Принципы делегирования: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Семь основных принципов эффективного делегирования

В издательстве “Манн, Иванов и Фербер” вышла книга Брайана Трейси (автор бестселлера “Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь”) “Делегирование и управление”, дающая руководителям всех уровней советы, как правильно ставить задачи, следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение сотрудников. Портал Be InTrend публикует главу из книги.

Глава 9. Семь основных принципов эффективного делегирования

Цель этой книги — предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.

Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Первый основной принцип эффективного делегирования — необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.

Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса. В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой. Просто удивительно, сколько компаний терпят значительные убытки и даже распадаются из-за того, что совет директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для данной работы. Этот руководитель мог демонстрировать великолепные достижения на прошлом месте работы, в другой компании и в другой области, но в данной конкретной ситуации не может добиться тех результатов, которые от него требуются.

Делегируйте постепенно

Второй принцип эффективного делегирования: передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу целиком. Один из главных мотиваторов в деловой среде – ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой. Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел. На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам помимо прочего нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек. Пусть подчиненные знают, что полностью отвечают за выполнение важной работы. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Делегируйте, ожидая конкретного результата

Четвертый принцип эффективного делегирования: знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды — всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворенными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте участие и обсуждение

Пятый принцип, которого вам следует придерживаться, это делегировать полномочия, стимулируя активное участие подчиненных в обсуждении. Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они ее воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение. Если вы ограничиваетесь тем, что даете подчиненным указания и затем возвращаетесь к собственной работе, то сотрудники не продемонстрируют особой заинтересованности в выполнении работы. Но если вы обсудите с ними задачу и позволите им принять участие в разработке плана выполнения, они будут заинтересованы в том, чтобы сделать все в лучшем виде. когда вы четко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они — главные.

Делегируйте полномочия и ответственность

Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать. Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займет работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет, и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как и все остальное.

Оставьте исполнителя в покое

Седьмой и заключительный принцип эффективного делегирования: делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать ее обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчиненных возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчиненный выполнил работу, — ключевой фактор вашего успеха как руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии навыка делегирования вы будете вынуждены все делать сами.

Полная версия книги >>

Принцип соответствия при делегировании полномочий

53. Делегирование в менеджменте: содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов предполагает: 1) что цели установлены, а планы раз­работаны; 2) что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими и 3) что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо­сылкой для осуществления любых стоящих перед упра­вляющими целей и что на практике все функции упра­вляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и пол­нее определены направления их деятельности и делеги­рованные организационные полномочия, чем яснее осо­знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред­приятия.

Несоблюдение данного принципа способно вы­звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите­лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотре­ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональ­ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга­низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко­водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса деле­гирования полномочий предполагалось, что (за исключе­нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель­ности передается подчиненному только одним руководи­телем.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку от­ветственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответствен­ности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответст­венность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответствен­ность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст­венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия. Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам:

– консультативный – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;

– обслуживающий – в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров;

– личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Это:

1. Рекомендательные полномочия – полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

2. Обязательные согласования – аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо из решений.

3. Параллельные полномочия – высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

«…цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования «вверх». Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

Сущность делегирования полномочий

Юридическое оформление вступления в должность присваивает человеку статус должностного лица, наделенного определенными полномочиями.

Должностные полномочия — это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Конечно же, самым большим количеством полномочий (и ответственности) обладает руководитель. Но ни один руководитель не сможет самостоятельно выполнить весь объем работы подразделения. Именно поэтому для эффективного решения задач ему необходимо делегировать часть обязанностей (а, соответственно, и полномочий) своим подчиненным.

Зачем нужно делегирование?

Для разгрузки руководителя от выполнения мелких задач. При этом высвобождается время для решения приоритетных задач, для управления коллективом, для повышения управленческой квалификации и т. д.

Для развития подчиненных. Дополнительная ответственность стимулирует к приобретению новых знаний и умений, обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников, позволяет обогащать профессиональную деятельность подчиненных, расширяя круг их функциональных обязанностей.

Для стимулирования сотрудников. Передача полномочий, возложение ответственности, привлечение к участию в управлении вызывает у подчиненного гордость, повышает самооценку, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на результатах труда. Кроме того, работник может найти нестандартный, эффективный подход к решению задачи (что немаловажно).

Для улучшения межличностных отношений в коллективе. Делегирование полномочий укрепляет взаимное доверие между руководителем и подчиненными, повышает профессиональную активность всего подразделения, лояльность персонала к компании, укрепляет корпоративные связи.

Всегда делегируются:

— задачи, требующие узкой специализации;

— сбор информации и данных;

— подготовительные, организационные мероприятия;

— рутинные, ежедневные обязанности.

Никогда не делегируются:

— стратегические задачи;

— долгосрочное планирование;

— оценка эффективности;

— решения о поощрениях и взысканиях;

— особо важные, срочные, конфиденциальные вопросы.

Правила делегирования

Прежде, чем делегировать полномочия, ответьте на вопросы: «Зачем? Кому? Каким образом? Какие выгоды это принесет? Какие могут возникнуть сложности и препятствия?»

1. Делегируя ответственность за выполнение задания, не забудьте делегировать полномочия для его выполнения.

2. Обеспечьте право доступа подчиненных к необходимым ресурсам.

3. Осуществляйте общее руководство и контроль выполнения задания.

4. Делегируйте всегда, когда для этого есть возможность.

5. Вовлекайте в процесс делегирования максимальное количество сотрудников.

6. Поощряйте инициативу подчиненных брать на себя ответственность за выполнение задания.

Классификация полномочий:

Линейные полномочия— это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Линейные полномочия предоставляют руководителю установленную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор завода, обладающий линейными полномочиями по распоряжению ресурсами, может использовать средства завода на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Он имеет право принимать решения, каких работников следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку в иерархически построенных организациях полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд. Наглядный пример цепи команд -— иерархия в армии.

Типы аппаратов (штабов)

В связи с изменчивостью внешней среды концепция штаба была расширена, модифицирована и перенесена в различные организации. В настоящее время существует множество типов административных аппаратов — штабов и вариантов штабных полномочий.

Административный, т. е. штабной аппарат, выполняет множество функций. Обычно штабной аппарат классифицируют по двум или трем основным типам с учетом этих функций:

Тип Консультативный аппарат.

Если линейный руководитель сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Обязанность этих специалистов — консультировать линейного руководителя. Часто консультативный аппарат используется в области права, новой или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, в работе с кадрами.

Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий:

— это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;

— увеличивает возможности руководителя;

— сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

— развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Условия делегирования:

— у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

— руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

— руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;

— подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Предмет делегирования:

— специализированная деятельность;

— рутинная работа;

— частные вопросы деятельности;

— подготовительные работы;

— проекты.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Принципы делегирования:

1. Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

2. Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

3. Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких-либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.

Рекомендации по делегированию полномочий (правила):

1. Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.

2. Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.

3. Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.

4. Выбирать помощников с учётом мнения группы.

5. Распределять работу равномерно среди всех участников группы.

6. Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)

Многие руководителям знаком принцип: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо — сделай это сам». Но представьте, какой поток задач обрушивается на руководителя большой развивающейся компании. Чрезмерная ответственность и умственные перегрузки, работа на выходных и даже во сне, истощение нервной системы.

В чем состоит принцип делегирования полномочий

Чтобы сохранить свое время и здоровье и добиться лучшей продуктивности, достаточно понять в чем состоит принцип делегирования полномочий и внедрить его в своей компании.

Руководитель, который умеет делегировать, похож на генерала идеальной армии. Он разбирается во всех тонкостях военного дела, но при этом не роет траншей, а составляет общую стратегию боевых действий и поручает задания по цепочке своим подчиненным. Офицеры и солдаты занимаются каждый своей задачей, а затем докладывают о выполнении. Но это не означает, что генерал может дать приказ и уйти в отпуск. Он контролирует боевые действия на каждом этапе, потому что он несет наибольшую ответственность за успех или провал стратегии.

Главный принцип делегирования полномочий заключается в том, что распределение рабочих задач между сотрудниками компании не должно ухудшать производительность каждого из них. Суть не в том, как больше нагрузить персонал или заставить подчиненных делать работу за себя. Делегирование отличается от обычного перебрасывания задач равномерным распределением ответственности. Это обоюдная договоренность между тем, кто передает задачу, и тем, кто сознательно принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Основными принципами делегирования полномочий являются:

Онлайн программа по созданию команды и системы

1. Единый начальник.
   Каждый исполнитель должен получать задачи от одного человека, и только этот человек имеет право вносить коррективы и требовать отчет о выполнении. Этот принцип зеркален — руководитель не должен вмешиваться в работу сотрудников, закрепленных за другими руководителями.
2. Соблюдение трудовых договоренностей.
   Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании. Таких сотрудников необходимо ценить!
3. Сохранение ответственности.
   Делегирование не может полностью перекладывать ответственность на исполнителя. Руководитель компании в любом случае отвечает за компанию, руководитель отдела — за отдел. Исполнитель отвечает за предоставление результатов выполненной задачи. Если сотрудник не готов принимать ответственность, ему ставится задача с точками контроля. При этом ответственность сохраняется за руководителем.
4. Полная отчетность.
   Все делегированные задачи учитываются при составлении итоговых отчетов. Все ошибки и несоблюдение планов должны быть отображены в отчете.
5. Точная постановка задачи.
   Прежде чем приступить к выполнению, исполнитель должен понимать, какой конечный результат от него ожидают. Для этого руководитель ставит задачу максимально точно и обстоятельно, с точками контроля и сроков.
6. Ограничение полномочий.
   Исполнитель должен иметь доступ ко всем необходимым ресурсам. В случае, если это нужно для выполнения задачи, он также получает право давать поручения другим сотрудникам. Однако руководитель должен проследить, чтобы исполнитель не имел возможности злоупотребить своими правами, то есть не получил избыточных привилегий.
7. Отказ от гиперконтроля.
   Для пользы дела руководителю придется отказаться от привычки постоянно перепроверять подчиненного, которому была делегирована задача. Исполнителю нужно дать свободу выбора решения, если задание не предполагает решение конкретным методом.
8. Минимум посредников.
   Руководитель может делегировать крупную задачу руководителю отдела, который самостоятельно распределит ее между сотрудниками. В случае если задача срочная и решить ее может один специалист, будет разумнее обратиться непосредственно к этому человеку. Так можно сэкономить время и силы, а также исключить фактор «испорченного телефона».
9. Поощрение и вознаграждение.
   Грамотный руководитель найдет, чем вознаградить своего подчиненного. Это может быть повышение в должности, дополнительный выходной, различные плюшки и бонусы в виде пиццы за счет компании или билета в кино. Такое поощрение значительно мотивирует и выстраивает хорошие отношения между поручителем и исполнителем.
10. Непрерывность и максимальное делегирование.
    Перепоручение задач не должно носить стихийный характер, то есть когда руководитель “в запаре” — он делегирует, а когда все спокойно — нет. Принцип максимального делегирования полномочий подразумевает, что руководитель готов доверить часть своей работы конкретному сотруднику на регулярной основе. В перспективе этот сотрудник может рассчитывать на должностное повышение.

Свобода и ограничения исполнителя

Основные принципы делегирования полномочий распространяются как на руководителе, так и на исполнителей. Руководителю важно распределить задачи между наиболее ответственными сотрудниками. Исполнителям же необходимо понимать, как правильно принимать задачи, и где именно проходит граница между основными задачами, добровольной помощью и ответственностью.

