Правильно делегировать: Как делегировать правильно? — Карьера на vc.ru

Как делегировать правильно? — Карьера на vc.ru

Что такое делегирование и зачем оно нужно? Как нужно делегировать, чтобы добиться большей эффективности работы компании? Об этом вы узнаете в нашей статье.

{«id»:87126,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/87126-kak-delegirovat-pravilno»,»title»:»\u041a\u0430\u043a \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u044c\u043d\u043e?»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/87126-kak-delegirovat-pravilno»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/87126-kak-delegirovat-pravilno&title=\u041a\u0430\u043a \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u044c\u043d\u043e?»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.

com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/87126-kak-delegirovat-pravilno&text=\u041a\u0430\u043a \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u044c\u043d\u043e?»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/87126-kak-delegirovat-pravilno&text=\u041a\u0430\u043a \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u044c\u043d\u043e?»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/87126-kak-delegirovat-pravilno»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041a\u0430\u043a \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u044c\u043d\u043e?&body=https:\/\/vc.

ru\/hr\/87126-kak-delegirovat-pravilno»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

1893

просмотров

Что такое делегирование?

Делегирование от лат. delegare, “передача”, “перекладывание” — это передача руководителем части своих функций подчиненным для достижения конкретных целей.

Хороший руководитель должен быть хорошим организатором: грамотно распределять обязанности между сотрудниками, чтобы и они выполняли работу качественно и в срок, и чтобы сам руководитель успевал решать свои задачи. Если распределение обязанностей не помогло и на решение всех вопросов не хватает времени — руководитель не умеет правильно делегировать. Правильное использование времени и профессиональных навыков сотрудников способно творить чудеса: компании достигают высоких результатов, что приводит к росту доходов.

Делегирование — обычная практика как в крупных, так и в небольших компаниях. Например, начинающие предприниматели всем занимаются самостоятельно и спустя некоторое время сталкиваются с тем, что задач становится больше, времени меньше и, как результат, эффективность компании падает. Предприниматели начинают нанимать сотрудников и передавать им обязанности. Благодаря этому у них появляется больше времени на решение других важных вопросов.

Какие задачи решает делегирование?

• освобождает время руководителя для решения более глобальных задач
• повышает эффективность сотрудников
• мотивирует сотрудников
• раскрывает способности сотрудников

Главные ошибки делегирования

• отсутствие делегирования
• делегирование не напрямую, а через другого сотрудника
• делегирование не тех задач (нельзя передавать функции руководителя, срочные и слишком сложные задачи)
• неправильный выбор исполнителя
• поспешная передача обязанности (сначала руководитель должен разобраться в ней самостоятельно)
• постановка задачи с опозданием (если сдавать план через час делегировать не имеет смысла)
• отсутствие цели делегирования
• делегирования без конкретных сроков

Составляющие процесса делегирования

• определение функций, которые будут переданы сотрудникам (нужно выписать все свои задачи и отметить, какие являются рутинными, а какие требуют особого внимания в связи с их важностью)
• выбор исполнителя (сотрудник должен быть готов к выполнению более важных задач, он должен обладать подходящими навыками и лидерскими качествами.
  
  
  
  
  Также нужно учитывать степень занятости сотрудника выполнением собственных функций. Если его перегрузить, то пострадает качество выполненной работы)
• передача задачи (для того, чтобы замотивировать сотрудника и не вызвать у него негатив, нужно пригласить его к себе для обстоятельного разговора. Грамотное составленное тз со сроками, задачами, контрольными точками исполнения; разъяснение всех деталей; предложение помочь — помогут свести к минимуму непонимание и увеличат шанс на выполнение задачи качественно и в срок)
• контроль выполнения задач (ответственность за исполнение делегированных задач лежит на руководителе. Поэтому ему нужно постоянно следить за тем, как с ней справляется сотрудник. При этом важно соблюдать баланс в контроле: слишком частая отчетность может привести к нервному срыву сотрудника, а редкая — к потере контроля и получении на выходе некачественного результата)

Принципы эффективного делегирования от Брайана Трейси:

{«url»:»https:\/\/booster. osnova.io\/a\/relevant?site=vc»,»place»:»between_entry_blocks»,»site»:»vc»,»settings»:{«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}},»isModerator»:false}

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100% ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям. Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

Как правильно делегировать задачи сотрудникам?

Делегирование — умение и привычка передавать часть дел, прав и обязанностей сотрудникам и подчиненным, которые принимают на себя ответственность​ за них. Что в делегировании важно? Первое: важно предупреждать обратное делегирование — ситуацию, когда сотрудники возвращают руководителю задачу, которую он поручил им. Второе — в делегировании важно, чтобы уровень сложности задачи соответствовал уровню сотрудника. Если задача для сотрудника слишком проста, это не делегирование, а занятие дельного сотрудника ерундой. Если слишком сложна — сотрудник не справится, делегирование не состоялось.

Уровни делегирования сложности задач:

1. Делегирование конкретных задач — самый простой уровень. Это когда вы говорите человеку: «Иди и сделай то-то вот так-то». Пример конкретной разовой задачи: «Вот тебе исходник видео, иди по инструкции обрежь начало и конец, где мы включаем и выключаем камеру. В процессе самого видео переконвертируй его в разрешение 640 на 480 кодеком MPEG4h364 и залей его наYouTube».

2. Делегирование процессов. Вы говорите: «А теперь эту задачу выполняй каждый день в 10.00 утра». В отличие от процесса, конкретная задача может быть типовая, но разовая: у нее есть начало и конец. А процесс – это повторяющаяся типовая задача, которую вам не нужно каждый раз ставить. Пример такого процесса: «С сегодняшнего дня вы каждый день заходите на сайт в админку, открываете раздел комментариев и модерируете, одобряете адекватные комментарии. Неадекватные удаляете. К последним относятся – необоснованные оскорбления, мат и прочая беспредельщина».

Как правило, в инфобизнесе на этом уровне работают техническая служба и клиентский саппорт. Там могут работать продвинутые товарищи, которых вы можете поднимать выше, если им интересно и они хотят развиваться, но: но базово они работают на уровне задачи процессов.

Грабли новичка – это когда вы процесс контролируете, как задачу. Каждый день даете одну и ту же задачу, хотя надо всего лишь описать один раз процесс.

3. Делегирование проектов. «А теперь нам нужно сделать такой-то большой проект, вот тебе ресурсы, цели, сроки – иди и делай».

4. Делегирование на уровне отдела. «Вот тебе отдел, такие-то в целом у нас системы, вот сотрудники. Нужно то-то. Отдел должен работать так-то и выполнять такие-то задачи. Иди работай».

5. Делегирование на уровне идеи. Вы говорите: «Слушай, нам надо замутить такой-то отдел, чтобы работал примерно так». Он отвечает: «Понял, пошел делать». Идеи – это когда у вас совсем отличный менеджер, который вас понимает. У него уже есть опыт работы с вами. Он приходит к вам только за уточнениями. На уровне идеи, скорее всего, вы вообще не сможете нанять человека. Его можно вырастить с предыдущего уровня.

Что касается уровня сотрудников, то низовые сотрудники обычно работают только по четким инструкциям, решая только конкретные задачи. На уровне идеи умеют работать только самые опытные сотрудники, выращенные вами же в вашей же компании.

Теперь решаем кейс. Предположим, вы наняли сотрудника, который отвечает на билеты в тикет-системе. И говорите: «Смотри, в эти дни могут приходить вопросы насчет нашего нового тренинга. Ты их все обрабатывай, качественно отвечай, всех заинтересовывай и объясняй». Это делегирование правильное? Нет. Эта задача слишком сложная, на уровне идеи, а формулировки слишком общие и абстрактные. Такое задание ваш новый сотрудник едва ли поймет так, как вам бы хотелось…

Соответственно, поставьте себе задание: определите, на каком уровне делегирования по факту находится каждый из ваших сотрудников. Не на каком бы вы хотели, а на каком на самом деле они готовы работать. А в связи с этим — перестройте работу с этим сотрудником на его уровень делегирования. Или — замените сотрудника!

---

Как правильно делегировать полномочия — СКБ Контур

1. Присмотритесь к своей команде

Как правило, в команде несколько типов сотрудников, и каждый хорош в чем-то своем. Кто-то разбирается в технологиях, кто-то в коммуникациях и маркетинге, а кто-то и вовсе универсал. Прежде чем делегировать полномочия, хорошо подумайте, кому именно. «Определите, кому из сотрудников какие полномочия передать, — советует директор по маркетингу PR-агентства Grayling Полина Непряхина. – Для этого нужно хорошо знать свою команду, сильные и слабые стороны того или иного сотрудника, понимать, кто и в какой ситуации окажется наиболее эффективен».

Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», считает, что делегировать полномочия нужно так, чтобы потом не беспокоиться о том, что этими полномочиями злоупотребляют. «Суть в том, чтобы устранить очередь к руководителю за мелкими решениями и подписями, разгрузить его, — уверен он. – Люди с преступным складом характера все равно найдут щель, а вот добросовестным сотрудникам достаточно просто знать, что руководителю важен этот участок, он за ним следит, беспокоится».  

