Результаты собеседования с кандидатом: Проводим собеседование. Вопросы на собеседовании – Как провести собеседование

6 правил эффективного интервью с кандидатом

Если HR ошибается в выборе сотрудника, то компания теряет деньги, а кандидат — время. Сможете ли вы правильно определить, кто из претендентов не просто достоин должности, но и подходит вашей организации? Кого приглашать на интервью, а кого — точно нет? Что не должен делать HR во время собеседования, чтобы не отпугнуть потенциального работника?

1. Не анализируйте кандидата до интервью

Обычно до того, как пригласить кандидата на интервью, особенно на серьезную должность, HR предварительно собирает о нем информацию. На этом этапе я советую обращать внимание только на факты, которые очевидно компрометируют человека. Например, выясняется, что он брал откаты или грубил клиентам. Или, например, опубликовал в блоге или соцсетях свое фото в обнаженном виде.

Приведу пример из своей практики. Мы искали помощника гендиректора крупной международной компании, и нам прислала резюме девушка. На фото — она с глубоким декольте и обнаженной полоской живота, а внизу приписка — интим не предлагать.

Еще один пример. На вакансию руководителя отдела продаж крупной компании резюме прислал мужчина, который в разделе достижения написал «отец троих детей». Даже если это была шутка, она была совершенная неуместна. Кандидатам не стоит забывать, что они шлют резюме в серьезную компанию, а не письмо в службу знакомств. Иначе их даже не позовут на собеседование.

На такие факты, которые сразу бросаются в глаза, конечно, стоит обратить внимание. Но глубоким анализом кандидата до интервью не нужно заниматься, чтобы не формировать у себя стереотип. Иначе может случиться то, что в психологии называется рационализацией — у HR может сложиться свое представление о кандидате, а потом он подсознательно будет подгонять под свою гипотезу все, что видит и слышит на собеседовании.

К тому же, не забывайте о том, что жизненные ценности человека могут измениться. И то, что вам могли рассказать о нем коллеги, которые работали с ним пять лет назад, может никак не характеризовать его сейчас.

2. Делайте записи во время собеседования

В свое время я провела эксперимент. С помощью своей сотрудницы записала два игровых ролика, где она якобы на реальном интервью отвечает на вопросы. Их было пять, но в первом ролике она неправильно отвечает на первый, а на остальные — правильно. А во втором ролике ошибается на третьем вопросе.

Я показывала эти видео различным учебным группам и просила их сразу, без обсуждения, на основании увиденного дать оценку кандидату. В ста процентах случаев кандидата в первом ролике оценивали намного хуже, чем во втором. Первое впечатление было негативным, и это повлияло на мнения тех, кто смотрел ролики. Говорили, что девушка проявила себя как человек неподготовленный, и, вероятно, потом случайно угадывала правильные ответы.

Во втором случае, где неудачный ответ шел третьим, некоторые вообще его не заметили. А кто-то говорил, что девушка просто устала, у нее ухудшилась концентрация внимания. Как вы понимаете, все это субъективная оценка, ловушки нашего восприятия.

Именно поэтому на интервью нельзя полагаться на свою память и доверять общему впечатлению. Записывайте ответы кандидата, а потом спокойно и последовательно их анализируйте.

3. Определитесь с количеством людей на собеседовании

Иногда HR очень хорошо знает профессиональную область, для которой собеседует кандидата, и может справиться сам. Но иногда его знаний объективно не хватает, чтобы оценить квалификацию человека. В зависимости от ситуации, есть три варианта проведения собеседования.

Если HR или рекрутер интересуется профессиональной областью, изучает ее, то он определенно может развить свои навыки до того уровня, чтобы самостоятельно оценить профессиональный уровень претендента на должность.

Приведу пример. Работая в медицинском бизнесе, я вместе с сотрудниками отдела продаж нашей компании посещала хирургические операции. Есть такое понятие — surgery sales, продажи в операционной, когда сейлз по договоренности присутствует на операции, где используются расходный материал и инструменты компании. Я наблюдала за работой наших сотрудников и видела, например, как они договаривались на пробные поставки нашего материла, когда врачей не устраивали материалы наших конкурентов.