При взаимодействии руководителя и исполнителя существует несколько уровней свободы и ограничений:

• Полный контроль.
  Руководитель дает исполнителю пошаговые указания и не требует отчета по срокам и объемам выполнения задачи.
• Свободные сроки.
  Руководитель ставит задачу, а исполнитель может сам устанавливать сроки ее выполнения.
• Свободные сроки + методы.
  Исполнитель сам решает, сколько времени он потратит на исполнение и каким образом он достигнет поставленной задачи.
• Выполнение по графику.
  Исполнитель получает задачу вместе с графиком этапов ее выполнения. Он отчитывается перед руководителем по мере выполнения.

Делегируйте правильно! Соблюдение принципов делегирования полномочий и совместная ответственность за каждую задачу повышает вашу личную эффективность и производительность компании.

Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами:

Посмотреть еще:

• Сроки полномочий судей

  Срок полномочий судьи и вопросы несменяемости судейС принятием Конституции РФ установлено, что полномочия судьи могут…

• Принцип единства кассы

  Бюджеты всех уровней бюджетной системы исполняются на основе принципа единства кассы. Согласно этому принципу предусматривается…

Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования — Студопедия

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий:

— это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;

— увеличивает возможности руководителя;

— сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

— развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Условия делегирования:

— у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

— руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

— руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;

— подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Предмет делегирования:

— специализированная деятельность;

— рутинная работа;

— частные вопросы деятельности;

— подготовительные работы;

— проекты.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Принципы делегирования:

1. Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

2. Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

3. Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких-либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.

Рекомендации по делегированию полномочий (правила):

1. Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.

2. Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.

3. Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.

4. Выбирать помощников с учётом мнения группы.

5. Распределять работу равномерно среди всех участников группы.

6. Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)

Принципы делегирования полномочий — Менеджмент Библиотека русских учебников

Делегирование является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М. Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность у правления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единственно начальности; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонениям; передачи ответственности за работу на низкий уровень [15, с321-32421-324].

. Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальникка.

. Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблет ется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения дл нь, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контролю, повышенной. Уват мотивации подчиненныхлих.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типу работы; территориальным размещать енням; мотивацией работников; важности робот.

. Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию ню необходимых ресурсов. Руководители не предоставляют достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментамми.

. Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование — это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчинено м не снимает ответственности с руководителька.

. Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о возможности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается причин: естественного нежелания вернуться к обычной работе или выполнять более значительную роботу.

. Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей о все фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя о всех отклонениях от нами. Ичена задачейя.

Делегирование полномочий в менеджменте. Основные концепции делегирования полномочий. Виды полномочий в организации. Принципы распределения полномочий

Делегирование– это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другим. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. От индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем кто передаёт ему полномочия. Лицу, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи остаётся ответственным за удовлетворительное совершение работы, даже не выполняя эту работу лично.

Полномочия — представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Подчинённые имеют право отклонить требования начальника.

Основные концепции делегирования полномочий в менеджменте. В теории менед-та 2 концепции: 1) классическая, согласно ей полномочия перераспред-ся от высших уровней иерархии низшим. Этот процесс можно проследить в рамках об-ва в целом. Применительно к управ-ю орган-цией этот процесс выглядит след.образом: (сверху вниз) Конституция и законы, институт рыночной экономики, акционерный капитал и акционеры, совет директоров, менед-ры высшего звена, менед-ры средн.звена, менед-ры низшего звена, рядовые рабочие. 2) концепция принятия полномочий- Подчиненный всегда может отклонить диллегированные ему задачи. В этом случае действие классич. схемы распадается, поэтому с т.зр. концепции принятия полномочий в процессе диллегирования важна обратная связь, т.е. принятие раб-ов на себя диллегированных ему задач. Обе концепции, несмотря на различия едины в след-м: 1)полномочия всегда яв-ся ограниченными, след-но в теории менед-та сущ-ет понятие как предел полномочий, т.е. их ограничение по тем или иным параметрам. 2) внутри орган-ции полномочия ограничиваются: орг.структурой, процедурными правилами, должностными инструкциями.

Лица, выходившие за пределы полномочий диллегированных им должностей, могут понести за это ответ-ть. Предел полномочий расширяется по мере продвижения по орган-й иерархии, но даже менед-ры высшего звена обладают ограниченными полномочиями.

Полномочия –это то, что сотруд-к имеет право делать в рамках своей должности. Власть-это то, что он реально может сделать.

Виды полномочий: 1)Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления своих подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. В результате образуется цепь команд, которая называется скалярной цепью. Цепь команд, созданная делегированием полномочий яв-ся характерной чертой всех организаций, кроме самых мелких. Делегирование Л.П. и цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности орг-ции. В современных организациях наблюдается тенденция и увел-ю норм управляемости. Это объясняют развитием и увеличением степени автономности сотрудников.

2) штабные полномочия: создаются спец. штабы (админист.аппарат). Виды админ. аппарата: а) консультативный аппарат – консультируют в обл-ти права, новейших технологий, б)обслеживающий аппарат: PR, маркет. отдел, в)личный аппарат (секретарь,водитель). К основным видам штабных полномочий относят:

Рекомендательные полномочия, когда полномочия сводятся к рекомендательным предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуются знания консультативного аппарата. Однако линейные руководители не обязаны выполнять рекомендации. Консультативный аппарат должен тратить время на то, чтобы убедить руководителя в ценности своих услуг и предложений. Обязательное согласования осуществляется в таких обстоятельствах, когда линейное руководство должно обсудить соответствующую ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или представить предложение высшим у руководству. Примером является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга и производственный отдел должны иметь оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга.Правило компании требует этой оценки до того как высшее рук-во примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия. Целью является установление системы контроля для уравновешенной власти и предотвращение грубых ошибок. Параллельное полномочие широко используется в правительственных организациях. Н-р. прежде чем высшая палата РФ оформит закон он должен быть принят нижней палатой. Во многих полномочиях применяются П.П. для контроля финансовых расходов.

