Принцип делегирования полномочий: Делегирование полномочий в менеджменте:принципы, преимущества – Основные принципы делегирования полномочий

Содержание

Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые
ниже принципы делегирования полномочий
являются основополагающими для
правильного делегирования полномочий.
Несоблюдение их на практике может
привести к тому, что делегирование будет
неэффективным, организация нежизнеспособной,
а процесс управления значительно
затруднится.

Поскольку смысл
полномочий заключается в предоставлении
управляющему некоего инструмента для
внесения соответствующего вклада в
дело достижения целей предприятия, то
полномочия, делегируемые индивидуальному
управляющему, должны быть достаточными
для обеспечения возможности достижения
ожидаемых результатов. Слишком много
управляющих стремится разделить и
дефинировать полномочия по объему
делегируемых или приобретаемых прав,
вместо того чтобы вначале понять те
цели, которые необходимо достигнуть, а
только затем определить свободу действий,
необходимую для этого. Только так
управляющий способен делегировать
полномочия в четком соответствии с
предъявляемыми им потом требованиями
к подчиненному. Часто руководитель
имеет представление о том, что необходимо
сделать, но не задумывается над тем,
располагает ли подчиненный необходимыми
для этого полномочиями. Порой он просто
не хочет признать, что выполнение задачи
требует предоставления большей свободы
действий подчиненному, также нечетко
представляет себе ожидаемые результаты.
Поэтому нет ничего удивительного, что
на предприятиях получило распространение
ошибочное представление о делегировании
«ответственности».

Делегирование в
соответствии с ожидаемыми результатами
предполагает, что цели установлены, а
планы разработаны, что они доведены до
сведения подчиненных и поняты ими, что
введены соответствующие должности,
которые будут способствовать выполнению
поставленных задач. Кроме того, данный
тип делегирования указывает на то, что
планирование является необходимой
предпосылкой для осуществления любых
стоящих перед управляющими целей и что
на практике все функции управляющего
сливаются в единый вид деятельности

Структурное
деление —
это группировка видов деятельности,
обеспечивающая достижение поставленных
целей, и управляющий каждого из
подразделений должен обладать
полномочиями, необходимыми для координации
действий этого подразделения с
предприятием в целом. Исходя из этого,
принцип функциональной дефиниции
означает, что: чем яснее определены
ожидаемые от управляющего или структурного
подразделения результаты, чем четче и
полнее определены направления их
деятельности и делегированные
организационные полномочия, чем яснее
осознаны должностные и информационные
взаимосвязи с другими управляющими и
подразделениями — тем больший вклад
способны внести эти управляющие и
структурные подразделения в реализацию
целей предприятия. Несоблюдение данного
принципа способно вызвать путаницу и
неразбериху в вопросе о том, что именно
и от кого именно следует ожидать. Данный
принцип (который относится и к делегированию
и к структурному делению), будучи
концептуально весьма простым, зачастую
трудно применим на практике. Четкое
определение содержания работы и
делегирование необходимых для ее
выполнения полномочий в большинстве
случаев требуют терпения, высокого
интеллекта и ясного представления о
целях и планах. Ясно, что весьма непросто
дать определение содержания работы,
если у руководителя нет четкого
представления о том, какие результаты
он хочет получить.

Скалярный принцип
относится к цепочке прямых должностных
отношений руководителей и подчиненных
в масштабе всей организации. Всегда
должно быть лицо, обладающее верховной
властью в организации. Чем отчетливее
линия должностной связи высшего
управляющего с каждым из подчиненных,
тем эффективнее процесс принятия решений
и коммуникация.

Данная шкала
описывается Файолем как:

«…цепочка
руководителей от высшего управляющего
до низших. Линия полномочий — это путь,
по которому проходят (через каждое звено
в цепочке) все коммуникации от высшего
управляющего к низшим и наоборот. Это
обусловливается как потребностями в
поддержании связи, так и принципом
единоначалия, однако он не всегда
является кратчайшим. В крупных концернах,
и особенно в правительственных, он порой
угрожающе длинен».

