Расчет переменной части заработной платы: Разработка методики расчета переменной части заработной платы менеджеров среднего звена инфокоммуникационной компании на базе целевых показателей

Содержание

4. Cхема расчета переменной части заработной платы в соотношении с Kpi. Разработка системы KPI на примере кадрового агентства ООО «Элегия»

KPI в зарплате. Примеры в 2019 году

Автор: Наталия Зимина, кадровый специалист

Выполнение KPI (ключевых показателей эффективности) — главный критерий оценки результатов работы сотрудника на предприятиях, использующих «западные» системы мотивации работников и расчета переменной части заработной платы. В чем суть «кипиай» и как грамотно их использовать в управлении персоналом?

Что такое KPI простыми словами

KPI (расшифровка Key Performance Indicator) — это ключевой индикатор выполнения. Проще говоря, это показатель достижения результата в той или иной деятельности, который возможно оцифровать и измерить.

Мотивационная система KPI — в русской версии иногда используют аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности) — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных целей. Задача этой системы — направить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных показателей. КПЭ каждого отдельного работника определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, а в общем направлен на решение бизнес-целей всего предприятия.

Ключевые параметры можно разделить на два типа:

Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.

Стратегические, которые отражают работу предприятия за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие виды KPI:

KPI затрат — иллюстрируют сумму затрат;

KPI эффективности — характеризуют отношение полученного результата к затратам;

KPI функционирования — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;

KPI производительности — оценивают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;

KPI результата — показывают, какой результат получили.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он показывает, каких результатов достигают работники в результате своей трудовой деятельности. Также KPI результата используется при расчете премиальной части зарплаты, если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда.

Что такое KPI в зарплате

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, необходимо четко понимать, какие цели преследует компания.

Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для постановки целей необходимо использовать глаголы и цифры.

Например:

увеличить оборот на 20 %;

занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей данного товара;

снизить логистические издержки на 15 %;

увеличить рентабельность продаж на 25 %;

снизить среднее время обработки заявки до 5 минут; повысить количество просмотров сайта на 1000;

обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

Любая мотивационная система должна быть направлена на увеличение интереса к работе и качеству реализуемых показателей. Но нужно понимать также, что не все подразделения могут влиять на реализацию бизнес-целей компании. Например, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников можно установить критерии эффективности их работы. Только привязывать их не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения.

У секретаря это может быть: качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону, а у бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов.

Внедрение системы KPI предусматривает:

четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом; разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;

правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;

определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение; выяснение, на что именно в рамках подразделения может влиять сотрудник компании;

поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;

создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом КПЭ.

При внедрении системы KPI целесообразно вначале внедрить ее в качестве пилотного или тестового проекта в одном отделе, чья работа оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели фирмы (например в отделе продаж). А потом уже, после исправления возможных ошибок, распространить ее действие на все остальные подразделения. В случае изменения условий внешней рыночной среды или изменения стратегии и целей компании индикаторы KPI обязательно пересматриваются.

Важно, чтобы разработкой системы KPI не занимались только сотрудники одного отдела, например отдела персонала. Это должна быть командная работа руководителей всех подразделений, чтобы не ошибиться в определении ключевых параметров. В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, руководитель отдела должен увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры вообще не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Также очень важно понимать: оклад KPI — что это. У одного сотрудника не должно быть много индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого показателя должна быть определена его финансовая стоимость, которая будет отражена в зарплате. Также рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

показателей не должно быть много;

каждый индикатор должен быть измерим;

затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

При внедрении новой системы оплаты труда нужно быть готовыми к сопротивлению со стороны работников. Зачастую сотрудники предполагают, что их хотят лишить зарплаты, а не увеличить их доход, боятся не выполнить новые установленные нормативы и потерять работу совсем. Очень важно объяснить работникам, на что направлена данная разработанная система, каких результатов ожидает от них руководство. И понимать, что цели, определенные руководством, могут оказаться для сотрудников кардинально противоположными тому, что они делали до этого. Особенно трудно привыкают к подобным нововведениям работники «советской закалки», привыкшие к другим системам мотивации и оплаты труда.

В целом разработка системы KPI — очень неоднозначная тема для любого руководителя. Этот процесс может оказаться достаточно затратным и болезненным для сотрудников, но при правильном подходе является отличным инструментом мотивации и стимулирования работников к труду.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы данной мотивационной системы. Нормативы рядовых работников должны быть прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей могут быть индикаторы, на определение реализации которых может понадобиться время, например % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала. На основании выполнения показателей и начисляется премия. Обычно используется следующая формула расчета:

где:

вес KPI — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам будет являться увеличение суммы продаж;

план — плановый результат, которого должен достичь работник;

факт — фактически достигнутый результат.

Наиболее удобно считать показатели с помощью таблицы следующего вида:

Ключевые идентификаторы	Вес KPI	Цель	Факт	Индекс KPI
KPI 1	0,5	20 %	22 %	0,550
KPI 2	0,25	20%	17%	0,212
KPI 3	0,25	20%	30%	0,375
1		Коэффициент результативности		1,137

Рассчитав индекс по каждому индикатору, можно сразу увидеть, с выполнением каких именно задач у работника возникли проблемы и как это сказалось на общих итогах его трудовой деятельности за отчетный период.

Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов.

Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работника можно премировать.

Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии.

Помимо выплаты премии, работника можно поощрить и каким-либо другим образом. Например, предоставить внеплановый выходной, передать ему более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр.

Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Именно такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

Плюсы и минусы системы KPI

Плюсы (и, как следствие, достижение целей):

возможность сотрудника влиять на свою зарплату;

ответственность работника за свой участок работы и прозрачность задач;

участие сотрудника в достижении общей цели компании;

возможность корректировки целей руководителем в процессе работы;

взаимодействие руководителя с подчиненным в более плотном режиме.

Минусы (и, как следствие, демотивация работника):

недостижимость выполнения поставленных параметров;

малая доля каждого индикатора в общем бонусе из-за их большого количества;

трудозатратность внедрения системы;

неравномерность решения задач в связи с некорректным определением стоимости нормативов.

KPI-примеры для разных должностей

Необходимо очень четко понимать, говоря о KPI, что это такое при оплате труда. Для разных должностей даже для достижения одной и той же цели необходимо использовать разные показатели.

Рассмотрим примеры показателей для реализации цели «увеличение рентабельности (дельта между доходной и расходной частями) продаж» в компании, которая продает конфеты.

Что такое матрица KPI

В интернете можно встретить разные трактовки данного понятия. Иногда используется понятие «матрица KPI — cоглашение о целях». Но наиболее точная трактовка — матрица эффективности.

Данная таблица содержит показатели системы KPI работника, плановые и фактовые значения, а также коэффициент KPI по каждому пункту. Итоговое среднее значение в данной матрице отражает эффективность работника в его деятельности в рамках поставленных задач и определенных для его должности показателей.

Пример матрицы KPI для вышеуказанных работников компании, которая продает конфеты, в рамках определенных для них показателей.

Источник

Переменная и постоянная части зарплаты

Еще раз о мотивации сотрудников аптек » Фармвестник

Аптечная организация — это один из типов предприятий розничного ритейла, продажами которой можно управлять достаточно эффективно при наличии грамотно разработанной и успешно внедренной системы оплаты труда. Именно сотрудники первого стола имеют возможность влиять на продажи и являются основным инструментом «зарабатывания» денежных средств для компании. Поэтому вопросы, касающиеся разработки правильной системы мотивации, являются очень актуальными.

В настоящее время практически не существует аптек, в которых практикуются выплаты сотрудникам исключительно фиксированной заработной платы, без дополнительных премий или бонусов. При этом ни для кого не секрет, что фонд заработной платы является самой затратной статьей расхода при управлении компанией. Поэтому основной целью при разработке материальной системы мотивации персонала в аптеках является, с одной стороны, предоставить реальную возможность сотрудникам увеличить свою заработную плату, но с другой — уменьшить или стабилизировать издержки на выплаты и содержание фонда оплаты труда. Именно достижение этого баланса и считается правильно разработанной системой мотивации персонала в аптеках.

Алгоритм внедрения системы оплаты труда в аптеке состоит из нескольких этапов:

Определение стратегических целей компании.
Определение набора задач и зон ответственности каждого сотрудника.
Непосредственно проектирование и разработка системы мотивации.
Внедрение системы мотивации и премирования.
Контроль внедрения и работы новой системы.
Анализ и корректировка.

Как правило, стандартная модель системы оплаты труда в аптеках состоит из двух основных блоков: фиксированная (или постоянная) часть заработной платы, которая зависит обычно от занимаемой должности сотрудника и устанавливается с учетом среднерыночного уровня заработной платы в конкретном регионе страны, и переменная часть заработной платы, на которую сотрудники и могут влиять.

Основные требования, которые предъявляют к системе мотивации персонала в аптеках, следующие:

Измеримость — возможность количественно измерить оцениваемые показатели.
Эффективность — система мотивации должна удовлетворять потребностям компании и сотрудников максимально в полном объеме.
Стабильность — не должно быть резких колебаний в выплатах переменной части заработной платы в зависимости от сезона работы аптеки, внесенных изменений в параметры расчета при начислении з/п и др.
Простота — сотрудники аптеки должны полностью разбираться и понимать смысл методов расчета показателей и итоговой суммы заработной платы. Поэтому важно не использовать слишком сложных схем мотивации, объемных формул расчета, большого количества оцениваемых показателей, которые учитываются при расчете переменной части заработной платы.
Прозрачность — каждый сотрудник аптеки должен иметь возможность видеть, каким образом рассчитывается его итоговая заработная плата, и с помощью встроенных инструментов в программное обеспечение самостоятельно автоматически рассчитать свою заработную плату на текущий момент своей рабочей деятельности.

Соответствие системы мотивации вышеуказанным требованиям является ключевым фактором успеха в управлении трудовыми ресурсами аптечной организации.

На сегодняшний день существует огромное количество различных моделей материальной мотивации персонала аптек, которые обеспечивают достижение различных целей аптечной организации.

Так или иначе, основная цель деятельности аптечной организации — получение максимальной прибыли, следовательно, система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы при имеющихся трудовых ресурсах мотивировать сотрудников на продажи наиболее доходных позиций аптечного ассортимента. Для начала нужно разработать систему мотивации персонала, подходящую конкретной аптечной организации с учетом специфики ее деятельности и кадров, а перед непосредственным внедрением новой или измененной системы мотивации необходимо также объяснить суть и «выгодность» системы мотивации каждому сотруднику компании, обозначить ее возможности и целесообразность.

При выборе показателей премирования для определенных категорий работников прежде всего следует учитывать задачи, стоящие перед тем или иным сотрудником аптеки, от выполнения которых и зависит общий финансовый результат деятельности компании.

Пример мотивации первостольников в аптеке

Структура смешанной системы мотивации персонала в аптеке, направленная на увеличение товарооборота и суммы валового дохода:

З/п=оклад + премиальная часть + бонусная часть

Оклад (фиксированная часть) — сумма постоянной части заработной платы, которая устанавливается сотрудникам аптеки в рамках утвержденного бюджета компании в соответствии с квалификацией и должностью сотрудника. Рассчитывается с учетом нормочасов, установленных в соответствии с законодательством РФ, и фактически отработанного времени сотрудника в месяц (не следует путать с МРОТ — официально устанавливаемый государством минимальный размер оплаты труда на предприятиях).
Премиальная часть — установленный и утвержденный руководителем компании процент от ключевых показателей эффективности работы сотрудников: общего товарооборота по аптеке, выручки конкретного сотрудника за отчетный период, суммы валовой прибыли аптеки или отдельного сотрудника.
Бонусная часть — установленная сумма вознаграждения за выполнение планов по показателям KPI:
- сумма среднего чека;
- количество чеков;
- наполняемость (емкость) чека;
- дополнительные задачи (стандарты обслуживания, качество работы, выполнение планов по дополнительным проектам и др.).

При этом оклад — это величина относительно постоянная, может изменяться только от количества фактически отработанных часов сотрудника. В свою очередь, премиальная и бонусная часть — величины, на которые и направлена система мотивации сотрудников, корректируются с помощью коэффициентов выполнения планов или задач — КВП и КВЗ соответственно. Переменная часть оплаты труда влияет на повышение эффективности и результативности работы сотрудника лишь в том случае, если они могут управлять показателями, на основании которых производятся выплаты.

Формула расчета премиальной части заработной платы будет следующая:

Премиальная часть = % премии x ИВП сот. и/или ИТО сот. x КВП, где:

% премии — установленный руководителем аптечной организации процент премии от индивидуальной суммы валовой прибыли и/или товарооборота;
ИВП сот. — размер валовой прибыли, зарегистрированный на конкретного сотрудника;
ИТО сот. — размер товарооборота, зарегистрированный на конкретного сотрудника;
КВП — коэффициент выполнения плана.

Важно отметить, что % премии — значение не постоянное и должно варьироваться в зависимости от следующих факторов:

Категории аптеки по товарообороту и/или валовой прибыли.
Сезона — в летний период, как правило, % премии увеличивается, т.к. покупательная способность уменьшается, и товарооборот аптек снижается. И наоборот, в периоды сезонного роста продаж % премии изменяется в меньшую сторону.
Типа аптеки — для новых аптек, а также находящихся в окружении большого количества конкурентов, в сельской местности или имеющих особую специфику, устанавливают индивидуальный процент премии, который утверждает руководитель аптечной организации.

При этом, если при начислении премиальной части заработной платы одновременно учитывать показатели эффективности работы сотрудников — товарооборот и сумму валовой прибыли, которую сотрудник «заработал» за отчетный период, то каждому из этих показателей задается вес, который определяется исходя из целей, поставленных для подразделения или конкретного работника.

Формула расчета бонусной части заработной платы будет следующая:

Бонусная часть = бонус x КВЗ, где:

бонус — установленная руководителем аптечной организации сумма вознаграждения за конкретный показатель KPI;

КВЗ — коэффициент выполнения задач.

Количество показателей и виды KPI зависят от занимаемой должности и уровня квалификации сотрудника. Например, для первостольников оптимальным количеством показателей KPI является не более трех основных, которыми сотрудник действительно может управлять: средний чек, количество чеков, наполняемость чека. Аналогично предыдущим рассматриваемым показателям эффективности работы сотрудников, если в системе учитываются несколько показателей KPI, каждому показателю задается вес, отражающий значимость его влияния на общий результат.

Преимущество использования показателя КВЗ заключается в том, что можно их изменять в зависимости от целей компании, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах. Но самым важным для эффективной работоспособности системы мотивации является предоставление сотрудникам аптеки инструментов, позволяющих достигать поставленных целей — ориентироваться на более высокомаржинальные товары при продаже и специальные встроенные модули в программное обеспечение, автоматически рассчитывающие з/п «не отходя от кассы».

Мир информационных технологий не стоит на месте. На сегодняшний день существуют инновационные инструменты автоматического расчета заработной платы — онлайн-калькуляторы с уже встроенной системой мотивации сотрудников аптек в различных конфигурациях. Основная цель встроенных онлайн-калькуляторов заработной платы состоит в том, чтобы сотрудники первого стола смогли автоматически рассчитать свою заработную плату на текущий момент работы и таким образом определить направления дальнейших действий — на какие показатели необходимо «поднажать», чтобы в итоге увеличить свою заработную плату.

Онлайн-калькуляторы заработной платы

В программном обеспечении создаются специальные справочники и таблицы, в которые заносится информация: планы по показателям сотрудников или аптеке, параметры расчета КВЗ и КВП, значения бонусов по KPI, установленные проценты премии и суммы бонусов, коэффициенты корреляции и прочие данные, на которые будет ссылаться программа при расчете результатов. Такая информация заносится один раз в месяц руководителем аптеки или менеджером по персоналу в офисе аптечной сети в рамках согласованного бюджета компании.

Сам онлайн-калькулятор вызывается непосредственно с рабочего места первостольника с помощью специальной «горячей» клавиши. После ввода всех необходимых справочных параметров сотрудник первого стола выбирает свое ФИО в модуле, нажимает кнопку «Посчитать зарплату». Если все параметры введены и справочники содержат все необходимые данные, то в статусной строке появится сообщение «Выполняется расчет. Ожидайте…», в противном случае программа либо выдаст сообщение «Обратитесь к заведующей аптекой для занесения в справочник параметров…», либо в статусной строке выведется «Не заполнено одно из полей». В случае, когда вся необходимая справочная информация введена верно, выводится итоговое окно с расчетом заработной платы.Выбранные структура, внешний вид и формат имеют огромное значение при разработке калькулятора заработной платы:

Калькулятор з/п должен быть оптимальным по размеру и не занимать при его выводе всю рабочую область в торговом терминале, чаще всего рекомендуют использовать размер 574×457 пикселей (при стандартном размере монитора).
В окне модуля не должно отображаться слишком много информации, которая хранится в справочных таблицах в программном обеспечении. Чем меньше будет отображаться показателей, тем проще первостольнику будет ориентироваться и понимать, из чего складывается его заработная плата и на какие параметры он еще может повлиять.
Цветовая гамма модуля и строк с выводимой информацией должна быть выполнена в теплых и спокойных тонах, чтобы не раздражать глаза сотрудников при работе с ним. Рекомендуется использовать не более трех цветов, при этом более яркими тонами отображать наиболее важные и интересные пользователю строки с данными — расчетные итоги заработной платы.
Допускаются строки с ручным вводом данных, например количество отработанных часов, т.к. график сотрудников аптеки часто меняется и запланированное количество часов работы может измениться в большую или меньшую сторону. Однако большинство всех показателей должно рассчитываться автоматически, исходя из заполненных справочных таблиц с данными, поэтому правильность расчета заработной платы сильно зависит от корректности заполненных справочников в ПО.

Визуализация расчетов заработной платы с помощью встроенного в программное обеспечение онлайн-калькулятора является мощным инструментом мотивации сотрудников аптеки, благодаря которому первостольники в режиме реального времени могут оценить свои показатели и факты выполнения поставленных планов перед ними, отслеживать динамику изменений и определить направления, в которых необходимо активно работать.

Наиболее распространенные и эффективные премиальные схемы

Большая переменная

Включение премиальной части в зарплату некоторых категорий работников означает лишь то, что начальство хочет иметь возможность беспрепятственно их штрафовать. И все же премии – лучший мотиватор. Представляем наиболее распространенные и эффективные премиальные схемы, используемые российскими компаниями.

Спасение бизнеса

«Оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации,– любят повторять эксперты.– Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат».

Но успех для разных категорий сотрудников имеет разное материальное содержание. На этой дифференциации строится вся типология премиальных схем.
По мнению Дмитрия Гольтвегера, руководителя проектов компании ПАКК, можно выделить несколько вариантов премиальных систем:

премирование текущей деятельности;
проектное премирование;
бонусные программы;
премии, вырабатывающие приверженность компании;
премирование как часть системы управления по целям.

Другой способ классификации – по способу начисления. «Можно говорить о системах, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками,– говорит Алла Миронова, заместитель генерального директора по кадрам группы компаний «Рельеф».– И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда». В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.

Штрафной бонус

«Существуют премиальные модели, максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы,– объясняет Дмитрий Гольтвегер.– Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат,– допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене».

Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. «До внедрения системы премирования на основе методики управления по целям мы платили премии только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил,– говорит начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами ОАО «Связьинвест» Василий Мурашов.– Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии». «Любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования».

Премиальные варианты

Самая наглядная премиальная схема – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское время и назывался аккордной оплатой труда. «У нас в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания,– рассказывает Игорь Дудник , административный директор группы компаний «Русьимпорт».– Например, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров».

Существуют разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу.
Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

«Этот инструмент эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции,– считает Алла Миронова.– В принципе такие выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет».

Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). «Традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года,– говорит Наталья Судьина , эксперт компании «ЭКОПСИ Консалтинг».– Трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными».

Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премиальные стимуляторы. «Например, один из крупнейших российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности производства,– рассказывает Наталья Судьина,– и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат добавочный компонент – ежегодные премии за внедрение рацпредложений».

«Главное при внедрении таких премий,– говорит Дмитрий Гольтвегер,– не разорвать производственное планирование и планирование заработной платы. В моей практике был оригинальный случай: одно из предприятий платило премии за экономию электроэнергии. И они были значительно выше, чем эффект от экономии».

Целевые премии

«Оплата по результату» – так называется одно из самых известных пособий по системам оплаты труда в Соединенных Штатах Америки, изданное под редакцией Питера Чингоса, руководителя нью-йоркского офиса компании Mercer Human Resource Consulting. «Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов»,– не сомневаются эксперты.

Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж, компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей строительных тепло- и звукоизоляционных материалов, привязала 20% переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. «Раньше от объема продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров,– рассказывает Светлана Буга, директор по персоналу компании «УРСА Евразия».– Но потом мы подумали, что их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками компании».
Но гибкость схем оплаты по результату может сыграть с компанией злую шутку: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. «Главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты не оставить „зон безответственности» – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает,– рассказывает Дмитрий Гольтвегер.– Таких «зон» хватает у многих компаний».

Премиальный продукт – плюсы и минусы

Премирование текущей деятельности

+ простота начисления, эффективность контроля работы низового персонала

– недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли»

Проектные схемы

+ наглядность, логичность, простота

– ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей)

Бонусные схемы

+ зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании, наглядность
– малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника

Выплаты за лояльность

+ создание чувства приверженности компании

– отсутствие строгих принципов начисления

Оплата по результату, премирование в системе управления по целям

+ соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат»

– сложность, высокая стоимость разработки и внедрения

Гибкие деньги

Большинство схем премирования, внедряемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же касается и механизмов начисления – наличие в компании системы снизу вверх не мешает использовать и распределительную схему.

«Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья,– говорит Татьяна Лобанова , партнер Группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт».– Все зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании». Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.

Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли переменной части по отношению к окладу. «У тех, кто работает «на процесс», должны быть больше оклады,– считает Алла Миронова.– Те, кто работает «на результат», должны иметь высокую переменную часть». Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.

Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий по результатам работы.

Автор: Андрей Вырковский , «Секрет фирмы».

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=90

Поделиться ссылкой:

KPI и грейды: все о материальной мотивации сотрудников

Как часто мы думаем о том, что неплохо бы достичь какой-то социальной справедливости в наших компаниях по оплате труда. И эта мечта кажется недостижимой и утопичной. Всегда найдутся недовольные и пострадавшие: работники, которым мало платят, работодатели, которые переплачивают нерадивым сотрудникам, неучтенные подвиги во благо компании, люди-звезды, которые покидают организации и о которых те потом сожалеют, ну и много чего еще… И вся эта неразбериха в общем порождена отсутствием удовлетворяющего всех метода начисления окладов и переменных частей заработной платы.

Метод и способ – вот что может привнести в компании порядок и справедливость. Поможет сделать сделать способы начисления оплаты труда понятными и прозрачными, поможет замотивировать сотрудников на трудовые свершения, а работодателям принесет стабильность роста и выполнение стратегических целей компании. Звучит как сказка? А вот и нет! Здесь у меня для вас две новости: как водится, хорошая и плохая. Хорошая: это вполне по силам даже маленьким компаниям. И плохая: у вас нет внутри человека, обладающего знаниями и способного все это разработать. Это как изобретать колесо в отдельно взятой компании. Но вот в этой замечательной статье, которую вы сейчас читаете, вы сможете взять все необходимые знания, как сделать правильные системы материального вознаграждения, а дальше уже решить, насколько вам это нужно и стоит ли кого-то нанять, для того, чтобы эти системы разработать и внедрить в жизнь вашей компании.

Давайте сначала вообще разберемся, какие виды выплат бывают.

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы (цитата из ТК). Далее наша заработная плата разделяется на постоянную и переменную часть. Постоянная часть – это оклад. Переменные части – это все, что может выплачиваться или нет по усмотрению работодателя. Сюда входят: переменная часть по KPI, проценты с продаж или других операций, бонусы, премии, надбавки. Существуют еще компенсационные выплаты: это оплата бензина, сотовой связи, командировок и других постоянных и разовых расходов персонала.

Итак, начнем про постоянную часть нашей заработной платы. Здесь нужно разрабатывать и внедрять грейды. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. И это все про вашу систему окладов в компании. Грейды как бы причесывают, наводят определенный порядок в правила начисления окладов и отвечают на вопрос «почему тот сотрудник получает больше чем этот?». Грейды расставляют сотрудников компании по определенной лестнице, в зависимости от важности работника для организации.

Недавнее исследование HeadHuander (2017) показало, что по-прежнему самыми распространенными причинами увольнения сотрудников остаются «отсутствие карьерного роста» внутри компании и «низкая зарплата». А ведь ощущения, маленькая ли зарплата, они очень субъективны. Относительно кого или чего маленькая? Относительно Васи из соседнего отдела? Или по отрасли? Или по городу? Вот все эти вопросы, включая карьерный рост ваших сотрудников и решает система грейдов.

Системы грейдов уже давно разрабатывают на Западе. Но они не учитывают все разнообразие должностей и прочих нюансов начислений постсоветского пространства. Поэтому лучше делать свои системы, которые будут полностью отвечать специфике вашего бизнеса и вашей компании. Давайте пошагово рассмотрим, из чего состоят этапы разработки такой системы и что нужно делать на каждом.

Этап 1. Разработка критериев оценки

Состоит из нескольких шагов: первый – разработка критериев. Здесь вы должны собраться вместе с ключевыми сотрудниками вашей организации и решить вопрос о том, какие факторы важны в вашей работе. Это могут быть условия труда, уровень ответственности, уровень управления, цена ошибки и прочее. На этом этапе важно не брать чужие факторы, важно понять что для вашей компании действительно важно.

“Кейс из практики. Как то одна из компаний, с которыми мы разрабатывали такую систему, при разработке факторов настаивала на том, что стаж работы – это важный фактор для их компании. Потом мы рассуждали вместе: во-первых, большой стаж не равен высоким компетенциям, а во-вторых, на тот момент компании исполнилось 23 года и там работали сотрудники, стаж которых был почти равен возрасту компании. Выводя стаж работы в важный для организации фактор, мы посылаем сообщение сотрудникам: нам надо, чтобы вы работали долго. Не важно как, главное долго. Я спросила: «Это действительно вам надо?» «Нееет» – ответила рабочая группа. «У нас и так много людей, которые как балласт. И делают не так как надо, и не уходят, крепко держась за свои кресла». Вот пример, когда стоит подумать, какие факторы выводить как важные. Потому что это обязательно скажется на вашей конфигурации системы мотивации”.

Если у вас торговая компания, то, возможно, среди остальных факторов будет важна предприимчивость, инициативность. А если у вас консалтинговая компания, тогда немаловажен будет фактор «уровень компетенций» среди прочих. А если у вас производство? Тогда накопленная экспертиза, мастерство и прочие таланты нужно обязательно отразить в важных для организации факторах.

Второй шаг. Теперь надо расшифровать факторы и привязать к ним систему баллов. Например, давайте возьмем такой фактор, как уровень управления. Тогда получим вот такую таблицу:

Далее вам нужно распределить 100 баллов между этими маркерами:

Теперь вы уже получили разницу между сотрудниками по этому фактору. Вы уже видите, как по уровню управления различаются ваши сотрудники. Теперь такую работу нужно проделать со всеми другими факторами.Далее вам нужно распределить 100 баллов между этими маркерами:

Третий шаг. Надо расставит факторы по важности. Для этого используем метод парного сравнения. Нужно спросить про каждый фактор, насколько он важен относительно других. Таблица может выглядеть так:

Выглядит устрашающе, но на самом деле, ничего сложного. Вы просто спрашиваете: что важнее в наших реалиях, условия работы или уровень ответственности? Уровень ответственности важнее. Тогда условиям работы присваивается ноль, а уровню ответственности – один балл (в таблице выделено жирным). И так сравниваете все факторы между собой. В итоге надо посчитать сумму баллов и вывести коэффициент значимости фактора:

Коэффициент рассчитывается в пропорции с набранными баллами. Если фактор не набрал ни одного балла, подумайте, он точно нужен? Если все-таки нужен, то присвойте ему 0,5 или 1. Итак, по каждому фактору у вас получилась балльная оценка. У каждого фактора есть своя значимость (коэффициент) и внутренние маркеры с баллами.

Этап 2. Оценка персонала

Теперь всех сотрудников нужно всем вместе оценить по заданным параметрам. Берем сотрудника и прогоняем его по всем факторам. Теперь Вася получил свое отдельное место в системе грейдов компании в соответствии со своей важностью.

“Кейс из практики. Оцениваем персонал. Каждый менеджер делает это отдельно. При сверке выясняется, что один менеджер занизил оценки, другой – завысил. В общей таблице по компании выглядит смешно, простой рабочий выше начальника цеха. Начинаем оценивать вместе – все выравнивается, все научаются читать и применять маркеры релевантно. Так таблица грейдов проходит верификацию самими менеджерами компании”.

Ну и вот! Ура, это случилось! Все сотрудники расставлены соответственно своей важности и пользе для компании. Но, не всегда это вызывает ощущения справедливости у всех и требует перепроверки суммы баллов. Зато, когда все возражения сняты и факты перепроверены, работать становиться понятно и легко. Кстати, чтобы при повторной оценке, особенно, если менеджер новенький не возникало снова эффекта переоценки или недооценки, лучше разработать определенный логический алгоритм, при котором оценка будет выбираться из действительно имеющих место быть.

“Кейс из практики. В одном из крупных банков разветвленная филиальная сеть. И филиалы по-разному оценили своих сотрудников. У кого то «операционисты» выставлены релевантно, а у кого то явно переоценены – им присвоен большой балл по уровню принятия решений (как будто, они принимают решения за весь филиал, хотя они просто реализуют решения, спущенные снизу). Было принято решение сделать логические посылы для выбора и теперь на должность «операционист» у вас просто не появится самый высокий маркер по уровню принятия решений. Причем система была разработана и может быть использована в двух вариантах: логической цепочке и системы выпадающих окон, если ваш заказчик автоматизирован по внутренней системе”.

Этап 3. Привязка баллов к окладам, формирование правил карьерного роста.

Теперь надо понять, как это будет отражаться н на самом окладе. Берем таблицу, и идя снизу вверх начинаем привязывать число окладов. Оно появляется эмпирическим путем, в групповой сессии с менеджерами, когда мы задаем себе вопрос: «а здесь должен быть переход? А здесь есть различия между сотрудниками? Должны ли они быть?» Таким образом, получаем от 10 до 20 окладов по компании. В рамках одного грейда может быть от одного до четырех окладов. Чем массовей грейд, тем система дифференциации должна быть четче.

“Кейс из практики. В том же банке обнаружилось, что категории «специалист» соответствует большая масса сотрудников головного офиса. Но специалист специалисту рознь. Есть люди, которых давно надо поощрить: и делают лучше всех и спектр работ у них больше. После «специалиста» идет категория «ведущий специалист», но не всегда есть вакантное место. В общем вертикальный рост затруднен. Было принято решение расширить линейку «специалист» – введены отличительные должности «младший специалист», «специалист 1, 2, 3 категории» и вся система получила свое логическое продолжение в системе грейдов. Вот так грейды влияют на карьерный рост и управление результативностью сотрудников – они задают шаг и формируют посыл сотрудникам куда и с каким «поднятием бедра» идти по карьерной лестнице”.

Теперь привязываем сумму баллов к окладам. Проставляем базовый оклад по компании и с шагом от 20% до 40% выставляем что хотели бы видеть по компании. Очень хорошо, если на этом этапе вы сделаете минимальный срез по среднерыночной цене таких специалистов на рынке труда. Не всегда это представляется возможным прям по готовым серьезным исследованиям, но мы6 как правило, пользуясь дружеским расположением многих компаний делаем это неофициально. Приносит пользу для расстановки коэффициентов по вилке заработной плате в грейде: понимаешь, куда сдвигать размер оклада и не опасно ли это делать, если твои заработные платы по отрасли ниже.

И не забудьте, что у вас есть еще вторая часть, которой вы управляете – это переменная часть, которая тоже входит в заработную плату.

Отношения переменной к постоянной части заработной платы могут быть разными: от 20 на 80, до 70 на 30, в зависимости от должности. Для «продажистов» обычна вторая систуация6 тогда как для бухгалтера скорее всего подойдет первый вариант. Пропорции зависят от уровня активных возможностей у должности: чем более сотрудник свободен в принятии решений и своих активностей, тем выше должна быть пропорция переменной части. Сложно представить себе бухгалтера, который скажет: «А я сегодня не буду делать расчеты по заработной плате, устал», и наоборот, сплошь и рядом ситуации, когда после выполнения плана сотрудник отдела продаж «немного отдыхает» и в следующий месяц не выполняет план. Это обязательно должно сказываться на его заработной плате.

Ну вот, собственно, мы и подошли плавно к KPI. Что это такое? Это система, при которой ежемесячно учитывается достижение ключевого показателя эффективности деятельности сотрудника. Что это может быть? Это может быть выполнение плана, закрытие вакансий, количество выданных документов, количество и качество проведенного обучения, обеспечение непрерывной работы остальных подразделений и прочее…

По сути, вся система любой компании пронизана метриками, Мы, например, постоянно оцениваем количество проектов, валовый доход, величину расходов на проекты, на офис, на ФЗП, количество системных клиентов, конверсию продаж и еще много чего. И все компании, которые хотят управлять своими компаниями, это делают. А что такое KPI? KPI – это тоже метрика. Это метрика сотрудника, которую он, как отдельная единица складывает в общий котел результатов компании. Очень важно правильно вычленить ее название и количественное значение, которой должен достичь наш сотрудник.

Схема построения системы KPI.

Первое, что нужно сделать, это актуализировать бизнес стратегию. Или сформулировать ее, если таковой в компании не наблюдается. Потому что именно оттуда мы будем черпать информацию о том, что необходимо делать в компании в ближайшем и не очень ближайшем будущем. Там мы увидим финансовую цель и привязанные к ней маркетинговые, технологичные цели и цели по персоналу.

Второе, также хорошо бы рассмотреть главный бизнес-поток компании. Это тогда, когда мы понимаем что является сутью нашей компании, какой поток она обслуживает для зарабатывания денег. Например, для торговых компаний – это товарооборот, для финансовых учреждений – документооборот, для консалтинговой компании – проектооборот и т.д. Ведь нам важно не только делать развивающие проекты по стратегии, но и поддерживать текущие бизнес-процессы в форме?

Самое главное правило при постановке KPI – метрика должна отражать бизнес-результат или вкладываться в него своей частью, или поддерживать жизнеспособность системы компании, или работать на недопущение убытков.

“Кейс из практики. На заре своей карьеры HR-менеджера я сделала переменную часть торговым агентам на выполнение плана 50% и на остальные смарт-задачи еще на 50%. Так как план выполнять было трудно (а это всегда должно быть трудно), все сосредоточились на выполнении второй переменной части. В итоге выполнение плана резко пошло вниз, а сотрудники получали оклад и вторую часть переменной. В целом у них получалось неплохо)), а компания недополучила прибыль. Вот так негативно неправильный KPI может повлиять на бизнес-результат”.

Поэтому, третье, что вам нужно сделать, это прописать библиотеку целей и KPI, которая бы рассказывала, как то или иное подразделение будет приносить бизнес-результат, который плавно сложится в результаты компании. Здесь метафора – как ручьи образуют озеро.

Четвертое, нужно пойти еще вниз и KPI подразделения расписать на схемы мотивации для отдельных сотрудников. Когда вы пишите схемы для персонала, нужно опираться на зоны ответственности каждого сотрудника (можно по ходу дела поправить и должностные инструкции, кстати) и сформировать для каждого предельно ясные и понятные, с фактами и цифрами показателями, которые будут понимаемы и руководством и самим сотрудником одинаково. Нужно не только описание самой переменной части, но и пояснение, что будет считаться результатом (пример, рис. 1).

Рисунок 1. Фрагмент схемы KPI (описание и пояснение первой переменной части)

А также сделайте привязку к деньгам:

Пятое, нужно снова все проверить, снизу вверх. Действительно ли, если каждый сотрудник выполнит все что нужно по своему KPI, это принесет бизнес-результаты компании в конечном итоге?

Шестое, теперь все схемы мотивации загоните в Excel и проверьте, что будет, если все выполнят план. Что будет с вашим фондом заработной платы? На сколько он возрастет? А как при этом поведет себя валовый доход компании? Не растет? Поздравляю! Можно начинать всю работу заново))) Ваша система KPI должна вести себя дышаще: увеличивается доход компании, увеличивается переменная часть сотрудников. Нет увеличения дохода компании, все недополучили.

Ну и наконец, нужно правильно внедрить ваши системы материального вознаграждения. Я убеждена, что сопротивление – это лишь недостаток информации у сотрудников. Важно не только проинформировать, но и донести до сотрудников все выгоды и пользы новой системы. Потому что, если она разработана правильно, то всеми сотрудниками, которые работают хорошо, которые хотят достигать признания и результатов, она будет принята достаточно быстро. Могут не смириться те, кто привык изображать бурную деятельность, но не достигать результатов, но нам такие и не нужны)) Практика показала, что только около 5-8% сотрудников увольняются после внедрения новой системы мотивации. И это не самые лучшие представители сотрудников.

Конечно, все в одной статье не расскажешь и нюансов очень много. Но, надеюсь, была вам полезна.

С уважением, Елена Машукова,

HR-эксперт, аналитик компании Дмитрий Чуприна & Партнеры.

Мотивируем сотрудников через ключевые показатели эффективности

Полноценно использовать кадровый ресурс помогает грамотно выстроенная система мотивации сотрудников, основанная на ключевых показателях эффективности (КПЭ). Тогда каждый, от рабочего до директора, может видеть, за что и сколько он получит в результате своей деятельности. Однако важно выстроить систему мотивации настолько гибкой, чтобы она продолжала расти и изменяться с ростом и изменением бизнеса в компании.

Исходные данные и масштабы работ

Предприятие нефтегазовой отрасли с территориально распределёнными филиалами. Их 7, и расположены они от Самары до Красноярска, в том числе и в районах Крайнего Севера. Головной офис находится в Москве. Общая численность сотрудников составляет 4,5 тыс. человек.

Использование в компании программного продукта «1С:Зарплата и Управление персоналом КОРП» позволило реализовать и внедрить в повседневную практику механизм формирования и распределения переменной части заработной платы сотрудников по ключевым показателям эффективности (КПЭ). Собственно перечень КПЭ, удельные веса показателей и соотнесение показателей с должностями – разработка независимых консультантов. Перед специалистами «Компания А&Б» была поставлена задача адаптации и доработки методологии расчёта зарплаты с учётом КПЭ, разработка механизмов расчета в программном продукте и его внедрение во всех филиалах организации.

В первую очередь требовалось автоматизировать расчет переменной части зарплаты в зависимости от KПЭ для всех сотрудников предприятия, начиная от младшего обслуживающего персонала, включая основных рабочих и инженерно-технических работников, вплоть до директората. При этом нужно было организовать расчет переменной части зарплаты по нескольким показателям КПЭ с учетом удельного веса каждого в общей схеме оплаты.

Согласно штатному расписанию компании в ней 210 должностей. Чтобы система КПЭ была эффективна, на одну должность может приходиться в среднем от двух до пяти показателей. Большее количество показателей распыляет внимание работника и снижает «стоимость» каждого показателя в переменной части вознаграждения за труд. Поэтому и не мотивирует работника.

Всего в компании используется 500 ключевых показателей эффективности, по которым можно судить о результатах деятельности компании в целом и с большой степенью надёжности оценивать выполнение основных бизнес-процессов во всех структурных подразделениях.

Переменная часть зарплаты

Сначала считается постоянная — окладная часть (схема 1).

Схема 1. Расчет зарплаты

Для начисления переменной части зарплаты вводится информация, которая «отвечает» за удельные веса по показателям. Для этого разработан справочник, где расписаны удельные веса каждого ключевого показателя в разрезе должностей Компании. Например, у сотрудника отдела кадров, занимающего должность «ведущий специалист», имеется три ключевых показателя. Два из них имеют вес по 40%, а один – 20% в общей сумме переменной части зарплаты.

Фактические ключевые показатели эффективности формируются вне основной программы и автоматически загружаются из структурированных файлов формата Excel.

Расчет переменной части зарплаты ведётся с учетом так называемых «отсекающих» показателей, которые вводятся в программу ежемесячно. Это такие показатели, как нарушение трудовой дисциплины или невыполнение нормативных актов предприятия, или несданная в срок производственная отчетность и т.д.

При наличии отсекающих показателей переменная часть вообще не начисляется, как бы ни были выполнены ключевые показатели. И при этом сумма, не начисленная сотруднику в данном периоде, не выплачивается ему и в последующем.

Переменная часть зарплаты сотрудника рассчитывается исходя из:

постоянной части зарплаты сотрудника;

процента суммарного дохода сотрудника;

выполнения КПЭ;

удельных весов КПЭ;

отсекающих показателей;

процентов по изменению переменной части;

коэффициента трудового участия.

Переменная часть заработной платы может изменяться в зависимости от её планового размера для определенных видов работ, закрепленных в положении об оплате труда. Для изменения переменной части зарплаты вводятся приказы. То есть, в положении об оплате труда на предприятии указано, что за выполнение некоторых видов работ, процент переменной части может быть увеличен. Увеличение может быть произведено как для отдельного сотрудника, так и в целом по подразделению.

Корректировка переменной части производится в соответствии с приказами по изменению переменной части заработной платы.

Формирование резерва

После расчета переменной части начисляется резерв. Допустим, сотрудник в текущем месяце не выполнил какие-либо показатели. Из них часть – ежемесячные показатели, часть – нарастающие с начала года. Например, выполнение операционной прибыли предприятия, или непревышение затрат на персонал. В январе такой показатель может быть не выполнен, однако по нарастающей с начала года он уже в феврале будет выполнен. Тогда в январе сумма, соответствующая частичному выполнению КПЭ, не выплачивается сотруднику, а поступает в резерв, и в следующем месяце при условии выполнения показателей выплачивается.

Так, предположим, работа сотрудника оценивается по трём ключевым показателям эффективности и при их выполнении ему начисляется переменная часть вознаграждения за труд. Однако в текущем месяце сотрудник не выполнил два КПЭ, а третий — выполнил на 100%. Только по одному этому показателю ему и будет начислена переменная часть заработной платы.

В случае перевыполнения показателей выплата производятся по решению комитета по кадрам и вознаграждениям.

Отчеты

В системе сгенерировано множество отчетов, которыми пользуются разные службы: управление персоналом, плановый отдел, отдел труда и заработной платы и др.

В отчётах представлена общая информация по выполнению показателей в каждом месяце, или более конкретная – по каждому сотруднику. Сводный отчет по каждому показателю можно получить в разрезе подразделения, должности, и т.д., либо в целом по компании.

Так, анализировать затраты премирования по КПЭ как отдельного филиала, так и в разрезе холдинга можно с помощью отчета «Переменная часть в разрезе КПЭ» Для учета заложенного резерва используется отчет «Резерв по показателям», который формируется в разрезе показателей по сотрудникам организации. Для анализа изменения выполнения КПЭ в разрезе периода удобнее использовать отчет «Учет работы сотрудников по показателям». Более подробные выкладки можно получить в отчете «Расчет процента переменной части по сотрудникам». Отчет используется для анализа полученного процента по переменной части сотрудника в разрезе КПЭ.

Система премирования по КПЭ работает у заказчика уже на протяжении четырех лет и показала себя достаточно гибкой, адаптированной под развитие системы материального стимулирования. Она выполняет свою роль по мотивации персонала, претерпевает изменения в связи с изменением внутренних и внешних условий у заказчика. Это еще раз убеждает в том, что для реализации системы мотивации, самое главное — наличие грамотной методологии, а также желание и здравый смысл.

Определение, как это работает, льготы и поставщики

Переменная оплата — это способ компенсации сотрудникам на основе критериев работы сверх рабочего времени, например комиссионных с продаж. Он может дополнять базовую зарплату сотрудника (то есть надбавку за безопасность) или полностью составлять основу его заработной платы. Однако переменная оплата требует усилий для администрирования и должна быть настроена так, чтобы гарантировать, что вы стимулируете желаемое поведение.

Как работает переменная оплата

Переменная оплата может использоваться любым бизнесом, который хочет справедливо стимулировать своих сотрудников на основе некоторых данных, таких как проданные единицы, выручка от продаж, оценки обслуживания клиентов, количество клиентов или любые критерии, связанные с работой.

Переменная оплата рассчитывается в долларах или процентах. Он основан на индивидуальных или деловых критериях, таких как достигнутые цели или полученная прибыль. Он предназначен для выплаты сотрудникам в дополнение к базовой заработной плате. Переменная оплата часто включается в общий план компенсации.

Строго говоря, почасовые сотрудники, получающие оплату в зависимости от количества отработанных часов, или сотрудники, получающие сдельную оплату, получают переменную оплату. Однако переменная оплата чаще всего относится к комбинации типов оплаты, используемых для мотивации сотрудников сосредоточиться на ключевых областях бизнеса, как показано ниже.

Мы проконсультировались с юристом, чтобы получить представление о типах оплаты и связанных с ними рисках.

Мэтью Ианет, поверенный, Ианет, ПК

В данный момент существует большая неопределенность по этому поводу, и она меняется от штата к штату. Например, в Калифорнии служащий, получающий сдельную оплату или комиссионные, должен по-прежнему получать минимальную заработную плату за каждый отработанный час, а работодатель не может усреднять оплачиваемые «продуктивные» часы с неоплачиваемым «непродуктивным» временем.
В 2016 году законодательный орган Калифорнии принял раздел 226.2 Трудового кодекса, требующий, чтобы работники получали отдельную компенсацию за «другое непроизводительное время», определяемое как «время, находящееся под контролем работодателя, за исключением периодов отдыха и восстановления, которое не имеет прямого отношения. к деятельности, оплачиваемой на сдельной основе ». Для компании, решившей платить поштучно, существует дополнительное бремя издержек, связанных с соблюдением нормативных требований.

Заявление об ограничении ответственности: Fit Small Business не может предоставить юридические консультации по настройке вашей программы компенсации.Пожалуйста, рассмотрите возможность рассмотрения вашей программы переменного вознаграждения со своим юристом, прежде чем завершить ее.

Переменная оплата относится к более сложной формуле расчета заработной платы, чем заработная плата или почасовая оплата, такая как количество продаж в месяц, процент заработка на предприятии или фиксированная сумма на одного клиента.

Однако многие предприятия предпочитают устанавливать базовую ставку оплаты (почасовая оплата или оклад), чтобы сотрудники получали стабильную компенсацию. Затем они добавляют переменную компенсацию к базовой заработной плате. Это служит стимулом для сотрудника работать на пиковом уровне или бонусом, который позволяет сотрудникам участвовать в росте бизнеса.

Если вам нужен простой способ управления переменной заработной платой для ваших сотрудников, ориентированных на результат, таких как члены проектной группы и торговый персонал, рассмотрите возможность использования универсального программного обеспечения для расчета заработной платы, такого как Gusto. Gusto может управлять несколькими типами платежей, включая переменную оплату. Попробуйте бесплатно в течение 30 дней.

Посетите Gusto

Переменная оплата может основываться на любых критериях, таких как количество проданных единиц, и может осуществляться в форме бонусов или поощрений. Вот несколько сценариев для иллюстрации.

Переменная оплата в виде комиссии

Сэм работает в компании, производящей сельскохозяйственное оборудование, и получает комиссионные в дополнение к его базовой зарплате в размере 500 долларов в неделю. Заработок Сэма — переменный. В течение одной недели он может не продавать по заказу, а получить только чек на 500 долларов. На следующей неделе он может заработать дополнительно 1500 долларов в зависимости от продажи крупного сельскохозяйственного оборудования. Следовательно, его заработная плата варьируется. Переменная оплата труда Сэма призвана побудить его продавать дорогостоящее оборудование, а также помочь существующим клиентам с запасными частями и услугами.

Переменная оплата в процентах от продаж

Юлия работает менеджером по рекламе в СМИ и управляет несколькими аккаунтами. Помимо почасовой оплаты, она ежемесячно получает 5 процентов от всех рекламных долларов, выплачиваемых ее клиентами. Это означает, что ее заработная плата (переменная компенсация) изменяется в зависимости от платежей ее клиента. Ее переменная заработная плата является для Джули стимулом к тому, чтобы ее нынешние рекламные клиенты были довольны, а также находили новых.

Переменная выплата в виде бонуса

Кико работает ИТ-программистом над проектом.Он получает базовую зарплату в размере 65 долларов в час. Кроме того, он имеет право на получение бонуса в зависимости от переменных, например, завершены ли его проекты вовремя и какой процент его кода соответствует критериям тестирования. Его переменная заработная плата побуждает его уложиться в сроки, а также предоставить точный код.

Переменная оплата, управляемая коллегами

Новые программные инструменты, такие как Motivosity и Bonusly, позволяют сотрудникам предоставлять коллегам обратную связь и бонусы на основе их работы — от высоких уровней производительности труда до демонстрации того, как они живут в соответствии с ценностями компании.Этот тип стимула может улучшить командную работу, вдохновляя сотрудников поступать правильно на работе в надежде на получение бонусов или вознаграждений от своих коллег.

Для кого подходит переменная оплата

Переменная оплата подходит для любого бизнеса, который хочет повысить производительность за счет измеримого увеличения производительности. Вот несколько примеров:

Сбытовые организации, желающие увеличить количество проданных единиц
Предприятия общепита, желающие увеличить продажи отдельных позиций меню
Компании по обслуживанию дома, которые хотят получить больше рекомендаций
Бизнес-услуги, которые хотят увеличить свою клиентскую базу
Медицинские компании, желающие сократить расходы
Маркетинговые фирмы, которые хотят увеличить свои доходы
Производственные фирмы, которые хотят сократить время выхода на рынок

Однако для управления переменной оплатой обычно требуется, чтобы система программного обеспечения для бизнеса управляла данными или критериями, на которых основана переменная оплата.Например, если продавец компьютеров получает 10 долларов при продаже компьютера, но только 5 долларов при продаже принтера, бизнес должен будет отслеживать эти приращения в долларах по продавцам и типам продаж. Для этого может потребоваться какая-то система, чтобы компонент переменной оплаты мог обрабатываться правильно, когда пришло время проводить расчет заработной платы.

Вот несколько вопросов, которые следует задать себе перед созданием программы переменного вознаграждения:

У вас есть время для управления данными о том, какие сотрудники получают вознаграждение?
У вас есть программное обеспечение, которое может управлять данными о продажах и доходах, например POS-система, CRM-система или бухгалтерское программное обеспечение?
Справедлива ли ваша система вознаграждения по отношению ко всем сотрудникам?
Соответствует ли ваша структура оплаты требованиям минимальной заработной платы для вашего штата и отрасли?
Будут ли ваши стимулы мотивировать сотрудников делать то, что вы от них хотите?

Такие компании, как брокерские конторы по операциям с недвижимостью, обычно платят, используя переменную оплату.Системы программного обеспечения по недвижимости настроены для управления комиссиями по недвижимости. Если вы создаете свою собственную систему переменного вознаграждения, вы должны быть уверены, что у вас есть способ управлять расчетами и выплатами для переменных частей заработной платы ваших сотрудников и того, что является обычным в вашей отрасли. Вот одно предложение генерального директора:

Кристен Макалистер, генеральный директор, Cerius Executives

Переменная оплата служит как для получения, так и для удержания самых талантливых сотрудников. Задача состоит в том, чтобы согласовать его как с тем, что будет мотивировать и двигать сотрудником, так и с целями компании.Обдумывая его, сначала ответьте на вопрос «почему», который вы предлагаете, прежде чем определять, когда, кому и сколько.

Переменная оплата труда и льготы

Тип переменной оплаты, которую вы выбираете, и сумма или процент, который вы платите, повлияют на то, сколько это будет стоить вам как владельцу бизнеса. Есть несколько способов настроить это. Однако не стоит смотреть на стоимость отдельно — учитывайте также и преимущества. Например, если оплата вашего обслуживающего персонала стимулом к перекрестным продажам дополнительных услуг увеличивает ваши общие доходы, компонент переменной оплаты окупается.

Вот как определить, какие методы переменной оплаты могут стоить по сравнению с выгодой:

Единая ставка — Если вы платите фиксированную ставку с переменной оплатой, вам нужно будет рассчитывать, сколько это будет стоить вам каждый месяц на основе прогнозов продаж или других данных. Например, если вы платите 5 долларов за каждый проданный водонагреватель или 1 доллар за каждую полученную карточку с комментариями клиентов, вам придется угадать свои итоги и заранее спланировать выплату этой суммы. Это лучше всего, если вы можете получать прибыль по каждому предмету после выплаты бонуса или поощрения, а также лучше, если у вас есть программная система, которая записывает, что делает каждый сотрудник.
Процент — Оплата служащим процентов вместо суммы в долларах часто бывает трудно оценить. Предположим, вы отдаете своим клеркам 3 процента всей обуви по полной цене, которую они продают, и 1 процент на товары со скидкой. Вам нужно заранее выяснить, во что это вам обойдется, если, например, ваш объем увеличится на 10 процентов.

Проценты также можно рассчитать на уровне отдела и компании. Чтобы выяснить, сколько это будет стоить, подумайте, чем занимался ваш бизнес в прошлом году, и каким может быть ваш рост доходов в этом году с учетом действующих стимулов.

Вес — Вы можете указать веса для своей переменной заработной платы, если хотите уточнить, что вы цените. Например, вы можете предложить сотрудникам один стимул на основе такой переменной, как общий объем продаж, другой — на основе удержания клиентов, а третий — на основе отзывов клиентов. Затем вы можете взвесить каждую из этих переменных, например, указав 50 процентов бонуса на основе продаж, а другие 50 процентов — на основе 25-процентного разделения переменных клиентов.
Ad-hoc — Вместо того, чтобы строить процесс с долларами или процентами, вы можете сделать свою переменную выплату несколько случайной, то есть вы выбираете, за что платить и какие критерии использовать.Например, в один месяц вы можете захотеть мотивировать сотрудников повышать их дружелюбие к клиентам, в то время как в следующем месяце вы можете захотеть стимулировать сотрудников поддерживать свои рабочие машины. Когда вы ловите их на месте преступления, вы сразу же вручаете им бонус.

С точки зрения затрат, вы можете заранее запланировать размер раздачи, например 1000 долларов в месяц для случайных поощрений. Вы узнаете, окупается ли это, наблюдая, как люди меняют свое поведение в зависимости от того, на что вы обращаете внимание, и выплачивая бонусы в этом месяце.

Управление вашей программой переменной оплаты может быть дорогостоящим в зависимости от того, насколько она сложна, какие данные вам нужны и какие системы вы используете для отслеживания этих данных. Например, если вам нужно использовать CRM-систему для отслеживания данных о клиентах или систему бухгалтерского учета для отслеживания квитанций, вы можете захотеть учесть стоимость этих систем в своей программе переменной оплаты.

Провайдеры переменных платежей

Переменная оплата, как правило, слишком сложна, чтобы управлять ею без программного обеспечения, если только вы не обладаете супер-опытом работы с Excel и у вас нет времени на ввод большого количества данных.Поэтому вам нужно найти программное обеспечение для бизнеса, расчета заработной платы или систему управления эффективностью, которая поможет вам рассчитать данные о производительности, на которых основана ваша переменная заработная плата.

Вот шесть вариантов расчета и управления переменной заработной платой для ваших работников:

Программное обеспечение для расчета заработной платы

Программное обеспечение

Payroll можно использовать, когда ваша переменная оплата довольно проста, например, поощрения, которые вы даете сотрудникам за совершение крупных продаж, или бонусы, когда они завершают проект. Программное обеспечение для расчета заработной платы стоит от 10 до 200 долларов в месяц (или больше) и обычно требует дополнительных сборов на каждого сотрудника.

Если вы ищете универсальное программное обеспечение для управления персоналом / расчетом заработной платы, которое может управлять переменной оплатой, рассмотрите Gusto. Gusto обеспечивает адаптацию сотрудников, а также может устанавливать льготы и льготы для вашей команды. Подпишитесь на 30-дневную бесплатную пробную версию.

Посетите Gusto

Программное обеспечение HR с функцией управления производительностью

Если ваша переменная оплата основана на производительности, например, о достижении цели или обратной связи от коллег, вам может потребоваться программное обеспечение для управления персоналом, такое как ADP, которое имеет функцию управления производительностью.Это позволяет вам настроить аспекты производительности программного обеспечения таким образом, чтобы данные поступали в вашу систему HR / расчета заработной платы. Программное обеспечение HR часто стоит больше, чем одно только программное обеспечение для расчета заработной платы.

Например, если сотрудник получает оценку «превышает» в ежеквартальном обзоре, возможно, вы хотите, чтобы он получил бонус в размере 500 долларов США. Программное обеспечение HR, которое имеет функцию управления производительностью, часто может быть привязано к вознаграждению сотрудника. Эти данные о компенсации затем передаются в программу расчета заработной платы или в вашу систему расчета заработной платы.

Программное обеспечение для управления производительностью

Программное обеспечение

для управления производительностью разработано для отслеживания прогресса сотрудника в достижении целей и его вклада в ключевые области результатов бизнеса. Многие из этих приложений привязывают рейтинги сотрудников к числовому значению, которое можно использовать при определении размера переменной оплаты труда, которую следует предоставить сотруднику. Например, если один сотрудник получает оценку пять из пяти, возможно, это дает премию в размере 1000 долларов, в то время как четвертый сотрудник получает только 250 долларов.

Zoho People — это недорогое программное обеспечение для управления персоналом, которое может управлять вашей переменной оплатой с помощью функций оплаты по результатам, включая предоставление прямой обратной связи вашим сотрудникам, отслеживание изменений в их производительности и постановку целей. Zoho People также позволяет сотрудникам проверять своих коллег, выделять свои собственные навыки и получать оценки от своих менеджеров. Подпишитесь на бесплатную 15-дневную пробную версию.

CRM-система

CRM-систему, такую как Zoho, можно использовать для отслеживания данных о клиентах, включая продажи клиентов, проекты и отзывы.Затем вы можете использовать эти данные для внесения в свою программу переменного вознаграждения, например, для поощрения сотрудников, когда их клиенты продлевают контракт. Zoho CRM бесплатна для 3 пользователей, но если вам нужно больше пользователей, вы можете получить бесплатную 15-дневную пробную версию.

Система бухгалтерского учета

Систему учета, такую как QuickBooks, можно использовать для отслеживания платежей клиентов, если вы хотите привязать компенсацию к платежам, а не к продажам. В этом есть смысл, поскольку вы не часто хотите выплачивать льготы по доходу, который еще не был получен.QuickBooks также позволяет легко подключать банковские счета и счета кредитных карт, принимать онлайн-платежи от клиентов и получать доступ к ключевым финансовым отчетам, включая отчеты о прибылях и убытках и балансы. Попробуйте бесплатно в течение 30 дней.

POS-система

Система точек продаж (POS), такая как Square, может использоваться, если вам нужно отслеживать розничные продажи продавцом или продажи продуктов питания на сервере. Затем вы можете использовать эти данные, чтобы определить, какие стимулы платить каждому сотруднику. Square POS идеально подходит для большинства малых предприятий, поскольку поставляется со встроенным платежным процессором и инструментами управления бизнесом — и все это без затрат на запуск.Создайте бесплатную учетную запись Square.

Консультант по персоналу

Если вы не пользуетесь услугами поставщика для управления программой переменной оплаты труда, вы можете поговорить с консультантом по персоналу или обратиться к юристу по трудовому праву, чтобы убедиться, что ваш подход к компенсации с переменной оплатой не нарушает какое-либо трудовое законодательство. LawTrades — это онлайн-провайдер юридических услуг, который подберет для вас специального юриста, отвечающего вашим конкретным потребностям. Получите бесплатную юридическую оценку.

Функции переменной оплаты

Переменная заработная плата обычно является составной частью программы вознаграждения сотрудников.Он может принимать разные формы, например, поощрительные выплаты, премиальные выплаты или признание и поощрение сотрудников. Мы рассмотрим различные типы переменной оплаты и типы сотрудников, для которых каждый может быть лучше всего.

Поощрения

Поощрительная выплата как часть компенсационной программы обычно предназначена для мотивации сотрудника или группы к выполнению задания или цели. Его также можно использовать в настройках управления проектами с сотрудниками или подрядчиками. Для сотрудников это будет объяснено в их письме-предложении.Для подрядчиков это будет описано в их трудовом договоре или контракте.

Пример поощрительной выплаты

Допустим, проект должен быть завершен к концу года, и вам нужно, чтобы и сотрудники, и подрядчики оставались на протяжении всего срока реализации проекта, поскольку текучесть кадров на полпути задержит выполнение проекта. Вы можете предложить вознаграждение в конце проекта, которое не выплачивается, пока проект не будет завершен. Другими словами, то, что будут получать работники, будет варьироваться и значительно увеличится, если они не уйдут до завершения проекта.

Чтобы определить, имеет ли смысл поощрительная выплата для вашего бизнеса, спросите себя: «Какие проекты или цели наиболее важны для выполнения вашими сотрудниками?» Эти цели и проекты — это те цели, которые вы, возможно, захотите рассмотреть в качестве стимула, чтобы сотрудники сосредоточились на них в первую очередь.

Имейте в виду, что стимулы не обязательно должны быть наличными. Это могут быть поощрения в натуральной форме, такие как поездки, призы или подарочные карты, имеющие денежную ценность.

Бонусы

Бонусы чаще встречаются в рамках программы компенсации сотрудникам в компаниях, которые платят за результат.Например, если в вашей компании работает персонал по продажам или обслуживанию клиентов, вы можете захотеть предоставить переменную оплату в виде бонуса в зависимости от того, какой доход каждый сотрудник приносит в бизнес. Или вы можете платить на основе таких критериев, как оценка удовлетворенности клиентов.

Примеры бонусных выплат

Если ваш бизнес продает мебель или украшения, вы можете платить сотрудникам процент от каждой продажи. Если вы управляете рестораном, вы можете предоставлять небольшие бонусы за продажу высокодоходных блюд из меню.Если вы управляете страховым агентством, вы можете ежеквартально предоставлять всей команде бонус, если ваши отзывы клиентов достигают определенного уровня или остаются выше определенного уровня (например, четырех из пяти). Если вы управляете магазином HVAC, вы можете дать бонус, когда сотрудник получит лицензию на HVAC.

Чтобы определить, что предложить вашим сотрудникам в качестве бонуса, спросите себя: «На каком виде продукта или услуги вы хотите, чтобы сотрудники сосредоточили свое внимание? Или какие ключевые области результатов следует признать? » Это те, за которые стоит подумать о предоставлении сотрудникам бонусов.

Награды и признание

Награды и признание — еще один аспект переменной оплаты, который можно использовать для мотивации сотрудников к работе. Они также улучшают вовлеченность и удержание сотрудников. Но их не всегда нужно платить наличными. Например, вознаграждения могут быть в форме продуктов, услуг или баллов, которые могут быть или не быть обменены на наличные, но, тем не менее, имеют ценность для сотрудников.

Пример вознаграждения и признания

Члены вашей ИТ-группы не могут продавать продукты, но могут получать вознаграждение за те аспекты своей работы, которые они контролируют, например, за спецификации качества, внутреннюю поддержку клиентов или количество дней, в течение которых система не падала.

Ваша складская команда может получать вознаграждение за дни без нарушений техники безопасности или недели без жалоб клиентов. Признание также может быть источником других стимулов. Например, сотрудник с наиболее положительными отзывами клиентов, возможно, зарабатывает значок и премию в размере 100 долларов в конкретный месяц.

Плюсы и минусы переменной оплаты

Что касается переменной оплаты труда, то вы, вероятно, получите больше от своих работников, чем стандартная оплата, которая не дает стимулов для лучших сотрудников.Однако переменная заработная плата может быть громоздкой, если ваша программа компенсации переменной заработной платы слишком сложна или вызывает проблемы, если сотрудники считают ее несправедливой.

Плюсы переменной оплаты

Есть много положительных преимуществ у сотрудников с переменной оплатой труда:

Высокоэффективные сотрудники будут процветать — Переменная оплата кажется более «справедливой» для тех, кто работает на высоком уровне, поскольку у них есть шанс получить вознаграждение и признание за дополнительные усилия и более высокие результаты, которые они приносят бизнесу.
Среднестатистические сотрудники будут вдохновлены работать усерднее — Как только сотрудники поймут, какое поведение (обслуживание клиентов, безопасность, быстрое время выполнения) вы цените, они будут больше сосредоточены на этих аспектах своей работы и будут усерднее работать, чтобы заработать эти награды .
Ваши расходы на заработную плату будут более точно соответствовать результатам вашего бизнеса — В те месяцы, когда сотрудники не получают продаж или ваши доходы уменьшаются, ваш фонд заработной платы также будет ниже, поскольку вы не будете платить бонусы работникам, если они не будут принося деньги в дверь.

Минусы переменной оплаты

Переменная оплата также имеет свои недостатки, в основном с точки зрения бизнеса / администрирования:

Управлять может быть сложно. — Если у вас нет очень простой системы, отслеживать переменную оплату может быть сложно. Например, если вы начисляете бонусы своему торговому персоналу за единицы, проданные каждую неделю, вам нужно будет отслеживать единицы, проданные работником, чтобы еженедельно рассчитывать бонус каждого сотрудника.
Вы должны составить бюджет для этого — У вас может быть статья бюджета для расчета заработной платы, которая соответствует каждому платежному периоду.Вам нужно будет сделать то же самое с переменной оплатой. Например, если ожидается, что переменная заработная плата составит около 25 процентов от заработной платы сотрудника, вам понадобится такая дополнительная сумма в вашем счете заработной платы, готовая к выплате, как только она будет заработана — будь то ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. Для этого вам необходимо заранее оценить и отложить средства.
Это может иметь неприятные последствия. — Это наиболее неправильно понимаемый недостаток переменной оплаты труда. Вы должны быть очень осторожны с тем, что побуждаете сотрудников делать.Например, если сотрудникам предоставляются стимулы за высокие оценки обслуживания клиентов, могут ли они «раздавать» продукт, чтобы получить более высокие оценки? Или, если они заинтересованы в более быстрой доставке, могут ли они сократить путь в безопасности?

Кроме того, Eanet предоставил этот совет:

Использование переменной заработной платы может создать юридические обязательства для работодателя и, возможно, должно быть принято во внимание при определении «обычной ставки» заработной платы работника для компенсации сверхурочных, больничных и отпускных.

Альтернативы переменной оплаты

Многие предприятия не связываются с переменной оплатой труда, особенно для таких должностей, как разнорабочие или начальный персонал. Может не быть большой разницы между плохими исполнителями и лучшими исполнителями в этих ролях. Переменная оплата также не является обычным явлением на должностях, где клиенты компании предоставляют денежные чаевые, например, серверы или горничные — эти чаевые служат в качестве переменного метода оплаты и уже побуждают сотрудников к хорошей работе.

Вот несколько альтернатив переменной оплаты:

Денежные чаевые сотрудникам

Рабочим на должностях, которые могут получать денежные чаевые, например, парковщикам, официантам или экзотическим танцорам, не нужно получать переменную оплату от вас, владельца бизнеса, так как им уже платят за работу их клиенты.

Однако, если ваши сотрудники не получают чаевые, вы как работодатель можете выделить денежный фонд, скажем, 200 долларов в месяц, который будет использоваться для выплаты небольших случайных сумм. Например, если вы видите сотрудника, помогающего своему коллеге, вы можете вручить ему счет на 20 долларов для оплаты обеда или дать одному из своих консультантов подарочную карту на 5 долларов, чтобы он взял латте по дороге на встречу, на которую он пришел. в последнюю минуту, чтобы помочь вам.

Обратная связь между коллегами

Интересный способ повысить производительность сотрудников без создания сложной структуры переменной оплаты — это инвестировать в механизм обратной связи между коллегами как часть культуры сотрудников.Это может быть так же просто, как настроить канал Slack для рабочих, чтобы они могли кричать своим коллегам. Или вы можете вложить деньги в приложение для похвалы, такое как Motivosity, чтобы коллеги могли оценивать и хвалить членов своей команды. Такая похвала мотивирует сотрудников продолжать работать хорошо (при условии, что их базовая зарплата справедлива с самого начала).

Оплата в зависимости от срока владения

Это метод, используемый правительствами и школьными округами. Это может иметь смысл, если ваш бизнес ценит долголетие, например, если вы работаете в академической, научно-исследовательской или отраслевой сфере, где вы хотите сохранить институциональную мудрость сотрудников.Вместо того, чтобы платить за производительность (цели и достижения), вы платите больше тем сотрудникам, которые проработали в компании дольше всех.

Только комиссия

Только комиссия — это вид оплаты, который можно считать переменным в том смысле, что чем больше продано продукта, тем больше комиссионных. Однако оплата только за комиссионные не предусматривает базовой оплаты. Роли чистых продаж могут быть установлены только в качестве комиссионных. Тем не менее, по словам Анджелы Наттл, оплата работникам комиссионными связана с риском.

Анджела Наттл, генеральный директор, Корпоративный институт талантов

Риск получения комиссии прост: если они не получают выигрышей, они разочаровываются. Мой бизнес — это бизнес, ориентированный на взаимоотношения, а не на продукты с быстрой продажей, поэтому выигрыши велики, но для развития отношений с потенциальным клиентом требуется время, потому что мы предлагаем высококачественный коучинг. В деловом мире определенно существуют сезоны расходов, поэтому иметь стабильный комиссионный доход нереально.

Штучная работа

Некоторые компании платят поштучно, что означает, что оплата полностью зависит от того, что производит работник. Опять же, здесь нет базовой оплаты. Примеры включают предприятия, которые собирают продукты, такие как мебель, и компании, которые делают такие вещи, как нестандартные футболки или колокольчики. Рабочим могут платить фиксированную ставку за штуку, например, 2 доллара за сшитый купальник или 10 долларов за построенный шкаф. Это позволяет бизнесу напрямую связывать свои производственные затраты с продуктом.

Подробнее о настройке процесса расчета заработной платы с использованием этих различных способов оплаты труда сотрудников см. В нашей статье о ее обработке.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Вот несколько общих вопросов, которые могут возникнуть у владельцев малого бизнеса относительно переменной оплаты труда.

Может ли моя служба расчета заработной платы управлять переменной оплатой?

Многие из лучших вариантов службы расчета заработной платы позволяют управлять несколькими типами платежей. Если вы уже пользуетесь услугами поставщика платежных ведомостей, обратитесь к торговому представителю или представителю сервисной службы и сообщите им, что вы рассматриваете возможность добавления переменной оплаты в виде бонусов, комиссионных или других стимулов.Спросите их предложения о том, как лучше всего настроить это в системе, которую вы уже используете. Если это невозможно, вы можете импортировать данные вручную с помощью файла CSV. Или вы можете просто ввести сумму бонуса за каждый период выплаты.

Что делать, если я хочу изменить структуру оплаты?

Нередко устанавливают переменную структуру оплаты только для того, чтобы обнаружить, что она работает не так, как вы планировали. Например, если вы платите сотрудникам на основе их продаж, вы можете обнаружить, что обслуживание клиентов ухудшается или рентабельность резко падает.

Обдумайте плюсы и минусы вашей текущей структуры оплаты труда, чтобы увидеть, как ее изменение может улучшить производительность, которая имеет наибольшее значение для вашего бизнеса. Затем рассмотрите возможность повторного сообщения о новой структуре таким же образом, как вы сообщали о своей первоначальной программе переменной оплаты, например, в письме с предложением сотрудника, трудовом договоре или справочнике сотрудника.

Что делать, если моя переменная заработная плата меньше минимальной заработной платы?

Переменная оплата — это, как правило, оплата сверх базовой заработной платы. Но если нет, вам нужно убедиться, что вы соблюдаете законы о минимальной заработной плате в вашем штате.

Итог

Переменная оплата труда — это просто инструмент, который работодатели могут использовать для мотивации работников к работе. Это вариант, который привлекает сотрудников, давая им возможность участвовать в игре. Чем усерднее они работают или чем лучше они выполняют свою работу, тем больше у них возможностей повысить свою заработную плату. Переменная оплата может быть отличным выбором при создании плана компенсации для вашей команды.

Интегрированный провайдер HR / расчета заработной платы, такой как Gusto, может помочь вам легко управлять программой переменной оплаты труда.Он также хранит все документы ваших сотрудников, позволяет сотрудникам самостоятельно подключаться к сети и автоматизирует многие трудоемкие задачи по начислению заработной платы. Начните бесплатную 30-дневную пробную версию ниже и посмотрите, подходит ли она вам.

Посетите Gusto

Настройка переменной оплаты по сотрудникам

Система переменной оплаты труда сотрудников позволяет компании назначать
различные переменные ставки, на которые сотрудники имеют право в зависимости от
работа, которую они выполняют. Любой сотрудник с правами администратора системы переменной оплаты труда
могут установить переменные ставки заработной платы, тогда они должны назначить ставки для
сотрудники, которые имеют на них право.

Для установки переменных ставок заработной платы:

1. Об управлении
Меню навигации, щелкните Заработная плата
& Налоги> Управление заработной платой> Настройка переменной оплаты.

Переменная
Откроется страница настройки оплаты.

Примечание: Если ваша компания
активирована переменная оплата по коду вакансии, выберите Переменная
по сотруднику в ставке
Раскрывающийся список Тип.

2. Щелкните Добавить
кнопка.

Новая переменная почасовая оплата
отображается страница.

3. Выберите, нужно ли
ставка активна или неактивна в статусе
выпадающий список.

4. Введите описание
для ставки в Описании
текстовое окно.

Примечание: Марка
убедитесь, что это описание легко идентифицировать, потому что сотрудники могут
необходимо выбрать его в Time Clock Allocations для работы, которую они выполнили.

5.Введите код
которую вы хотите назначить этой новой переменной почасовой ставке в текстовом поле Код ставки.

6. Введите сумму
сотрудник получит в Default
Оценить текстовое поле и назначить
будет ли это применяться как фиксированная (фиксированная) сумма в долларах или как фактор
(в процентах) от почасовой базовой ставки сотрудника на момент ее использования.

Примечание: вы
можете изменить эту ставку для конкретного сотрудника, когда вы назначаете переменную
платить за сотрудника.

7. Выберите, нужно ли
сумма является переопределением (заменой) обычной ставки или корректировкой
(дополнение) к нему в раскрывающемся списке Тип
коробка.

Пример фиксированной суммы:
Если в качестве переопределения применяется ставка по умолчанию в размере 10,00 долларов США, сотрудник
получать почасовую оплату в размере 10 долларов США. Однако, если применяется в качестве корректировки,
текущая почасовая ставка сотрудника будет увеличена на 10,00 долларов за
сообщается применимое время.

Коэффициент базовой ставки Пример:
Если в качестве переопределения применяется ставка по умолчанию 50%, сотрудник будет
оплачивается в размере половины (50%) его / ее текущей почасовой ставки за применимую заявленную
время.Однако, если применяется в качестве корректировки, в настоящее время сотрудник
почасовая ставка будет увеличена на 50% за указанное применимое время,
в результате чего работнику платят полтора раза (почасовая ставка
умножить на 1,5) ставка.

8. Выберите вариант разрешения для оплачиваемых часов отпуска.
установите флажок, чтобы сотрудники могли выбирать эту ставку для оплачиваемого отпуска
часы.

9. На основе
Введите выбранный вами тип, сделайте необходимый выбор в Pay
Раздел «Перенаправление кода».

Если Тип:	Выбрать Сумма корректировки перенаправления:	Затем выполните дополнительный выбор:
Блокировка	Все (Базовый Тариф + Премия) (только опция при перенаправлении заработной платы)	Обычный Код оплаты. Укажите код оплаты на основе часов, где хотите обычная оплата перенаправлена. Код сверхурочной оплаты. Указать код оплаты на основе часов, на который вы хотите перенаправить сверхурочную оплату. Код двойной заработной платы. Указать код оплаты на основе часов, на который вы хотите перенаправить двойную оплату.
Корректировка	Не применимо	(нет возможен дополнительный выбор)
	Только премиум	Код премиум-платежа.Указать код оплаты на основе часов, на который вы хотите перенаправить премиальную оплату.
	Все (базовая ставка + премия)	Код регулярной оплаты. Указать код оплаты на основе часов, на который вы хотите перенаправить обычную оплату.
		Код заработной платы за сверхурочную работу. Указать код оплаты на основе часов, на который вы хотите перенаправить сверхурочную оплату.
		Код двойной заработной платы.Указать код оплаты на основе часов, на который вы хотите перенаправить двойную оплату.

Примечание: Автор
по умолчанию все переменные заработные платы выплачиваются на стандартную обычную,
Коды сверхурочного и двойного заработка. Однако, выбрав
перенаправить заработную плату на другой код, вместо этого вы можете получить всю заработную плату
на альтернативный код заработка (Все (На основе
Ставка + премия)) или оплатите только часть корректировки
на альтернативный код заработка (Премиум
Единственный вариант).

10. Выберите «Исключить».
Часов из еженедельных / ежедневных расчетов сверхурочной работы, чтобы исключить
расчет переменной заработной платы при расчете сверхурочной работы.

Примечание: для переопределений
часы исключаются из расчета еженедельных / дневных сверхурочных часов.
Фактически, ExponentHR рассматривает часы как неработающие (аналогично
Оплачиваемые часы отпуска). Однако указанные часы по-прежнему будут применяться к
расчет надбавки за смену или надбавки.Для корректировки переменной заработной платы
типов, из расчета сверхурочной работы исключается только надбавка.
За отработанные часы по-прежнему будет выплачиваться сверхурочная работа.

11. Нажмите кнопку «Сохранить».
& Кнопка выхода.

Результат:
Откроется страница настройки переменной оплаты. Созданные вами переменные ставки заработной платы.
теперь сохранены. Теперь вы можете назначить переменную ставку (и) правомочным сотрудникам.
Дополнительные сведения см. В связанных разделах справки ниже.

Связанные темы:

Стоимость настройки
Отчисления

Настройка
Время работы и распределение счетов

Назначение
Переменная оплата для сотрудников

Регулировка
Переменная заработная плата для сотрудника

Компания
Конфигурация — переменная оплата

Что такое переменная оплата в компенсации с продаж?

Переменная оплата — это часть вознаграждения, определяемая результатами работы сотрудника (обычно это комиссия).Вот все, что вам нужно знать для планирования.

Переменная оплата — это часть вознаграждения за продажи, определяемая результатами работы сотрудников. Когда сотрудники достигают своих целей (или квоты), переменная оплата предоставляется в виде бонуса, поощрительной выплаты или комиссии. С другой стороны, базовая заработная плата является фиксированной и выплачивается независимо от достижения сотрудниками своих целей. Вместе переменная заработная плата и базовый оклад составляют так называемое сочетание оплаты труда.

Виды переменного вознаграждения

Есть много способов мотивировать представителей.Часто, когда дело доходит до переменной оплаты, наиболее распространенным является план комиссионных. Независимо от типа переменной оплаты ваша цель должна состоять в том, чтобы мотивировать сотрудников к работе и побуждать торговых представителей выполнять свою квоту (подробнее о планировании квот).

Структура комиссии по продажам

Структура комиссионных с продаж позволяет торговым представителям и сотрудникам получать переменную заработную плату. Комиссионные обычно представляют собой процент, который представители зарабатывают в результате закрытия продажи. Структура комиссионных может быть фиксированной, рассчитываться на основе валовой прибыли или определяться процентом выполнения квоты (структура множителя).

Наиболее распространенная структура комиссионных — это многоуровневый комиссионный план. В соответствии с этой переменной структурой оплаты представители зарабатывают процент в зависимости от закрытых сделок. Однако есть уровни комиссионных, которых представители достигают по мере того, как они закрывают больше сделок и работают над квотой.

Например, представители могут начать новый год с 7% комиссии за любую сделку, которую они закрывают. После того, как их общий объем продаж достиг 100 000 долларов, они теперь получают комиссию в размере 9% до тех пор, пока не достигнут квоты. Затем, после достижения квоты, любые сделки получают комиссию в размере 11%.

Бонус против комиссии

Некоторые компании отказываются от структуры комиссионных и выбирают структуру бонусов. Когда дело доходит до бонуса и комиссии, следует отметить несколько отличий. Например, комиссионные обычно выплачиваются вместе с базовой заработной платой в каждый платежный период. В зависимости от того, как настроены бонусы, они могут выплачиваться с каждым платежным периодом, ежеквартально или ежегодно.

Кроме того, и бонусы, и комиссии часто зависят от результатов.Однако бонусы обычно представляют собой фиксированную сумму платежа, тогда как комиссии могут отличаться от представителя к представителю в зависимости от индивидуальных результатов.

Управление по целям (MBO)

Управление по целям, или MBO, помогает сотрудникам ставить индивидуальные цели для работы по поощрению оплаты труда. Это популярная тактика для некоммерческих или некомиссионных сотрудников, позволяющая получать переменную заработную плату.

Эти цели обычно устанавливаются отдельным сотрудником и его руководителем в зависимости от того, как они могут внести свой вклад в выполнение своей роли и / или выйти за рамки своих повседневных обязанностей.Часто MBO поощряют сотрудничество и приветствуют новаторские, творческие идеи, которые помогают компании достичь своих целей.

Как реализовать свой план компенсации

Деньги мотивируют, и, следовательно, ваша переменная компенсация продаж должна мотивировать торговых представителей к заключению сделок. Вознаграждая или оплачивая работу представителя, вы устанавливаете прямую связь между результатами и оплатой, что является одним из лучших методов, которые компании могут использовать для мотивации отделов продаж к достижению поставленных целей.

Что еще более важно, ваша переменная структура оплаты труда должна определять правильное поведение при продажах для достижения целей компании.Переменная компенсационная оплата — замечательный инструмент мотивации, но он, безусловно, может не достичь желаемого без надлежащей реализации и установки правильного состава оплаты.

Если вашему отделу продаж предоставляется возможность, которая слишком сильно зависит от поощрительных выплат, вы рискуете побудить представителей работать независимо и, возможно, уклонитесь от риска для организации. Слишком низкая оплата с переменной производительностью и торговые представители могут быть недостаточно вдохновлены для работы на высоком уровне.

Чтобы эффективно управлять вашей системой, вот несколько советов при выборе стратегии компенсации и разработке планов компенсации продаж:

Incent на основе степени контроля продавца

Если представители обращаются за помощью к другим сотрудникам или позиционирование вашего бренда делает большую часть ваших продаж, поощрительная компенсация может быть ниже, чем когда представители влияют на продажу полностью самостоятельно.

Переменное поощрительное вознаграждение должно основываться на индивидуальных достижениях

Торговые представители должны нести ответственность за то, что они могут контролировать. Подвергать индивидуальную оплату риску на основании результатов команды может не считаться справедливым и может привести к увеличению текучести кадров.

Избегайте перекосов в системе переменной оплаты

Как упоминалось ранее, если поощрительная компенсация составляет слишком большую часть заработной платы продавца, вы можете создать независимых операторов, которые могут не захотеть следовать указаниям.Начиная с соотношения 50/50 — хорошая основа для большинства планов с регулярным анализом эффективности продаж и отслеживанием для переоценки.

Роли группы продаж часто определяют уровень стимулов для переменной оплаты. Например, переменная оплата больше, когда у вас больше контроля над результатами. Таким образом, у менеджера по работе с клиентами обычно будет самый высокий уровень переменной заработной платы в команде и, более того, представитель по работе с клиентами, потому что AE имеет более прямое влияние на закрытие сделки.

Влияние переменной производительности и сочетания выплат

Компании-победители хорошо осведомлены о положительных преимуществах поощрительных выплат и стремятся предложить конкурентоспособную компенсацию, чтобы снизить текучесть кадров при сохранении лучших талантов.Именно поэтому, по данным Общества управления человеческими ресурсами, «процент организаций, использующих механизмы переменной оплаты, такие как годовые или квартальные бонусы на основе достижения индивидуальных, командных и организационных целей, выросли до 84 процентов в 2016 году», как указано в Обзор бюджета заработной платы WorldatWork за 2016–2017 гг. Это рост по сравнению с 80% в предыдущие годы.

Но как узнать, как ваша практика сравнивается с другими в вашей группе сверстников? И что бы вы сделали с такой ценной информацией? Для начала вы сможете сказать, платите ли вы меньше, чем другие в вашей вертикали, или больше.Но что потом?

По данным Xactly Insights, более мелкие компании платили на 46% больше поощрительных компенсаций, чем более крупные компании с сопоставимыми квотами. Таким образом, более мелкие компании выплатили в среднем 54 787 переменных компенсаций, в то время как более крупные компании в конечном итоге выплатили всего 33 777. Если вы — одна из тех небольших компаний, у которых переменные поощрительные выплаты намного ниже средних по отрасли, загадка того, почему вы теряете некоторых из своих лучших сотрудников, могла бы быть только что решена.

Опять же, все дело в балансе.Полагаться на комиссию только затрудняет измерение показателей продаж, выходящих за рамки того, о чем вам говорят цифры. С частью фиксированной оплаты вы напрямую влияете на то, как представители будут выполнять административные задачи и как они будут работать с остальной частью отдела продаж. Это основная проблема, когда дело доходит до комплексного управления производительностью и общей конкурентоспособностью ваших планов вознаграждения за продажи.

Что такое переменная стоимость? (С примерами)

Организация использует переменные затраты, чтобы вычислить, сколько она тратит на производство.Сумма, потраченная на переменные затраты, может повлиять на то, сколько тратится в других сферах деятельности компании. Проверка количества производимых вами единиц помогает компании точно рассчитать переменные затраты.

В этой статье мы объясняем переменные и постоянные затраты, различия между двумя концепциями и примеры для каждой стоимости.

Связано: Как рассчитать общие переменные затраты

Что такое переменные затраты?

Переменная стоимость относится к изменяющимся расходам, которые компания оплачивает для производства продукции.Компания оплачивает переменные затраты в зависимости от количества производимой продукции. Увеличение производства увеличивает затраты, в то время как сокращение производства ведет к снижению затрат. Переменные затраты зависят от отрасли, в которой работает компания. Компания должна производить расчеты по производству и сравнивать их с конкурентами или предприятиями, производящими такой же продукт. Расчеты помогают решить, нужно ли компании прилагать больше усилий для снижения переменных затрат.

Например, если компания продает 600 чашек, изготовление которых стоит 3 доллара, переменные затраты составляют 1800 долларов.Если компания удвоит производство и произведет 1200 чашек стоимостью 6 долларов, переменные затраты составят 7200 долларов.

Подробнее: Переменные затраты: определение и примеры

Что такое фиксированные затраты?

Постоянные затраты — это коммерческие расходы, не связанные с производством продуктов и услуг. Компания может называть эти расходы косвенными или накладными расходами. Фиксированная стоимость означает, что компания платит одинаковую сумму независимо от увеличения или уменьшения производства.Платежи по фиксированным расходам остаются неизменными до тех пор, пока они не будут оплачены компанией.

Бухгалтеры могут найти эту стоимость в отчете о прибылях и убытках компании, который показывает ее финансовые результаты за определенный период. Компания может определить фиксированную стоимость после заключения договорных соглашений. Компаниям необходимо отслеживать свои постоянные затраты, чтобы узнать, насколько гибкими они могут увеличить свои расходы.

Подробнее: Как рассчитать среднюю фиксированную стоимость с примерами

В чем разница между переменной и фиксированной стоимостью?

Переменные затраты отличаются от постоянных, поскольку переменные затраты изменяются в зависимости от производства.Фиксированные затраты изменяются только в том случае, если они изменены в контрактном соглашении компании. Даже с этими изменениями постоянные затраты должны оставаться постоянными в течение определенного периода, тогда как переменные затраты изменяются только в том случае, если есть изменения в выпуске продуктов и услуг.

Примеры переменных затрат

Вот примеры переменных затрат для компании:

Комиссия с продаж

Компания выплачивает комиссию с продаж сотрудникам, которые продают дополнительную единицу продукта или услуги.Сотрудник может получать более высокие комиссионные каждый месяц в зависимости от количества проданных единиц. Некоторые рабочие места в сфере продаж предлагают заработную плату, основанную на комиссии, в то время как другие вакансии предлагают комиссию в дополнение к базовой заработной плате.

Например, продавцы могут получать комиссию в размере 0,50 доллара за каждую проданную чашку, которую компания продает покупателю за 3 доллара. Если они продают 20 чашек, умножьте 20 на 0,50 доллара, и они заработают 10 долларов комиссионных.

Комиссии по кредитной карте

Компания может платить комиссию по кредитной карте, если она получает платеж по кредитной карте от клиента.Единственный раз, когда комиссия за кредитную карту считается переменной стоимостью, — это когда комиссия зависит от процента от продажи. Компании должны спросить бухгалтерию своих клиентов, следует ли им ожидать вознаграждения от покупки продукта.

Заработная плата сотрудников, занятых неполный рабочий день

Компании могут нанимать сотрудников, работающих неполный рабочий день, для производства единиц для увеличения производства. Они могут учитывать наем сотрудников, работающих неполный рабочий день, как переменные расходы, если они могут рассчитать количество отработанных часов на количество произведенных единиц.

Сырье

Поставка сырья дает сотрудникам инструменты для создания продукта. Компании могут покупать сырье, если есть повышенный спрос на продукцию, и разделять их на две разные категории: прямые и косвенные. Прямые материалы связываются с материалом, использованным для создания продукта. Косвенные материалы — это долгосрочные активы, которые компания может использовать для различных целей, например для продажи, приобретения имущества или оборудования.

Коммунальные услуги

Коммунальные расходы включают в себя затраты, которые компания оплачивает, чтобы обеспечить подачу электричества и воды в здании.Сумма, которую компания платит, меняется каждый месяц, потому что она использует разное количество электроэнергии для создания продуктов. Коммунальные платежи включают кондиционирование воздуха, чтобы помочь сотрудникам работать в условиях контролируемого климата. Если компания производит свою продукцию на компьютере, то счета за коммунальные услуги покрывают стоимость доступа в Интернет.

Примеры постоянных затрат

Вот примеры постоянных затрат для компании:

Амортизация

Амортизация — это уменьшение стоимости продукта.Амортизация происходит в течение нескольких лет и показывает, сколько стоит продукт в течение его срока службы. Если организация покупает служебный автомобиль за 60 000 долларов, а он обесценивается на 5 000 долларов в год, стоимость автомобиля через шесть лет составляет 30 000 долларов.

Арендная плата

Арендная плата — это фиксированная стоимость, которую компания платит за использование своей собственности для деловых операций. Компании ежемесячно платят арендную плату, но они могут арендовать оборудование, которое поможет им производить продукцию на своем предприятии. Компании должны в первую очередь учитывать арендные платежи, чтобы они могли правильно планировать и распределять свои расходы.

Годовая заработная плата

Годовая заработная плата — это сумма, которую компании платят штатным сотрудникам за работу в своей организации. Эта ставка меняется, если сотрудники получают повышение от компании. Выплата годовой заработной платы помогает компаниям, если у них есть устойчивый спрос на продукцию, где они могут учитывать годовые расходы, выплачиваемые штатным сотрудникам, в рамках своего бюджета.

Налоги

Компании должны платить налоги на недвижимость в федеральное правительство каждый год, и им, возможно, придется платить налоги штату или муниципалитету, в котором они работают.Компаниям следует поговорить со специалистами по налоговой подготовке, чтобы получить дополнительную информацию о том, как получить более крупный возврат налога для покрытия деловых расходов.

Страхование

Компании платят страхование по планам медицинского обслуживания сотрудников, компенсации работникам, а также страхованию имущества и жизни. Работодатели приобретают страховку, чтобы минимизировать риск убытков. Возможно, им придется выплатить франшизу после убытков, в результате чего страховая компания выплатит оставшуюся часть суммы.

Структура переменного вознаграждения для торговых команд

Почему в организациях по всей стране все больше внимания уделяется стойкости и многочисленным заявлениям о меритократии, почему вообще существует переменная компенсация в оплате труда? Вдобавок к этому, почему продавцы, некоторые из немногих сотрудников, имеют переменную структуру вознаграждения? Хотел бы я сказать, что все дело в стимулах, но на самом деле есть несколько более тонких нюансов.

Да, цель переменной оплаты труда — побудить людей работать выше, чем они могли бы в противном случае, но почему это необходимо? Есть ли на других должностях сотрудники, которые одинаково внутренне мотивированы, в то время как продажи всего лишь привлекают классический «склизкий» стереотип, который все любят ненавидеть? Не совсем.

Что такое компенсация с переменной заработной платой?

Компенсация с переменной заработной платой состоит из выплаты сотрудникам на основе (обычно) некоторой фиксированной «базовой» заработной платы, а также переменного компонента, основанного на результатах работы.Производительность, как правило, высоко оценивается и четко отражается в юридическом документе, который называется планом компенсации . Сотрудники с переменной компенсацией будут получать свою базовую заработную плату в виде обычных выплат по заработной плате, в то время как их переменная составляющая будет выплачиваться в отдельный период оплаты (например, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно), как это предусмотрено в плане компенсации.

Почему переменная структура оплаты труда для продавцов?

Поставьте на сцену фотографию стереотипного продавца с массивным чеком.Большинство людей думают, что именно эта беспощадная экстравертная личность подходит для переменной компенсации, но позвольте мне предложить подход, основанный на данных.

Эффективность продаж измерить легче, чем другие роли. Вы устанавливаете целевую метрику на основе клиентов для каждого человека, а их производительность — это любой процент от этой цели, которого они достигают за указанный период времени.

Дело не в том, что продавцы выполняют более разнообразные функции, чем у других ролей, просто показатели клиентов определяются на верхнем уровне почти для каждой компании — но поставлены продукты, созданы модели, решены вопросы ИТ и т. Д.обычно нет.

Я думаю, что большинство лидеров и менеджеров хотели бы найти способ лучше количественно оценить производительность своих команд. Задача состоит в том, чтобы создать что-то, что побуждает к правильным действиям, а также является оправданным. Это также самые большие проблемы для продаж, но они часто становятся тривиальными из-за ожидания, что отделы продаж будут получать переменную компенсацию.

Как сторонник компенсации, основанной на результатах, , я хотел бы думать, что однажды мы будем жить в утопическом меритократическом деловом мире, где ежегодное вознаграждение каждого сотрудника основывается на некоторой весьма объективной количественной оценке их работы.К сожалению, средств и аппетита для этого может никогда не быть, но мечтать все же можно.

Как внедрить компенсацию переменной заработной платы для вашего отдела продаж

Вы решили, что пора внедрить переменную компенсацию для некоторой части вашего отдела продаж, или вы хотите отказаться от существующего плана и начать с нуля. Вот пошаговый процесс:

Ставьте цели высокого уровня
Установить метрики
Установить конкретные цели
Точно измерять прогресс
Убедитесь, что это честно (ваши представители должны согласиться)
Определить структуру выплат
Определить дополнительные стимулы (с осторожностью)
Уточнить и улучшить

Шаг 1. Установите цели высокого уровня

Во-первых, все цели должны быть линейно выровнены и кумулятивны.То есть цели (доход, прибыль, клиенты и т. Д.) Компании должны быть суммой их частей (органический + продажи + управление аккаунтом + маркетинг), и все должно складываться. Цель лидера продаж должна быть суммой всех целей AE (за вычетом суммы буфера на случай потенциального ухода или проблем с наймом).

Шаг 2. Установка показателей

Вам действительно следует выбрать одну метрику , например, доход, а не пытаться стимулировать несколько высокоуровневых метрик. Чем больше на показателей , тем сложнее представителям знать, как тратить свое время.Опять же, цели представителя должны быть согласованы с целями компании.

Вот список показателей, которые следует учитывать:

Доход — самый распространенный и лучший во многих отношениях
Прибыль — сложнее подсчитать, но увеличивает рентабельность инвестиций
Сделки закрыты — подходит для команд, где объемы высоки, а выручка на одного клиента стабильна
Соответствие сделок — подходит для внутренних представителей, проходящих сделки
Источники сделок — хорошо для представителей, которые занимаются генерацией лидов по электронной почте (обычно на ранней стадии вместо маркетинга)

Шаг 3. Установите конкретные цели

Ваш подход к постановке целей имеет решающее значение для объяснения вашего плана вашим AE (и менеджерам) и получения их уверенности в том, что цели достижимы.

Это можно сделать двумя способами: сверху вниз или снизу вверх.

«Сверху вниз» означает, что руководители устанавливают общую цель группы продаж, а вы выясняете, что это составляет для отдельных AE. Обычно он будет отличаться для отдельных AE по сегментам или по вертикали.

Снизу вверх означает, что вы начинаете с прогнозов потенциальных клиентов или целей, затем делаете некоторые математические вычисления по циклу сделок, среднему размеру сделки и учитываете человеческие ограничения (например, AE, вероятно, не может закрыть 200 сделок в месяц, а поиск по сравнению с закрытием равен нулю. суммировать игру), чтобы добраться до отдельной цели, а затем сложить их все.

Шаг 4: Точно и надежно измеряйте прогресс

Теперь, когда у вас есть набор показателей и обозначены цели, вы должны убедиться, что может точно и надежно все измерить, . Говоря точно, я имею в виду, что вы должны платить в пределах +/- 5% от того, что было заявлено (в идеале это 100%, но это может быть сложнее, чем вы думаете для моделей дохода без ACV).

Под надежностью я имею в виду, что вы не можете пропустить платежную ведомость или делать исправления чаще, чем раз в год.Если вы не можете оперативно поддержать переход от базовой к переменной оплате прямо сейчас, вам следует подождать до тех пор, пока вы не сможете.

Дополнительные сложности здесь включают метрики на основе использования и скользящие периоды оплаты, на которые следует выделить дополнительное время и людей, которые помогут решить, поскольку они добавляют мультипликативные сложности.

Шаг 5. Убедитесь, что это честно (ваши представители должны согласиться)

Последняя мысль перед запуском: должен казаться справедливым по отношению к вашим продавцам.У них, вероятно, будет какой-то ориентир, показывающий, что они делают на сегодняшний день или насколько далеко они могут продвинуться.

Хотя вы можете подумать, что все цифры говорят сами за себя, продавцов, как правило, имеют высокий EQ и, таким образом, обычно находятся под более эмоциональным влиянием (возможно, это одна из других причин, по которой продажи имеют переменную оплату).

Если они не считают, что метрика является правильной, цель достижима или вы не объясните четко, как вам удалось и то, и другое, ваша команда начнет терять доверие к плану или к вам как к лидеру.Несколько четвертей не попадания в цель и команда, которая не верит в вас, может быстро спуститься вниз. Также намного проще начать с того, что каждый достиг квоты и наращивает темп, чем наоборот.

Шаг 6: Определите структуру выплат

Здесь все может быть довольно непросто, но этого можно ожидать от любого опытного представителя. Трудно иметь обратную сторону отказа от OTE без положительного результата в виде перевыполнения. Также неразумно ожидать, что ваши новые сотрудники достигнут квоты в первый период выплаты заработной платы.Также необходимо выяснить, каким должен быть период выплаты заработной платы.

Структура выплаты должна представлять собой комбинацию:

Расчетные периоды
Базовое / переменное разделение
Пандус
Ускорители
Замедлители (опция)

Периоды выплаты являются самыми простыми и должны примерно соответствовать циклу сделки. Для внутренних продаж они должны быть в основном ежемесячными.Вы можете проводить их ежеквартально, но назначение встреч или заключение сделок (независимо от вашей метрики) не будет влиять на EOQ, как подписание сделок.

Базовый / переменный сплит является важным элементом любого плана вознаграждения. Это процент от их On Target Earnings (OTE), который гарантирован (базовый) по сравнению с переменным. В целом, этот показатель должен увеличиваться с увеличением стажа работы и сегментом рынка. Например, вы можете начать внутренние роли с 80/20, а затем увеличить до 50/50 по мере перехода на Enterprise.Вещи, которые вы здесь балансируете, — это потенциал роста (чем больше переменная, тем больше потенциал роста, когда AE переоценивается) и риск (если AE достигает только 75%, они все равно могут платить ренту).

Ramp обычно является горячей темой для AE и менеджеров первого уровня. Лучше всего просто начать его с 2 платежных периодов, а затем следить за ним. В общем, пандус должен быть достаточно жестким, чтобы большинство людей не попадали в него, но не настолько сильным, чтобы вы деморализовали своих новых сотрудников. Это трудный баланс, и вы редко сможете полностью осчастливить всех, нанимая новых сотрудников так быстро, как вам хочется.

Ускорители и замедлители

Ускорители и замедлители могут быть довольно сложными, но есть несколько руководящих принципов, которые нужно соблюдать:

Decelerators могут показаться соблазнительными, но они также деморализуют тех, кто плохо начинает работу. Если у вас есть наемный менталитет быстрого огня и высокая уверенность в своей цели, тогда дерзайте. Если вы новичок в продажах, нанимаете людей, у которых потенциал больше, чем опыт, или выбрали метрику или цель из воздуха, будьте здесь осторожны.Замедлители могут довольно быстро начать казаться довольно несправедливыми, поэтому вам может быть лучше просто заплатить 1: 1 до 100% достижения.

Ускорители можно сделать очень сложными, но основной расчет аналогичен налоговым скобкам. До 200% вы обычно должны продолжать ускоряться (например, платить в 1,25 раза со 100% до 125%, в 1,5 раза со 125% до 150% и т. Д.), А затем вы должны либо вернуться вниз, как колоколообразная кривая, либо иметь обрыв, который сразу же падает до 1: 1.

Имейте в виду, что это выглядит по-разному для разных сегментов.Например, в Enterprise вам, вероятно, понадобится обрыв, поскольку одна крупная сделка может поднять AE со 150% до 400%, что несет в себе довольно большой риск для компании, тогда как в SMB вы обычно сталкиваетесь с человеческими ограничениями, когда обходитесь. 300%. Что касается ускорителей во время разгона, установите их на довольно низком уровне, чтобы сбалансировать мешки с песком и стимулировать чрезмерную производительность.

Шаг 7: Определите дополнительные стимулы (с осторожностью)

Итак, что вы делаете, когда хотите запустить SPIF (фонд стимулирования продаж), добавить новый продукт с другим ACV или маржой, AE начнут запрашивать разделенный кредит по сделке или вы расшириетесь на международном уровне и охватите ту же компанию с помощью несколько повторений?

Здесь вещи могут быстро выйти из-под контроля, и я обычно призываю руководителей продаж и руководителей тщательно подумать, прежде чем вводить какие-либо дополнительные финансовые стимулы.Еще одна вещь, о которой следует помнить: чем сложнее ваш план, тем больше лазеек и тем больше возможностей для их использования.

Мое общее эмпирическое правило при расчете продаж заключается в том, что продавец должен иметь возможность рассчитывать свою зарплату на основе данных в вашей CRM и вашего плана. Все нижеприведенное по-разному поставит это под угрозу.

SPIF против конкурсов

SPIF — это всеобщий любимый инструмент для решения проблемы деньгами. Медленный квартал? Только что запустили продукт? Есть новый крутой стимул для тестирования? Бросьте на это деньги! Единственная проблема со всем этим заключается в том, что в целом SPIF не работают.Я редко видел, чтобы предлагаемый SPIF не просто платил больше денег представителям за ту же работу, которую они уже выполняли. Если вы хотите это сделать, просто уменьшите квоту и сделайте ее проще для всех.

Лучшая альтернатива, которую я видел (и я большой поклонник), — это конкурсы. Соревнования оплачиваются по относительной производительности, они более конкурентоспособны и, как правило, более мотивируют. Имейте в виду, что вы хотите провести конкурс с показателем, который равен , а не , по которому в настоящее время оплачивается каким-либо образом (например, конкурс по сделкам, закрытым, когда квота основана на ACV).

Шаг 8: Уточнить и улучшить

Как выполнить планы компании по продаже новых продуктов

Новые продукты, наверное, сложнее всего компенсировать. По определению, они обычно менее зрелые, чем исходный продукт, у них более низкий ACV, и продавцам они менее комфортны.

Вдобавок к этому, финансы и руководство, вероятно, ожидают такой же кривой роста, как и ваш первый продукт (почему бы и нет?), Так что есть большие цели. Добавьте к этому тот факт, что это может открыть все новые возможности перекрестных продаж, которых не существовало, и вы рискуете либо полностью отвлечь свою команду от общих целей, либо получить меньший доход при тех же затратах.

Лучшими вариантами здесь являются либо более низкие целевые показатели для новых продуктов, когда они созревают и AE становятся удобными, либо выделенные команды с более низкими целевыми показателями рентабельности инвестиций для начала (вероятно, как когда вы запустили свой первый продукт).

Сплиты / Территории / Географии

Судя по моему опыту работы с продажами, разделение — мой наименее любимый инструмент в линейке компенсационных инструментов. Ценность, которую они приносят, по сравнению с эксплуатационными трудностями, связанными с их компенсацией, редко окупается. Они также открывают дверь для раскола по каждой сделке, в которой два человека имели какое-либо отношение (например,грамм. ROE споры), что может быть скользкой дорогой. Тем не менее, в корпоративных и / или многопрофильных отделах продаж они могут быть неизбежны. Если вы обнаружите, что одобряете 5 разделений в квартал, откажитесь от них. Если это 10+, то вам, вероятно, следует выработать для них какие-то официальные правила с точки зрения разделения на отдельные позиции, ситуаций, которые заслуживают разделения, и того, как использовать их, не нажив врагов в отделах продаж.

Глобальная модель охвата аккаунтов всегда непроста и обычно неизбежна, если вы преследуете крупные предприятия в разных регионах.Есть несколько подходов к тому, как покрыть и заплатить за них, но нет серебряной пули. Это зависит от вашего продукта и, в основном, от процесса принятия решения покупателем, но в целом просто постарайтесь заплатить всем честно, не платя никому дважды (слишком много). Заказчик всегда является для них главным приоритетом, так что ничего страшного, если комп не идеален для начала, просто продолжайте улучшать его по ходу дела.

Ключевые выводы

Поскольку это было давно и трудно запомнить, я оставлю вам три самых важных вывода:

Ваш план вознаграждения за продажи должен быть объяснен в одном-двух предложениях и согласован с целями компании.
Ваши представители должны уметь рассчитывать свои выплаты самостоятельно.
Каждый должен чувствовать, что у него есть хорошая возможность поразить свою цель.

Если вы справитесь с этим, вы дадите себе лучший шанс найти правильный баланс между воздействием на тактическое поведение и мотивацией вашей команды для достижения максимальной эффективности. Удачи!

Также опубликовано на Medium.

Расчет регулярной заработной платы сотрудников

Чтобы правильно платить своим сотрудникам, вы должны определить их почасовую регулярную ставку.Обычная ставка оплаты труда сотрудника — это, в основном, прямая оплата, переведенная в почасовую ставку. Расчет ставки может быть довольно сложным, если сотруднику не оплачивают почасовую оплату за 40-часовую рабочую неделю. Вы должны убедиться, что ваши расчеты точны, чтобы вы соблюдали законы о минимальной заработной плате и сверхурочной работе.

Выплата заработной платы вашим сотрудникам может потребовать некоторых расчетов с вашей стороны, чтобы определить почасовую ставку каждого сотрудника. В общих чертах, обычная ставка сотрудника — это его постоянный заработок, преобразованный в почасовую ставку.С технической точки зрения, обычная ставка — это общая недельная оплата труда работника за вычетом установленных законом исключений, деленная на общее количество отработанных часов в неделю, за которые выплачивается такое вознаграждение. Обычная ставка рассчитывается до любых вычетов из заработной платы.

Расчет обычной скорости

Если на ваших сотрудников распространяются федеральные законы о заработной плате и продолжительности рабочего времени (не освобождаемые сотрудники), вы должны сначала определить, сколько часов проработал сотрудник. Как только вы это сделаете, если ваши сотрудники получают почасовую оплату, вы знаете, сколько платить: почасовая ставка сотрудника, умноженная на количество часов до 40, плюс полуторная почасовая ставка за это число. часов более 40.

Однако что, если вашим сотрудникам платят на какой-либо другой основе, но они по-прежнему имеют право на сверхурочную работу в соответствии с законодательством о заработной плате и часах, поскольку они отработали более 40 часов? В этих случаях вам нужно будет выяснить, какова их «обычная ставка», если только они не подпадают под одно из узких исключений из правил оплаты сверхурочных.

Для сотрудников, получающих почасовую оплату и работающих в течение 40 часов в неделю, расчет прост и соответствует почасовой ставке оплаты, которую вы соглашаетесь выплачивать им.Однако, когда сотрудники получают зарплату не на почасовой основе, а вместо этого получают зарплату или работают на сдельной основе, расчет обычной ставки становится более сложным.

Чтобы вычислить обычную ставку сотрудника, используйте эту формулу:

размер оплаты рабочей недели, разделенный на количество отработанных часов (без сверхурочной работы)

Имейте в виду, что обычные ставки не основаны на заработной плате на дому и что независимо от того, как вы платите сотрудникам — почасовую, сдельную, ежемесячную — ставка не должна опускаться ниже почасовой ставки минимальной заработной платы.

Перед тем, как рассчитывать обычную ставку для вашего сотрудника, убедитесь, что вы знаете, какие платежи вы сделали своему сотруднику, а какие не должны учитываться при расчете обычной ставки.

Плата исключена из обычной ставки

Определить регулярную ставку не всегда так просто, как разделить недельный заработок на количество отработанных часов в неделю. Почему? Потому что некоторые виды оплаты не следует засчитывать в недельный заработок.

Это и хорошие новости, и плохие для вас. Плохая новость заключается в том, что сокращение еженедельной заработной платы приведет к снижению почасовой ставки, что потенциально затруднит соблюдение требований к минимальной заработной плате.С другой стороны, сокращение количества отработанных часов, возможно, сократит сверхурочные, которые вам придется оплачивать.

Хорошо это или плохо, но вы ничего не можете с этим поделать. Федеральный закон о заработной плате и часах требует, чтобы вы не учитывали следующие элементы при расчете регулярной ставки сотрудника:

подарка, в т.ч. новогодние бонусы
выплаты за время простоя, в связи с отпусками и прогулами
возмещения расходов
выплаты аналогичные простоям и возмещение расходов
дискреционных бонусов
Участие в прибыли и выплаты работодателей по сберегательным планам
взносы работодателей в план социального обеспечения
надбавка к оплате в любой сумме за часы, отработанные сверх восьми в день или сверх установленной законом постоянной рабочей недели
надбавка в любой сумме за часы, отработанные сверх обычных или обычных дневных или еженедельных норм
надбавка к оплате в результате повременной и половинной ставки, уплаченной вне контрактного дневного периода, не превышающего восьми часов, или вне контрактного еженедельного периода, не превышающего установленную законом рабочую неделю с полным рабочим днем

Итак, в процессе определения суммы заработной платы, которую вы собираетесь разделить на количество отработанных часов сотрудниками, не забудьте исключить любые из перечисленных выше выплат.

Умная работа

Расчет обычной ставки сложен и требует много времени. Мы рекомендуем вам избежать хлопот, если это не является неизбежным по уважительной деловой причине, выплачивая всем своим сотрудникам, не подлежащим освобождению, почасовую оплату.

Наше пошаговое исследование того, как работает расчет регулярной ставки, должно быть полезным для иллюстрации вычислений, которые вам, возможно, придется выполнить.

Что бы вы ни выбрали в отношении наилучшего способа оплаты труда сотрудников, вы должны быть уверены, что почасовая ставка оплаты труда не ниже почасовой ставки минимальной заработной платы.

Связь между обычными ставками заработной платы и минимальной заработной платой

Сотрудники должны получать почасовую оплату, которая соответствует или превышает федеральную минимальную заработную плату или минимальную заработную плату штата, в зависимости от того, какая из них выше. Федеральная минимальная заработная плата — это минимальная ставка, которая должна выплачиваться работникам, не освобожденным от налогов, за каждый отработанный час до 40 включительно в календарную рабочую неделю. В некоторых штатах применяется более высокая минимальная ставка, и вы должны платить своему сотруднику как минимум эту более высокую ставку.

Закон не требует, чтобы вы платили сотруднику на почасовой основе — он просто требует, чтобы вы платили покрытому сотруднику за рабочую неделю сумму, по крайней мере, равную минимальной.Заработная плата может выплачиваться на почасовой, заработной, ежемесячной, сдельной или любой другой основе при соблюдении установленных законом минимальных требований.

Что делать, если обычная ставка упадет ниже минимальной заработной платы? Если обычная ставка сотрудника меньше минимальной ставки, то прямая заработная плата сотрудника должна быть скорректирована, чтобы соответствовать требованиям минимальной заработной платы, и сотруднику должна быть выплачена сверхурочная работа из расчета полуторакратного заработка. минимум.

Итак, если штатная ставка сотрудника упадет ниже 7 долларов.25 в час, вам нужно будет увеличить зарплату сотрудника, чтобы обычная ставка составляла не менее 7,25 доллара в час, и вам придется платить сотруднику полтора рабочего времени исходя из минимальной ставки заработной платы в 7,25 доллара (другими словами, не менее 10,88 долларов за сверхурочный час).

Оплата рабочего времени не засчитывается в минимальную заработную плату. Можете ли вы засчитать отпускные и отпускные для выполнения обязательства по минимальной заработной плате? Другими словами, когда вы складываете часы, отработанные сотрудником в неделю, можете ли вы включить оплачиваемый выходной? Нет.Причина в том, что федеральный закон требует, чтобы вы использовали компенсацию за «отработанные часы», а отпускные или отпускные не выплачиваются в качестве компенсации за отработанные часы.

Пример

Вы пытаетесь выяснить, выполнили ли вы обязательства по минимальной заработной плате за неделю, включая День поминовения, когда вы предоставили своим сотрудникам выходной в качестве оплачиваемого отпуска. Даже если вы заплатили своим сотрудникам за этот день, вы все равно можете использовать только заработную плату и часы со вторника по пятницу этой недели, чтобы определить, выполнили ли вы свои обязательства по минимальной заработной плате, потому что часы в понедельник, в День памяти, не являются отработанными часами.

Заработная плата засчитывается в счет минимальной заработной платы. Федеральный закон о заработной плате и часах позволяет учитывать питание, проживание и другие услуги как часть заработной платы в целях соблюдения требований минимальной заработной платы. Типичный пример — питание, которое ресторан предоставляет своим сотрудникам. Однако, чтобы воспользоваться этим правилом, вы должны соответствовать следующим критериям:

Вы можете подсчитать только разумную или справедливую стоимость объектов (в отличие от розничной стоимости).
Помещения должны быть оборудованы для пользы сотрудников, а не только для вашего удобства.
Сотрудники должны знать, что стоимость оборудования вычитается из их денежной заработной платы. Сотрудники должны добровольно принять предметы. Например, в случае бесплатного питания в ресторане сотрудникам должно быть разрешено отказаться от плана питания.
Помещения должны быть того типа, который обычно предоставляется работодателем или другими работодателями, занимающимися аналогичной деятельностью.

Некоторые штаты также включают положения о кредитах заработной платы в своих законах о минимальной заработной плате. Обязательно ознакомьтесь с законодательством своего штата, чтобы узнать, покрываются ли льготы по заработной плате законом о минимальной заработной плате вашего штата.

Как рассчитать процентную долю рабочей силы сотрудника | Малый бизнес

Уильям Адкинс Обновлено 31 января 2019 г.

Процент рабочей силы сотрудников, более часто называемый процентом затрат на рабочую силу, указывает общие расходы на заработную плату для бизнеса как долю от валовых продаж.Заработная плата — основная статья расходов для любой фирмы, а в некоторых отраслях — самая большая статья расходов. Отслеживание процента рабочей силы сотрудников особенно важно для владельца малого бизнеса, потому что это ключевая метрика, которую она должна знать, чтобы выявлять проблемы и возможности сокращения затрат на заработную плату.

Обзор процентного соотношения рабочей силы сотрудников

Процентная доля затрат на рабочую силу или оплату труда сотрудников сравнивает затраты компании на заработную плату с получаемыми доходами. Заработная плата включает все затраты на рабочую силу, а не только заработную плату.Вам также следует добавить налоги на заработную плату, такие как налог на социальное обеспечение и отчисления на пособия.

Под выручкой понимается валовой объем продаж компании. Если вы рассчитываете процентную долю рабочей силы наемного работника за год, используйте валовой объем продаж из отчета о прибылях и убытках вашей фирмы. Если вы измеряете более короткий период, например месяц или неделю, вы можете использовать информацию из промежуточных отчетов о продажах.

Расчет процентной доли рабочей силы сотрудника

Сбор информации о продажах
Определение валовых продаж.Эту информацию можно найти в верхней части годового отчета о прибылях и убытках. Чтобы рассчитать процентную долю рабочей силы сотрудников для других периодов времени, вы можете найти валовой объем продаж в промежуточных отчетах или рассчитать его, сложив цифры продаж из ежедневных или еженедельных отчетов.
Найти затраты на оплату труда
Сложите расходы для всех заработных плат. Включите бонусы, комиссии и аналогичные компенсации. Не забудьте добавить налоги на заработную плату и стоимость пособий сотрудникам.
Вычислите процентное соотношение
Разделите затраты на рабочую силу на валовые продажи и умножьте результат на 100. Предположим, валовые продажи равны 500 000 долларов, а затраты на рабочую силу составляют 140 000 долларов. Разделите 140 000 долларов на 500 000 и умножьте на 100. Доля вашей рабочей силы составляет 28 процентов.

Процентное соотношение рабочей силы для групп рабочих

Иногда бывает полезно рассчитать процентное соотношение рабочей силы для определенных групп рабочих.Например, производителям необходимо рассчитать стоимость производства, и расчет этого показателя может помочь проанализировать и контролировать эти прямые затраты на рабочую силу. Вы рассчитываете процент рабочей силы сотрудников таким же образом, за исключением того, что вы включаете затраты на рабочую силу только для конкретной группы сотрудников, которые вас интересуют.

Значимость затрат на рабочую силу

Для малого бизнеса очень важно эффективно контролировать пальто труда. Как правило, затраты на рабочую силу составляют от 20 до 35 процентов валовых продаж.Соответствующие проценты различаются в зависимости от отрасли. В сервисном бизнесе процент сотрудников может составлять 50 и более процентов, но производителю обычно необходимо поддерживать этот показатель ниже 30 процентов.

Однако сокращение затрат на рабочую силу — это баланс. Если вы слишком сильно сократите расходы на заработную плату, это может создать проблемы с наймом и удержанием продуктивных сотрудников. Эффективный контроль затрат на рабочую силу означает определение областей, в которых можно снизить затраты без ущерба для стимулов и производительности сотрудников.

4. Cхема расчета переменной части заработной платы в соотношении с Kpi. Разработка системы KPI на примере кадрового агентства ООО «Элегия»

Похожие главы из других работ:

1.3.1 Понятие заработной платы

2.5 Примеры расчета заработной платы работников предприятия

2.

1.1 Фонд заработной платы

2.3 Система оплаты труда, применяемая на ООО «РБМ». Примеры расчета заработной платы работников предприятия

1.

2.4 Расчет заработной платы

2.4 Планирование заработной платы

29.

Сущность заработной платы

2.3 Структура заработной платы

1.3 Фонд заработной платы. Источники формирования фонда заработной платы

1. СУЩНОСТЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

1.1 Понятие заработной платы

1.2 Функции заработной платы

KPI в зарплате. Примеры в 2019 году

Что такое KPI простыми словами

Что такое KPI в зарплате

Как оценивать выполнение

Плюсы и минусы системы KPI

KPI-примеры для разных должностей

Что такое матрица KPI

Переменная и постоянная части зарплаты

Читайте также

Как рушатся мечты: неверная формула. Неверная переменная

16.

Арендная плата у арендодателя, в том числе переменная

Ошибочные основания анализа: спрос на фидуциарные средства обращения как экзогенная переменная

3) ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ КАПИТАЛА

ГЛАВА СОРОК ПЕРВАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНАЯ РЕНТА II. – ПЕРВЫЙ СЛУЧАЙ: ПОСТОЯННАЯ ЦЕНА ПРОИЗВОДСТВА

Раздел IV Постоянная работа по решению ключевых проблем стимулирует обучение в масштабах всей организации

СТРУКТУРА ЗАРПЛАТЫ

ОСЬ ЗАРПЛАТЫ (PAY SPINES)

ПЕРЕКРЫТИЕ ИНТЕРВАЛОВ ЗАРПЛАТЫ

УВЕЛИЧЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ

УВЕЛИЧЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ

ПЕРЕСМОТРЫ ЗАРПЛАТЫ

Постоянная «прокачка»

Неопределенность – постоянная величина

«У нас постоянная паранойя»

Еще раз о мотивации сотрудников аптек » Фармвестник

Пример мотивации первостольников в аптеке

Онлайн-калькуляторы заработной платы

Наиболее распространенные и эффективные премиальные схемы

KPI и грейды: все о материальной мотивации сотрудников

Давайте сначала вообще разберемся, какие виды выплат бывают.

Мотивируем сотрудников через ключевые показатели эффективности

Определение, как это работает, льготы и поставщики

Как работает переменная оплата

Мэтью Ианет, поверенный, Ианет, ПК

Переменная оплата в виде комиссии

Переменная оплата в процентах от продаж

Переменная выплата в виде бонуса

Переменная оплата, управляемая коллегами

Для кого подходит переменная оплата

Кристен Макалистер, генеральный директор, Cerius Executives

Переменная оплата труда и льготы

Провайдеры переменных платежей

Программное обеспечение для расчета заработной платы

Программное обеспечение HR с функцией управления производительностью

Программное обеспечение для управления производительностью

CRM-система

Система бухгалтерского учета

POS-система

Консультант по персоналу

Функции переменной оплаты

Поощрения

Пример поощрительной выплаты

Бонусы

Примеры бонусных выплат

Награды и признание

Пример вознаграждения и признания

Плюсы и минусы переменной оплаты

Плюсы переменной оплаты

Минусы переменной оплаты

Альтернативы переменной оплаты

Денежные чаевые сотрудникам

Обратная связь между коллегами