ФункциональнЫЕ полномочия. Аппарат обладающий Ф.П. может как предложить, так и закрепить какие-то действия в области своей компетентности. Так линейные полномочия руководителя реализуются через аппарат давая ему право действовать в определённых вопросах. Благодаря Ф.П. достигается единообразие в таких отличиях как методы бух.учёта, трудовые отношения, контроль занятости.

В теории мен-та выд-ют 2 осн. принципа распределения полномочий: 1.Единоначалие это концепция формальной цепи команд была применена впервые евреями. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях с таким принципом, все формальные коммуникации направляются по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга. Также и руководитель высшего ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня минуя руководителей промежуточных уровней. 2. Ограничение нормы управляемости. Т.е. количество работников, которые подчиняются данному руководителю устанавливаются по средствам делегирования линейных полномочий.

Основы делегирования полномочий. Виды делегирования полномочий. Техника делегирования полномочий.

Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менедже­ром) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организа­ции руководитель вынужден часть своих задач передавать подчи­ненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет

инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ — сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становиться слишком централизованным. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем ниже уровень централизации.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.

Основные цели делегирования:

-Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

-Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

-Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Существует 2 вида делегирования полномочий:

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

§ поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

§ предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

§ формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

6. Принятие решений о приоритетах. Установление приоритетов планируемых работ с помощью принципа Парето, анализа АБВ, ускоренного анализа по принципу Эйзенхауэра.

В общем виде решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации. Оно выступает как продукт управ­ленческого труда. Информация в этом случае становится предме­том труда. Все решения должны быть подчинены главному — достижению поставленной цели.

Процесс принятия решений имеет следующую последовательность:

§ выявление управленческой проблемы и задачи;

§ предварительная постановка цели;

§ сбор необходимой информации;

§ анализ информации;

§ определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;

§ уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка;

§ обоснование и построение формализованной модели про­блемной ситуации;

§ разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

§ выбор метода решения;

§ экономическое обоснование выбранного решения;

§ согласование решения с органами управления и исполните­лями;

§ окончательное оформление и утверждение решения;

§ организация выполнения решения;

§ контроль выполнения решения; стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

§ установление обратной связи.

Принцип Парето как основа принятия собственных решений

Принцип был сформулирован итальянским эконо­мистом Вильфредо Парето.

Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных за­трат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, со­образуясь с их значением и важностью: сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а потом — многочисленные «второстепенные».

В связи с принципом Парето говорят также о «соот­ношении 80:20».

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию ру­ководителя означает, что в процессе работы за первые 20% рас­ходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (вы­пуск продукции).

Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, соглас­но которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизмен­ными.

С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% от общего числа и также 20% значимости задач и дел руко­водителя;

менее важные и несущественные задачи (категория В) со­ставляют 65% от общего числа задач, но имеют незначи­тельную долю — примерно 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ, рекомендуется за самые важ­ные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относитель­но большого числа, но менее важных задач в целом дает неболь­шой итог.

Реализация решений на основе принципа Эйзенхауэра

По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи раз­личаются 4 возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

срочные/важные дела. За них следует приниматься немед­ленно и самому их выполнять;

срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она сроч­ная. Если же она, однако, является не столь важной, то дол­жна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

менее срочные/ важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомен­дуется: перепроверьте степень важности и попробуйте за­дачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответствен­ные дела;

менее срочные/менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того зава­ленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься эти­ми делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ва­ши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

По курсу “Управление трудовыми ресурсами”

3. Десять принципов эффективного делегирования полномочий.

      После
принятия решения о делегировании
полномочий и выборе сотрудников, которым
эти полномочия делегируются, начинается
сам процесс делегирования с одновременным
наделением правами. Вы сделаете его
более эффективным, если будете следовать
этим десяти проверенным принципам [15,
с. 437].

      1.
Начинайте с конечной цели.
Менеджеры  должны ясно установить результаты,
которых они ожидают от подчиненного,
наделяемого полномочиями. Ясное 
представление о том, чего нужно 
достичь и почему это важно, 
является необходимой предпосылкой
делегирования с одновременным наделением
правами.  Чтобы убедиться, что
результат, которого ожидает менеджер,
не противоречит желаниям других
сотрудников, его следует связать с
личными выгодами работников и с миссией
организации, обратить внимание на смысл
и значение задания (например, оказание
услуги, обучение, развитие).

      2.
Делегирование полномочий должно 
быть всесторонним. В дополнение 
к желаемым конечным результатам, 
менеджеру нужно четко определить 
условия, в которых должно выполняться 
задание. Любая организация обладает
правилами и процедурами и определенным
количеством ресурсов; всегда существуют
некие пределы, ограничивающие возможности
исполнителя. Менеджер должен установить
четкие предельные сроки и график
отчетности. Когда должна быть выполнена
работа, кто отвечает за ее результаты
и принимает отчеты. Помимо прочего,
менеджер должен четко задать и рамки,
в которых сотрудник может проявлять
свою инициативу.

  3.
Предложите работнику принять 
участие в рассмотрении вопроса 
о делегировании полномочий. Обычно
менеджеры не в состоянии предоставить
подчиненным возможность полного выбора,
но могут позволить им решать, когда
работа должны быть выполнена, каков
уровень ответственности, когда следует
приступить к работе, как ее выполнить,
какие ресурсы задействовать. Все это
расширяет сферу влияния работников.
Такое соучастие работников в процессе
принятия решения не должно носить
манипулятивного характера, то есть не
должно сводиться к доведению до них
заранее принятых решений. Скорее,
менеджерам следует обеспечить соучастие
работников, если этого требует задание,
и если результатом выполнения работы
может быть личностное развитие работников.

      Подчиненному 
следует не только дать возможность 
получить всю интересующую его информацию
о задании, но и позволить ему
свободно высказывать свои соображения
относительно параметров работы. Если
подчиненные будут ждать от менеджера
ответов на все вопросы или постоянной
опеки, это может привести к их чрезмерной
зависимости. С другой стороны, доступность
менеджера, с которым всегда можно
обменяться мнениями или проконсультироваться,
способствует укреплению двусторонней
коммуникации и установлению климата
доверия.