2. Доверяйте, но проверяйте

«Делегирование — очень важный, чуть ли не единственно эффективный этап для развития подчиненных и в профессиональном, и в личном плане, — говорит Дарья Пантюх, бизнес-тренер и основатель Personal Partner Consulting Boutique. – Он является как сильно мотивационным, так и обучающим, и это совсем не постановка задач». По ее мнению, в первую очередь в данном случае важны решимость и доверие самого руководителя, так как при делегировании вместе с задачами отдается часть полномочий. «Сотрудник сам решает, как именно, с помощью чего он будет выполнять задачу. Важно, чтобы руководитель практически не вмешивался в процесс, — добавляет эксперт. – Единственное, что остается за руководителем, — контроль на ключевых точках выполнения задачи и отслеживание временных рамок».  

Например, вы говорите подчиненному, что надо организовать встречу гостей, пойти в отдел продаж, узнать, что они любят, заказать это в таком-то месте, по такой-то цене — это постановка задачи. Другой вариант: «Надо встретить гостей. Сделай все, что считаешь необходимым на свой вкус и взгляд, главное — уложись к понедельнику. Если будут вопросы, обращайся» — это уже делегирование.

Полноценно внедрив процесс делегирования, руководитель может спокойно заниматься приоритетными делами и на время забыть о телефоне.

3. Будьте точны

Если вы хотите всегда держать ситуацию под контролем, то постарайтесь объяснить сотруднику максимально точно, что вы от него хотите. Не стойте у него над душой, но предоставьте четкий план действий.

Бизнес-тренер Татьяна Бадя (компания TatyanaBadya) делится опытом: «При делегировании следует подробно описать задачу сотруднику, разбив ее на маленькие и понятные шаги. Не «Обзвоните 10 потенциальных клиентов и предложите наши услуги», а «Возьмите список телефонов у Елены и завтра с 10.00 до 11.00 позвоните по первым 10 номерам. Ведите разговор по скрипту №3 (возьмите его в папке «Скрипты») и запишите результаты разговора в Таблицу №5 (папка «Звонки»)». Попросите сотрудника пересказать задачу своими словами — так вы убедитесь, что он понял вас и ничего не перепутает».

Управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан» Илья Грошиков считает, что при делегировании полномочий конкретному специалисту нужно обязательно учитывать его план действий, который будет разбит на итерации и этапы.

Стоит прислушаться к предупреждению Сергея Баженова (компания «Клеверенс»): «Если полномочия нельзя четко описать, то вполне возможно, что их и делегировать не получится. В этом случае придется долго и терпеливо искать на важное направление человека с нужными талантами».

4. Помните, что вы также делегируете ответственность

Сотрудник должен понимать, что теперь именно он ответственен за дальнейшие действия. Илья Грошиков (агентство «Биплан») советует обратить внимание на его инициативность и стремление добиваться поставленных целей: «Постарайтесь донести до специалиста, что его полномочия — это не только благо, но и большая ответственность. Спросите, с чего он планирует начать работу и кого собирается привлечь для получения максимального результата. В конце разговора я часто использую фразу, которая служит определенным стимулом к новым свершениям — «Теперь все зависит только от тебя!»». 

Как делегировать? / Хабр

Последняя версия этой статьи о делегировании.
Есть такое умное слово — делегирование. Определение я бы дал такое: делегирование — это процесс передачи ответственности за результат исполнение на другого субъекта. Вряд ли, кто то в здравом уме скажет «Я тебе это делегирую», чаще мы используем слово «поручаю». Попробую поделиться своим опытом, как перекладывать с больной головы на здоровую.

1. Делегируй решение проблемы, а не выполнение задачи. Это улучшает мотивацию.

Лорд говорит слуге:«Джордж, на улице дождь. А зонтик я, кажется, забыл в кабинете». Слуга бегом поднимается на 5 этаж, проверяет кабинет, спускает вниз и говорит: «Да, сэр! Вы оставили его на кресле. Принести?»

Отчего этот анекдот вызывает улыбку? Перед слугой, четко обрисовали проблему. Дождь, нужен зонтик. Он вместо того что бы ее решить, дает информацию которая не нужна.

отмечу, задача — это способ решения проблемы.
2. Контролируй не только понимание, но и способ. Это улучшает результат.

После того как я обрисовываю проблему. Я не предлагаю свой вариант ее решения, а спрашиваю «Как ты думаешь, что делать?» Конечно, у меня есть идея, как решить эту проблему, но вдруг у человека есть вариант получше. Тут важно помнить, что открытые вопросы нужны для формирования способа решения, а закрытые — для закрепления.

Например: Проблема — передать документы в другую организацию. Формирование — Когда ты думаешь это сделать? Закрепление — Правильно ли я тебе понял, в 15-00 документы будут уже на месте? Результат: Можно смело отчитываться, что в такое-то время документы будут в другой организации.
3. Указывай кому это нужно. Это улучшает коммуникации в команде.

Фишка столь очевидная, что многие ее не замечают. Сказать «дизайнерам нужно…» длиннее на одно слово, чем «необходимо…» только человек сразу понимает для кого это делается. Да и помогает отличать личные вопросы, от рабочих.
4. Хвали за то что сделано хорошо, советуй что можно сделать лучше. Это облегчает повторное делегирование.

Куда проще делегировать фразами, «Помнишь как ты быстро в прошлый раз…», «Помнишь мы говорили как можно было быстрее добраться до …?»
5. Бонусы за результат стоит делегировать, шишки — оставлять себе. Это создает личную привязанность к тебе.

Для славянского менталитета звучит странно. Но руководить это значит управлять, а не водить рукой с распальцевкой. Скромность лучший пиар для мудрого руководителя.
6. Предупреждай об ответственности. Это вызывает личную заинтересованность в решении проблемы.

Таки появилось под хабракатом это слово ответственность. Можно конечно заменить на «Предупреждай о последствиях», но звучит не так.

Если говорить по сути, то стоит явно указывать, что будет в случаи успеха и неудачи. Метод кнута и пряника никто не отменял. После этой стимуляции-мотивации стоит проверить правильно понимания важности поручения. Это как раз и есть п.7
7. Проверяй правильность расстановки приоритетов. Это формирует одинаковое представление о ценностях.

Процитирую vzzvzz: А то знаете как бывает, «поди ка, дружок, реши там проблемку» а потом оказывается что это было ну такое важное задание и кара будет ну такая страшная. А человек решил просто сделать свою прямую работу и не разобрался в приоритетах.

Памятка по применению:

• п.1,3 и 6 идут в момент ввода в суть проблемы;
• п.2 и 7 во время взятия обратной связи, что проблема правильно принята;
• п.4 и 5 следует применять, когда обратную связь даешь касательно результата.

UPD. Благодарю gleb_kudr за более грамотное определение делегирования.

UPD2. Добавил п.6 и 7. предложенные vzzvzz в комментариях.

UPD3. Другие статьи по этой тематике Вы сможете найти у меня в блоге

Как правильно делегировать задачи — РемОнлайн – РемОнлайн

Часто бывает так, что руководитель работает в режиме нон-стоп и находится в офисе чуть ли не 24 часа в сутки. Все контролирует, всем помогает – в общем, занимается делами, которые спокойно мог бы поручить другим. При этом, когда он вдруг оказывается вне зоны действия сети (например, заболел или уехал в отпуск), в мастерской все моментально катится в тартарары. Потому что сотрудники не умеют самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность и решать проблемы. В итоге после возвращения снова приходится работать в авральном режиме. Таких ситуаций можно запросто избежать, если начать делегировать задачи. О том, как это делать правильно, расскажем в нашей статье.

Какие задачи можно делегировать, а какие оставить себе

Руководитель должен заниматься стратегией, планированием, аналитикой, финансами и мотивацией. Все остальное желательно перепоручить. Для начала разделите все свои дела на 4 группы:

• задачи, которые можете выполнить только вы;
• дела, которые вы сделаете лучше других, но сотрудники тоже с ними справятся, если вы их научите;
• задачи, которые способны решать многие;
• дела, которые должны выполнять подчиненные, но вам нравится ими заниматься.

Последние две группы можно делегировать без потери качества. К ним относят:

Повседневную мелкую рутину – отправку писем и готовых документов, добавление информации в простой отчет, регистрацию на выставки и конференции, ответы на звонки, покупку билетов, бронь отелей и т.д. Около 20-45% ваших дел может выполнить практически любой сотрудник. Достаточно коротенькой инструкции по типу «вот тебе деньги, сходи на почту и отправь вот эти акты по таким-то адресам».

Подготовку и предварительную работу – сбор информации, наброски плана или инструкции, подготовку презентации и т.д. Даже если задание ответственное, не бойтесь делегировать такие дела. Окончательную работу будете делать вы и, значит, сможете скорректировать недочеты.

Узкоспециализированные задачи, в которых вы не сильны – бухгалтерию, продвижение и рекламу, наполнение сайта контентом, разработку дизайна магазина или мастерской и т.д. Квалифицированные специалисты справятся с такой работой быстрее и дешевле (если учесть стоимость вашего времени). При этом необязательно поручать все своим подчиненным. Для некоторых задач можно нанять фрилансера, чтобы не брать человека в штат.

Частные вопросы – это отдельные дела, которые слабо связаны с основной работой: например, покупка новой мебели для служебных помещений или организация корпоратива. Над ними приятно ломать голову, но нет – делегируем без сожалений и компромиссов.

