна будет определить общие целевые показатели экономии и составить детальные планы на каждый месяц.

Главный принцип этапа 1

Максимально повысить эффективность в краткосрочной перспективе и при этом сохранить возможности для будущего роста. Нужно отказаться от «священных коров», но при этом и не использовать тактику «выжженной земли».

Когда принимается решение о сокращении затрат или реализации каких-либо активов, оно должно быть основано на анализе перспектив будущего роста. Фирмы, которые «топят печь мебелью», распродавая подразделения с высоким потенциалом, рискуют утратить возможности для роста в долгосрочной перспективе. Рационализация необходима, но реализация активов, обладающих высокой стратегической ценностью — крайняя мера. Хороший подход — разделить статьи экономии и капиталовложений: сократить затраты в некоторых секторах и делать выборочные реинвестиции в другие, чтобы обеспечить рост в долгосрочной перспективе.

Первый и второй этапы реализуются последовательно, но при этом они взаимосвязаны. Прежде всего компании не должны избавляться от того, что им потребуется на втором этапе. Кроме того, для финансирования второго этапа необходимы средства, высвобожденные на первом, поэтому целевые показатели сокращения затрат должны это учитывать. Наконец, несмотря на то что главный приоритет первого этапа — спасение компании, руководители должны планировать процесс успешной реализации второго этапа.

Этап 2. Разворот к росту

Задачи

1. Выбрать новый тип стратегии.
2. Инвестировать ресурсы в стратегические изменения, которые помогут ее реализовать и правильно преподнести заинтересованным сторонам.

Информация

Эффективная стратегия восстановления позволяет реализовать план по выбору приоритетных направлений бизнеса и экономному расходованию ресурсов. Затем компания должна выбрать новую стратегию, направленную на процветание в долгосрочной перспективе.

Управление информацией помогает достижению этих целей тремя разными способами:

• выявляются признаки опасности,
• поставляются данные для разработки планов по экономии,
• отслеживаются результаты реализации этих планов.

Точный анализ и учет

На первом этапе компания должна использовать набор инструментов для анализа и количественной оценки, которые позволяют составлять планы и контролировать улучшение показателей. Фирме необходимо очень четко распределять затраты по видам деятельности, чтобы правильно выявлять прибыльные и убыточные продукты.

Например, если вы еще не делали ABC-анализ ассортимента или у вас нет учета входящих обращений и единой системы контроля за их обработкой, или KPI ваших сотрудников не обновлялись уже год, самое время заняться этим.

Прогнозирование

Затем компания использует аналитические инструменты, в том числе проводит сравнительный анализ и оценивает целесообразность упрощения организационной структуры, чтобы определить возможные источники экономии.

Например, если ваши юристы или бухгалтера имеют слишком большое влияние в коллективе, то это может оказывать прямое воздействие на эффективность работа с поставщиками и подрядчиками. Или, если вы планировали запуск нового направления, но всё время откладывали, то пора понять и взвесить: что это даст вам в перспективе.

Примеры методов анализа:

• Метод DICE
• SWOT-анализ
• Матрица Ансоффа
• 5 сил Портера

Жесткий контроль плана

Наконец, когда фирма начинает реализацию плана реструктуризации, она должна контролировать этапы его выполнения. Для этого можно использовать различные инструменты: от простых диаграмм Ганта до сложного программного обеспечения, предназначенного для управления проектами.

Например, если раньше ваш отдел технического сервиса мог позволить себе «не заморачиваться» по скорости реакции на заявку, то пришло время сделать это системным KPI, от которого зависит их зарплата.

Инновации и изменения привычного

Инновации не имеют большого значения на первом этапе стратегии восстановления, зато на втором они играют решающую роль. Поэтому необходимо найти баланс между двумя противоречащими друг другу приоритетами: сокращение необязательных расходов на первом этапе и инвестиции в стратегические инновации для обновления бизнес-модели на втором.

На первой стадии, чтобы сохранить жизнеспособность компании, инновации придется свести к минимуму.

Но здесь есть два исключения:

• Компания должна поддерживать инновации, ведущие к сокращению расходов или увеличению прибыли в краткосрочной и среднесрочной перспективе, если в результате этих улучшений она получает средства для финансирования процесса восстановления.
• Поощрять инновации, которые ведут к изменению бизнес-модели, необходимому на втором этапе трансформации.

Контролируемый эксперимент

В начале второй фазы, или даже раньше, как только будет устранена непосредственная угроза жизнеспособности компании, нужно приступить к внедрению ограниченного числа стратегических инноваций, чтобы протестировать новые методы, ориентированные на будущий рост.

Поскольку вторая стадия связана с неопределенностью и поиском новых возможностей, она во многих случаях может напоминать стратегию адаптации: выполнение небольших краткосрочных низкозатратных проектов, позволяющих ограничить денежные расходы и быстро получить результаты для выбора последующих действий.