      4.
Установите паритет между правами 
и ответственностью.  Для того 
чтобы подчиненным сопутствовал 
успех, их следует обеспечить всеми
правами, необходимыми для выполнения
порученного им задания. Менеджер ни в
коем случае не должен наделять подчиненных
избыточными правами, то есть давать им
излишние власть, свободу, ресурсы и
информацию. Подобное несоответствие
ведет к снижению уровня ответственности,
злоупотреблению полномочиями. Менеджер
может возложить на подчиненных первичную
ответственность, то есть, ответственность
за краткосрочные (промежуточные)
результаты.

      5.
Работайте в пределах существующей 
организационной структуры. Другим
важным принципом делегирования с
одновременным предоставлением прав
является передача полномочий на самый
нижний организационный уровень, на
котором может быть выполнено данное
задание. К решению задачи следует
привлекать лиц, принимающих непосредственное
участие в работе и в принятии решений.
Они, как правило, обладают самой точной
и самой полной информацией о предмете.
Это приводит к снижению трудовых издержек
и издержек, связанных со сбором информации,
и нередко к росту эффективности (лучшему
пониманию сути проблем) В то время как
менеджеры рассматривают проблему в
более широком контексте, нижестоящие
сотрудники обладают конкретными
познаниями, необходимыми для реализации
многих задач.

      6.
Обеспечьте адекватную поддержку 
при выполнении заданий. При
делегировании полномочий подчиненным
менеджеры должны гарантировать им
всяческую поддержку. Для этого им
необходимо выступать с публичными
сообщениями и объяснять, чего они ждут
от сотрудников. Помимо прочего, им
следует постоянно снабжать подчиненных
информацией и ресурсами, нужными для
решения поставленной задачи.

      7.
Обращайте особое внимание на 
ответственность за результаты 
работы. После делегирования полномочий 
и наделения работника правами 
менеджер должен отказаться от 
пристального контроля над процессом
выполнения задания подчиненным. Главным
образом, менеджер должен обращать особое
внимание на результаты работы, а не то,
каким образом подчиненный ее выполнил.
Менеджер должен четко установить, каковы
требования к результату. Без определения
этих параметров менеджеру трудно
осуществлять контроль над действиями
сотрудника.

      8.
Делегирование полномочий должно 
осуществляться последовательно. 
Следует помнить, что делегировать 
нужно как приятные, так и неприятные 
задания. Иногда менеджеры приберегают 
для себя более интересные, а подчиненным
передают скучные и неприятные задания.
Если подчиненные сочтут, что им поручается
только «грязная работа», они вряд ли
станут доводить ее до конца. С другой
стороны, менеджер не должен бояться
поручать подчиненным трудные задачи.
Последовательное делегирование означает,
что менеджер делегирует полномочия
постоянно, а не только тогда, когда сам
перегружен, и что делегируются и приятные,
и неприятные задания.

      9.
Избегайте возврата делегированных 
полномочий. В процессе обсуждений
менеджерам приходится сталкиваться и
с так называемым «возвратом делегирования»,
когда подчиненные, наделенные определенными
полномочиями, пытаются вернуть эти
полномочия. Менеджер должен пресекать
такие попытки открыто и честно. Один из
способов, позволяющих избежать возврата
полномочий, состоит в том, чтобы объяснить
работникам: они должны сами воплощать
в жизнь собственные решения. Нужно не
обсуждать саму проблему или давать
советы, а рассматривать предлагаемые
подчиненным варианты ее решения и их
допустимость. Именно поэтому необходимо
четко задать рамки, в которых сотрудник
может и должен проявлять свою инициативу

      10.
Объясните сотрудникам, какие 
перспективы содержит в себе 
решение поставленной задачи.
Подчиненные  должны осознавать последствия
выполнения переданных им заданий. Они
лучше поймут поставленную задачу и
проявят большую инициативу, если будут
знать, какая награда, какие перспективы
ожидают их в случае успеха, как это
повлияет на конечного потребителя или
на миссию организации и так далее. В
частности, менеджер должен помочь
подчиненным осознать связь между
успешным выполнением задания и финансовым
вознаграждением, возможностью продвинуться
по службе и повысить квалификацию,
получить неформальное признание и так
далее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Таким
образом, сегодня руководитель не в
состоянии единолично решать все
возникающие управленческие проблемы,
даже непосредственно входящие в круг
его служебных обязанностей, поскольку
их слишком много, они разнообразны и
специфичны, а его знания, опыт и имеющийся
запас времени ограничены. Для этого
используется делегирование полномочий,
то есть  передача задач и полномочий
лицам, которые принимают на себя
ответственность за их выполнение.

      Делегирование
полномочий имеет ряд положительных 
моментов:

      —
Руководитель освобождается от 
выполнения рутинной работы и
получает время для решения творческих
вопросов.

      —
Делегирование полномочий является 
своеобразной формой повышения
квалификации сотрудников и способствует
максимальному использованию их знаний
и опыта.

      —
Делегирование является большим 
стимулом в работе подчиненных, 
которые начинают чувствовать себя
хозяевами на участках работы, поощряет
инициативу, приучает к самостоятельности
и готовит людей к перемещению на более
высокие должности. Делегирование
полномочий — это тот случай, когда убивают
сразу несколько зайцев.

      Делегирование
полномочий необходимо не только для 
выполнения задания, но и для укрепления
межличностных отношений. Успешное
выполнение поставленных задач должно
приводить и к таким результатам,
как укрепление взаимоотношений с другими
сотрудниками организации, в команде
или лично с менеджером. Поэтому нужно,
чтобы в результате любого опыта
делегирования полномочий укреплялись
как межличностные отношения, так и
организация в целом. 
 
 
 

Список литературы

1.
Абчук,  В.А. Менеджмент / В. А. Абчук.
— СПб.: Союз, 2002.