Ясное понимание
скалярного принципа — есть необходимое
условие для нормального функционирования
организации. Подчиненные должны знать,
во-первых, кто делегирует им полномочия,
а во-вторых, на чье усмотрение они должны
передавать решение проблем, выходящих
за рамки их полномочий. И хотя командная
цепочка вполне может использоваться
самостоятельно для передачи только
информации, отказ от нее при принятии
решений приводит к нарушению системы
принятия решений и подрыву самой системы
управления.

Принцип уровня
полномочий вытекает из совокупности
принципа функциональной дефиниции и
скалярного принципа. На каждом
организационном уровне имеются полномочия
для принятия решений в рамках компетенции
предприятия. Принцип уровня полномочий
означает, что: сохранение эффективности
делегирования требует, чтобы решения
в пределах полномочий отдельных
сотрудников принимались ими, а не
переадресовывались на высшие
организационные уровни. Другими словами,
на каждом уровне управляющие должны
принимать все те решения, на которые у
них хватает полномочий, а на усмотрение
своего руководства передавать решение
лишь тех вопросов, которые выходят за
рамки их компетенции. Часто высшие
управляющие, утверждая, что прекрасно
понимают всю важность делегирования
полномочий вниз дают понять, что гораздо
большую тревогу они испытывают в связи
с распространением среди подчиненных
практики делегирования «вверх».
Иначе говоря, как указал в беседе с
авторами один из управляющих высокого
звена, часто случается, что, поручив
решение той или иной проблемы своим
подчиненным, высшие управляющие через
несколько дней или недоль обнаруживают,
что вопрос вновь передан на их усмотрение.
Очевидно, что во избежание этого
необходимо не допускать повторной
переадресации проблем вверх. Если право
принятия решения делегировано должным
образом, то руководителю нe
следует поддаваться искушению принять
решение самому. Подчиненные обычно
быстро уясняют, кто из руководителей
охотно принимает решения за них.

Если исходить из
принципа уровня полномочий, то становится
ясным, что, если управляющие хотят
добиться эффективности делегирования
и тем самым снять с себя определенную
часть нагрузки по принятию решений, они
должны быть уверены, что полномочия
ясны подчиненному, что он их четко
осознает.

Принцип
сочетания централизации и децентрализации
в менеджменте предполагает

необходимость
умелого использования единоначалия и
коллегиальности. Под

единоначалием
понимается предоставление высшему
руководителю фирмы или

подразделения
такой полноты власти, которая необходима
для принятия решений,

и
персональной ответственности за
порученное дело.
При рассмотрении вопроса делегирования
полномочий предполагалось, что (за
исключением случаев обязательного
разделения полномочий) право свободы
действия в определенной области
деятельности передается подчиненному
только одним руководителем. Несмотря
на то, что подчиненный может в принципе
получить полномочия от двух или более
руководителей и соответственно быть
подотчетен им всем, существенные
трудности, с которыми сопряжена работа
в подчинении двух или более руководителей,
очевидны. Поскольку принимаемое
обязательство по существу носит
персональный характер, делегирование
несколькими руководителями полномочий
одному человеку часто приводит к
противоречиям, как в полномочиях, так
и в ответственности. Принцип единоначалия
весьма полезен для внесения ясности в
систему взаимосвязей полномочия —
ответственность. Так, президент фирмы
обычно не распределяет сбытовую
деятельность между подразделениями
сбыта, производства, по связям с
общественностью, финансов, бухгалтерского
учета и кадров, если ими не руководит
одни человек. Вместо этого, поскольку
сбыт является своего рода связующим
видом деятельности, руководство этой
работой поручается управляющему по
сбыту. Если же для руководства сбытовым
подразделением президент вместо одного
управляющего назначает некий исполнительный
комитет, то единоначалия уже не будет.
Заставить каждого ответственного
работника сбытового подразделения
подчиняться не одному управляющему, а
каждому из членов комитета — значит
вызвать неразбериху и нарушить
эффективность работы.