Сейчас я могу оценить квалификацию любого специалиста по продажам, но при этом не стану, например, оценивать профессионализм программиста.

Этот вариант мне кажется наиболее рациональным. На первом этапе HR отсекает людей, которые не соответствуют корпоративной культуре компании, ее системе ценностей, не вписываются в коллектив и так далее. Таким образом, непосредственный руководитель не тратит время на откровенно не подходящих кандидатов и на втором этапе самостоятельно оценивает их профессиональную квалификацию.

Как мне кажется, этот вариант имеет смысл только, если речь идет о региональном подборе, когда HR и руководителю нужно выехать в командировку и за день отсмотреть десяток кандидатов. В этом случае интервью можно провести совместно, разделив вопросы: HR задает общие, а руководитель — по профессиональным компетенциям.

Но помните, что если на интервью присутствует два и больше человека — это стресс для кандидата. Он может закрыться, и будет очень сложно понять, ведет ли он себя так всегда, либо он такой, потому что на него напали со всех сторон.

Второй момент — проводить интервью на пару не просто. Интервьюеры часто перебивают либо не слушают друг друга и задают одни и те же вопросы. Собеседование вдвоем требует хорошей подготовки и уважения друг к другу и к кандидату, чтобы это не выглядело как перекрестный допрос.

4. Помните о репутации своей компании

Любой человек, который пришел к вам на интервью, но не принят на работу, — источник позитивного или негативного отзыва о вашей компании на рынке труда.

Либо этот кандидат будет говорить о том, какая это отличная компания — задавали умные вопросы, интересно было пообщаться, не заставили ждать, не грубили, но я, к сожалению, не прошел. Либо расскажет друзьям и родственникам о том, что его заставили полчаса ждать, а потом три человека, перебивая друг друга, задавали глупые вопросы — и эта негативная информация распространится по рынку труда.

Я знаю компании, которые настолько испортили себе репутацию не только жесткими условиями труда, но и неграмотно проводимыми интервью, что когда кандидаты слышали, куда их приглашали на собеседование, тут же отказывались.

Не забывайте, что впечатление о компании начинается с собеседования. Если кандидат видит, что рекрутер ведет себя по отношению к нему неуважительно, он не пойдет работать в эту организацию. Тем более если это профессионал высокого уровня, который быстро найдет себе альтернативу.

5. В некоторых случаях находите сугубо индивидуальный подход

Опытный HR сразу понимает, вписывается ли кандидат в коллектив или нет. Но бывают ситуации, когда вы видите, что человек точно не сработается с остальными сотрудниками, но будет очень полезен компании в целом, обладает серьезными профессиональными навыками. Брать его в коллектив — опасно, но если вы понимаете, что это ценный кадр для бизнеса, не упускайте его. Я советую брать таких специалистов на особых условиях найма — например, на удаленную работу.

Но если он уже работает в офисе и негативно влияет на коллектив, — обыграйте эту ситуацию. Приведу пример из жизни. В начале 2000-х мы долго искали консультанта по налогам с хорошим английским, тогда таких специалистов было очень мало. Нашли женщину, которая полностью соответствовала квалификации, но при этом стала типичным сеятелем негативной информации. Это пагубно влияло на остальных сотрудников, которые, к тому же, все сидели вместе в одном открытом пространстве, не разделенном на кабинеты.

Заменить этого специалиста было крайне трудно, поэтому мы просто «изолировали» ее от остальных. На другом этаже, где сидели программисты, сделали с помощью перегородок подобие кабинета и перевели ее туда. При этом сказали ей и всем остальным, что ее ответственная работа требует тишины и личного пространства. В итоге мы никого этим не обидели, и нормализовали ситуацию.

6. Овладевайте разными методиками проведения интервью

При собеседовании кандидатов разного уровня, нужно использовать разные инструменты. Например, если это линейный и низовой персонал, обязательно нужны вопросы на выявление склонности к алкоголизму, прогулам, воровству, конфликтам в коллективе.

Но если речь идет о топовых кандидатах, то должны применяться более сложные методики, результаты которых HR должен уметь анализировать.

Например, я столкнулась с тем, что кандидаты умудряются достичь успешного результата, но при этом делают неправильные выводы. Пример из жизни — на одном из интервью я спросила у руководителя среднего звена, были ли у него сложные ситуации с демотивированными подчиненными и как он с этим справился. Он рассказал, что однажды лучший сотрудник решил уйти в другую компанию, потому что там предложили большую зарплату. Когда руководитель узнал об этом, то рассказал подчиненному все плохое, что знал о компании-конкуренте, но умолчал о плюсах. В итоге подчиненный остался — достигнут положительный результат. Но при этом руководитель сделал для себя совершенно неожиданный вывод — не надо бояться обманывать людей. Человек взял на вооружение неправильный инструмент.

Но бывает и другая ситуация — результат отрицательный, но сделан правильный вывод. И опытный HR понимает, что кандидат учится на своих ошибках.

Существует множество эффективных методов, которые позволяют дать правильную оценку кандидату. Это интервью по компетенциям PARLA, метод проективных вопросов, метод плюсов и минусов, метод философских вопросов и так далее.

Если HR хочет работать на высоком профессиональном уровне, то должен овладевать всеми этими инструментами и знать, в какой ситуации применять каждый из них.

Светлана Иванова

Рекрутеру на заметку: план собеседования

Собеседование, как правило, проводится по следующему плану.

Знакомство

Интервьюеру нужно с самого начала задать правильный тон общения — доброжелательный и одновременно деловой. Хорошо, если собеседование проходит в специальной комнате, где ничто не будет отвлекать внимание собеседников.

Интервьюер должен сообщить кандидату, какой будет общая схема и длительность их встречи, чего ожидает интервьюер, когда кандидат сможет задать вопрос и т. д. Во время собеседования интервьюер должен делать письменные заметки, не полагаясь на память.

Блок вспомогательных вопросов

Собеседование начинается с нейтральных вопросов, которые дают возможность кандидату снять первое напряжение и унять волнение. Например: «Вы легко нашли наш офис?», «Вам уже приходилось бывать в этом районе?» и т. д.

Краткое описание организации и вакантной должности

Интервьюер предоставляет краткое положительное описание организации и места вакантной должности в ее структуре. Рассказывает, какие обязанности должен выполнять человек на этой должности. Важно представить должность в выгодном свете (но ни в коем случае не преувеличивая!), чтобы у кандидата сложилось положительное впечатление и желание побороться за нее.

Иногда уже на этом этапе выясняется, что кандидат имел совсем другое представление о должности и не заинтересован получить ее, поэтому дальнейшее собеседование теряет смысл. Если кандидат после предоставленной информации демонстрирует интерес к вакансии, интервьюер переходит к ключевым и информационным вопросам.

Блок ключевых и информационных вопросов

Эти вопросы задаются, чтобы определить уровень компетенций кандидата, уровень соответствия общеорганизационным требованиям и условиям, на которых он может занять вакантную должность. Сначала кандидату задают простые закрытые вопросы, на которые он может ответить несколькими словами или фразами.

Затем переходят к более сложным открытым вопросам, требующих обдумывания и развернутых ответов. Эти вопросы раскрывают, какой опыт и достижения имеет кандидат, как он вел себя в определенных профессиональных ситуациях, насколько уверенно аргументирует свои решения, как владеет профессиональной лексикой.

Рекомендуется относительно каждой компетенции задавать не менее четырех вопросов. Наиболее информативными являются вопросы, характеризующие прошлое поведение кандидата, а также проективные вопросы. Следует избегать вопросов, на которые у кандидата могут быть подготовлены ответы, поскольку их информативность крайне низка.

Интервьюер должен уделять внимание не только содержанию ответов, но и той структуре и форме построения фраз, которым кандидат отдает предпочтение. Опытные интервьюеры прибегают к методике лингвистического анализа языка: парные оценочные параметры позволяют понять приоритеты кандидата, мотивы, отношение к различным сферам деятельности, определить доминирующий стиль референций (внешняя, внутренняя или смешанная).

