Процесс делегирования полномочий включает в себя: Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?
Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?
⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒
A) Передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю.
B) Передается ответственность нижестоящему руководителю.
C) Передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
D) Назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передастся вся ответственность.
17. Что должно содержаться в документе «Распределение обязанностей»?
А) Название должности и отдела, в котором имеется эта должность.
В) Все перечисленное.
С) Описание выполняемых функций, обязанностей и прав.
D) Взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными.
18. «Отцом научного управления» часто называют:
A) А. Файоля — он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования.
C) Л Ф. Тейлора — он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений.
D) Г. Ганта — он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу-. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание.
Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения?
A) Стало невыгодно содержать большой штат сотрудников.
B) Трудно подготовить менеджера, способного эффективно их использовать.
C) Рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения.
D) Механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства.
20. Каково оптимальное число подчиненных?
A) Чем больше подчиненных, тем легче работать.
B) 15 — 30 человек.
C) 7-12 человек.
D) 3-5 человек.
ВАРИАНТ
От какого фактора не зависит тип производственной системы?
А) От рынка.
В) От стратегии маркетинга.
C) От вида продукции.
D) От региональных программ обеспечения занятости.
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – это
A) выбор стандартов.
B) выбор подходящей единицы измерения.
C) выбор критериев.
D) измерение результатов.
Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию?
А) Наглядная информация.
B) Промышленный шпионаж
С) Письменная информация.
D) Информация в глобальных сетях.
Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяется в таких компаниях как
A) «Макдональдс».
В) «Форд».
С) «Шелл».
D) «Боинг».
Организация – это
A) группа людей, объединенная общей целью.
B) группа людей, владеющая средствами производства.
C) группа людей, деятельность которых координируется.
D) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Является ли управление производительным трудом?
A) Да, т. к. управление создает новую стоимость.
B) Нет, это всего лишь надзор и контроль.
C) Нет, это всего лишь результат противоречия между наемным трудом и собственником средств производства.
D) Да, поскольку этот вид деятельности неизбежен при высоком уровне специализации производства и призван обеспечить целостность трудового организма.
Система контроля в организации обычно состоит из
A) предварительного, текущего и заключительного.
В) текущего и заключительного.
С) предварительного и заключительный.
D) только из текущего контроля.
8. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличает следующее:
A) высокий моральный уровень.
B) временные рамки, конкретный критерий.
C) использование косвенных проявлений.
D) временные рамки.
А) открытыми.
B) закрытыми.
C) закрытыми и подсистемами закрытого типа.
D) закрытыми и подсистемами открытого типа.
Какому типу отношений соответствует взаимоотношения мастера и начальника цеха?
A) Функциональные отношения.
B) Материальные отношения.
C) Линейные отношения.
D) Отношения управленческого аппарата.
11. Какой вид планирования используется в производственных системах с непрерывными технологическими процессами?
A) Пооперационная функциональная схема.
B) Фиксированная позиционная схема.
C) Линейная поточная схема.
D) Пооперационная и позиционная схемы.
12. Из перечисленных пунктов: 1. Выработка четких, кратких целей. 2. Выработка целен снизу вверх. 3. Реалистичный план, пути его реализации, контроль и оценка результатов и контроль. 4. Корректировка принятых планов, оценка результатов и контроль. — К основным стадиям управления по
А) 1,2,3
В) 2, 3,4
C) 1,3,4 1
D) 1, 2, 3, 4
Ступени мотивации но Маслоу – это
А) потребность развития и признания.
B) потребность развития и признания, социальная потребность и потребность в защищенности, основные потребности.
С) социальная потребность и потребность в защищенности.
D) основные потребности.
Какая функция не свойственна процессному подходу к управлению по Файолю?
A) Планирование работ.
B) Организация работ.
C) Независимость суждений менеджеров по отдельным направлениям (программам).
D) Контроль.
На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?
А) Работа с людьми.
С) Работа с предметами и с людьми.
D) Работа с людьми, работа с людьми и информацией и работа с предметами и с людьми.
16. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:
A) Люди — продукция — прибыль.
В) Прибыль — люди — продукция.
С) Продукция — прибыль — люди.
D) Люди — прибыль — продукция.
Что является первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте?
A) Соответствие специализации.
B) Справедливое вознаграждение.
C) Социальная адаптация.
D) Перспектива роста.
18. Сущность ситуационного подхода состоит:
А) Знание методов профессионального управления доказавших свою эффективность; умение предвидеть последствия применяемых методик и концепций.