Поскольку
ответственность, будучи взятым на себя
обязательством, не может быть делегирована,
то ни один руководитель не может за счет
делегирования освободиться от
ответственности за деятельность
подчиненных, так как именно он делегирует
полномочия и распределяет обязанности.
Подчиненные, приняв поручение и получив
необходимые для его выполнения полномочия,
несут полную ответственность перед
руководителями за свою деятельность;
руководители же в свою очередь несут
всю ответственность за организационную
деятельность подчиненных.

Коллегиальность
предполагает выработку коллективного
решения на основе

мнений
руководителей разного уровня и прежде
всего исполнителей конкретных

решений
— руководителей производственных
отделений. Коллегиальность повышает

объективность
принимаемых решений, их обоснованность
и способствует успешной

реализации
таких решений. Однако принятие
коллегиальных решений происходит

намного
медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью
коллегиальности является коллективность
принятия решения.

Коллективные
решения, как правило, принимаются
большинством голосов,

например,
на собрании акционеров. Роль руководства
здесь сводится к

подготовке
и обоснованию решений, предлагаемых к
обсуждению и принятию на

коллективной
основе.

Другим
важным принципом менеджмента является
принцип
сочетания прав,

обязанностей
и ответственности.

В
американских фирмах используется
принцип единства
команды.
Менеджеры

обычно
осуществляют свои связи на один уровень
вверх или вниз от своего уровня.

Каждый
подчиненный должен выполнять поставленные
ему задачи и периодически

отчитываться
за их выполнение. Каждая должность в
иерархии управления

наделяется
конкретными предоставленными ей правами,
и менеджер, занимающий

соответствующую
должность, несет полную ответственность
за возложенные на него

задачи
и выполняет определенные функции. Ни
один руководитель не может

передавать
задание по выполнению решения, минуя
непосредственного

подчиненного.
Отрицательным моментом в реализации
такого принципа является то,

что
руководитель может оказаться
изолированным от сферы своей
ответственности,

поскольку
его непосредственные подчиненные могут
препятствовать его личным и

прямым
контактам с низовыми звеньями
управленческой структуры

[4].

Одним
из важнейших принципов современного
менеджмента является

демократизация
управления,
основанная на корпоративной организации

собственности,
когда денежные средства многих людей,
вложенные в акции,

поставлены
под единое административное управление.

Таким
образом, менеджмент основан на
административном управлении, именуемом

нами
внутрифирменным, и управлении
производством, базирующемся на
технологии

производства.

Принципы
управления фирмами определяются многими
факторами, в частности,

масштабами,
профилем и технологией производства;
характером и разнообразием

выпускаемой
продукции; степенью использования
электронно-вычислительных

методов
обработки информации; объемом заграничной
деятельности и ее формами.

Практически
каждая фирма имеет свою организацию
управления, которая

постоянно
совершенствуется путем применения
таких форм и методов, которые бы

обеспечивали
наиболее высокие прибыли, высокую
конкурентоспособность

выпускаемой
продукции и способствовали проникновению
в новые сферы

деятельности
и завоеванию прочных позиций на рынках.