Сложнее обстоит ситуация со второй группой задач – теми, которые вы выполняете лучше других. Тут появляется искушение никому ничего не отдавать, чтобы потом не переделывать. Решить проблему поможет база знаний и обучение сотрудников. Нужно создавать инструкции и собирать полезные для работы материалы (примеры удачных писем, скрипты разговоров и т.д.). Обучение каждого нового сотрудника должно иметь четкий план. Тогда он без проблем сможет общаться с конфликтными клиентами, формировать заказы поставщикам, делать возвраты и справиться с другими важными заданиями.

В идеале в вашем списке задач должны остаться лишь те, которые можете выполнить только вы, а именно:

• политика и стратегия развития компании;
• задачи с высокой степенью финансовых рисков;
• конфиденциальные вопросы, в которые ваши партнеры, не хотели бы никого посвящать, кроме вас;
• срочные и актуальные дела, не оставляющие времени на обучение и проверку;
• поощрения, поздравления и выговоры – отчитывать и благодарить сотрудников лучше лично;
• найм прямых подчиненных, которые будут работать непосредственно с вами.

Поначалу вам может быть сложно «отпустить вожжи» и научиться делиться задачами. Но в итоге делегирование даст вам очень много выгод: например, высвободит время и силы для развития бизнеса и качественного решения стратегических вопросов, которые действительно требуют вашего участия. А сотрудники получат дополнительную мотивацию и будут чувствовать, что им доверяют. В общем, все в выигрыше 😊

Алгоритм и правила делегирования задач

Делегирование можно разделить на 4 этапа: формулировку задания, выбор исполнителя, постановку ТЗ и проверку результатов. Более подробный алгоритм выглядит таким образом:

1. Объясните суть задачи и убедитесь, что сотрудник сумеет с ней справиться. Уточните все ли он понял, когда готов приступить и сколько времени ему понадобится.
2. Опишите, что вы хотите получить в итоге (в цифрах, с помощью набора характеристик и т.д).
3. Согласуйте способ выполнения задачи. Если он принципиален, расскажите человеку, как именно нужно действовать. А если нет – оставьте возможность выбора стратегии на его усмотрение.
4. Предоставьте сотруднику полномочия и ресурсы, необходимые для достижения цели (материальные, информационные, финансовые и т.д.).
5. Четко определите дедлайн и ответственность. Объясните, что будет в случае выполнения либо невыполнения задачи и установите срок получения предварительного результата (с учетом пожеланий исполнителя). При этом оставьте для себя зазор в несколько дней или часов (зависит от размера задачи), чтобы успеть все исправить.
6. Задайте промежуточные точки контроля – это время и даты, когда подчиненный будет отчитываться о текущем положении дел. Так вы будете уверены, что он равномерно распределил работу и сможете точнее прогнозировать ее результат.
7. Проверьте, что получилось. Если сотрудник справился, передайте ему это задание на постоянной основе.

Чтобы такая схема была эффективной, нужно придерживаться правил и принципов делегирования задач:

Обсуждайте с исполнителем вопросы делегирования – может, он вообще не готов к этому или у него попросту нет времени. Не заставляйте и не ставьте перед фактом.

Озвучивайте возможности, которые дают новые обязанности – карьерный рост, повышение зарплаты, развитие навыков и т.д. Ему должно быть интересно.

Записывайте – детали заданий должны быть каким-то образом зафиксированы. И желательно, чтобы сотрудник всегда имел к ним доступ. В РемОнлайн, например, это можно сделать с помощью планировщика задач с удобной системой оповещений. Он позволяет указать вводные данные, добавить исполнителей и оставить комментарий.

Не забывайте о поддержке – не бросайте подчиненного наедине с возникающими трудностями и консультируйте по мере необходимости. 

Фокусируйтесь на цели – методы и стиль работы исполнителя могут отличаться от ваших. И это нормально. Главное, получить нужный результат.

Не забирайте задачу, если сотрудник с ней не справляется – если в промежуточной точке контроля не все хорошо, подключитесь к выполнению задачи, но не передавайте ее другому специалисту и не забирайте себе. Иначе исполнитель перестанет верить в свои силы, потеряет мотивацию и ничему не научится. При этом после нескольких таких случаев у него может возникнуть впечатление, что в вашей компании можно филонить и просто скидывать обязанности на других.

Будьте осторожны с критикой – не срывайте злость на сотруднике в случае ошибки. Лучше вместе разберите ситуацию, чтобы понять, где произошел сбой.

Если задание не выполнено, виноваты вы – не того человека выбрали, плохо контролировали, недостаточно четко сформулировали, не научили и т.д. В следующий раз все получится.

Кроме того, при делегировании подчиненным сложных задач обязательно учитывайте их опыт. Ну и, конечно, не забывайте хвалить сотрудников за оригинальные и эффективные решения в случае успеха.

Доверяйте своей команде, делитесь обязанностями и хоть иногда расслабляйтесь. Тренер же не играет с футболистами на поле, а учит и наблюдает со стороны. Так вот, будьте успешным тренером, а не уставшим вратарем, защитником и нападающим в одном лице. Ваше время – самое ценное, что есть в компании, потому что именно вы принимаете управленческие решения и определяете судьбу бизнеса. Учитесь делегировать, чтобы не тратить его впустую.

Технология делегирования: как правильно делегировать. Мнение Дениса Вертелецкого: Денис Вертелецкий. | HR

В психологии существует такое понятие, как состояние потока, то есть полной поглощенности деятельностью. Это характеризуется концентрацией на вызове, ощущением контроля над ситуацией и четким осознанием целей. 

Для вхождения в это состояние необходимо, чтобы при выполнении определенной задачи, знания и навыки соответствовали уровню ее сложности. Если сложность чрезмерна, возникает чувство беспокойства и даже страха. Избыток навыков ведет к апатии и скуке. В обоих случаях об эффективности не может быть и речи.

Как же сделать так, чтобы команда работала на максимуме, и при этом каждый был мотивирован и доволен? Ответ очевиден – постоянно обеспечивать подчинённым состояние потока. Одним из самых практичных инструментов для этого является делегирование.

Зачем использовать делегирование

Многие скажут, что всегда проще сделать все самому, и будут правы. Но нужно понимать, что делегирование используется не для того, чтобы управленцу стало легче «здесь и сейчас». Его предназначение в другом.

Первое – стимулировать каждого члена команды развиваться, расширять картину мира и зону ближайшего развития.

Второе – дать возможность руководителю прощупать потенциал сотрудников и понять, кто реально чего стоит: один будет землю рыть двумя лопатами, другой подойдет к задаче без энтузиазма, третий вообще спустит все на тормозах.

Третье – повысить доверие к управленцу: делегирование полномочий трактуется членами команды как вера в них. 

Четвертое – удерживать классных специалистов в компании, не давать им повода присматриваться к другим работодателям: возможность «поиграть мышцами» перед коллегами и оправдать доверие босса многого стоит.

Уровни делегирования

Делегирование – это про тактику маленьких шагов. Важно, чтобы делегируемая задача лежала в зоне ближайшего развития сотрудника. В своей книге «Менеджмент 3.0» Юрген Апелло выделяет 7 уровней делегирования: 

На первом – Tell – управленец прямо говорит подчиненному, что и как необходимо сделать. 

На втором – Sell – продает идею, объясняя, почему следует действовать именно таким образом. 

На третьем – Consult – советуется с исполнителем, но решение все же принимает сам. 

На четвертом – Agree – согласовывает одно из предложений, выдвинутых подчиненным.

На пятом – Advise – дает рекомендации, но принятие решения оставляет за исполнителем. 

На следующем уровне – Inquire – просит проинформировать о принятом решении.  

На высшем – Delegate – отдает полномочия и более не вмешивается. 

Искусство менеджера заключается в том, чтобы правильно определить, к кому из подчиненных какие уровни применимы, и кто с чем справится в конкретной ситуации. Допустим, еще вчера руководитель работал с одним из сотрудников на топовом восьмом уровне. А сегодня вызов по задаче столь серьёзен, что с тем же исполнителем необходимо применить делегирование уровня консультирования.

Совет менеджеру: действенным инструментом является визуализация карты текущего уровня делегирования, на котором находится каждый из членов команды. По сути, такая таблица – индивидуальный наглядный план развития сотрудников, позволяющий эффективно и последовательно наращивать их самостоятельность.

Этапы делегирования

Для начала пример. Лучше всех на интуитивном уровне делегированием занимаются мамы, когда учат ребенка, скажем, пользоваться ложкой. Существует этапность: сначала малыша держат за руку, затем руку убирают, затем отходят – так ребёнок начинает есть самостоятельно, затем уходят из комнаты; дают ребенку пошалить в пределах нового вида деятельности; возвращаются и корректируют поведение. Так и в бизнесе.

Итак, вы хотите делегировать решение какой-то задачи. Для начала важно определить, что находится в зоне ближайшего развития сотрудника, и какой тип делегирования следует применить для решения этой конкретной задачи. Далее, изложив задачу сотруднику, необходимо выяснить, как он эту задачу понял. Пока руководитель и сотрудник не придут к единому пониманию задачи, переходить к следующему этапу бессмысленно.

Когда синхронизация понятий завершена, можно переходить к разделу «чего ради», то есть сформировать заинтересованность. Когда сотрудник понял, в чем его выгода, можно переходить к определению сроков и контрольных точек.