Блок вопросов кандидата

Интервьюер должен предоставить возможность кандидату выяснить те вопросы, которые у него возникли в процессе собеседования. Анализируя вопрос кандидата по тематике и форме, можно получить дополнительные сведения относительно сферы его интересов и потребностей, оценить, насколько адекватно он понимает требования к должности и свое соответствие им.

Как правило, всех кандидатов интересуют два вопроса: на какой уровень зарплаты они могут рассчитывать и когда они будут знать о результатах собеседования.

Относительно первого вопроса интервьюер может дать конкретный ответ, если уровень зарплаты установлен и ее не будут существенно менять, либо отложить ответ до того времени, когда будет приниматься решение о найме. Интервьюер может коснуться (не вдаваясь в детали) действующей в организации системы компенсаций. В этом отношении важно выдержать меру — дать понять, что усилия работников организации достойно и справедливо вознаграждаются, но не перейти к обещаниям, которые потом будет трудно выполнить.

Относительно последующих контактов с кандидатом лучше указать срок, в течение которого с ним свяжутся в случае заинтересованности организации. Отсутствие контакта в указанный срок означает отказ. При такой договоренности интервьюер лишается обязательства контактировать с кандидатом, чтобы сообщить ему неприятную информацию об отказе (а тем более обосновывать свое решение).

Кандидат может задавать неудобные вопросы. Например, он хочет знать, понравилась ли его кандидатура и есть ли у него шансы получить должность. Иногда кандидат просит прокомментировать, насколько удачно он себя вел на собеседовании и в чем интервьюер видит его слабые стороны (такие вопросы характерны для кандидатов с небольшим опытом собеседований или неуверенных в себе).

Опытный интервьюер должен воздержаться от оценок. Необходимо дать нейтральный ответ, поскольку, втянувшись в обсуждение, интервьюер рискует либо оскорбить кандидата, либо наоборот, вселить в него неоправданные надежды. Не стоит забывать, что интервьюер — официальный представитель своей организации, и его профессионализм при проведении собеседования во многом определяет имидж организации как работодателя.

Завершение собеседования

Должно быть положительным и оптимистичным. Интервьюер не должен показывать, что общение с кандидатом его утомило или истощило (хотя очень часто так и бывает). Даже если кандидат уже никогда не будет в этом офисе, у него должно остаться хорошее впечатление о встрече.

Дмитрий Селезнев, «Naim»

Учимся проводить собеседования. Советы Google

Введение

Собеседования могут служить различным целям. Они позволяют не только отыскать великолепных специалистов, но и укрепить корпоративную культуру и взрастить чувство товарищества в нынешних сотрудниках. Предоставляя своей команде право принимать участие в подборе кадров, вы заставляете каждого сотрудника чувствовать ответственность за общее дело, что, в свою очередь, обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Собеседования — это дело каждого

Внутреннее исследование Google доказывает, что при оценке общего уровня удовлетворенности соискателей, прошедших собеседование, их отзывы прежде всего касаются взаимодействия с представителями компании, а не конечного предложения. Google пытается донести это до специалистов, которые проводят собеседования, подчеркивая их исключительную роль.

Кроме того, Google проводит несколько тысяч собеседований в год, поэтому компания хочет, чтобы этим занимался каждый сотрудник. Отдел кадров стремится подобрать специалистов для проведения собеседований разных уровней. Каждый выбранный специалист изучает список требований к кандидатам и процесс в целом. Чем лучше они поймут, что именно следует искать, и как это вписывается в общую картину, тем эффективнее будет их работа.

Инструмент: Опросный лист для специалистов, прошедших подготовку по проведению собеседований

Опросник охватывает базовые методы и характеристики, которые необходимо учитывать при подготовке специалистов.

Они должны:

• Полностью понимать суть процесса подбора кадров и свою роль в нем.
• Знать, как подготовиться к собеседованию (составить список вопросов, прочесть резюме, выделить подходящее время).
• Обладать навыками, необходимыми для проведения идеального собеседования, уметь произвести на кандидата нужное впечатление, вне зависимости от того, будет ли он принят.
• Знать законодательные основы проведения собеседования.
• Знать, как составить эффективный отзыв и оценить кандидата по результатам беседы.
• Знать о том, что происходит после собеседования.

Опросный лист для специалистов, прошедших подготовку по проведению собеседований от Google

Инструмент: Памятка для проведения собеседований

Эти методики и советы помогут подготовиться к собеседованию и напомнят, почему это так важно.

Памятка для проведения собеседований от Google

Эта памятка включает в себя советы, которые пригодятся при составлении вопросов и проведении собеседования, а также позволят избежать самых распространенных ошибок.

Практика — залог успеха

Лучший способ обучить специалиста — это показать ему на примерах, что такое хорошее, среднее и плохое собеседование. В Google этот процесс называется калибровкой. Калибровка собеседований — это один из важнейших способов для поддержания высокой планки.

В некоторых случаях новые специалисты присутствуют на собеседованиях, проводимых более опытными коллегами. После нескольких собеседований специалисты меняются местами, т.е. новичок проводит опрос кандидата, а его коллега наблюдает за процессом, чтобы потом написать отзыв.

Процесс выглядит примерно так:

До собеседования:

• Специалисты организовывают неформальную встречу.
• Новичок рассказывает о своем плане действий, обозначает вопросы, которые он собирается задать, определяет свои ожидания относительно действий кандидата, а также возможное влияние этих действий на окончательное решение.
• Опытный специалист помогает скорректировать план.

На собеседовании:

• Новичок беседует с соискателем.
• Опытный специалист молча наблюдает за процессом и может вступить в дело, если ситуация выйдет из-под контроля. Таким образом обеспечивается высокое качество собеседований.

После собеседования:

• Оба специалиста независимо друг от друга пишут отзывы, оценивая не только кандидата, но и само собеседование. Это очень важный шаг, который позволяет комитету по найму получать информацию из всех доступных источников.
• После совместной работы новичок снова встречается с более опытным коллегой, чтобы обсудить качество вопросов, прозвучавших на собеседовании, свои отзывы и другие вопросы. Специалисты сравнивают оценки кандидата и в случае несоответствия выясняют причины.
• Независимые комитеты, принимающие окончательное решение о найме, во многом полагаются на отзывы специалистов, участвовавших в собеседовании. Именно поэтому они должны сообщать специалистам, насколько полезными были их отзывы. Мы называем такие сообщения «отзывами об отзывах», т.к. комитет фактически советует специалисту, как улучшить предоставляемые им отзывы. Здесь, в Google, очень любят отзывы!

Как составить хороший отзыв

Отзывы специалистов, проводивших собеседование, очень важны для работы комитета по найму. Для того, чтобы составить хороший отзыв, необходимо воспользоваться следующими советами:

• Не пишите пустых фраз и не повторяйте строки из резюме соискателя. Формулировки вроде «очень умный человек» или «выпускник престижного университета» не помогут комитету принять взвешенное решение.
• Не повторяйте фразы из критериев оценки. В описании критериев содержится большая часть необходимой информации. Например, если при оценке соискателя на должность плетельщика корзин вы оценили способность рационально использовать ресурсы как великолепную, то вы уже сообщили комитету, что кандидат способен эффективно использовать рабочие материалы и планировать расходы. В отзыв можно включить пояснения по этому пункту (в частности, примеры).
• Не отвлекайтесь на личные качества соискателя, не пытайтесь оценивать его умения, которые не относятся к вакансии. Сосредоточьтесь на ключевых характеристиках, которые помогают достичь успеха в той или иной работе.
• Не медлите. Напишите отзыв как можно скорее, пока воспоминания о собеседовании еще свежи.

Согласно правилам, принятым в Google, этот отзыв передается в комитет по найму, чтобы тот мог принять окончательное решение. Поскольку члены комитета не взаимодействуют с соискателем напрямую, они вынуждены полностью полагаться на информацию, которую сообщил им специалист, проводивший собеседование. Комитет, в свою очередь, может оценить работу этого специалиста и сообщить ему, насколько полезным был отзыв о соискателе.