В) Правильное интерпретирование ситуации, определение наиважнейших факторов.
C) Все выше перечисленное.
D) Применение способов действий, вызывающих наименьший отрицательный эффект в данной ситуации, с обеспечением максимальной эффективности.
Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь
А) помещение, офис.
B) руководство.
С) средства, оборудование.
D) штатных сотрудников.
Правило-это
А) последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению.
B) гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации.
C) конкретно сформулированный опыт прошлого.
D) последовательность операций.
ВАРИАНТ
Содержанию какого понятия соответствует следующее определение — процесс целенаправленного воздействия на объект -это?
1. Менеджмент
Управление
3. Функция менеджмента
Содержание какого понятия отражает следующее определение — особый вид деятельности, который позволяет объединить усилия работников организации по достижению общей цели — это?
Менеджмент
2. Управление
3. Функция менеджмента
Содержание какого понятия отражает следующее определение — совокупность приемов методов и средств осуществления управления — это?
Менеджмент
2. Управление
3. Функция менеджмента
Содержание какого понятия отражает следующее определение — вид управленчиской деятельности, который характеризуется однородностью целей, действий или объектов их приложения — это?
1. Менеджмент
Функция менеджмента
3. Метод менеджмента
Какому понятию соответствует следующее определение — способ воздействия на объект управления — это?
1. Менеджмент
2. Функция менеджмента
Метод менеджмента
В системе управления организацией — субъект управления — это?
1. Управляющая подсистема
Управляемая подсистема
3. Связующая подсистема
Рекомендуемые страницы:
Делегирование как инструмент руководителя / Блог компании Badoo / Хабр
В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.
Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.
В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.
Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.
Итак, поехали!
Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Так и запомним.
История про Генри Форда
Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.
Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.
На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.
Делегировать легко!
В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.
Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.
Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:
И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:
И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:
Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.
Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»
Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.
Ответственность
Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:
Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.
И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.
Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.
Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.
Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.
Зачем нужно делегировать?
В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:
- решение сложных задач, которые не могут решить другие;
- повышение мотивации сотрудников;
- повышение доверия в коллективе;
- проверка исполнительности подчинённых.
Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.
Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.
Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:
- кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
- цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
- continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.
Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.
Когда можно начинать делегировать?
Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»
Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.
В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.
Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.
Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».
Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.
Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.
Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.
Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.
Ошибки при делегировании
Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.
- Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить.
- Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
- Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена.
- Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
- Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
- Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как.
- Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
- Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
- Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
- Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
- Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
- Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.
У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».
Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
Правила делегирования
Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.
- Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
- Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
- Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
- Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
- Мотивируйте.
- Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
- Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
- Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.
Исполнители
Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?
В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.
Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.
Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.
Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.
Желания и возможности
На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.
Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.
Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.
- «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
- «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
- «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
- «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям.
В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные.
Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.
Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.
Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.
Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?
Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.
Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?
Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.
Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.
Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.
Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.
И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.
Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».
А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.
И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.
А можно как-то проще?
Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».
Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.
Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».
Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.
Заключение
Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.
Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.
Спасибо за внимание!
— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:
https://studopedia.org/14-71669.htm l
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий
http://helpiks.org/3-32518.html
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml
https://studfiles.net/preview/908897/
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08
https://studfiles.net/preview/908897/
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two
Делегирование полномочий — Студопедия
Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.
В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.
Важность делегирования полномочий
Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.
Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.
Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.
Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.
Как правильно делегировать полномочия
Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.
В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.
Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.
В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.
Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.
Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.
Основные принципы делегирования
После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.
Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.
Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.
Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:
Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.
Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.
Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.
Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.
Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.
Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.
Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.
Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.
Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.
Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.
Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.
Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.
Основные ошибки при передаче полномочий
Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.
В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.
Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.
Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.
Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.
Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.
Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.
Какие полномочия не стоит делегировать
Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.
Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.
Делегирование полномочий
28.05.2015 13 410 4 Время на чтение: 19 мин. 
Продолжу цикл статей об эффективном руководстве, менеджменте и рассмотрю очень важную его составляющую — делегирование полномочий. Однако сразу хочу обратить ваше внимание: делегировать полномочия можно и нужно не только руководителю: этот принцип в какой-то степени необходимо применять абсолютно любому человеку, и не только в работе, но и в личной жизни, в повседневных делах. Сегодня я буду писать о делегировании полномочий в управлении, менеджменте, но многие описанные принципы можно легко перенести в жизнь и дела любого человека.
Если человек будет взваливать всю работу, все дела только на себя — он никогда не сможет делать все это эффективно, от чрезмерной нагрузки результаты и эффективность его работы будут очень низкими, он не будет ничего успевать и будет всегда иметь кучу нерешенных дел, которые постоянно будут накапливаться. Такой принцип — тупиковый, он не приведет ни к чему хорошему. Альтернатива ему — грамотное делегирование полномочий.