Последнее имеет большое значение, ведь если формат и частота таких точек заранее не определены, исполнитель будет либо нервничать из-за избыточного контроля, либо обижаться из-за отсутствия внимания и поддержки со стороны руководителя.

Также следует определить Definition of Done – уровни выполнения задачи (приемлемый, высокий, идеальный). А также обозначить минимальный и максимальный результат. Далее исполнитель формирует план действий, руководитель наделяет его полномочиями, и человек приступает к работе.

В каждой контрольной точке исполнитель должен получить от руководителя обратную связь – позитивную или негативную. Первая еще более мотивирует, вторая – дает возможность подкорректировать свои действия и не налететь на рифы неожиданно в самом конце. 

На финальном этапе управленец принимает работу, дает ей оценку (возвращаемся к Definition of Done) и исчерпывающую обратную связь – без этих трех действий делегирование не работает, – а затем забирает полномочия. Если после решения задачи полномочия у человека не забираются, а остаются на постоянной основе, – это уже не делегирование, а распределение функциональных обязанностей.

PROs &CONs делегирования

Есть мнение, что, начав делегировать, руководитель моментально становится свободней. Но это иллюзия. Если делегирование применяется к подчиненному впервые, полноценный процесс потребует от менеджера гораздо больше времени и усилий. Если же делегирование – новый инструмент для самого управленца, затраты времени вырастают в разы, потому как обучаться будут оба: один правильно делегировать, другой – выполнять нетипичные для себя задачи. 

Делегирование – не низко висящий фрукт. Это игра в долгую. Это длительные инвестиции в себя и в команду. Но в перспективе это однозначно принесет дивиденды в виде роста ценности руководителя, продуктивности и вовлеченности команды, а также долгожданного высвобождения времени руководителя на осознанное бездействие. Последнее дает возможность вынырнуть из ежедневных рабочих процессов, наблюдать и анализировать новые тренды на рынке и, следовательно, повышает шансы выбрать правильный вектор дальнейшего развития бизнеса.

Китайская поговорка гласит: самое лучшее время посадить дерево было 20 лет назад, следующее лучшее время – сегодня. Иными словами, сажать древо делегирования следует прямо сейчас. И за это вы из, скажем, 2021 года точно поблагодарите себя сегодняшнего.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора

Не все руководители любят делегирование, считая, что лучше них с какими-то делами не справится никто. Есть и другая категория, считающая , что хороший управленец — тот, который правильно распределяет всю свою работу между другими. Но ни в том, ни в другом случае эффективности не достигнешь. Своим опытом поделилась Эльвира Богданова, генеральный директор «Вольф Энергосберегающие системы». 

 Определите функции

Сначала определите самые главные функции генерального директора, на которых нужно фокусироваться: 

• определение генеральной стратегии компании и внедрение тактики достижения глобальных целей;
• принятие основных решений и регулирование последствий;
• создание организационной структуры, которая надежно и максимально эффективно поддерживает операционную деятельность, а также реализует стратегически важные проекты;
• создание командного духа в компании, всеобщего позитивного мышления, мотивация к максимальной эффективности.  

Читайте также: Принципы делегирования, которые надо знать руководителю

Создайте команду

А теперь вспомним о том, что давно доказано — оптимальное количество сотрудников в прямом подчинении составляет от 5 до 7 человек. Соответственно, важно окружить себя командой надежных и профессиональных руководителей (5-7 человек), среди которых можно распределить основные функции: производство, продажи, закупки, финансы, логистика, администрация, маркетинг и т.д.

Даже при управлении компаниями, которые попадают под критерии малого предприятия, каждое углубление директора в решение операционных вопросов идет в ущерб глобальному развитию компании. Поэтому важно помогать функциональным руководителям выстраивать операционные процессы, а не исполнять их самостоятельно. Ведь вы это делаете в то время, которое можете посвятить гораздо более важным делам.

Делегируйте вовремя

Мы часто откладываем дела, так как дедлайн еще далеко, и кажется, что успеем все сделать сами. По факту дедлайн приближается внезапно и в последний момент мы понимаем, что переоценили себя. В итоге либо делегируем вопрос под статусом «надо было сделать вчера», либо самостоятельно исполняем задачу в ночное время или выходные.

Вывод, основанный на практике: делегируй сразу, как только поступила задача. Если считаешь, что это не под силу твоим коллегам, то разбей задачу на этапы, попроси сделать базовые/подводящие этапы, а итоговое решение/оформление сделаешь сам. Только к моменту дедлайна у тебя уже будет выполнение задачи на 70% и, возможно, даже оформленное мнение/взгляд специалиста по данной задаче.

Выберите правильно

Исходя из сути задачи важно правильно назначить ответственного за исполнение и также важен формат постановки цели. Как правило, в коллективе всегда есть и надежные «исполнители» и профессиональные «творцы».

Так вот, постановка цели «исполнителю» должна быть максимально приближена к «СМАРТ» формату, детально проговорен ожидаемый результат и путь, которым пойдет «исполнитель» для достижения. «Творцу» важно показать его «великую миссию» в глобальной задаче «спасения мира». А потом правильно структурировать и направить (не останавливая) поток его творческих разносторонних идей.

Если вам кажется, что при делегировании задачи вы сделали все правильно, но результат далек от ваших ожиданий, задумайтесь о том, что передаваемые задачи могут противоречить собственному плану развития сотрудника.  Или, возможно, талант и предрасположенность сотрудника не распространяется на деятельность, которую вы для него приготовили.

С рутинными, низкорискованными задачами у вас есть право экспериментировать, так как последствия вы успеете проконтролировать, исправить, передать другому сотруднику. Если же задачи связаны с высокой ответственностью, рисками, со сжатыми сроками — вы не имеете права на ошибку. В таких случаях задачи можно доверять только готовым проверенным профессионалам, либо готовить сотрудника постепенно, наращивая темп и сложность задач по мере освоения.

Не уходите от процесса

Делегирование не стоит путать с полным отстранением от вопроса. Правильное построение процесса контроля позволит выявлять в нужное время критичные пункты, которые действительно требуют вашего внимания.

Это можно обеспечить регулярными автоматизированными отчетами, проверкой статусов от руководителей, внутренним и внешним аудитом и т. д.

Анализируйте себя

Почему мы часто знаем, что у нас есть проблема делегирования, но почти ничего не делаем по исправлению ситуации? Мы много думаем о мотивации своих сотрудников, но особо важный вопрос – анализ собственной мотивации. Точно также как мы анализируем психотипы и движущую силу своих сотрудников, нужно и найти время на познание себя, своего характера, темперамента, что важно именно для вас и что вас вдохновляет. 

Для меня всегда работа была и остается способом самореализации и любимым делом. Конечно работе я всегда посвящала гораздо больше часов, чем по регламенту.  Вокруг я часто слышала: «Тебе нужно себя разгружать и делегировать, чтобы высыпаться, поехать отдыхать, заняться спортом, больше времени проводить дома, и т. д.» Но все эти фразы не работали.

На одном тренинге мне пришлось задуматься над вопросом о том, что является моей мотивацией. Только тогда я поняла зачем мне действительно нужно делегировать часть своей нагрузки: только так я могу освободить время для новых амбициозных задач и сделать следующий шаг в собственном развитии. Для меня только эта идея новых вызовов является движущей силой, которая отбрасывает все страхи делегирования.

Но это моя история, а у каждого – свой мотиватор. Ищите его.

Делегируйте то, что легко сделаете сами

Если у вас есть задачи, которые вы регулярно исполняете с легкостью и удовольствием – это как раз то, что необходимо делегировать в первую очередь. В этом случае вам легко будет передать и объяснить отлаженный процесс, а также настроить систему контроля. Делегируйте то, что глубже освоено вами, стандартизируйте и по возможности автоматизируйте.

Частое заблуждение у руководителей и директоров «никто кроме меня не сделает это хорошо». Да, может быть когда-то так и было, когда вы занимали совсем другую должность. А теперь ваша миссия заключается в управлении компанией, ваш мозг и руки заточены под более глобальные задачи. Ваше время стоит гораздо дороже, чем специалиста, который, скорее всего, способен исполнять привычные операции быстрее и качественнее.

Опирайтесь на команду

У начинающих руководителей иногда проявляется синдром «отличника-единоличника» или синдром «это все я». Такой управленец пытается реализовать все инновационные проекты самостоятельно, не вовлекая свою команду.

Причина может быть в том, что человек еще не перестроился с должности возможно очень успешного рядового сотрудника-профессионала, который всегда достигал всего самостоятельно. А может быть человек очень хочет единоличной славы за реализованные проекты. Проблема тут серьезная, и для генерального директора вариант один – меняться.

Практика показывает, что только командный подход является эффективным. Как правило, любой проект я начинаю со встречи 3-5 человек, которые так или иначе функционально относятся в теме проекта. Во время мозгового штурма можно определить этапы проекта и разделить проект на функциональные направления и назначить ответственных за выделенные составные части проекта.

Таким образом каждый вопрос находится в руках профессионала в определенном направлении, несколько голов (точек зрения) лучше одной, а несколько пар рук гораздо быстрее продвигают дело, чем одна.  С одной стороны, за достигнутый результат вы смело можете благодарить свою команду, с другой стороны, проявление истинного таланта управленца заключается именно в получении наиболее эффективных результатов деятельности своих сотрудников.