2.
Вачугова, Д.Д. Основы менеджмента / Д. Д.
Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005.

3.
Веснин,  В.Р. Основы менеджмента / В.
Р. Веснин. – М, 2006.

4.
Виханский,  О.С, Менеджмент: Учебник.
/ О. С. Виханский, А. И. Наумов.  – М.:
Экономистъ, 2006.

5.
Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г.
Я. Гольдштейн. — Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2003.

6.
Глухов, В.В. Менеджмент / В. В. Глухов. 
— СПб: Питер, 2008.

7.
Казанцев, А.К. Общий менеджмент / А. К.
Казанцев. – Инфра – М, 2005. 
8. Лигинчук,
Г.Г. Основы менеджмента. Часть 2: Учебный
курс / Г.Г. Лигинчук, электронный ресурс:

[http://www.e-college.ru/xbooks/xbook032/book/index/index.html?go=index].

9.
Макарова, И.К. Управление персоналом /
И. К. Макарова. —   М.: ИМПЭ им. А.С.
Грибоедова, 2006.

10.
Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и
эффекты делегирования»,
http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

11.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М. Х.
Мескон, М. Альберт. — М.: ВИЛЬЯМС, 2008.

12.
Самыгин,  С.И. Менеджмент персонала /
С.  И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. —
Ростов Н/Д: Феникс, 1997

13.
Семенов, А.К. Основы менеджмента / А. К.
Семенов, В. И.  Набоков. — М.: Дашков и
К, 2008.

14.
Старобинский Э. Передача полномочий –
один из важнейших принципов менеджмента//
Управление персоналом. — №4. – 2000. –
с.49-53.

15.
Шапиро, С.А. Основы управления персоналом
в современных организациях. Экспресс-курс
/ С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа,
РОСБУХ, 2008. 

Принципы делегирования

Есть несколько рекомендаций в форме принципов, которые могут помочь менеджеру в процессе делегирования. Принципы делегирования следующие: —

1. Принцип исключения результатов — предполагает, что каждый руководитель перед передачей полномочий подчиненному должен иметь возможность четко определить цели, а также ожидаемые от них результаты. Цели и задачи должны быть полностью и четко определены, а стандарты деятельности также должны быть четко указаны.Например, менеджер по маркетингу объясняет продавцам, какие единицы продаж должны иметь место в определенный день, скажем, десять единиц в день должны быть целевыми продажами. В то время как менеджер по маркетингу дает эти руководящие принципы продаж, упоминание целевых продаж очень важно, чтобы продавец мог эффективно выполнять свои обязанности с ясным мышлением.
2. Принцип паритета полномочий и ответственности — В соответствии с этим принципом, менеджер должен соблюдать баланс между полномочиями и ответственностью.Оба они должны идти рука об руку.

   Согласно этому принципу, если подчиненному дается ответственность за выполнение задачи, то в то же время ему следует предоставить достаточно независимости и полномочий для эффективного выполнения этой задачи. Этот принцип также не наделяет подчиненного чрезмерными полномочиями, которыми он иногда может злоупотреблять. Полномочия должны быть даны таким образом, чтобы соответствовать поставленной перед ним задаче. Следовательно, между ними не должно быть различий.

3. Принцип абсолютной ответственности — Это говорит о том, что полномочия могут быть делегированы, но ответственность не может быть делегирована руководителями своим подчиненным, что означает фиксированную ответственность. Менеджер на каждом уровне, независимо от его полномочий, всегда несет ответственность перед своим начальником за выполнение своей задачи путем делегирования полномочий. Это не означает, что он может уйти от ответственности. Он всегда будет ответственным до выполнения задания.

   Каждый начальник несет ответственность за действия своих подчиненных и подотчетен своему начальнику, поэтому начальство не может переложить вину на подчиненных, даже если он делегировал определенные полномочия подчиненным, например, если руководителю производства была дана работа, а машина сломалась вниз. Если ремонтники не могут выполнить ремонтные работы, руководитель производства будет нести ответственность перед генеральным директором, если их производство не завершено.

4. Принцип уровня полномочий — Этот принцип предполагает, что менеджер должен осуществлять свои полномочия в рамках данной юрисдикции / структуры.Менеджер должен быть вынужден консультироваться со своим начальством по тем вопросам, в отношении которых не даны полномочия, что означает, что до того, как менеджер примет какое-либо важное решение, он должен убедиться, что у него есть полномочия сделать это, с другой стороны, подчиненный также не должен часто обращаются к их жалобам и предложениям своему руководителю, если их не просят сделать. Этот принцип подчеркивает степень авторитета и уровень, на котором он должен поддерживаться.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого контента, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

,

Каковы принципы делегирования полномочий? определение и принципы

Определение: Делегирование полномочий — это процесс, посредством которого руководитель назначает подчиненным ответственность за выполнение работы от его имени. Также подчиненному делегируются определенные полномочия в объеме, достаточном для выполнения возложенной на него ответственности.

Принципы делегирования полномочий

Ниже приведены рекомендации, которым могут следовать менеджеры для практики эффективного делегирования:

1. Принцип функционального определения: Организация состоит из различных функциональных отделов, каждый из которых способствует достижению целей организации и, в свою очередь, имеет свои конкретные задачи.Таким образом, четко определенные цели каждого отдела, ожидаемые результаты, конкретные действия, которые необходимо выполнить, и внутриведомственные отношения помогают руководителю определить требования к этой конкретной должности.
2. Принцип ожидаемого результата: Прежде чем фактически делегировать полномочия подчиненному, менеджер должен знать цель такого делегирования и ожидаемые от него результаты. Цели, задачи и стандарты работы должны быть четко определены, чтобы направлять действия подчиненного на выполнение заданной задачи требуемым образом.Этот принцип помогает определить делегируемые полномочия, достаточные для выполнения ответственности.
3. Принцип разделения полномочий и ответственности: Этот принцип утверждает, что ответственность и власть сосуществуют. Это означает, что если на подчиненного возложена определенная ответственность, ему должны быть предоставлены определенные полномочия, т.е. полномочия для выполнения своих обязанностей. Таким образом, и ответственность, и полномочия должны быть четко определены для подчиненного, чтобы он знал, что от него требуется. делать в пределах делегированных ему полномочий.
4. Принцип единства командования: Согласно этому принципу, у каждого подчиненного должен быть единственный руководитель, от которого он получает полномочия и которому он единолично подотчетен. Это означает, что подчиненный должен получать инструкции от единственного начальника и выполнять те обязанности, которые им поручены. В случае, если подчиненный должен подчиняться более чем одному начальнику, может возникнуть конфликт и задержка в управленческих операциях.
5. Принцип абсолютной ответственности: Этот принцип утверждает, что ответственность не может быть делегирована.Это означает, что даже после делегирования полномочий подчиненному выполнять определенные задачи от имени руководителя; менеджер будет нести единоличную ответственность за действия подчиненного. Другими словами, какие бы действия ни предпринимал подчиненный, руководитель будет подотчетен своему руководителю. Таким образом, ответственность является абсолютной и остается за начальником.
6. Скалярный принцип: В организации четко разграничены полномочия, то есть кто кому подчиняется. Это помогает подчиненному узнать, кто делегирует ему полномочия и перед кем он должен быть подотчетен.Также к кому он должен обращаться в случае, если вещи находятся вне его контроля. Таким образом, этот принцип утверждает, что в организации должна быть правильная иерархия.
7. Принцип исключения: В соответствии с этим принципом подчиненному должна быть предоставлена ​​полная свобода выполнения своих обязанностей в рамках его полномочий. Менеджер не должен вмешиваться в свою работу и должен позволять ему делать это, даже если он допускает ошибки. Но в некоторых исключительных случаях руководители могут вмешиваться и даже отзывать полномочия, делегированные подчиненному.

Таким образом, менеджер должен соблюдать все эти принципы делегирования полномочий, чтобы обеспечить выполнение задачи так, как она была задумана.

,

% PDF-1.7
%
1 0 obj
>>>
endobj
2 0 obj
> поток

2013-02-12T11: 33: 50 + 05: 30
2013-02-12T11: 33: 53 + 05: 30
2013-02-12T11: 33: 53 + 05: 30
Adobe InDesign CS5.5 (7.5)

.

Делегирование полномочий — значение, процесс, принципы (объяснение)

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование полномочий может быть конкретным или общим, письменным или неписаным.

Если делегирование неясно, менеджер может не понимать характер обязанностей или ожидаемых результатов.

Должность контролера компании;

Например;

Может определять такие функции, как бухгалтерский учет, кредитный контроль и контроль наличности, финансирование, обработка экспортных лицензий и подготовка финансовой статистики, и эти широкие функции могут даже быть разбиты на более определенные обязанности.

Или контроллеру можно просто сказать, что он или она должны делать то, что обычно делают контроллеры.

В частности, письменное делегирование полномочий чрезвычайно полезно как для менеджера, который их принимает, так и для человека, который их делегирует.

Последний будет легче замечать конфликты или совпадения с другими должностями, а также сможет лучше определить те вещи, за которые подчиненный может и должен нести ответственность.

Опасения, что отдельные делегации приведут к негибкости, лучше всего преодолевать, развивая традицию гибкости.Верно, что, если делегирование полномочий носит конкретный характер, менеджер может рассматривать свою работу как поставленную задачу с высоким забором вокруг нее.

Но это отношение можно устранить, внеся необходимые изменения в организационную структуру.

Большая часть сопротивления изменениям через определенные делегирования происходит из-за управленческой лени и неспособности реорганизовать вещи достаточно часто для беспрепятственного достижения целей.

Каким бы простым ни могло показаться делегирование полномочий, исследования показывают, что менеджеры терпят неудачу чаще из-за плохого делегирования, чем по любой другой причине.

Каждому, кто входит в организацию любого типа, стоит изучить науку и искусство делегирования.

Основная цель делегирования — сделать организацию возможной.

Точно так же, как ни один человек на предприятии не может выполнять все задачи, необходимые для достижения групповой цели, по мере роста предприятия невозможно, чтобы один человек обладал всеми полномочиями для принятия решений.

Как обсуждалось при обсуждении объема надзора, существует ограничение на количество лиц, которые менеджеры могут эффективно контролировать и за которых они могут принимать решения.

Как делегируются полномочия в организационной иерархии

После того, как этот предел превышен, полномочия должны быть делегированы подчиненным, которые будут принимать решения в рамках возложенных на них обязанностей.

Связано: Степень децентрализации — 11 факторов, которые необходимо учитывать

Полномочия делегируются, когда право усмотрения передается подчиненному начальником.

Очевидно,

Начальники не могут делегировать полномочия, которых у них нет, будь то члены совета директоров, президенты, вице-президенты или руководители.

Столь же ясно, что начальство не может делегировать все свои полномочия, фактически не передавая свое положение своим подчиненным.

Связано: Как менеджеры используют упреждающий контроль

Процесс делегирования полномочий

Процесс делегирования включает три этапа:

1. Начальник назначает ответственность или дает подчиненному задание;
2. Наряду с заданием «работа» подчиненному также предоставляются полномочия выполнять работу;
3. Наконец, начальник устанавливает ответственность подчиненного, то есть подчиненный пытается выполнить обязательство по выполнению задачи, поставленной начальником.

Эти три шага не выполняются механически, однако на самом деле, когда менеджер и подчиненный установили хорошие рабочие отношения, основные части процесса могут быть подразумеваемыми, а не заявленными.

Менеджер может просто упомянуть, что необходимо выполнить определенную работу.

Внимательный подчиненный может понять, что руководитель фактически поручает ему эту работу.

Обладая обширным опытом работы с начальником, он может также понять, не говоря уже о том, что у него есть необходимые полномочия для выполнения работы и что он несет ответственность перед начальником за завершение работы в соответствии с «согласованием».