Прочитав эту статью, вы более подробно узнаете, для чего необходимо делегирование полномочий и ответственности в менеджменте и в жизни, как правильно делегировать полномочия, как должен происходить этот процесс, каковы основные принципы делегирования полномочий, какие ошибки чаще всего совершаются, и какие полномочия нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Думаю, что вам будет интересно.
Делегирование полномочий и ответственности
Делегирование полномочий в менеджменте — это процесс передачи руководителем своих конкретных задач подчиненному с учетом его квалификации, навыков, умений и опыта.
Цель делегирования полномочий заключается не в перекладывании своей работы и ответственности на других людей, а в грамотном распределении ее между всеми участниками бизнес-процесса, таким образом, чтобы общий результат работы компании или ее подразделения был максимально высоким. По тому, насколько грамотно менеджер делегирует полномочия, можно судить об его эффективности как руководителя.
Делегирование полномочий является той важной особенностью, которая и отличает исполнителя от управленца. Даже если человек занимает высокую должность, пока он не научится правильно делегировать полномочия, он будет оставаться обычным исполнителем, «по уши заваленным работой», и только при умелом делегировании станет управленцем.
Делегирование полномочий сотрудникам — это то, что отличает руководителя от исполнителя.
Виды делегирования полномочий
Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:
- Делегирование полномочий без передачи ответственности — это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем).
- Делегирование полномочий и ответственности — это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).
Цели и задачи делегирования полномочий
Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.
1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное — выполнение стратегических задач. Если управленец будет «совать свой нос» во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно. Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?
2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.
3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным. Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий — это один из методов нематериальной мотивации персонала.
4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.
Как делегировать полномочия?
Итак, мы уже убедились в том, насколько важно и необходимо делегирование полномочий, какие стратегические цели и задачи оно решает, а теперь поговорим о том, как делегировать полномочия правильно, грамотно и максимально эффективно.
Далеко не каждый сотрудник может качественно выполнить порученную ему работу, поэтому задача руководителя заключается в том, чтобы правильно делегировать полномочия, выбирая тех сотрудников-исполнителей, которые справятся с работой наилучшим образом.
Для этого нужно соблюсти важные правила делегирования полномочий. Рассмотрим, что нужно учесть при выборе сотрудника для делегирования задачи:
1. Уровень квалификации. Сотрудник должен быть достаточно квалифицированным для выполнения конкретной работы;
2. Опыт выполнения аналогичных задач. Помимо квалификации, очень желательно, чтобы сотрудник уже имел опыт успешного выполнения аналогичной работы;
3. Уровень загруженности работой. Если сотрудник и так уже «завален» работой, не нужно делегировать ему дополнительные задачи, даже в том случае, если он лучше всего подходит для их выполнения. При чрезмерной нагрузке в любом случае неизбежны потери в качестве работы.
4. Работоспособность и стрессоустойчивость. И, наконец, обязательно необходимо учитывать личные психологические качества сотрудника: лучше всего задачу выполнит сотрудник, который хочет ее выполнить, которого она мотивирует, который психологически готов и позитивно настроен к ее выполнению. И, наоборот, если делегирование задачи только вгонит работника в стресс, то он не сможет ее качественно выполнить, даже будучи профессионалом в этой области.
Когда конкретный исполнитель задачи определен, можно переходить к процессу делегирования полномочий. Здесь тоже нужно соблюдать определенные принципы.
Принципы делегирования полномочий
1. Указание конечного результата. Постановка задачи подчиненному должна начинаться с указания конкретного конечного результата, к которому он должен прийти, при котором работа будет считаться выполненной. При этом сделайте акцент на важности этой работы для компании и конкретно для сотрудника, которому вы ее делегируете (например, это будет означать для него профессиональный рост, новый необходимый опыт и т.д.) — так сотрудник будет лучше мотивирован.
2. Уровень делегирования полномочий, сроки выполнения, ответственность. Тут же следует четко обозначить уровни делегирования полномочий, то есть, степень самостоятельности сотрудника в принятии решений при выполнении поставленной задачи. Всего существует 5 таких уровней:
Уровень 1. Четкое следование указаниям. В этом случае работник четко следует инструкциям руководителя и строго их исполняет. Никаких «шагов вправо-влево». Если он столкнется с тем, что руководитель ему не указал при постановке задачи, он должен будет спросить у него, как быть в этой ситуации.