Смотрите также: Бунтарская стратегия Tele2

Не делегируйте все подряд

Напоследок выделю еще одну истину, познанную из практики. Хороший управленец – это не тот, который правильно распределяет всю свою работу. Это другая крайность людей, которые считают, что делегировать можно все. Задайте себе вопрос, а зачем тогда нужны вы? Я склоняюсь к тому, что руководитель – пример и авторитет для сотрудников.

Своим примером нужно показывать работоспособность, трудолюбие, ответственность, вовлеченность, стремление к саморазвитию и прочие качества, которые вы ожидаете от сотрудников. Чем больше делишься своим опытом и оказываешь внимание и заботу, тем больше получишь в ответ, тем больше вероятность создать вокруг себя надежную команду единомышленников.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 23 октября 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

успешных делегаций — тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

© iStockphoto
AlexRaths

Делайте больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете. Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах.Наконец, когда работа будет завершена, отметьте заслуженное признание.

Даже «Супер Я» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи. Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.

И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.

— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченный объем работы, как бы усердно вы ни работали. Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить не так много задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. А поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что все хотят, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, у вас есть потрясающая возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сможете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям. Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования других. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают.Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или попросить других членов вашей команды сделать это? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

• Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время наилучшим образом.
• Во-вторых, вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-нибудь еще, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
• Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
• Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
• У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
• Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, которые способствуют делегированию задачи, включают:

1. Сроки / сроки реализации проекта.
   • Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
   • Есть ли время переделать работу, если она не была сделана правильно с первого раза?
   • Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
2. Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задач, включая:
   • Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
   • Достаточно ли «адекватного» результата?
   • Может ли отказ иметь решающее значение?
   • Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не гарантирует, что делегированная задача также будет успешно выполнена.Также необходимо продумать, кому вы делегируете задачу и как вы ее будете выполнять.

Кто и как делегировал

Приняв решение о передаче задачи, следует учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

1. Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
   • Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
   • Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
2. Предпочитаемый стиль работы человека.
   • Насколько независимый человек?
   • Чего он или она хочет от своей работы?
   • Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?
3. Текущая загруженность этого человека.
   • Есть ли у человека время для дополнительной работы?
   • Будете ли вы делегировать эту задачу, требуя перестановки других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

1. Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
2. Четко обозначьте ограничения и границы. Где находятся уровни полномочий, ответственности и подотчетности? Если человек:
   • Подождите, пока вам скажут, что делать?
   • Спросите, что делать?
   • Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
   • Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
   • Начать действие, а затем периодически сообщать?
3. По возможности включите людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
4. Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
5. Делегировать на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они наиболее глубоко знакомы с деталями повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
6. Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
7. Ориентация на результат. Сосредоточьтесь на том, что выполнено, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
8. Избегайте «делегирования снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
9. Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
10. Установить и поддерживать контроль.
    • Обсудите сроки и крайние сроки.
    • Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
    • При необходимости отрегулируйте.
    • Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Контроль

Теперь, когда вы выполнили описанные выше шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды. Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые у вас есть для проекта, всех сроков и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями прогресса.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, если возникают какие-либо проблемы, и что вы готовы ответить на любые вопросы или получить рекомендации по ходу работы.

Все мы знаем, что как менеджеры мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: эффективно делегируя полномочия, мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства, чтобы они могли использовать свои способности с максимальной эффективностью, и в то же время достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь на работу, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам вернут хорошую работу, убедитесь, что вы признаете и вознаградите ваши усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выиграете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно увеличить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Чтобы делегировать эффективно, выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте их правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашего «Насколько хорошо вы делегируете?»

викторина.

Скачать лист

Чтобы быть великим лидером, нужно научиться хорошо делегировать

Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход с на на на .Как новый менеджер, вам может сойти с рук работа. Соратники и начальники могут даже восхищаться вашей готовностью «засучивать рукава» при выполнении тактических заданий. Но по мере того, как ваши обязанности становятся более сложными, разница между эффективным лидером и крупным индивидуальным сотрудником с титулом лидера становится очевидной.

В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы вставать раньше, оставаться позже и перевыполнять требования, с которыми вы столкнулись. Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния.Верхний предел возможного будет увеличиваться только с каждым сотрудником, которому вы дадите возможность вносить свой лучший вклад в ваши общие приоритеты. Точно так же ваша сила уменьшается с каждой инициативой, за которую вы без надобности держитесь.

Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным. Когда вы оправдываете свое удержание на работе, вы путаете, что включает с тем, что имеет важное значение . Но это не одно и то же — так же, как занятость и продуктивность не обязательно равны. Ваше участие — это сочетание возможностей, поручений и решений, которые вы делаете в отношении выполняемой вами работы. Насколько вы вспомогательны или важны для успеха этого портфеля, зависит от того, насколько решительно и мудро вы активируете тех, кто вас окружает.

Это означает формирование мыслей и идей других вместо того, чтобы диктовать их планы, иметь востребованную точку зрения, но не быть обязательным промежуточным звеном, и видеть, как ваши собственные приоритеты воплощаются в жизнь благодаря вдохновенным действиям других.

На первый взгляд этот совет может показаться здравым смыслом; это то, что должны делать лидеры мотивации. Однако слишком многие из нас постоянно находятся в состоянии перенапряжения, что подогревает инстинктивную реакцию на «защиту» работы. Этот инстинкт выживания в конечном итоге ослабляет наше влияние, оказывая постоянное ограниченное влияние на других.

Чтобы узнать, виноваты ли вы в том, что слишком много держитесь, ответьте на этот простой вопрос: если бы вам пришлось взять неожиданный выходной на неделю, развились бы ваши инициативы и приоритеты в ваше отсутствие?

Если вы ответили «нет» или если вы не уверены, то вы можете быть более вовлечены, чем необходимы.Чтобы поднять потолок своего лидерского потенциала, вам необходимо расширить свое присутствие за счет действий других. Независимо от того, какой метод делегирования вы предпочитаете, вот четыре стратегии, которые, как я нашел, работают для руководителей на всех уровнях.

Начните со своих причин. Когда людям не хватает понимания того, почему что-то имеет значение и как они вписываются в это, их меньше волнует. Но если вы дадите им контекст о том, что поставлено на карту, как они вписываются в общую картину и что уникального в этой возможности, вы повысите личную значимость и шансы на реализацию.Вместо того, чтобы давать просто деловое обоснование, делитесь своими доводами. Вы не можете мотивировать кого-то проявлять заботу, если не можете объяснить причины, по которым это важно для вас, поэтому этот важный шаг закладывает основу для эффективного партнерства. В противном случае вы оставляете людей делать собственные выводы о том, что вы просите их сделать и почему. Риск рассогласования наиболее высок во время первого разговора, поэтому убедитесь, что вы сформулировали свои причины с самого начала.

Вдохновляют их приверженность. Людей воодушевляет то, что возможно, но они берут на себя обязательства только тогда, когда понимают свою роль в достижении этого. После того, как вы определили работу, уточнили объем их вклада и убедились, что он соответствует их возможностям, внимательно сообщите о любых дополнительных ожиданиях для полного понимания. Это очень важно, когда у вас есть точный результат или методология. Они не могут читать ваши мысли, поэтому, если готовый продукт должен быть дотошным, дайте такой же четкий ответ.Как только ясность будет установлена, подтвердите их интерпретацию (лично или, по крайней мере, голосом, чтобы избежать неправильной интерпретации электронной почты). «Но я сказал им, как я хотел, чтобы это было сделано!» не будет причиной падения мяча; это будет просто свидетельством того, что вы не подтвердили их понимание и не вдохновили их на приверженность.

Занимайтесь на нужном уровне. Важно оставаться вовлеченным, но степень имеет значение. Вы должны поддерживать уровень вовлеченности, достаточный для предоставления согласованного сочетания поддержки и подотчетности.Однако при неправильном сочетании возникают риски: если вы слишком вовлечены, вы можете сознательно или непреднамеренно управлять окружающими на микроуровне; слишком невмешательство, и вы можете пропустить критические моменты, когда поддерживающий комментарий или жизненно важная обратная связь были бы важны. Чтобы выбрать свое место, просто спросите людей, какой уровень соответствует их стилю. Это не только проясняет частоту точек соприкосновения, которые они сочтут полезными, но также дает им автономию в том, как делегированная работа будет продвигаться вперед.

Потренируйтесь говорить «да», «нет» и «да, если». Это искусство и наука избирательности. Успешные инвесторы не тратят свои деньги на каждую возможность, которая появляется на их пути, поэтому мы должны в равной мере распоряжаться своим временем. Начните с тщательной оценки каждого запроса, который появляется на вашем пути, и согласовывайте запросы с наиболее ценными вкладами, которые вы умеете делать лучше всего. Для тех запросов, которые основаны на этом таланте, вы говорите да и выкладываете время и внимание для непосредственного участия. Но для тех запросов, которые не совпадают, вы говорите да, если … и сразу же указываете других людей для достижения целей посредством их прямого участия.Вы по-прежнему можете консультироваться, мотивировать и руководить, но вы важны как катализатор, а не как мускулы, выполняющие тяжелую работу. Такой проницательный подход может означать делегирование одних задач другим, переговоры о сокращении вашего прямого вклада или просто сказать нет , обосновывая экономическое обоснование того, почему ваши усилия и внимание будут иметь большее влияние в другом месте.

Чтобы проиллюстрировать эти стратегии в действии, рассмотрим Анику. Слова «нет» не было в ее словарном запасе, и в результате она занималась всеми приоритетами команды.Поскольку спрос продолжал расти, Аника больше не могла оставаться вовлеченной во все дела. Но так как она застилала свою территорию посередине, различные инициативы начали застаиваться. Поскольку члены ее команды бездельничали, ожидая, пока она потратит драгоценное время на то, чтобы проконсультироваться, просмотреть или одобрить различные вопросы, их разочарование росло. Аника оказалась на грани выгорания, столкнувшись с потенциальной потерей доверия к своей команде.

Первым шагом для Аники было оспаривание определения ее лидерского мандата.До этого момента она определяла свою основную ответственность следующим образом: «Я отвечаю за выполнение работы». Размышляя над этим, она поняла, что это мышление деятеля, которое снизило потолок ее потенциального воздействия. Доказательством этого было то, что в последние месяцы ее сверстники были вовлечены в различные стратегические беседы и возможности развития бизнеса с высшими руководителями, но Аника, у которой не было энергии или пространства для этих усилий, была лишена этих возможностей, чтобы продемонстрировать свой потенциал.

Она осознала, что ее сосредоточенность на выполнении работы не только удерживала ее от общей работы по руководству, но также была источником разочарования среди ее младших сотрудников. Хотя это было неудобно, она хотела дать им больше веревки. Поскольку Аника считала своим долгом развивать других — повышать квалификацию, обеспечивать ощутимый лидерский опыт и т. Д. — она ​​пересмотрела свой лидерский мандат, чтобы не участвовать и не быть существенным: «Я веду людей, приоритеты и проекты — в этом порядке — и работа будет выполнена, потому что правильные люди сосредоточены на правильных задачах.”

С этим обновленным видением ее следующим шагом была переоценка своего портфолио. Она посмотрела в свой календарь на две предыдущие и две недели вперед, затем подсчитала часы, посвященные каждому усилию (например, на собраниях, рабочих сессиях и конференц-звонках). Закончив подсчет времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы оценить, насколько важна инициатива для общего успеха команды.

Это упражнение в две колонки быстро выявило несколько несоответствий, когда Аника тратила слишком много времени и энергии на приоритеты, не входящие в пятерку лучших.Это были кандидаты в делегацию, поэтому ее следующим шагом было рассмотрение уникального сочетания навыков и потребностей каждого члена команды в целях разумного подбора того, кто может взять на себя больше ответственности. Некоторые инициативы могут быть полностью переданы, в то время как другие могут быть разбиты на несколько более мелких частей, чтобы вовлечь других без полной передачи ответственности.

Помня об этих новых заданиях, она посвящала 15–20 минут подготовке к каждому разговору.Она придумала, как рассказать о причинах перемен, а также о том, как вдохновить их на приверженность. При наличии восьми членов команды это было значительным вложением времени в и без того перегруженный график, но Аника признала это краткосрочными затратами для создания долгосрочных выгод.

За короткий период времени Аника стала значительно меньше заниматься деталями, но она оставалась важной для цели и импульса каждой важной инициативы. Иными словами, ее влияние было вездесущим, но узкое место исчезло.

Наконец, с дополнительной пропускной способностью, которую она создала для себя, Аника была обеспокоена тем, что ее склонность к коленному рефлексу говорить «да» может быстро свести на нет достигнутые успехи. Поэтому, двигаясь вперед, она взяла на себя обязательство применять стратегию: да, , нет, или да, если , к новым запросам, чтобы не ослаблять свое влияние через участие в областях, которые не соответствовали ее желаемому росту. и личный бренд. И чтобы обеспечить объективную перспективу, Аника попросила коллегу действовать для нее как постоянный помощник, когда факторы были неоднозначными, а правильный ответ не был очевиден.

Если помнить об этих четырех стратегиях, устранять изломы, как это сделала Аника, и становиться умелым в расширении прав и возможностей других делать все, что в их силах, это укрепляет вашу способность выполнять работу за счет вклада других. С этим импульсом вы сможете сосредоточиться на вторичном потенциале вашего целенаправленного сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу как возможность для развития других. Затем со временем они тоже могут стать более важными и менее вовлеченными.

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета на треке.Бегунам невероятно легко слепо дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке. Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет делать это хорошо, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации. Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — а вы делаете это хорошо, — все в вашей команде выигрывают.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете — и не должны — делать все самостоятельно.Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это поможет узнать, как определить, кто лучше всего подходит для выполнения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктора Скотта Уильямса, профессора менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование делает гораздо больше, чем просто избавляет вас от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим менеджерам».

Почему менеджеры не делегируют полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать. Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за передачу работы, — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co., — поэтому они этого не делают и в итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

Делегирование может дать возможность сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников, отмечает Маккей.

Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.

Они думают, что могут сделать это лучше

Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:

• эффект самосовершенствования , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем выше, чем больше он / она участвует в его производстве
• эффект веры в супервизию , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем супервизора, лучше, чем работа, выполняемая без такого надзора

Обратите внимание на эти предубеждения в своей работе. Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.

Они нервничают по поводу того, чтобы уйти

Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.

«Отказ от того, чтобы быть« опытным экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, которая занимается развитием молодых лидеров.

Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.

«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.

Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что научить кого-то выполнять задачу может занять больше времени, чем просто выполнить ее самому.

И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно заниматься этим.

Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.

По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то выполнять эту задачу за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.

С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, коучинг или развитие — то, что лидеры должны делать.

Как определить, когда делегирование уместно

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.

Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:

• Крошечные: Крошечные задачи — это небольшие задачи, на выполнение которых требуется совсем немного времени, но со временем они накапливаются.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
• Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
• Требующие времени: Задачи, требующие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим. Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
• Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять другим? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
• Ужасно по адресу: Возможно, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для сообщений в блогах у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
• Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени выполнить все это самостоятельно, пора найти способы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.

Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.

Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты, когда вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то работой, пришло время делегировать и научить этого человека делать это за вас.

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Узнать больше

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, приносящего пользу всем.

1. Выберите подходящего человека для работы

Часть того, чтобы быть хорошим лидером, — это понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.

Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.

Предоставление людям возможности выбирать порученные им задачи — еще один способ укрепить доверие и вдохновить вашу команду на взаимодействие.

2. Объясните, почему вы делегируете

Если вы неожиданно делегируете задачу кому-то, это действительно помогает, если вы предоставите контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.

«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть каждую делегированную задачу как возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».

3. Предоставьте правильные инструкции

Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги 7 навыков высокоэффективных людей , предлагает делегировать результаты, а не методы:

«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.

Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.

4. Предоставление ресурсов и обучения

Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, а потом давай сделаем это вместе, теперь ты попробуй)», — говорит Кавулакос.

Убедитесь, что когда вы делегируете задачу, у человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или чтобы он мог работать над этими навыками.

Например, если вы просите кого-то использовать для выполнения задачи какой-то конкретный инструмент, который он никогда раньше не использовал, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.

5. Делегировать ответственность * и * полномочия

Вы, вероятно, были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, и задача отнимает больше времени и от сотрудника, и от менеджера.

«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.

Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.

6. Проверить работу и оставить отзыв

Нет ничего хуже менеджера, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.

Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и дайте им любые отзывы, необходимые для улучшения при выполнении задачи в будущем.

7. Скажи спасибо

Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, выкажите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.

Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.

«Это простейший шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, принесет реальное удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности.”

Преимущества обучения делегированию

Если вы правильно делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые им лучше всего подходят.

Так что не бойтесь передавать эстафету. Может потребоваться некоторая практика, чтобы стать отличным делегатом, но если вы будете работать над этим, вы все пойдете дальше.

Первоначально опубликованный в марте 2017 года, этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.

Вам также может понравиться:

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Узнать больше

7 стратегий для более эффективного делегирования полномочий и выполнения большего количества задач

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем группы, предпринимателем или занимаете аналогичную руководящую должность, делегирование будет основным ключом к максимальной производительности и сохранению рассудка в сжатые сроки или большие рабочие нагрузки. Проблема в том, что многие предприниматели и лидеры не знают, как эффективно делегировать полномочия, или не хотят этого делать, если в этом нет крайней необходимости.

Делегирование задач — это навык, который, как и любой другой навык, можно со временем изучить и улучшить. Примените эти семь стратегий делегирования на практике и наблюдайте, как растет эффективность вашей организации:

1. Научитесь отпускать. Самая большая проблема, с которой сталкивается большинство новых боссов и лидеров, — это неспособность отказаться от собственной работы. Иногда они чувствуют себя настолько преданными своему делу, что отказываются позволять другим людям помогать. В других случаях они опасаются, что никто другой не обладает навыками или способностями, необходимыми для эффективного выполнения работы.

В любом случае, ваша первоочередная задача — научиться отпускать. Начните с малого, делегируя только самые мелкие задачи, и постепенно продвигайтесь вверх. Узнайте больше о своей команде и повысьте доверие между вами и вашими коллегами. Делайте маленькие шаги и знайте, что в конце концов вам придется отказаться от своей работы, если вы хотите, чтобы ваша команда была успешной.

2. Установите твердую систему приоритетов. В рамках процесса отпускания начните разработку системы приоритетов для задач.Конечно, эта система будет варьироваться в зависимости от вашего опыта, вашей отрасли и типов задач, с которыми вы обычно справляетесь, но создайте по крайней мере четыре категории в зависимости от степени усилий, требуемых для выполнения задачи, и уровня навыков. Категория с наивысшей квалификацией должна содержать задачи, которые вы держите на своей тарелке, в то время как категории с более низкой квалификацией могут быть назначены другим. Степень усилий должна указывать вам, какие задачи более важны для делегирования — например, поручение кому-либо ответственности за выполнение сложных задач с низким уровнем навыков сэкономит вам много времени.

Установление твердой системы приоритетов поможет вам понять природу ваших задач и эффективно делегировать их.

3. Используйте сильные стороны своих рабочих. Как лидер, вам придется изучить тонкости действий своих товарищей по команде. Вы должны знать сильные и слабые стороны каждого человека, включая его или ее текущий и потенциальный диапазон навыков. При делегировании взгляните на свою команду и назначьте задачи тому, кто обладает наибольшим количеством соответствующих навыков для этой задачи.Это кажется очевидным выбором, но слишком много руководителей делегируют полномочия тому, у кого самая легкая рабочая нагрузка или это наиболее удобно.

Также важно быть последовательным. Например, делегирование задач одного и того же типа одному и тому же человеку в конечном итоге повысит его способности к этим задачам.

4. Всегда прилагайте инструкции. Даже если процесс задачи кажется вам очевидным, обязательно включайте инструкции в каждую задачу, которую вы делегируете. Если у вас есть особые предпочтения относительно того, как будет выполняться задание, укажите эту информацию. Если у вас есть строгие сроки или этапы, которые нужно выполнить, четко обозначьте их.

Добавление подробностей и простых инструкций с самого начала позволит избежать большинства пробелов в общении и позволит эффективно выполнять ваши задачи. Это проактивная стратегия, которую оценят и вы, и ваши сотрудники.

5. Не бойтесь обучать новым навыкам. Отсутствие в вашей команде человека, способного выполнить определенную задачу из вашего списка дел, не означает, что работа не может быть делегирована.Большинству навыков можно научиться — некоторым легче, чем другим — поэтому не бойтесь преподавать в рамках процесса делегирования.

Хотя выполнение ваших первых нескольких задач займет больше времени, чем сэкономит вам (так как вам нужно обучить выбранного сотрудника), считайте это инвестицией. Передав эти навыки, вы откроете дверь к тому, чтобы в будущем поручать этому человеку все похожие задачи, что в конечном итоге сэкономит больше времени, чем вы потратили на обучение.

6. Доверяй, но проверяй. Как только задача будет делегирована, доверьте своему товарищу по команде выполнение ее на своих условиях. Это позволит человеку взяться за работу так, как он считает нужным. Однако не бойтесь время от времени вмешиваться и проверять, выполняется ли задача по плану. Например, если неделю назад вы выполнили задание, которое должно быть завтра, поверьте, что ваш сотрудник в курсе всех дел, но отправьте быстрое письмо с подтверждением, чтобы убедиться, что этот человек не наткнулся на какие-либо препятствия.

Это способствует укреплению доверия и уважения в вашей команде и помогает предотвратить перерывы в общении или взаимопонимании.

7. Используйте петли обратной связи, чтобы улучшить дальнейшее делегирование. Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях. Если ваши сотрудники хорошо справились с поставленной вами задачей, сообщите им об этом, публично поблагодарив их и искренне похвалив их. Если они потерпели неудачу, не бойтесь дать им конструктивную критику.

С другой стороны, предложите своим сотрудникам поделиться своими мыслями о том, как вы делегируете полномочия — это критический шанс для вас определить, достаточно ли вы предоставляете информации или назначаете ли нужные задачи нужным. люди.

Делегирование не всегда легко, и процесс не всегда однозначен, но чем раньше вы начнете, тем быстрее вы разовьете опыт, чтобы делать это эффективно. Поймите, что процесс никогда не будет идеальным, но учитесь на собственном опыте и постоянно вносите коррективы для улучшения.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Менеджеры должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

У менеджеров есть некоторые задачи, которые им необходимо выполнить, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации.Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг эффективности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сбрасывание на людей. Настоящее делегирование возлагает ответственность за результаты наряду с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.

Среди других причин, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько они могли бы, включают:

• Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как менеджер.
• Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
• Недоверие к мотивации сотрудников и приверженности качеству.
• Необходимость сделать себя незаменимой.
• Удовольствие от выполнения работы самому.
• Вина, связанная с тем, что вы больше работаете с перегруженным персоналом.

Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если в организации не хватает персонала или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживает рационального анализа.Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии. Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и не отставать от технологий и других инноваций, относящихся к их отрасли и их организации.

Руководители несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку своего преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

1. Сохраняйте позицию делегации. Часто задавайте себе вопрос: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
2. Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
3. Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев. Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кому нужна такая возможность?
4. Получите мнение других.Спросите идеи о том, что изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
5. Назначьте ответственность и определите временные факторы. Какой крайний срок? Когда вам нужны отчеты о проделанной работе?
6. Обеспечение обучения и рекомендаций. Нужно ли этому человеку пройти обучение, прежде чем взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте дать им свободу для независимого мышления.
7. Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
8. Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать контроль и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
9. Отслеживайте прогресс. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
10. Оставить отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя при необходимости.
11. Обозначьте извлеченные уроки. Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто лицо, на которое возложена новая ответственность, будет находить более эффективные способы выполнения задач, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
12. Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что они сделали хорошо? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?

Делегирование связи

После того, как менеджеры подготовились к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь назначенных обязанностей.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, даст понять, что это обсуждение важно. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их перефразировать сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего плохого в отношении слушателей.

Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.

Последующие действия и, при необходимости, обучение и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.

Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).

Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены.

Как начать эффективное делегирование задач (пошаговое руководство)

Все менеджеры и лидеры должны овладеть искусством процесса делегирования.Понимание того, как и когда распределять ответственность между другими, необходимо для поддержания высокого уровня производительности как на личном, так и на организационном уровне. Делегирование задач также важно для эффективного руководства.

Научиться делегировать полномочия — значит создать сплоченную и эффективную команду, способную уложиться в сроки. Более того, знание того, когда и как делегировать работу, снизит вашу рабочую нагрузку, тем самым улучшив ваше самочувствие на работе и повысив удовлетворенность работой. К сожалению, многие лидеры не знают, как правильно делегировать полномочия, или не решаются это сделать.

В этом руководстве вы узнаете, что на самом деле влечет за собой делегирование, как делегирование задач приносит пользу вашей команде и как эффективно распределять задачи.

Важность делегирования

Хороший лидер умеет делегировать полномочия. Когда вы делегируете часть своей работы, вы высвобождаете свое время и ежедневно добиваетесь большего.

Эффективное делегирование также способствует продуктивности и рациональному использованию времени в команде, опираясь на существующий набор навыков ее членов и позволяя им развивать новые знания и навыки в процессе работы.В результате получается более гибкая команда, которая может делиться ролями, когда возникает необходимость.

Когда вы готовы делегировать полномочия, вы создаете атмосферу уверенности и доверия. Ваши действия посылают четкий сигнал: как лидер вы доверяете своим подчиненным в достижении желаемых результатов. В результате они будут думать о вас как о симпатичном и эффективном лидере, уважающем их навыки и потребности.

Делегирование — это не лайкающий приказ и надежда на то, что ваши сотрудники подчинятся. Задача менеджера — извлекать максимум из своих подчиненных и тем самым максимизировать производительность и прибыль.

Вот пример неправильного делегирования:

Тщательное делегирование помогает выявить и извлечь выгоду из уникальных сильных и слабых сторон членов команды. Делегирование также повышает вовлеченность сотрудников, поскольку доказывает, что менеджеры заинтересованы в использовании их талантов.

Почему люди боятся делегировать задачи?

Делегирование повышает продуктивность, но не все менеджеры хотят или могут делегировать полномочия. Зачем? Вот несколько распространенных причин:

• Они негодуют по поводу того, что кто-то другой может получить кредит за проект.
• В принципе они готовы делегировать полномочия, но боятся, что их команда не сможет взять на себя больше ответственности.
• Они подозревают, что их сотрудники уже перегружены работой, и не хотят увеличивать свою нагрузку.
• Они подозревают, что проще и быстрее выполнить задачу самостоятельно.
• Им не нравится отпускать дела, которые им нравятся.
• Они опасаются, что, если они делегируют ответственность, их собственный менеджер решит, что они не справятся со своей рабочей нагрузкой.

Разница между делегированием и распределением

Большинство людей думают, что делегирование и распределение являются синонимами, но между ними следует проводить важное различие.

Когда вы назначаете задачу, вы просто инструктируете подчиненного выполнить определенное действие. Вы говорите им, что делать, и они это делают — все очень просто.

С другой стороны, делегирование предполагает передачу части вашей работы другому человеку. Они не просто получают набор инструкций.Важной частью является то, что им отводится роль, которая требует, чтобы они принимали решения и несли ответственность за выполнение задачи.

Как эффективно делегировать задачи

Итак, как лучше всего делегировать работу, чтобы вы могли бороться со страхом перед делегированием, создать эффективную команду и работать быстрее? Вот пошаговое руководство:

1. Знайте, когда делегировать

Понимая, какой уровень контроля вам нужно поддерживать над ситуацией, вы можете определить лучшую стратегию расширения прав и возможностей сотрудников.Существует 7 уровней делегирования, которые предлагают работникам разную степень ответственности.