7 Принципов делегирования полномочий

Следующие принципы служат руководством для делегирования полномочий.

Если не осознано тщательно на практике, делегирование может быть неэффективным, организация может потерпеть неудачу и результатом может стать плохое управление.

1. Принцип делегирования по ожидаемым результатам.
2. Принцип функционального определения.
3. Скалярный принцип.
4. Принцип авторитетности.
5. Принцип единоначалия.
6. Принцип абсолютности ответственности.
7. Принцип паритета полномочий и ответственности.

Принципы делегирования полномочий объясняются ниже;

1. Принцип делегирования по ожидаемым результатам

Поскольку полномочия предназначены для предоставления руководителям инструмента для управления таким образом, чтобы гарантировать достижение цели, полномочия, делегированные отдельным менеджерам, должны быть достаточными для обеспечения их способности выполнять ожидаемые результаты. полученные результаты.

Слишком много менеджеров пытаются разделить и определить полномочия на основе прав, которые должны быть делегированы или отозваны, вместо того, чтобы сначала смотреть на цели, которые должны быть достигнуты, а затем определять, сколько свободы действий необходимо для их достижения.

Менеджер не может передавать полномочия другим способом, кроме как в соответствии с возложенной ответственностью.

Часто начальник имеет некоторое представление, расплывчатое или фиксированное, относительно того, что должно быть выполнено, но не заботится о том, чтобы определить, есть ли у подчиненного полномочия на это.

Иногда начальство не хочет признавать, сколько осмотрительности требуется для выполнения работы, и неохотно определяет ожидаемые результаты.

2. Принцип функционального определения

Для того, чтобы делегирование стало возможным, действия должны быть сгруппированы для облегчения достижения целей, а менеджеры каждого подразделения должны иметь полномочия для координации своей деятельности с организацией в целом.

Эти требования приводят к принципу функционального определения; Чем больше у должности или отдела есть четкие определения ожидаемых результатов, действий, которые необходимо предпринять, делегированных полномочий организации, а также понимания полномочий и информационных отношений с другими должностями, тем более адекватно ответственные лица могут способствовать достижению целей предприятия.

В противном случае вы рискуете запутаться в том, что от кого ожидается.

Несмотря на простоту концепции, этот принцип, который является принципом как делегирования, так и ведомства, часто трудно применить.

Чтобы определить работу и делегировать полномочия для ее выполнения, в большинстве случаев требуется терпение, интеллект и ясность целей и планов. Очевидно, трудно определить работу, если начальник не знает, каких результатов добиться.

Связано: Функциональные полномочия: Делегирование функциональных полномочий

3.Принцип скаляра

Принцип скаляра относится к цепочке прямых властных отношений от вышестоящих к подчиненным во всей организации.

Чем четче линия полномочий от высшего менеджера на предприятии к подчиненной, тем эффективнее будет ответственное принятие решений и организационное взаимодействие.

Четкое понимание скалярного принципа необходимо для правильного функционирования организации. Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия и к кому должны быть переданы вопросы, выходящие за рамки их собственных полномочий.

Хотя в информационных целях можно безопасно отказаться от цепочки подчинения, уход в целях принятия решений, как правило, разрушает систему принятия решений и подрывает само руководство.

4. Принцип уровня полномочий

Функциональное определение плюс скалярный принцип приводит к принципу уровня полномочий. Очевидно, что на некотором уровне организации существуют полномочия для принятия решения в пределах полномочий предприятия.

Следовательно, выведенный принцип уровня полномочий будет следующим: поддержание запланированного делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных лиц принимались ими, а не передавались наверх в организационной структуре.

Другими словами, менеджеры на каждом уровне должны принимать любые решения, которые они могут принимать в свете делегированных им полномочий, и только те вопросы, которые ограничения полномочий не позволяют им принимать решения, должны передаваться начальству.

5. Принцип единоначалия

Основным принципом управления, который часто игнорируется из-за неотвратимых обстоятельств, является принцип единоначалия: чем полнее человек подчиняется одному начальнику, тем меньше проблема противоречия в инструкциях и тем более чувство личной ответственности за результат.

При обсуждении делегирования полномочий предполагалось, что право усмотрения в отношении конкретной деятельности будет передаваться от одного начальника к подчиненному.

Хотя подчиненный может получить полномочия от двух или более начальников и логически возложить на них ответственность, практические трудности обслуживания двух или более мастеров очевидны.

Обязательство по сути является личным, и делегирование полномочий более чем одним лицом одному человеку может привести к конфликту как полномочий, так и ответственности.

6. Принцип абсолютности ответственности

Поскольку ответственность, будучи обязательством, не может быть делегирована, ни один начальник не может избежать, делегируя ответственность за действия подчиненных, поскольку именно начальник делегировал полномочия и назначил обязанности.

Аналогичным образом, ответственность подчиненных перед своим начальством за выполнение работы является абсолютной, если они приняли задание и получили право выполнять его, и начальство не может избежать ответственности за организационную деятельность своих подчиненных.

7. Принцип паритета полномочий и ответственности

Поскольку полномочия — это дискреционное право выполнять задания, а ответственность — это обязательство выполнять их, из этого логически следует, что полномочия должны соответствовать ответственности.

Из этой довольно очевидной логики выводится принцип, согласно которому ответственность за действие не может быть больше, чем та, которая подразумевается делегированными полномочиями, и не должна быть меньше.

Президент фирмы может, например, возложить обязанности на вице-президента по производству, такие как закупка сырья и станков, а также наем подчиненных для достижения определенных целей.

Вице-президент не сможет выполнять эти обязанности, если ему не будет предоставлено достаточно свободы действий для выполнения этой обязанности.

Менеджеры часто пытаются возложить на подчиненных ответственность за обязанности, для выполнения которых у них нет необходимых полномочий.

Это, конечно, несправедливо.

Иногда делегируются достаточные полномочия, но делегат i

.