Поскольку полномочия
есть право выполнять порученную работу,
а ответственность — это обязательство
выполнить ее, то отсюда логически
вытекает, что полномочия должны
соответствовать ответственности. Из
этого очевидного обстоятельства вытекает
следующий принцип: ответственность за
те или иные действия не может превышать
предполагавшуюся объемом делегированных
полномочий, но и не должна быть меньше
ее. Данное соответствие не носит
математического характера, оно скорее
пространственно-временного порядка,
поскольку и полномочия, и ответственность
касаются выполнения одной и той же
задачи. Например, президент фирмы может
поручить закупку сырья и оборудования,
а также наем работников вице-президенту
по производству. Последний может
осуществлять эту работу лишь в случае
предоставления ему достаточной для
выполнения этих задач свободы действий.
Вместе с тем не следует наделять
подчиненных и большими, чем того требуют
их обязанности, полномочиями. Зачастую
управляющие спрашивают с подчиненных
за работу, для осуществления которой
те не имеют необходимых полномочий,
что, конечно, в корне неправильно. Бывает
и так, что подчиненному делегируются
достаточные для тех или иных действий
полномочия, но контроль за их правильным
использованием отсутствует. Однако в
данном случае имеет место лишь
неэффективное руководство, что не имеет
никакого отношения к принципу соответствия
полномочий и ответственности.

Говорят, что
управляющие порой получают полномочия
на осуществление таких действий, за
которые они не могут нести ответственности;
так, управляющий по сбыту наделен
полномочиями продавать товары, но не
может заставлять людей приобретать их.
Вместе с тем управляющий по сбыту имеет
полномочия по использованию определенных
материальных и людских ресурсов для
максимально широкого сбыта товаров,
поэтому в соответствии здесь должны
быть его ответственность как руководителя
за правильное управление персоналом и
материальными ресурсами и имеющиеся у
него полномочия по сбыту.

10. Понятие делегирования полномочий в организации: основные принципы и особенности.

Делегирование, как термин, используемый
в теории управления, означает передачу
задач и полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

— Разгрузить вышестоящих руководителей,
освободить их от текучки и создать
наилучшие условия для решения
стратегических и перспективных задач
управления.

— Повысить дееспособность нижестоящих
звеньев.

— Активизировать «человеческий фактор»,
увеличить вовлеченность и заинтересованность
работников.

Делегирование представляет собой
средство, при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников
бесчисленные задачи, которые должны
быть выполнены для достижения целей
всей организации. Если существенная
задача не делегирована другому человеку,
руководитель вынужден будет выполнять
ее сам. Это, конечно, во многих случаях
просто невозможно, так как время и
способности руководителя ограничены.
Более важным является то, что сущность
управления заключается в умении «добиться
выполнения работы другими». Поэтому, в
подлинном смысле слова, делегирование
представляет собой акт, который превращает
человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий
происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных
конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих
полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств
подчиненных выполнить порученные им
задания.

Делегирование полномочий имеет ряд
положительных моментов:

Ø Руководитель освобождается от
выполнения рутинной работы и получает
время для решения творческих вопросов;

Ø Делегирование полномочий является
своеобразной формой повышения квалификации
сотрудников и способствует максимальному
использованию их знаний и опыта;

Ø Делегирование является большим
стимулом в работе подчиненных, которые
начинают чувствовать себя хозяевами
на участках работы, поощряет инициативу,
приучает к самостоятельности и готовит
людей к перемещению на более высокие
должности.

Делегирование полномочий является
составной частью децентрализации.
Главная цель делегирования полномочий
— сделать возможной децентрализацию
управления организацией.

От масштаба полномочий зависит степень
централизации и децентрализации.
Централизация означает концентрацию
задач управления, а децентрализация —
разделение задач по определенным
признакам.

Преимущества децентрализации:

— управлять крупными организациями
централизованно невозможно из-за
огромного объема требующейся для этого
информации и высокой сложности принятия
решений;

дает право принимать решения тому
руководителю, который ближе всего стоит
к возникшей проблеме и лучше всех ее
знает;
стимулирует инициативу и позволяет
личности отождествлять себя с
организацией. Самые крупные подразделения
организации кажутся его руководителям
небольшими, и он может полностью понимать
его функционирование и контролировать
его. Руководитель чувствует себя как
независимый предприниматель;
помогает готовить кадровых руководителей,
предоставляет возможность молодым
руководителям принимать важные решения
в самом начале их карьеры. Это обеспечивает
приток и воспитание талантливых
руководителей.