Как избежать самых распространенных ошибок

Комитет по найму Google собирает отзывы кандидатов для того, чтобы повысить качество своей работы. На основании этих отзывов нам удалось сформулировать несколько советов, предназначенных для специалистов, которые проводят собеседования:

• Приходите вовремя.  Опаздывая, вы подрываете в соискателе веру в себя, демонстрируете неуважение и, возможно, отнимаете время у представителя другой компании.
• Не начинайте с вопросов!  Соискатели и представители компаний считают это негативным опытом.
• Поддерживайте зрительный контакт.  После собеседований многие соискатели жалуются, что представители компаний были слишком увлечены своими записями.  Разумеется, записи важны, однако конструктивный диалог требует взаимодействия обеих сторон.
• Проявите скромность.  Некоторые представители компаний слишком давят на кандидатов, пытаясь оценить их поведение в стрессовой ситуации.  Ваша задача заключается в том, чтобы оценить навыки соискателя, задавая ему сложные, но релевантные вопросы, а не в том, чтобы продемонстрировать свое превосходство.
• Подбадривайте кандидата.  Не позволяйте ему поверить в то, что он показывает себя не с лучшей стороны.  Не стоит лишать его даже малейшего шанса достигнуть успеха.

Читайте также «Подбор персонала. HR-советы Google»

rework.withgoogle.com, перевод: Айрапетова Ольга

Как проводить структурированное собеседование. Советы Google

Введение

Структурированное собеседование (или структурированное интервью) обеспечивает единство методов оценки кандидатов, претендующих на одну и ту же вакансию. Исследование доказывает, что по результатам структурированного собеседования можно предсказать результаты работы кандидата, даже если трудовые функции не обладают четкой структурой.

На структурированных собеседованиях Google использует одинаковые вопросы, оценивая ответы по одной и той же метрике. В результате кадровые решения принимаются на основе логичных выводов.

Почему другие компании редко используют такой подход? Прежде всего, его выработка сопряжена с определенными трудностями. Для начала необходимо составить списки вопросов, апробировать их, а затем убедиться в том, что лица, ответственные за проведение собеседования, придерживаются заданного алгоритма. После этого необходимо регулярно обновлять списки, чтобы кандидаты не могли выучить все ответы наизусть. Исследование также показало, что структурированные собеседования редко используются потому, что в общем случае специалисты по кадрам считают, что владеют искусством беседы в совершенстве, и им не требуется помощь со стороны. Разумеется, многим из нас нравится думать, что мы безупречно знаем других людей и видим их насквозь.

Но в работе с кадрами полагаться на шестое чувство нельзя. Согласно исследованию, при первой встрече с незнакомыми людьми мы на подсознательном уровне делаем скоропалительные выводы, основанные на существующих стереотипах и предрассудках. Например, в контексте собеседования, мы оцениваем первое впечатление, которое произвел на нас кандидат, а затем, сами того не осознавая, ищем в его поведении подтверждение этому впечатлению, вместо того, чтобы попытаться адекватно оценить его уровень компетентности. Психологи называют этот феномен склонностью к подтверждению своей точки зрения.

Структурированный подход эффективен для любой компании, начиная от небольшого стартапа и заканчивая федеральными органами власти.  Департамент по управлению персоналом США активно продвигает этот подход, опубликовав в свободном доступе документы, позволяющие его использовать.

Составляющие структурированного собеседования

Структурированное собеседование подразумевает фиксированный набор вопросов и четкие критерии оценки ответов. Такой подход часто используется при исследовании общественного мнения. Любое отклонение в оценке зависит от самого кандидата, а не от вопросов или стандартов, которые предъявляет к нему специалист по кадрам.

Специалисты Google также выяснили, что обе стороны положительно оценивают структурированные собеседования, считая их более справедливыми.

Основные принципы структурированного собеседования от Google:

1. Использовать тщательно отобранные, продуманные вопросы, которые имеют отношение к вакансии (никаких головоломок!)
2. Записывать ответы соискателей для облегчения оценки.
3. Постоянно сверяться со стандартами (критериями оценки), которые дают представление о том, как звучат хорошие, средние и плохие ответы.
4. Организовывать обучение и регулярные проверки, чтобы лица, ответственные за проведение собеседований, могли убедиться в точности выставленных оценок.

Внешние исследования

Основное преимущество структурированного собеседования заключается в том, что с его помощью можно обосновать кадровое решение и минимизировать риски. Это преимущество было подтверждено результатами научных исследований, проведенных в течение последних 20 лет.

• Структурированные собеседования повышают предсказательную ценность решений и сглаживают различия между демографическими группами.
• Структурированные средства оценки (также «шкалы субъективных оценок, ориентированные на поведение» по версии некоторых исследователей или «критерии оценки» по версии Google) являются наиболее предсказуемыми.

При проведении структурированного собеседования опытный специалист задает соискателю ряд продуманных вопросов, которые имеют непосредственное отношение к работе, а затем использует стандартную методику, позволяющую выставить точную оценку.

Доктор Мелисса Харрелл, эксперт по эффективному подбору кадров из команды Google People Analytics, отмечает:

«Структурированные собеседования — это один из лучших инструментов для отбора сильных кандидатов. Он позволяет избежать ошибок, которые характерны для других методов».

Структурированные собеседования позволяют оценивать соискателей, принадлежащих к разным группам. Кроме того, они больше нравятся самим кандидатам (по сравнению с методиками оценки личности).

Внутреннее исследование Google

С учетом достоверных научных изысканий по этой теме, команда Google провела несколько экспериментальных структурированных собеседований для различных групп соискателей. Эксперимент дал положительный результат, и метод получил дальнейшее развитие. Команда создает новые списки вопросов и стандарты оценки для различных должностей, а также обучает специалистов по кадрам проведению структурированных собеседований.

Каких результатов можно ожидать?

• Структурированные собеседования позволяют предсказать, кто из соискателей лучше справится с той или иной работой. Исследования доказывают, что решения на основе структурированного подхода обладают большей предсказательной ценностью по сравнению с решениями, принятыми по результатам неструктурированных собеседований. Вывод был сделан на основе анализа показателей производительности для сотрудников разных профессий и уровней.
• Специалисты по кадрам удовлетворены своей работой и тратят на нее меньше времени. При использовании заготовленных вопросов и методик оценки собеседования длятся в среднем на 40 минут меньше. Сотрудники Google, ответственные за проведение структурированных собеседований, заявляют, что при разговоре с соискателями чувствуют себя более уверенно.
• Структурированные собеседования нравятся соискателям. Судя по отзывам соискателей, структурированные собеседования нравятся им больше, чем неструктурированные. Что интересно, процент удовлетворенности особенно высок для отвергнутых соискателей. Кандидаты, прошедшие структурированное собеседование, но не получившие должность, были на 35% довольнее тех, кто прошел неструктурированное собеседование с аналогичным результатом.

Определение нужных качеств

Перед тем, как браться за составление списка вопросов, необходимо выяснить, чего ждут от кандидата ответственные лица и другие члены коллектива, которым предстоит с ним работать. Анализ рабочих операций — это эффективный способ определить задачи потенциального сотрудника, а также качества, позволяющие успешно справляться с обязанностями.

При подборе кадров Google обращает внимание на четыре основные качества, которыми должны обладать потенциальные сотрудники. Каждая команда может разработать свой собственный список качеств, соответствующий конкретным должностям.

Google хочет, чтобы соискатели обладали:

1. Общими когнитивными способностями. Компании требуются люди, способные познавать новое и адаптироваться к изменившимся условиям. Эта характеристика определяет умение кандидата обучаться и решать сложные проблемы в реальном мире, и оценки в аттестатах не имеют к ней никакого отношения.
2. Стремлением к лидерству. Google ищет особых лидеров, склонных проявляться «стихийно». Как правило, такие люди игнорируют формальные правила. В Google некоторые сотрудники берут эту роль на себя, вносят свой вклад в общее дело, и (что еще более важно) отступают в тень, когда необходимость в их помощи отпадает.
3. «Гугловостью». Компании нужны люди, обладающие здоровыми амбициями, способные развиваться, работать в команде и решительно действовать в случае необходимости.
4. Знаниями, которые соответствуют должности. Google хочет знать, что опыт и знания кандидата позволят ему достичь успеха.

Как составить список вопросов

Эффективные вопросы для собеседования позволяют адекватно оценивать кандидатов. Вопросы, которые используются в Google, помогают понять образ мышления соискателя, т.к. подразумевают обсуждение и состоят из нескольких частей.  При этом вопросы достаточно сложны, и кандидат не может сформулировать ответ, основываясь исключительно на своем опыте.

Составные части вопроса:

• Приглашение к обсуждению. Четко сформулированное предложение, подразумевающее развернутый ответ с обоснованием решения. Обсуждается, как правило, реальная рабочая ситуация, для решения которой не требуется специфических или технических знаний и навыков.
• Попытки развить тему. Заранее продуманные варианты развития диалога, которые побуждают соискателя обосновать выбор подхода к решению проблемы и помогают узнать некоторые детали. Сверьтесь со списком качеств, которыми должен обладать потенциальный сотрудник, и сформулируйте дополнительные вопросы, если основной не позволяет их выявить.

Как правило, специалисты по кадрам оценивают не правильность ответа на вопрос, а способ мышления соискателя, направленный на решение проблемы.

Разница между поведенческими и гипотетическими вопросами

Существует два типа вопросов для структурированного собеседования: поведенческие и гипотетические. Ответ на поведенческий вопрос предполагает описание опыта, которым обладает кандидат и который может пригодиться ему в новой работе («Расскажите о ситуации, в которой вы…»). Гипотетические вопросы представляют собой предложение обсудить воображаемую ситуацию («Что бы вы сделали, если…»). Приведем конкретные примеры:

• Поведенческий вопрос: Расскажите о том, как вам удавалось влиять на свою команду. (Наводки для продолжения беседы: Какова была ваша цель и почему? Как реагировали члены команды? Каков был ваш план на будущее?)
• Гипотетический вопрос: Предположим, что вы занимаетесь разработкой почтового клиента. Конкуренты берут за обслуживание своего продукта $5 в месяц. Как бы вы оценили эту ситуацию? Что бы вы порекомендовали своей команде? (Наводки для продолжения беседы: Какие факторы считались бы первостепенными и почему? В чем плюсы и минусы вашей рекомендации? Как бы вы оценили ситуацию, если бы она повторялась снова и снова? Каково было бы ее влияние на компанию в целом?)

Используйте поведенческие вопросы, чтобы узнать о том, как кандидат реагировал на проблемные ситуации в прошлом, чтобы предсказать его реакцию в будущем. Поведенческие вопросы дают представление о поведенческих шаблонах, в то время как гипотетические вопросы позволяют оценить реакцию на нечто новое и неизведанное.

Отказ от головоломок

Ранее на собеседованиях в Google часто звучали вопросы-головоломки («Сколько мячей для гольфа поместится в Боинг-747?» или «Если бы я уменьшил вас до размеров монетки и засунул в миксер, как бы вы оттуда выбрались?»).

Тем не менее, представители компании провели исследования и выяснили, что сотрудники, успешно отвечавшие на такого рода вопросы на собеседованиях, впоследствии ничем не превосходили своих коллег, а значит, головоломки ни в коей мере не способствовали адекватной оценке соискателей. Хуже всего было то, что головоломки звучали очень банально и служили лишь одной цели. Они заставляли представителя компании чувствовать свое превосходство над соискателем. Иными словами, они не имели никакой предсказательной ценности. Это происходило прежде всего потому, что головоломки не были связаны с работой, которую планировал выполнять кандидат (подумайте, сколько раз в день сотрудникам Google приходится высчитывать грузоподъемность Боингов?), а ответы не свидетельствовали о наличии общих когнитивных способностей.

Использование критериев оценки

С каждым вопросом, предназначенным для структурированного собеседования, связаны критерии оценки, позволяющие сравнить ответ одного кандидата с ответами других кандидатов.

Для каждого параметра, оцениваемого с помощью этих вопросов, предусмотрен документ с примерами плохих, средних, хороших и великолепных ответов.

Не забывайте записывать ответы соискателей. Это поможет независимому комитету по найму повторно проанализировать их и убедиться в справедливости решения, принятого лицом, проводившим собеседование.

Пример критериев оценки от Google

Читайте также «Подбор персонала. HR-советы Google»