Организация

Прежде всего компания должна завершить первую фазу. Это означает тщательное сокращение расходов, для чего может потребоваться реструктуризация всей фирмы. Может даже создаваться временная дополнительная структура, которая будет планировать и контролировать процесс.

Оптимизация и ответственность

Оптимизируйте структуру компании, сокращая непрофильные подразделения. Уменьшайте число уровней управления и увеличивайте скорость обмена информацией. Это позволяет снизить затраты, улучшить взаимодействие с руководством и повысить индивидуальную ответственность. Реинжиниринг, помогает упростить бизнес-процессы путем удаления этапов, которые никак не участвуют в выпуске конечного продукта. Используйте четкую иерархию, чтобы обеспечить неукоснительное выполнение программ экономии, ответственность за которые распространяется на самые мелкие структуры организации.

Например, автоматизация процессов (до которой не доходили руки) поможет убрать «имитаторов бурной деятельности», сократит издержки, высвободит ресурсы и увеличит скорость процессов.

Сокращение уровней управления увеличит скорость реакции на недовольство или неудовлетворенные потребности покупателей, которые игнорировали ранее.

Проектный офис

Фирмы, реализующие стратегию восстановления, работают в своего рода временном режиме. Поэтому могут создать дополнительный проектный офис. Это специальная временная структура, которая будет обеспечивать дисциплину, объективность оценок и принятие трудных решений. Проектный офис может разрабатывать проекты по реструктуризации и внедрить практику подготовки частых стандартизированных отчетов и количественных показателей по проектам. Благодаря этому руководство высшего звена будет регулярно получать актуальную информацию. Кроме обеспечения дисциплины, проектный офис позволяет линейным менеджерам полностью сосредоточиться на текущем бизнесе и предоставляет прозрачные данные о ходе работ и возможных сложностях на всех уровнях организации.

Например, кризисный комитет примет на себя весь негатив, следующий за сокращением или изменением полномочий сотрудников.

Культура

Компания, реализующая стратегию восстановления, должна совершить разворот от одной культуры к совершенно другой. Сначала нужно сосредоточиться на внутренних процессах и строго выполнять задачи, поставленные руководством. Затем необходимо принять совершенно иной, зачастую диаметрально противоположный тип мышления, развернувшись лицом к клиенту, в соответствии со стратегией, которая будет выбрана на втором этапе.

Этап 1. Прозрачность, процедура, последовательность

Необходимо открыто поощрять соблюдение плана и препятствовать чрезмерно рискованным действиям. Действовать очень прозрачно: это позволит уменьшить опасения и разногласия по поводу снижения расходов и защитить сотрудников, не подвергшихся сокращению, от чувства вины или негодования.

Поначалу в фирме может сама собой сформироваться атмосфера пессимизма, обусловленная отсутствием каких-либо гарантий, или снижением «боевого духа» из‑за упущенных возможностей, или же просто исторически сложившимися низкими показателями. Чтобы уменьшить обеспокоенность, насколько это возможно в этих условиях, необходимо праздновать даже небольшие победы — это поможет сохранять концентрацию на более важных долгосрочных целях.

Например, ввести на кризисный период регулярные оповещения франчайзи о происходящих изменениях, планах на будущее и действиях по их внедрению.

Этап 2. Изменение культуры: конструктивные дискуссии, визионерская цель

Руководство компании должно найти катализатор для изменения корпоративной культуры. Нужно не только найти новую культурную идентичность, но и заставить сотрудников поверить в нее, тем самым перейдя от периода обеспокоенности и реализации краткосрочных задач к более открытому взаимодействию с внешними сторонами, ориентации на долгосрочный рост и готовности брать на себя разумные риски.

Любая культурная трансформация представляет собой сложную задачу. Руководители должны вдохновить сотрудников новым видением долгосрочного успеха. Кроме того, руководство должно активно поддерживать элементы новой культуры, будь то конструктивные дискуссии в случае стратегии адаптации или единство цели в случае визионерской стратегии.

Например, перестать директивно спускать вниз планы, а создать рабочие комитеты, на которых проводить сессии по планированию и возможностям изменений в конкретных процессах или продуктах.

Руководство

Основная сложность для руководителей заключается в эффективном управлении этапами процесса, которые по сути противоречат друг другу. Чтобы найти правильный баланс, нужно уметь разрешить очевидные противоречия между первой и второй фазами и успешно провести компанию через оба этапа восстановления. Если компании предстоит трансформация, необходимо принять некоторые неудобные и противоречивые истины. В ходе реализации стратегии восстановления важны как краткосрочные, так и долгосрочные планы, эффективность и одновременно инновации и рост, исполнительская дисциплина и способность к гибкой адаптации, четкое управление и расширение полномочий.

Возглавить процесс

Чтобы быстро приступить к первому этапу, руководители должны принимать трудные решения и четко определять цели. Они активно отслеживают результаты анализа эффективности и выполняемых работ и открыто рассказывают о реальном положении дел, даже несмотря на общую атмосферу страха. Однако в то же самое время им нужно сохранять оптимизм, поддерживать моральный дух коллектива и убеждать заинтересованные стороны в возможности успешного восстановления компании. Такой подход, может быть, проще реализовать руководителю, которого нанимают специально для проведения трансформации. Менеджер, работавший в компании, когда бизнес-среда стала агрессивной, может испытывать чувство страха, разочарования или неуверенности, которые ему придется преодолевать.

Подготовить компанию к трансформации

Пока все заняты спасением компании, руководству необходимо сформулировать видение конечного состояния и определить фундаментальные инновации, необходимые для возобновления роста. Затем, когда жизнеспособность компании будет полностью восстановлена, они должны объявить о переходе ко второй фазе и развернуть компанию к развитию и росту.

Трансформация может вызвать посттравматический стресс, который ведет к организационной инертности. Следовательно, руководителю понадобится весь талант убеждения, чтобы донести нужную информацию до сотрудников.

Этому переходу можно содействовать:

• сообщать о первых успехах, достигнутых в ходе реализации новой стратегии
• выделять дополнительные ресурсы, чтобы точечно поддерживать внедрение критически важных стратегических инноваций
• поощрять терпение и настойчивость

Резкий переход от знакомой и удобной программы краткосрочного сокращения расходов к неизвестному подходу, предусматривающему экспериментирование и инновации, может быть некомфортным для компании, поэтому высшее руководство должно уверенно и решительно сделать первый шаг.

Источник. Подготовлено специально для вас на базе книги «Стратегии тоже нужна стратегия». Мартин Ривз, Синха Джанмеджая, Хаанес Кнут.

Исследования

Задумайтесь об онлайн

Существующий ресурс, новая бизнес-модель

Тренды и изменения в FMCG

По отраслям

Инструменты

Меры поддержки бизнеса

Для всего бизнеса:

• Приостановлены налоговые проверки — до 31 мая 2020 года.
• Не принимаются решения о банкротстве по инициативе ФНС — с 16 марта.
• Продлены сроки сдачи отчётности — до 3 месяцев.
• Предоставлены арендные каникулы — для государственного и муниципального имущества.
• Продлены срочные лицензии и разрешения — на 12 месяцев.

Для малого и среднего бизнеса:

• Приостановлены меры взыскания долгов по налогам.
• Снижены страховые взносы для части зарплат, превышающей МРОТ — с 30 до 15%.
• Предусмотрена отсрочка уплаты страховых взносов — на 6 месяцев, для МСП.

Дополнительно — для наиболее пострадавших отраслей:

• Отсрочка по уплате налогов (кроме НДС) — до 6 месяцев.
• Последующая рассрочка накопившихся сумм — минимум на год.
• Кредитные каникулы — до 6 месяцев, для МСП.
• Льготные кредиты на выплату зарплаты — по ставке 0%, для МСП.
• Перенос сроков уплаты страховых взносов на 4 или 6 месяцев, для МСП.
• Мораторий на возбуждение дел о банкротстве — с 3 апреля до 3 октября 2020 года.
• Приостановление мер взыскания налоговой задолженности — до 1 мая 2020 года.
• Отсрочка и рассрочка по уплате налогов при снижении выручки или убытках — до 5 лет.

Если статья стала для вас полезной и у вас есть дополнения по аналитике и исследованиям — пришлите материалы нам на почту, мы их опубликуем.

основные этапы и инструменты. Менеджмент

21. Формулирование стратегии: основные этапы и инструменты

Формулирование стратегии – это процесс разработки и определения стратегии, т. е. процесс стратегического планирования. Каждая организация имеет свой специфический подход к формулированию стратегии, но существует и общая последовательность этапов в этом процессе:

1) постановка стратегических целей;

2) анализ организации;

3) анализ внешней среды;

4) установление соответствия между организацией и средой.

Анализ организации, ее потенциала предполагает диагностику ее сильных и слабых сторон в сравнении с другими организациями. Анализ внешней среды предполагает определение возможностей и угроз для организации по всем факторам внешней среды. Для такого анализа необходимо использовать информацию из разнообразных источников.

После завершения анализа внешней среды и предприятия необходимо привести в соответствие его сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами внешней среды. Баланс между средой и организацией устанавливается таким образом, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также слабых сторон организации. Рассмотренный метод анализа организации и ее среды называется SWOT– анализ.

Кроме того, для формулирования стратегии, установления соответствия между характеристиками организации и ее внешней среды можно использовать матрицу SWOT. Для изучения среды может быть применен метод составления ее профиля. Этот метод применяется для оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды. Метод состоит в следующем.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале:

3 – высокое значение;

2 – умеренное значение;

1 – низкое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале:

3 – сильное влияние;

2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние;

0 – отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале:

+ 1 – позитивная направленность; -1 – негативная направленность. Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Процесс выбора стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии.

Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п.

Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

Выходные данные учебника:

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.