Преимущество централизации:

улучшает контроль и координацию
специализированных функций;
сокращает масштабы и количество
ошибочных решений, принятых менее
опытными руководителями;
сильное централизованное управление
позволяет избежать ситуации, при которых
одни отделы организации развиваются
за счет других частей или за счет
организации в целом;
позволяет более экономно и легко
использовать опыт и знания персонала
центрального административного органа.

Основные принципы делегирования полномочий

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

2. Принцип функциональной дефиниции.

3. Скалярный принцип.

Скалярный
принцип относится к цепочке прямых
должностных отношений руководителей
и подчиненных в масштабе всей организации.
Всегда должно быть лицо, обладающее
верховной властью в организации. Чем
отчетливее линия должностной связи
высшего управляющего с каждым из
подчиненных, тем эффективнее процесс
принятия решений и коммуникация.

Данная
шкала описывается Файолем как:

4. Принцип уровня полномочий.

4. Основные принципы делегирования полномочий

4.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

Поскольку
смысл полномочий заключается в
предоставлении управляющему некоего
инструмента для внесения соответствующего
вклада в дело достижения целей предприятия,
то полномочия,
делегируемые индивидуальному управляющему,
должны быть достаточными для обеспечения
возможности достижения ожидаемых
результатов.
Слишком много управляющих стремится
разделить и дефилировать полномочия
по объему делегируемых или приобретаемых
прав, вместо того чтобы вначале понять
те цели, которые необходимо достигнуть,
а только затем определить свободу
действий, необходимую для этого. Только
так управляющий способен делегировать
полномочия в четком соответствии с
предъявляемыми им потом требованиями
к подчиненному. Часто руководитель
имеет представление о том, что необходимо
сделать, но не задумывается над тем,
располагает ли подчиненный необходимыми
для этого полномочиями. Порой он просто
не хочет признать, что выполнение задачи
требует предоставления большей свободы
действий подчиненному, также нечетко
представляет себе ожидаемые результаты.
Поэтому нет ничего удивительного, что
на предприятиях получило распространение
ошибочное представление о делегировании
«ответственности».

4.2. Принцип функциональной дефиниции

Структурное
деление – это группировка видов
деятельности, обеспечивающая
достижение поставленных целей, и
управляющий каждого из подразделений
должен обладать полномочиями, необходимыми
для координации действий этого
подразделения с предприятием в целом.
Исходя из этого, принцип функциональной
дефиниции означает, что чем
яснее определены ожидаемые от управляющего
или структурного подразделения
результаты, чем четче и полнее определены
направления их деятельности и
делегированные организационные
полномочия, чем яснее осознаны должностные
и информационные взаимосвязи с другими
управляющими и подразделениями – тем
больший вклад способны внести эти
управляющие и структурные подразделения
в реализацию целей предприятия.
Несоблюдение данного принципа способно
вызвать путаницу и неразбериху в вопросе
о том, что именно и от кого именно следует
ожидать. Данный принцип (который относится
и к делегированию и к структурному
делению), будучи концептуально весьма
простым, зачастую трудно применим на
практике. Четкое определение содержания
работы и делегирование необходимых для
ее выполнения полномочий в большинстве
случаев требуют терпения, высокого
интеллекта и ясного представления о
целях и планах. Ясно, что весьма непросто
дать определение содержания работы,
если у руководителя нет четкого
представления о том, какие результаты
он хочет получить.

Принцип делегирования полномочий: Делегирование полномочий в менеджменте:принципы, преимущества – Основные принципы делегирования полномочий

Основные принципы делегирования полномочий

10. Понятие делегирования полномочий в организации: основные принципы и особенности.

Основные принципы делегирования полномочий

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

2. Принцип функциональной дефиниции.

3. Скалярный принцип.

4. Принцип уровня полномочий.

4. Основные принципы делегирования полномочий

4.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

4.2. Принцип функциональной дефиниции

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики