Р куинн и к камерон интегративная модель: . . . (1983)., — : , , – Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983).

Содержание

Четыре типа организационной культуры по К.С.Камерону и Р.Е.Куинну — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Четыре типа организационной культуры (корпоративной культуры) – это разработанный двумя американскими исследователями Кимом Камероном (англ.)русск. и Робертом Куинном метод оценки организационной культуры, основанный на конкурирующей системе ценностей, в основе которого выделяется четыре типа культуры.
Согласно исследованию К.С. Камерона и Р.Е. Куинна, описанному в их книге «Диагностика и изменение организационной культуры», конкурирующие ценности порождают такие полярности, как гибкость и стабильность, а также внутренняя и внешняя направленность – эти две полярности были признаны наиболее важными для определения успеха организации. Полярности строят квадрант с четырьмя типами культуры.

Клановая культура[править | править код]

Называется так, потому что напоминает организацию семейного типа и считается наиболее благоприятной культурой. Отличается очень дружелюбной рабочей средой, в которой у людей много общего. Данную культуру отличает сплоченность, соучастие, ощущение организации как «мы» Лидеры, или главы организаций, рассматриваются как наставники и, возможно, даже как фигуры отца. Организация держится вместе благодаря верности и традициям. Существует высокий уровень вовлеченности. В рамках организации основное внимание уделяется долгосрочным выгодам от развития человеческих ресурсов, и большое значение придается личным отношениям и моральному духу. Успех определяется в контексте открытости к потребностям клиента и заботы о людях. Организация придает большое значение командной работе, участию и консенсусу.
Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

[1]

Культура адхократии[править | править код]

Тип организации, который оперативно и адекватно реагирует на меняющиеся внешние условия. Слово «адхократия» от латинского «ad hoc»(по случаю)^[1] и определяет динамичную организационную единицу. Как правило, бригада или комитет организации распускается сразу после выполнения поставленной задачи. Главной целью является ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу. Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство.^[1] Важнейшими вызовами для такой организации являются необходимость производства новаторской продукции и услуг, быстрая адаптация к новым возможностям.
Лидеры рассматриваются как новаторы и рискованные люди. Связующим звеном, которое удерживает организацию вместе, является приверженность экспериментам и инновациям. Акцент делается на установлении тренда. В долгосрочной перспективе акцент организации делается на росте и привлечении новых источников. Успех означает наличие новых продуктов или услуг; быть первопроходцем в этом деле считается важным. Организация поощряет индивидуальную инициативу и свободу.

Рыночная культура[править | править код]

Рыночная культура (не имеет ничего общего с понятием маркетинговой функции и с представлением о потребителях на рынке). Внимание данной культуры, в основном, фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей и т.д. Главными ее установками являются прибыльность, сила на рыночных нишах и сила на рынке. Эта культура строится на динамике конкуренции и достижении конкретных результатов. В центре внимания-целеустремленные лидеры, которые жестки и требовательны. Организация объединена общей целью добиться успеха и победить всех соперников. Основными ценностными факторами являются доля рынка и рентабельность.
Пример такой культуры: General Electric под руководством бывшего генерального директора Джека Уэлча. Его целью было обеспечить каждой бизнес-единице G. E. первое или второе место на своем соответствующем рынке, в противном случае Уэлч утверждал, что продаст компанию. Еще один пример рыночной культуры — софтверный гигант Oracle под руководством жесткого исполнительного председателя Ларри Эллисона.

Иерархическая культура[править | править код]

Эта культура основана на многоуровневой структуре организации деятельности и контроле над ней. Лидеры здесь выступают в роли координаторов. Рабочая среда является формальной, с жесткими институциональными процедурами для руководства. Лидерство основывается на организованной координации и мониторинге, при этом культуру характеризует эффективность и предсказуемость. Эти значения включают в себя согласованность действий работников и единообразие. Важным здесь является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные планы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и политика компании. Иерархическая культура доминирует в больших и правительственных организациях и строгие правила, распространяющиеся на все стороны деятельности компании. Примеры таких организаций: крупные бюрократических организации, такие как Mcdonald’s, или крупные компании по производству автомобилей, такие как Ford, который имеет семнадцать уровней менеджмента.

[1]

Исследование ACAI показывает, что компании редко разделяют одинаковые черты всех четырех культурных типов без единого доминирующего типа. Однако вполне вероятно, что отделы внутри организации могут проявлять субдоминантные черты, такие как бухгалтерский отдел, имеющий в основном культуру иерархии/контроля, в то время как команда разработчиков формируется в большей степени культурой адхократии/креативности. ^[2]

↑ ¹ ^{2 ³ ⁴ Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. // Питер. — СПБ, 2001. — С. 70-76.}
↑ The Four Types of Organizational Culture (англ.). Runmeetly.com.

Schein, Edgar H. Organizational culture and leadership (3rd ed.). Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой.. — San Francisco: Jossey-Bass, 2001. — ISBN 0787968455.
Beyer, D.L., & Haug, R. Organizational Culture: Diagnosing a Customer Contact Company.. — Retrieved Dec. 14, 2014.
Cameron, Kim S. & Quinn, Robert E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. — Prentice Hall: John Wiley & Sons, 2011. — ISBN 978-0-201-33871-3.

https://www.runmeetly.com/four-types-organizational-culture

Адхократическая культура как профиль организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Адхократическая культура

– это один из профилей модели организационной культуры К. Камерона и Р.Куинна^[1].

Модель корпоративной культуры Камерона–Куинна – модель организационной или корпоративной культуры (оба определения является синонимами), предложенная американскими исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном. Модель впервые была изложена в книге «Диагностика и изменение организационной культуры» (англ. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework), впервые опубликованной в 1999г., а позже была переиздана в 2006г.

Модель организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна включает в себя 4 профиля или типа^[1]:

Клановая культура – организации рассматриваются как «большие семьи», лидеры воспринимаются как родители. Поощряются коллективные формы работы, преданность, сплоченность коллектива и благоприятный моральный климат внутри организации.
Адхократическая культура –
динамичное, предпринимательское и творческое место работы, поощряется готовность к риску, личная инициатива и свобода действий со стороны сотрудников. Лидеры – новаторы. Связующая сущность – преданность экспериментированию и новаторству.
Бюрократическая или иерархическая культура – формализованное место работы, деятельность организации предписана процедурами и правилами. Лидеры– рационально мыслящие организаторы работы.
Рыночная культура – организации, ориентированные на результаты, главной миссией которой является выполнение поставленной цели. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, непоколебимы и требовательны. Организация связана стремлением побеждать.

Для определения соответствующего для компании профиля организационной культуры используется 4 группы критериев, оказывающие наибольшее влияние на формирование и поддержание наиболее приемлемой организационной культуры для компании

[2]:

гибкость и дискретность;
стабильность и контроль;
внутренний фокус и интеграция;
внешний фокус и дифференциация.

Первая группа факторов (гибкость и дискретность; стабильность и коонтроль) связана с влиянием внешней среды на деятельность компании, вторая группа факторов (внутренний фокус и интеграция; внешний фокус и дифференциация) – на степень дифференциации или интеграции деятельности подразделений компаний.

**Модель организационной культуры**
	Гибкость и дискретность
Внутренний фокус и интеграция	Клановая культура	Адхократическая культура	Внешний фокус и дифференциация
	Бюрократическая культура	Рыночная культура
	Стабильность и контроль

Четвертый «идеальный» тип организации – адхократия^[2], организационная форма, наиболее чутко реагирующая на быстро меняющиеся и ускоряющиеся условия внешней среды, более характерные для организаций XXI века. Ввиду быстро сокращающегося жизненного цикла товара или услуги, был разработан ряд допущений, отличающих этот тип от трёх других. Эти предположения заключались в том, что инновационные и новаторские инициативы – это именно то, что ведет организацию к успеху, что главная задача менеджмента – способствовать предпринимательству, творчеству и активности «на передовой».

Корень слова адхократия (от лат. ad hoc – «по случаю») подразумевает нечто временное, специализированное и динамичное. Большинство людей распределялись в специальные оперативные целевые группы, которые в последствии распускались, как только их задача была выполнена. Адхократия

имеет такой же временный характер, поскольку для компаний этого типа характерна быстрая перестройка при возникновении новых обстоятельств.

Основная цель адхократии – развивать и способствовать гибкости и творчеству там, где типичны неопределенность, двусмысленность и информационная перегрузка.

Операционная адхократия

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно по поручению своих клиентов. Ее многопрофильные экспертные команды часто работают по контрактам (например, консультационные фирмы общего профиля, рекламные агентства или предприятия по производству опытных инженерных образцов). Каждой операционной адхократии соответствует профессиональная бюрократия, которая осуществляет аналогичную, но относительно более узко ориентированную деятельность.

Административная адхократия

В административной адхократии также действуют проектные команды, но перед ними стоит иная цель. Если операционная адхократия реализует проекты с целью обслуживания клиентов, то административная адхократия реализует проекты в собственных целях. В отличие от операционной в административной адхократии четко разделяются административный компонент и операционное ядро, которое как бы изолировано от остальной организации, так что оставшийся административный компонент может быть структурирован как адхократия.

Роли лидера в адхократической культуре[править | править код]

Новатор — личность талантливая и созидательная, способная предвидеть изменения. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержки в этом других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость к изменяющимся условиям.

Провидец — личность, ориентированная в будущее, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на ее возможностях и оценивающая вероятность успеха. Признак этого стиля лидерства – стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

Характерные черты адхократической организационной культуры[править | править код]

Адхократическая организационная культура имеет ряд отличительных признаков:

Поскольку данный тип организационной культуры присущ динамично развивающимся предпринимательским компаниям, сотрудники готовы принять высокую степень риска принимаемых ими решений.
Лидеры в компаниях также являются новаторами и готовы принимать на себя риск за принимаемые решения.
Высокая степень адаптации к быстро меняющейся внешней среде и готовность к изменениям.
Отсутствие централизованной власти и взаимоотношений.
Успех компании связан с предоставлением потребителю уникальных и инновационных товаров и услуг.
В компании поощряется личная инициатива, профессионализм и новаторство.
Долгосрочная ориентация на быстрый рост и приобретение новых ресурсов для компании.

Примеры адхократической организационной культуры[править | править код]

Адхократический тип организационной культуры часто встречается в таких отраслях, как:

аэрокосмическая промышленность
разработка программного обеспечения
консалтинг
кинопроизводство

Важной задачей для таких организаций – это производство инновационных продуктов и услуг и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рыночной или бюрократической (иерархической) культуры, адхократия не имеет централизованной власти, вместо этого ей присуща децентрализация – делегирование полномочий от высшего звена управления к низшим звеньям, наделяя сотрудников большей властью, но вместе с тем и большей ответственностью.^[3]

Инновационная деятельность этих организаций означает отход от укоренившихся схем, а значит, в деле координации инноваторская организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации.Иными словами, она должна избегать всевозможных ловушек бюрократических структур, и прежде всего «капканов» жесткого разделения труда, дифференцирования организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и акцентирования систем планирования и контроля. Но главное – она должна оставаться гибкой. Так, Э. Тоффлер отмечает, что:

Адхократии сегодня часто – и иногда опрометчиво – изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку… Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают неожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях. (Toffler, 1970).

Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды. Пользуясь термином, получившим широкую известность благодаря работам Элвина Тоффлера, можно сказать, что эти организации являются адхократиями нашего общества (Toffler, 1970). Примеры: компании по производству пластмасс (пример Дж. Лорша и П. Лоренса), технологическое производство (пример Джоан Вуд-ворд), NASA и компания Boeing.

Адхократии могут существовать внутри бюрократической организации как мобильные временные группы, созданные для решения специальных задач, которые не может решать организация в целом. Если бюрократия имеет 3 и более уровней управления, то адхократия — не более 2. Бюрократия более эффектна в стабильной экономической ситуации, адхократия — в нестабильной. Конкретный пример адхократии «Система 4» — это одна из моделей стиля руководства с максимумом участия исполнителей в управлении, разработанная Ренсисом Лайкертом.

↑ ¹ ² С.П. Мясоедов, Л.Г. Борисова. Кросс-культурный менеджмент. — 3-е издание. — Москва: Юрайт, 2015. — С. 185-199.
↑ ¹ ² Kim S. Kameron, Robert E. Quinn. Diagnosing and Changing Organizational Culture. — The Jossey-Bass Bussiness & Management Series. — The Jossey-Bass A Wiley Imprint, 2006. — С. 35-37. — ISBN ISBN-13 978-0-7879-8283-6. — ISBN ISBN-10 0-7879-8283-0.
↑ Kim S. Kameron, Robert E. Quinn. Diagnosing and Changing Organizational Culture. — The Jossey-Bass Bussiness & Management Series. — The Jossey-Bass A Wiley Imprint, 2006. — С. 35-37. — ISBN ISBN ISBN-13 978-0-7879-8283-6. — ISBN ISBN ISBN-10 0-7879-8283-0.

1.2.6. Д.Кац и р.Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная
структура, по мнению этих исследователей,
является отражением изменений,
происходящих в организации в зависимости
от стадии ее развития. Исходя из этого
рассматриваются три основные стадии
развития организации:
o стадия
простых систем;
o устойчивая стадия
организации;
o стадия разработки
структур.
Представление социальной
организации в качестве открытой системы,
активно взаимодействующей с внешней
средой позволило авторам предположить,
что главные предпосылки успешной
деятельности находятся не внутри
организации, а вне ее. Также это
представление выполняет функцию
методологического принципа организации
и анализа данных, полученных в результате
диагностики конкретной организации
[7,28].

1.2.7. Р.Куинн и к. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году
Куинн и Камерон предложили вариант,
обобщающий ранее созданные модели.
Выделяя четыре стадии развития, основной
акцент они делают на эффективности
деятельности организации и определении
ее критериев на различных стадиях.

1.2.8 И.
Адизес: «Теория жизненных циклов
организации» (1979).

В своем
исследовании автор проводит аналогию
эволюции организации со схожими
биологическими процессами, происходящими
в развитии живых организмов, что позволяет
характеризовать эту модель как
эволюционно-теологическую [10,63]. Процесс
организационного развития представляется
как естественный, запрограммированный
и заранее предусматривающий неизбежное
и поэтапное прохождение организацией
в ходе развития ряда обязательных фаз
(стадий). В концепции указывается на
невозможность перепрыгивания через
указанные фазы. Однако исследователем
выявлено основное отличие организационного
развития от биологического: в состоянии
расцвета организация может находиться
долгое время при условии обеспечения
верного стратегического и тактического
управления. Помимо этого организация
может восстановиться и продолжить свой
рост, даже если в настоящее время
находится на стадии спада при условии
внедрения принципиально нового стиля
руководства, при необходимости – смены
ориентиров, ценностей, установок и т.д.

1.3. Анализ моделей жизненного цикла

Рассмотрев
различные модели жизненного цикла
организации, видим, что в основе каждой
из них лежит особая уникальная идея.
Тем не менее, все модели в той или иной
степени отражают сущность эволюции
компании.
Отсутствие единой
объективной модели обусловлено тем,
что авторами не были произведены
полноценные длительные исследования,
объектом которых стали бы организации,
прошедшие полный жизненный цикл.
Сложность подобных экспериментов помимо
прочего состоит в том, что некоторые
стадии (как, например, период рождения)
могут занимать до нескольких лет и
изучение подобных процессов в разных
организациях может дать отличающиеся
результаты.
Несмотря на то, что
различные авторы спорят о длительности
и природе стадий развития, все они
солидарны в том, что каждая стадия
содержит ее собственную уникальную
структуру, системы и стиль лидерства.
Переходы от одной стадии к другой не
происходят естественно и гладко,
независимо от силы и пожеланий высшего
руководства.
Еще одна особенность
развития, отмеченная Куином и Камероном,
состоит в том, что изменения на ранних
стадиях происходят более стремительно,
чем на поздних стадиях развития. Но эта
закономерность нуждается в дополнительных
эмпирических исследованиях. [13,114]
Стоит
отметить также следующую особенность
описанных выше моделей: как правило,
стадии раннего развития и распада, или
смерти, игнорируются исследователями.
Это обусловлено сложностью получения
информации о состоянии организации на
указанных этапах. Пребывая на стадии
зарождения, т.е. до формального
существования, организация существует
лишь в виде образа, созданного основателями
компании. Очевидно, что отсутствие
полного объема фиксированной информации
затрудняет исследования. Между тем
этап, предваряющий рождение организации,
не менее важен, чем остальные. Важность
его заключается в том, что основатели
компании закладывают «теоретический»
фундамент будущей организации, планируют
главные направления ее деятельности и
от правильности планирования во многом
зависит успешная реализация стратегии
на практике.
С другой стороны, кроме
И.Адизеса, никто из исследователей не
уделил должного внимания стадии распада
и смерти. Данный этап по некоторым
естественным причинам игнорируется в
исследованиях. Желание работать с
«умирающими» организациями возникает
далеко не у всех, в то же время архивные
исследования лишены субъективного
отражения фактов, интересующего
исследователей и консультантов по
управлению.
Таким образом, мы провели
краткий анализ созданных в разное время
моделей жизненного цикла организаций,
выявили основные их особенности,
отметили имеющиеся недостатки.
В
настоящее время в теории организации
чаще всего встречается модель, предложенная
Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв
за основу изменения в ситуации, самой
организации, инновациях и организационной
стратегии, выделили пять стадий развития:
рождение, развитие, зрелость, расцвет,
упадок.
В приведенной ниже таблице
отражены основные критерии, по которым
можно определить (по их мнению) стадию,
на которой находится исследуемая
организация [3].

Основные
фазы развития и критерии их определения
схожи для многих моделей, описанных
выше. Однако ввиду того, что лишь
И.Адизес подробно рассматривает полный
цикл жизни организации с рождения до
смерти, выделяя отдельные подстадии
развития, предложенная им модель наиболее
оптимальна для рассмотрения в данной
работе. Именно эта модель будет рассмотрена
ниже с описанием отдельных этапов
жизненного цикла организации.

Модели жизненного цикла — Мегаобучалка

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

на втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

на четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978).

стадия простых систем;

устойчивая стадия организации;

стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости — смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

-зарождение (становление)

-рост

-стагнация (насыщение)

-спад

В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия.

1.2. Модели жизненного цикла

На сегодняшний
день известно не менее десяти моделей
развития организаций, созданных в разное
время. Примечателен тот факт, что
большинство моделей появились в США за
период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из
них предполагаются различные основания
для происходящих изменений. Кратко
рассмотрим некоторые модели в их
исторической последовательности
возникновения.

1.2.1 А. Даунс:
«Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых
ранних моделей, возникшая на примере
правительственных комитетов. Даунс
предложил три основных стадии роста и
развития организаций:

первая стадия
(«борьба за автономию») возникает до
формального рождения или сразу же после
него и характеризуется стремлением
обрести законность и необходимые
ресурсы от окружающей среды для
достижения «порога выживания»;
вторая стадия
(«стремительного роста») включает
быстрое расширение, где подчеркивается
инновационность и креативность;
третья стадия
(«замедления») характеризуется уточнением
и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель
представляет развитие правительственных
организаций от установления обоснованности
их существования к инновациям и
расширению, а впоследствии к формализации
и контролю.

1.2.2 Г. Липпитт и
У. Шмидт: «Управленческое участие»
(1967).

Эти исследователи
разработали одну из первых моделей
жизненных циклов организации, работающей
в частном секторе.

Они предложили
три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе
которого создаются системы управления
и достигается жизнеспособность;
юность, для которой
характерно развитие репутации и
устойчивости;
зрелость, на
протяжении которой деятельность
корпорации направлена на достижение
уникальности и способности к приспособлению
в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель
описывает шесть основных задач управления,
которые изменяются при переходе компании
из одной стадии в другую.

1.2.3 Л.Грейнер:
«Проблемы лидерства на стадиях Эволюции
и Революции» (1972).

При создании данной
модели автор опирается на теорию
европейских психологов о том, что
поведение определяется предыдущими
событиями, а не будущим. Перенося эту
аналогию на развитие организации, он
предполагает, что будущее организации
определено ее организационной историей
в большей степени, чем внешними силами.
Взяв за основу эту теорию, Грейнер
рассматривает ряд стадий, через которые
должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом,
жизнь организации состоит в продвижении
компании через стадии, где каждый
эволюционный период создает его
собственную революцию. Революция –
бурный период в развитии организации,
требующий серьезного пересмотра методов
управления. Путь организации из одной
стадии своего развития к следующей
лежит через преодоление соответствующего
кризиса данного переходного периода
[3].

1.2.4 У. Торберт:
«Ментальность членов организации»
(1974).

В этой модели
организационное развитие тесно связано
с развитием чувства общности персонала.
Развитие организации осуществляется
параллельно процессу, проходящему от
индивидуальности и разрозненности
групп к чувству принадлежности к
коллективу. Механизмы развития при этом
не уточняются.

1.2.5 Ф.Лиден:
«Функциональные проблемы» (1975).

На различных
стадиях своего развития организации
имеют проблемы, мешающие нормальному
функционированию компании: проблема
адаптации к окружающей среде, захват
определенного сегмента рынка, приобретение
ресурсов, достижение поставленных
целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем
фокусируется новая организация, по
мнению Лидена, это адаптация и завоевание
своей ниши в изменяющейся внешней среде.
Это достигается, в основном, посредством
введения инноваций.

На втором этапе
основными задачами являются приобретение
ресурсов и развитие методов работы
процедур.

Третья стадия
характеризуется приданием особого
значения постановке целей и получению
прибыли.

На четвертой стадии
акцент делается на поддержании
поведенческих паттернов и институализации
структур.

Д.Кац и Р.Кан:
«Организационная структура» (1978).

стадия простых
систем;
устойчивая стадия
организации;
стадия разработки
структур.

Представление
социальной организации в качестве
открытой системы, активно взаимодействующей
с внешней средой позволило авторам
предположить, что главные предпосылки
успешной деятельности находятся не
внутри организации, а вне ее. Также это
представление выполняет функцию
методологического принципа организации
и анализа данных, полученных в результате
диагностики конкретной организации
[7,28].

Р.Куинн
и К. Камерон: «Интегративная модель»
(1983).

В
1983 году Куинн и Камерон предложили
вариант, обобщающий ранее созданные
модели. Выделяя четыре стадии развития,
основной акцент они делают на эффективности
деятельности организации и определении
ее критериев на различных стадиях.

1.2.8
И. Адизес: «Теория жизненных циклов
организации» (1979).

В
своем исследовании автор проводит
аналогию эволюции организации со схожими
биологическими процессами, происходящими
в развитии живых организмов, что позволяет
характеризовать эту модель как
эволюционно-теологическую [10,63]. Процесс
организационного развития представляется
как естественный, запрограммированный
и заранее предусматривающий неизбежное
и поэтапное прохождение организацией
в ходе развития ряда обязательных фаз
(стадий). В концепции указывается на
невозможность перепрыгивания через
указанные фазы. Однако исследователем
выявлено основное отличие организационного
развития от биологического: в состоянии
расцвета организация может находиться
долгое время при условии обеспечения
верного стратегического и тактического
управления. Помимо этого организация
может восстановиться и продолжить свой
рост, даже если в настоящее время
находится на стадии спада при условии
внедрения принципиально нового стиля
руководства, при необходимости – смены
ориентиров, ценностей, установок и т.д.

Анализ моделей
жизненного цикла

Отсутствие
единой объективной модели обусловлено
тем, что авторами не были произведены
полноценные длительные исследования,
объектом которых стали бы организации,
прошедшие полный жизненный цикл.
Сложность подобных экспериментов помимо
прочего состоит в том, что некоторые
стадии (как, например, период рождения)
могут занимать до нескольких лет и
изучение подобных процессов в разных
организациях может дать отличающиеся
результаты.

Несмотря
на то, что различные авторы спорят о
длительности и природе стадий развития,
все они солидарны в том, что каждая
стадия содержит ее собственную уникальную
структуру, системы и стиль лидерства.
Переходы от одной стадии к другой не
происходят естественно и гладко,
независимо
от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще
одна особенность развития, отмеченная
Куином и Камероном, состоит в том, что
изменения на ранних стадиях происходят
более стремительно, чем на поздних
стадиях развития. Но эта закономерность
нуждается в дополнительных эмпирических
исследованиях. [13]

Стоит
отметить также следующую особенность
описанных выше моделей: как правило,
стадии раннего развития и распада, или
смерти, игнорируются исследователями.
Это обусловлено сложностью получения
информации о состоянии организации на
указанных этапах. Пребывая на стадии
зарождения, т.е. до формального
существования, организация существует
лишь в виде образа, созданного основателями
компании. Очевидно, что отсутствие
полного объема фиксированной информации
затрудняет исследования. Между тем
этап, предваряющий рождение организации,
не менее важен, чем остальные. Важность
его заключается в том, что основатели
компании закладывают «теоретический»
фундамент будущей организации, планируют
главные направления ее деятельности и
от правильности планирования во многом
зависит успешная реализация стратегии
на практике.

С
другой стороны, кроме И.Адизеса, никто
из исследователей не уделил должного
внимания стадии распада и смерти. Данный
этап по некоторым естественным причинам
игнорируется в исследованиях. Желание
работать с «умирающими» организациями
возникает далеко не у всех, в то же время
архивные исследования лишены субъективного
отражения фактов, интересующего
исследователей и консультантов по
управлению.

Таким
образом, мы провели краткий анализ
созданных в разное время моделей
жизненного цикла организаций, выявили
основные их особенности, отметили
имеющиеся недостатки.

В
настоящее время в теории организации
чаще всего встречается модель, предложенная
Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв
за основу изменения в ситуации, самой
организации, инновациях и организационной
стратегии, выделили пять стадий развития:
рождение, развитие, зрелость, расцвет,
упадок.

В
приведенной ниже таблице отражены
основные критерии, по которым можно
определить (по их мнению) стадию, на
которой находится исследуемая организация
[3].

Таблица
1. Критерии
определения
стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Продолжение	Таблицы 1
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Основные
фазы развития и критерии их определения
схожи для многих моделей, описанных
выше. Однако ввиду того, что лишь И.Адизес
подробно рассматривает полный цикл
жизни организации с рождения до смерти,
выделяя отдельные подстадии развития,
предложенная им модель наиболее
оптимальна для рассмотрения в данной
работе. Именно эта модель будет рассмотрена
ниже с описанием отдельных этапов
жизненного цикла организации.