Уровень 2. Жесткий контроль. Этот уровень делегирования полномочий предполагает небольшую самостоятельность сотрудника в выборе способов выполнения поставленной задачи, но обо всех этих способах он должен обязательно оповещать руководителя и применять их только после получения одобрения.
Уровень 3. Рекомендации. Руководитель дает подчиненному советы по выполнению работы, которые носят рекомендательный характер. При желании сотрудник может выйти за рамки этих рекомендаций, если это позволит ему выполнить работу быстрее и эффективнее, без предварительного согласования с начальником.
Уровень 4. Полная свобода действий и отчетность. Руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно искать любые варианты решения задачи, полную свободу выбора. Главное условие — чтобы он регулярно отчитывался о ходе выполнения поставленной задачи.
Уровень 5. Полная свобода действий. При высшем, пятом уровне делегирования полномочий сотруднику предоставляется возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал и действовать так, как он посчитает нужным. В этом случае он даже может быть не ограничен сроками выполнения задачи. Со стороны руководителя осуществляется лишь общий плановый контроль.
Руководителю очень важно правильно выбрать и распределить уровни делегирования полномочий для каждой задачи и для каждого сотрудника, поскольку в разных ситуациях целесообразно выбирать разные уровни.
3. Обсуждение с работником. Третий принцип делегирования полномочий заключается в том, что для повышения эффективности рабочего процесса целесообразно сначала обсудить с работником поставленную задачу, узнать его отношение к ней, как он видит себя в роли исполнителя, какие варианты решения задачи готов использовать. Делегирование полномочий сотрудникам будет наиболее эффективным, если оно будет строиться по принципу партнерских отношений, а не по принципу руководства и подчинения.
4. Распределение полномочий и ответственности. Следующий принцип делегирования полномочий и ответственности заключается в том, чтобы дать сотруднику ровно столько полномочий, сколько ему необходимо для выполнения поставленной задачи. Если дать их слишком много — это может привести к злоупотреблению служебным положением, а слишком мало — не даст возможности эффективно выполнить работу. Еще здесь важно не «переборщить» с доступом к конфиденциальной информации, а также четко определить уровень ответственности сотрудника за выполнение задачи.
5. Сотрудники низшего звена лучше знают детали. Пятый принцип делегирования полномочий говорит о том, что в деталях и тонкостях конкретной работы всегда лучше разбираются ее непосредственные исполнители. Поэтому если делегировать задачу, связанную с такими деталями, высшему сотруднику, пусть даже более опытному и профессиональному, то у него на выполнение уйдет больше времени, поскольку он сначала потратит время на то, чтобы узнать детали у сотрудников низшего звена. Таким образом, лучше не строить такую цепочку, а делегировать задачу сразу тому, кто с ней справится лучше и быстрее, независимо от должности.
6. Поддержка исполнителя. Менеджер должен не просто делегировать полномочия и забыть, а оказывать необходимую поддержку и помощь исполнителю в реализации задачи, если тот в ней нуждается: советами, рекомендациями, похвалой и т.д. Так задача будет выполнена быстрее и эффективнее.
7. Гласность и публичность. Все сотрудники подразделения или компании должны знать, кому и какие полномочия делегированы, чтобы между ними не возникало каких-то недоразумений. Конечно же, если речь не идет о выполнении какой-то секретной работы. Поэтому о делегировании полномочий сотрудникам лучше всего сообщать публично, чтобы все это слышали.
8. Делегирование интересной и важной работы. Руководитель ни в коем случае не должен делегировать своим сотрудникам только самую «грязную», черновую, рутинную работу, от которой хочет избавиться сам. Такой подход только окажет крайне негативный эффект на моральный климат в коллективе и, как следствие, общую эффективность работы. Необходимо поручать подчиненным и важные, интересные, творческие задания, в которых они могли бы полностью раскрыть свой потенциал.
9. Пресекание попыток дальнейшего делегирования и возврата полномочий. Представьте себе такую картину: начальник компании делегирует задачу своему заместителю, тот делегирует ее коммерческому директору, тот — своему заместителю, тот — начальнику отдела, тот — начальнику сектора, тот — начальнику смены, тот — конкретному работнику-исполнителю. Это впустую потраченное время, и это абсолютно неэффективно! И, к сожалению, по факту, так происходит во многих компаниях. Поэтому лучше всего сразу поручать задачу непосредственному исполнителю (используя 5-й принцип делегирования полномочий), и если вы доверили кому-то выполнение работы — следить за тем, чтобы он не перепоручал ее другим. Кроме того, если сотруднику делегированы полномочия — он не должен возвращать их без объективных причин.
10. Правильная мотивация. И, наконец, последнее правило делегирования полномочий заключается в том, что сотрудников не просто нужно загружать работой, но и грамотно мотивировать к ее выполнению. Заметьте, что мот
Процесс делегирования полномочий как реализация функции организации.
«Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить» (Наполеон Бонапарт).
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования:
• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.
Существуют две основные концепции делегирования полномочий:
1) классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2) современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
• единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.
Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.
Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.
Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис. 3.3).
Штабные полномочия – эго право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Штабные полномочия бывают четырех видов:
• рекомендательные;
• обязательного согласования;
• параллельные;
• функциональные.
Рис. 3.3. Цепь команд
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:
• консультативный;
• обслуживающий;
• личный.
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.
Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация».
На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить (табл. 3.2) и предпринять меры по устранению причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.
Таблица 3.2
Делегирование полномочий — значение, важность, PPT
Менеджер в одиночку не может выполнять все возложенные на него задачи. Для достижения целей менеджер должен делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим. Делегирование — это поручение кому-то другому выполнять часть вашей работы. Передача полномочий может быть определена как подразделение и разделение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.
Элементы делегирования
- Полномочия — в контексте бизнес-организации полномочия могут быть определены как полномочия и право лица эффективно использовать и распределять ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации. Авторитет должен быть четко определен. Все люди, обладающие властью, должны знать, каковы рамки их полномочий, и не должны злоупотреблять ими. Власть — это право отдавать приказы, приказы и добиваться своей цели.Наибольший авторитет имеет высшее руководство.
Власть всегда течет сверху вниз. Он объясняет, как начальник выполняет работу от своего подчиненного, четко объясняя, чего от него ждут и как он должен это делать. Власть должна сопровождаться равной ответственностью. Передача полномочий кому-то другому не означает уход от ответственности. Ответственность по-прежнему лежит на человеке, обладающем наибольшей властью.
- Ответственность — это обязанность человека выполнить возложенную на него задачу.Человек, на который возложена ответственность, должен обеспечить выполнение возложенных на него задач. Если задачи, за которые он отвечал, не выполнены, он не должен давать объяснений или отговорок. Ответственность без должных полномочий приводит к недовольству и неудовлетворенности человека. Ответственность идет снизу вверх. Руководители среднего и нижнего уровня несут большую ответственность. Лицо, ответственное за работу, несет за нее ответственность. Если он выполняет поставленные задачи, как ожидалось, его ждут похвалы.Хотя, если он не выполняет поставленные задачи, как ожидалось, он также несет за это ответственность.
- Подотчетность — означает объяснение любых отклонений фактических показателей от установленных ожиданий. Ответственность не может быть делегирована. Например, если ‘A’ поручена задача с достаточными полномочиями, а ‘A’ делегирует эту задачу B и просит его убедиться, что задача выполнена хорошо, ответственность ложится на ‘B’, но ответственность по-прежнему лежит на ‘A’ , Высшее руководство несет наибольшую ответственность.Подотчетность означает проявление новаторства, поскольку человек будет мыслить за пределами своей работы. Короче говоря, подотчетность означает ответственность за конечный результат. Невозможно избежать ответственности. Это возникает из-за ответственности.
Для достижения делегирования менеджер должен работать в системе и должен выполнить следующие шаги: —
- Распределение задач и обязанностей
- Предоставление полномочий
- Создание ответственности и подотчетности
Передача полномочий является основой взаимоотношений «начальник-подчиненный», она включает следующие шаги: —
- Распределение обязанностей — Представитель сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненному.Он также должен определить результат, ожидаемый от подчиненных. Ясность обязанностей, а также ожидаемый результат должны быть первым шагом в делегировании.
- Предоставление полномочий — Разделение полномочий происходит, когда начальник разделяет и разделяет свои полномочия с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному должна быть предоставлена достаточная независимость, чтобы выполнять задание, данное ему начальством. Менеджеры на всех уровнях делегируют полномочия и власть, которые связаны с их должностями.Разделение полномочий очень важно для получения эффективных результатов.
- Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. В то же время они должны выполнять возложенные на них обязанности. Считается, что ответственность является фактором или обязательством человека выполнять свои обязанности в меру своих возможностей в соответствии с указаниями вышестоящего начальника. Ответственность очень важна. Следовательно, это то, что придает действенности власти.В то же время ответственность абсолютна и перекладывать ее нельзя. Подотчетность, с другой стороны, — это обязанность человека выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами деятельности. Поэтому говорят, что делегируются полномочия, создается ответственность и навязывается подотчетность. Подотчетность возникает из ответственности, а ответственность возникает из власти. Таким образом, становится важным, чтобы на каждую руководящую должность была возложена равная и противоположная ответственность.