Это короткое видео объясняет эти уровни и предлагает примеры того, когда целесообразно использовать каждый из них:

Делегирование происходит по спектру. Самый низкий уровень делегирования происходит, когда вы говорите другим людям, что делать. Это не дает сотрудникам возможности попробовать новые подходы. Наиболее воодушевляющая форма делегирования возникает, когда вы можете передать большую часть своего контроля над проектом сотруднику.

Знание того, как делегировать работу, помогает вам понять, как связать людей с задачами, которые наилучшим образом используют их таланты. Если все сделано правильно, это гарантирует, что вы получите наилучший конечный результат.

Когда вы решаете, как делегировать работу, задайте следующие вопросы:

• Вы должны отвечать за эту задачу или кто-то другой может ее выполнить?
• Требуется ли для этого ваше внимание?
• Поможет ли эта работа сотруднику развить свои навыки?
• У вас есть время научить кого-нибудь делать эту работу?
• Ожидаете ли вы, что задачи такого рода будут повторяться в будущем?

2.Определите лучшего человека для работы

Вы должны передать факел нужному члену команды, чтобы делегирование работало. Ваша цель — создать ситуацию, в которой вы, ваша компания и сотрудник получите положительный опыт.

Подумайте о навыках членов команды, их готовности учиться, их стилях работы и интересах. Человек, которого вы делегировали, сможет выполнять работу более эффективно, если он будет способным, готовым к обучению и заинтересованным. По возможности дайте сотруднику возможность проявить свои сильные стороны.

Неопытным рабочим может потребоваться больше наставлений, чем опытным ветеранам. Если у вас нет времени настраивать нового сотрудника на успех, было бы несправедливо делегировать ему полномочия.

Вы также должны учитывать, насколько заняты ваши сотрудники. Меньше всего вам хочется перегружать кого-то, возлагая на него слишком много обязанностей.

3. Скажите и продайте, чтобы получить членский взнос

После того, как вы нашли идеального человека для работы, вам все равно нужно заставить его взять на себя новую ответственность.Сообщите им, почему вы выбрали их для работы. Когда вы показываете другим, что поддерживаете их рост, это создает культуру доверия. Сотрудники, которые рассматривают делегированные задачи как возможности, с большей вероятностью будут инвестированы в результат.

Когда вы работаете с новыми сотрудниками, выражайте готовность оказывать постоянную поддержку и обратную связь. Для опытных сотрудников следует учитывать их мысли и опыт.

4. Будьте ясны и конкретны в работе

Очень важно объяснить сотрудникам, почему проект необходим, чего вы от них ожидаете и когда он должен быть выполнен.Если они знают, чего вы ожидаете, у них будет больше шансов сделать это.

Устанавливая четкие ожидания, вы помогаете им спланировать выполнение задачи. Установите контрольные точки проекта, чтобы вы могли отслеживать прогресс без микроменеджмента. Если у вашего сотрудника есть проблемы с достижением вехи, у него еще есть время, чтобы исправить курс до того, как должен быть готов окончательный продукт.

Этот тип отчетности обычно используется в университетах. Если студенты знают только срок сдачи и основные требования для завершения основных исследовательских работ, они могут отложить работу до одиннадцатого часа.Многие программы требуют, чтобы студенты встречались с консультантами еженедельно, чтобы получить рекомендации, структуру адреса и проработать недостатки в своих методах до наступления крайних сроков. Эти меры настраивают учащихся на успех, давая им возможность выполнять отличную работу.

5. Поддержите своих сотрудников

Чтобы увидеть наилучшие возможные результаты делегирования полномочий, вашим подчиненным нужны ресурсы и поддержка с вашей стороны. Подключите их к обучению и материалам, чтобы развить навыки, которых у них еще нет.

Для выделения ресурсов может потребоваться больше времени, но вы сэкономите время, если сделаете работу правильно.Для повторяющихся задач это обучение многократно окупается.

Иногда сотрудникам нужна помощь, чтобы увидеть, что у них хорошо получается и как можно улучшить. Предоставление и получение обратной связи — важная часть делегирования задач. Это также хороший способ контролировать делегированные задачи в качестве лидера. Хотя вы можете отслеживать ход выполнения задач, вы не управляете сотрудниками на микроуровне.

На протяжении всего проекта периодически спрашивайте своих сотрудников, нужна ли им поддержка или разъяснения.Дайте понять, что вы доверяете им работу и хотите создать для них пространство, чтобы они могли задавать вопросы и предлагать отзывы. Эта обратная связь поможет вам улучшить способ делегирования работы.

6. Покажите свою признательность

Во время периодических проверок узнавайте все победы, которые вы видели в проекте до сих пор. Признайте, что ваши сотрудники продвигаются к цели. Принцип прогресса устанавливает, насколько важно отмечать маленькие победы, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.Сотрудники будут более эффективными и целеустремленными, если будут знать, что вы замечаете их усилия.

Признание сотрудников, когда они хорошо справляются, помогает им понять качество работы, на которую вы рассчитываете. Это увеличивает вероятность того, что они снова захотят работать с вами над будущими проектами.

Итог

Теперь, когда вы точно знаете, что означает делегирование, и методы эффективного делегирования работы, вы можете оптимизировать свои задачи и повысить продуктивность своей команды.

Делегировать — значит предоставлять автономию и полномочия кому-то другому, облегчая тем самым вашу собственную рабочую нагрузку и создавая разностороннюю, хорошо укомплектованную команду.

Навыки делегирования могут показаться сложными или пугающими, но со временем это станет намного проще. Начните с малого, делегировав пару решений членам вашей команды в течение следующих недель или двух.

Дополнительные советы для продуктивного лидерства

Кредит на фотографию: CoWomen через unsplash.com

3 совета лидера для правильного делегирования

Как лидер вы делегируете полномочия или отказываетесь от власти?

Можете ли вы сказать, что эффективно делегируете работу или просто снимаете ее со своего рабочего места и позволяете своим коллегам брать на себя ответственность, если что-то пойдет не так?

Если вы заинтересованы в изучении лидерских навыков, необходимых для повышения потенциала и производительности вашей команды, прочтите следующие 3 совета по правильному делегированию полномочий »

Тефлон — кажется, ничего не прилипает

Некоторые менеджеры считают, что делегирование — это просто что-то перекладывать со стола, чтобы им не приходилось с этим иметь дело.

Мы звоним менеджерам, подобным «тефлону», потому что у них на столе ничего не осталось! Это всегда досталось команде.

Хотя мы всегда призываем лидеров делегировать больше полномочий, это должно быть сделано правильно.

Вот три простых совета лидера по делегированию полномочий для достижения эффективных результатов:

1. Предоставление полномочий и сохранение ответственности

Предоставляя это право, убедитесь, что другие люди осведомлены о полномочиях, предоставленных этому человеку.Это поможет избежать задержек в дальнейшем.

Как обсуждалось в «Основном наборе для новых менеджеров» Флоренс Стоун, одна из целей делегирования полномочий — добиться результатов, используя силу других. Это означает предоставление членам команды возможности использовать свои собственные навыки, опыт и мотивацию для выполнения задачи.

Фактически, мы даем им право выполнять это от вашего имени. Здесь важно то, что, наделяя их полномочиями, вы также сохраняете конечную ответственность за достижение.

2. Подготовка к успеху

Передавая часть работы, убедитесь, что вы четко изложили свои инструкции с точки зрения целей.

Вам также необходимо будет проверить, есть ли у них необходимые ресурсы для выполнения его в соответствии с ожидаемыми стандартами. Эти ресурсы могут включать время, навыки, знания и доступ к необходимым инструментам.

В то время как некоторые люди получают удовольствие от того, что их «бросили на дно», имейте в виду, что некоторым этого не нужно, и им потребуется очень подробная информация, прежде чем они смогут продолжить.

Это не минус, а, по сути, означает, что вы получите лучший результат.

Поскольку люди работают по разным стандартам, может потребоваться указать, сколько времени, по вашему мнению, займет выполнение задачи, и какого уровня качества вы ожидаете. Было много примеров, когда сотрудники потратили много времени на проект только для того, чтобы узнать, что начальник хотел только быстрый отчет.

При согласовании сроков также необходимо, чтобы вы встраивали текущие обзоры и мониторинг.Таким образом, сотрудник будет знать, когда и чего ожидать в плане последующих действий.

3. Поддержка в пути

Когда человек приступит к выполнению задания, он захочет узнать, что он пользуется вашим доверием, а также вашей поддержкой, если он столкнется с какими-либо трудностями.

Создание «сети безопасности» позволит вам спасти проект, если что-то пойдет не так, как ожидалось.

Время от времени вы можете проводить неформальные обзоры, которые дадут вам возможность похвалить и поддержать то, что они делают.

Может потребоваться осторожное подталкивание в правильном направлении. Дайте им возможность поделиться своими идеями, а также похвалить за то, что они сделали хорошо.

Если дела идут по плану, не вмешивайтесь и не вступайте во владение слишком рано. Дайте им возможность проработать любые проблемы, если они возникнут, и дайте им возможность обсудить вещи, если они этого потребуют.

Наконец, когда задача выполнена, убедитесь, что они публично хвалят и что это записано для целей оценки.