Следовательно, каждый менеджер, то есть делегатор, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.
Взаимоотношения между властью и ответственностью
Полномочия — это законное право лица или начальника командовать своими подчиненными, в то время как подотчетность — это обязанность отдельного лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами производительности. задание.Только через власть менеджер осуществляет контроль. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует от подчиненных подотчетности. Если менеджер по маркетингу дает руководителю отдела продаж 50 единиц продажи, которые должны быть осуществлены в месяц. Если вышеуказанные стандарты не соблюдаются, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен генеральному директору. Таким образом, можно сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность — снизу вверх. Подотчетность — это результат ответственности, а ответственность — результат полномочий.Следовательно, к каждому органу прилагается равная ответственность.
Различия между полномочиями и ответственностью
| Орган | Ответственность |
| Это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными. | Подчиненный обязан выполнять порученную ему работу. |
| Должность начальника концерна закреплена за полномочиями. | Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный», в которых подчиненный соглашается выполнять возложенные на него обязанности. |
| Полномочия могут быть делегированы вышестоящим подчиненным | Ответственность не подлежит перекладыванию и является абсолютной |
| Течет сверху вниз. | Течет снизу вверх. |
Быстро изучите концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.
Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.
Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.
Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.
,
Что такое процесс делегирования полномочий? определение и процесс
Определение: Делегирование полномочий — это процесс, в котором менеджер назначает ответственность своему подчиненному наряду с определенными полномочиями для выполнения задачи от имени менеджера.
Процесс делегирования полномочий
Процесс делегирования полномочий состоит из четырех этапов, а именно:
- Распределение обязанностей между подчиненными: Перед фактическим делегированием полномочий делегат должен решить, какие обязанности он хочет, чтобы подчиненный или группа подчиненных выполняли.Здесь менеджер перечисляет действия, которые необходимо выполнить, и цели, которые необходимо достичь, и то же самое разъясняется подчиненным. Таким образом, на первом этапе обязанности распределяются между подчиненными в соответствии с их должностными ролями.
- Передача полномочий для выполнения обязанностей: На этом этапе подчиненному делегируются соответствующие полномочия, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей. Менеджер должен убедиться; эти полномочия строго делегируются только для выполнения ответственности, поскольку большее количество полномочий может привести к их неправильному использованию подчиненными.
- Принятие задания: На этом этапе подчиненный либо принимает, либо отклоняет задания, возложенные на него его начальником. Если подчиненный или делегат отказывается принять на себя обязанность и полномочия для ее выполнения, тогда менеджер ищет другого человека, который способен и желает выполнить задание. Как только подчиненное принимает задание, процесс делегирования достигает своей последней стадии.
- Подотчетность: Процесс делегирования полномочий заканчивается созданием обязанности со стороны подчиненного выполнять свои обязанности в рамках возложенных на него полномочий.Как только подчиненный принимает задание, он становится ответственным за выполнение своих обязанностей и отчитывается перед начальником за свои действия.
Таким образом, процесс делегирования полномочий начинается с обязанностей, возложенных на подчиненных, и заканчивается, когда подчиненный обязан выполнять операции, как задумано.
,
Делегирование полномочий | Значение | Компоненты
Делегирование полномочий — Значение:
Делегирование полномочий — важная управленческая практика, позволяющая добиваться результатов через других путем разделения полномочий с ними. Это делегирование одним человеком другому права действовать, принимать решения, использовать ресурсы, направлять других к действиям и выполнять другие задачи для выполнения служебных обязанностей.
Изображение: Делегирование полномочий, значение, компоненты делегирования.Источник: accountlearning.com
По данным О.С. Хингер,
«Делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от своего имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство делать что-либо. от него требуется ».
Следует отметить, что делегирование — это предоставление полномочий подчиненным и возложение на них ответственности, когда объем работы, которую необходимо выполнить, превышает возможности человека.
Передача полномочий менеджером компании
Посредством делегирования менеджер разделяет бремя своей работы с другими:
- поручает другим выполнение той части работы, которую в противном случае он должен был бы выполнять сам; и
- , предоставляя средства проверки работы, которая делается для него, чтобы убедиться, что она выполняется так, как он хочет.
Все полномочия менеджера не могут быть делегированы. В целях делегирования такие полномочия были разделены на три категории:
- полномочия, которые должны быть делегированы, например полномочия принимать решения для выполнения задач;
- полномочия, которые можно делегировать, например, администрирование политик; и
- полномочия, которые нельзя делегировать, например полномочия для принятия политических решений.
Бизнес одного человека не требует делегирования полномочий, потому что владелец-менеджер выполняет все задачи сам. Но с ростом размера и сложности бизнеса делегирование становится необходимым.
С его помощью можно получить существенную помощь для менеджера, который перегружен работой и, следовательно, не имеет времени на то, чтобы делать все самостоятельно, путем обмена ноу-хау, ответственности, полномочий, бюджетной информации, материалов и оборудования в определенной степени. необходимо, чтобы работа была сделана и достигнута.
С точки зрения технической стороны бизнеса, делегирование посредством распределения задач позволяет быстрее принимать решения и устранять громоздкую информационную систему. Что касается поведенческого аспекта, делегирование может удовлетворить потребности человека в ответственности, признании и возможности осуществлять власть.
Компоненты эффективного делегирования
Процесс делегирования включает следующие три элемента:
- Возложение ответственности на подчиненного по исполнению;
- Предоставление полномочий использовать ресурсы и принимать необходимые решения для выполнения ответственности; и
- Создание подотчетности или обязательства со стороны лица, принимающего полномочия действовать в соответствии с установленными стандартами.Эти три атрибута делегирования (Ответственность — Полномочия — Подотчетность или RAA) подобны трем ножкам стула, которые все взаимозависимы.
1. Возложение ответственности
Ответственность — это « обязательство » физического лица по выполнению поставленных задач / обязанностей. Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный», то есть начальник (менеджер) имеет право требовать от подчиненного определенных услуг.
Полномочия передаются от вышестоящего к подчиненному при распределении обязанностей; и, в то же время, ответственность — это обязанность подчиненного выполнять эти обязанности.Привлекая подчиненного к ответственности, начальник не освобождает себя от какой-либо части первоначальной ответственности.
Делегирование только дает право кому-то другому взяться за работу. В действительности ответственность — это ряд обязательств, взятых на себя между любыми двумя уровнями организации.
Изображение: Делегирование полномочий — Организационная пирамида
Ответственность распространяется на всю организацию. Процесс делегирования принимает форму пирамиды. Во главе компании стоят акционеры, которые поручают управление компанией Совету директоров.
Совет директоров возлагает ответственность за общую операционную деятельность на президента, генерального директора или генерального директора. Он, в свою очередь, занимает посты вице-президентов, заместителей управляющего, ответственных за маркетинг, производство и финансы. Они повторяют процесс, в результате чего возникает ряд обязательств, которые должны выполняться на различных уровнях организации.
На самом низком уровне руководители возлагают ответственность за свою деятельность на оперативный персонал — механизаторов, офисных работников.Если назначенная задача не выполняется на самом низком уровне, руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных на следующем более высоком уровне и так далее до лестницы.
Следует отметить одно: хотя работа является совместной, лицо, назначающее задачу, всегда несет ответственность за достигнутые результаты.
Перед назначением ответственности должны быть выполнены определенные условия:
- Рабочая нагрузка должна быть разделена между персоналом. Индивидуальные должности — на основе единиц ответственности — определяются путем группирования схожих функций в отдельные рабочие программы, т.е.е. следует соблюдать принцип «функционального сходства».
- Следует избегать дублирования ответственности. Пробелы в ответственности возникают, когда не были должным образом предусмотрены все требования к выполнению работы.
- Следует избегать делегирования ответственности за функции, которые не способствуют достижению целей организации.
2. Предоставление полномочий
Полномочия — это право выполнять определенные порученные задачи. Это право отдавать приказы или командовать и делегируется от начальника к подчиненному для выполнения им своих обязанностей по порученной работе.Объем полномочий должен быть соразмерен взятым на себя обязанностям; ответственность и власть должны быть сбалансированы.
Но на практике этот баланс достигается редко. Потому что многие факторы, которые не поддаются контролю, такие как неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания бизнес-циклов, мешают менеджерам достичь поставленных целей.
Если начальник идет в ногу со временем, он часто делает скидку на непредвиденные события.Следует отметить, что:
- Власть кажется более желанной для членов организации, чем ответственность. Но в интересах организации и отдельного человека всегда больше заботиться о расширении своих обязательств, чем требовать большей ответственности.
- Предоставление полномочий не означает передачу или отказ от полномочий. Руководитель, возлагая обязанности на своих подчиненных, делегирует им полномочия, но в то же время сохраняет общие полномочия для успешного выполнения возложенных на них обязанностей.
3. Создание подотчетности
Подотчетность проходит по восходящей через организацию, т.е. каждый менеджер подотчетен своему начальнику. Ответственность не может быть делегирована.
Секрет применения подотчетности заключается в том, что оценка эффективности должна проводиться в соответствии с конкретным операционным планом, основанным на целях компании. Кроме того, и человек подотчетен только одному непосредственному начальнику, и не более. Причина в том, что единая подотчетность способствует не только дисциплине, являющейся результатом хорошего понимания того, что ожидается от человека, но также способствует координации и сводит к минимуму столкновение интересов.
Важность делегирования полномочий
Делегирование полномочий считается важным, потому что:
1. Энергия и время человека ограничены, и поэтому он не может делать больше, чем его способность. Поэтому его работа распределяется среди других, чтобы работа выполнялась эффективно.
2. Определенные виды деятельности довольно сложны и требуют специальных знаний для их выполнения. Поэтому услуги штатных специалистов используются путем делегирования части ответственности.
3. Когда бизнес не диверсифицирован, но также разбросан по большой территории, необходимо открывать новые филиалы, а это требует делегирования полномочий лицам, работающим в головном офисе.
4. Делегирование — важный шаг в развитии менеджмента, так как оно дает менеджеру широкие возможности для самовыражения и саморазвития посредством принятия решений по многим жизненно важным вопросам за свой счет.
Короче говоря, делегирование полномочий необходимо, когда работа требует слишком больших денег и времени для менеджера.Обычно рутинные обязанности, требующие запрограммированных решений, делегируются подчиненным.
,
Важность делегирования
Делегирование полномочий — это процесс, в котором полномочия и полномочия делятся между подчиненными. Когда работа менеджера выходит за рамки его возможностей, должна быть какая-то система разделения работы. Таким образом, делегирование полномочий становится важным инструментом в работе организации. Через делегирование менеджер, по сути, приумножает себя, разделяя / умножая свою работу с подчиненными. Обоснование важности делегирования —
.
- Через делегирование менеджер может разделить работу и передать ее подчиненным.Это помогает снизить его рабочую нагрузку, чтобы он мог работать в таких важных областях, как планирование, бизнес-анализ и т. Д.
- С уменьшением нагрузки на начальника он может сосредоточить свою энергию на важных и критических проблемах. Таким образом, он может повысить эффективность своей работы, а также рабочего подразделения. Такая эффективность помогает руководителю наилучшим образом доказать свои способности и навыки.
- Делегирование полномочий — это основа, на которой строятся отношения «начальник-подчиненный».Организация функционирует, когда власть перетекает с верхнего уровня на нижний. Фактически это показывает, что благодаря делегированию отношения «начальник-подчиненный» приобретают смысл. Поток власти идет сверху вниз, что является способом достижения результатов.
- Передача полномочий в некотором смысле дает подчиненным достаточно места и пространства для развития их способностей и навыков. Делегируя полномочия, подчиненные ощущают свою значимость. У них появляется мотивация работать, и эта мотивация обеспечивает соответствующие результаты для решения проблемы.Удовлетворенность работой — важный критерий стабильности и устойчивости в отношениях между начальником и подчиненными. Делегирование также помогает разрушить монотонность подчиненных, чтобы они могли быть более творческими и эффективными.
Делегирование полномочий помогает не только подчиненным, но и помогает менеджерам развивать свои таланты и навыки. Поскольку менеджеры получают достаточно времени посредством делегирования полномочий, чтобы сосредоточиться на важных вопросах, их решения становятся более сильными, и в некотором смысле они могут развить таланты, которые требуются от менеджера.Предоставляя полномочия и выполняя работу, помогает менеджеру достичь коммуникативных навыков, контроля и руководства, эффективной мотивации и развития лидерских качеств. Следовательно, только через делегирование можно проверить менеджера по его качествам.
- Передача полномочий — это помощь как начальнику, так и подчиненным. Это в какой-то мере придает стабильность работе концерна. С эффективными результатами компания может подумать о создании большего числа отделов и отделов, работающих в потоке.Это потребует создания большего количества менеджеров, чего можно добиться, переведя на эти должности опытных, квалифицированных менеджеров. Это помогает как в виртуальном, так и в горизонтальном росте, что очень важно для стабильности концерна.
Таким образом, исходя из вышеизложенного, мы можем обосновать, что делегирование — это не просто процесс, а способ, с помощью которого менеджер умножает себя и может обеспечить стабильность, возможности и обоснованность решения.
Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.
,