Руководство эффективное: Навыки и качества эффективного руководителя – Эффективный руководитель: полное руководство к действию — как достичь желаемого результата. Книга за 5 минут |
Эффективный руководитель: полное руководство к действию — как достичь желаемого результата. Книга за 5 минут |
Эффективности можно научиться
От любого руководителя требуется правильное выполнение задач — эффективность. Люди с блестящими умственными способностями могут оказаться неэффективными работниками. Ум, воображение и знания только в сочетании с эффективностью воплощаются в результаты.
До недавнего времени основной проблемой организации была продуктивность деятельности работников физического труда. За последнюю сотню лет мы научились её измерять и многократно увеличили производительность отдельного рабочего. В основе деятельности современных организаций лежит интеллектуальный труд.
- Его нельзя измерить с помощью критериев, выведенных для физического труда;
- Не поддаётся количественному измерению;
- Не измеряется по произведённым затратам;
- Вклад руководителей не зависит от количества подчинённых;
- Эффективность — это результаты, а не объём управленческой работы.
В книгах по развитию управленческого персонала представляют портрет «руководителя завтрашнего дня» как «человека на все времена», в таких людях мир всегда испытывал большой недостаток. Требуется универсальный гений:
- Умеющий проводить анализ;
- Принимать решения;
- Работать с людьми;
- Творчески мыслить;
- Хорошо разбираться в математике;
- Понимать характерные особенности своей компании и структуры управления.
Компании набирают людей, в лучшем случае обладающих одним из желаемых качеств. Формируйте организацию так, чтобы любой человек, сильный в той или иной сфере, мог использовать свои навыки и способности в работе. Делайте ставку на расширение горизонтов деятельности людей с помощью доступных им орудий труда. Не рассчитывайте на резкий скачок в развитии личных способностей.
Отличительная черта эффективных руководителей — умение добиваться положительного результата во всём. Пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно:
- Знайте, на что расходуется ваше время. Работайте над управлением временем, повышением его эффективности.
- Концентрируйтесь на достижениях, выходящих за рамки организации. Нацельтесь не на выполнение работы, а на конечный результат.
- Развивайте сильные стороны — свои собственные, своих начальников, коллег, подчинённых. Не зацикливайтесь на слабостях, не начинайте с задач, которые не в состоянии решить.
- Концентрируйтесь на сферах, в которых высококачественная работа приведёт к выдающимся результатам. Определяйте приоритеты и не отступайте от них.
- Принимайте эффективные решения. Правильные решения — это система, ряд правильных шагов в правильной последовательности. Эффективное решение основано на несовпадении мнений, а не на консенсусе. Быстрые решения — ошибочные решения. Решений должно быть немного, но они должны быть фундаментальными. Необходима правильная стратегия, а не изобретательные приёмы.
Распределяйте своё время
Ресурс времени незаменим! Научитесь управлять своим временем — сначала как можно точнее определите, на что оно фактически расходуется и максимально сократите его непродуктивное использование. Консолидируйте время, которое можете контролировать, в укрупнённые блоки, не делайте 20 блоков, сделайте 5.
Процесс управления временем состоит из трёх этапов.
Регистрация времени
Учитывайте количество времени, потраченного на работу, анализируйте свою эффективность.
Первый шаг к повышению эффективности работы руководителя — это точная регистрация фактических трат времени. Регулярно регистрируйте свои временные затраты. Выявите наиболее непродуктивные занятия и избавьтесь от них. После каждой проверки составляйте новый рабочий график. Задайте себе диагностические вопросы:
- Что случится, если этого не делать вообще? Если ответ «ничего» — откажитесь от этого дела.
- Какими видами деятельности, за которые я отвечаю, может заняться другой человек и выполнить работу не хуже, а то и лучше, чем я?
- Какие мои действия тратят время, не принося пользы работе?
Управление временем
Составляйте план для полезных и нужных дел. Плохое управление тратит прежде всего ваше время.
- Выявите непродуктивные затраты времени из-за отсутствия системы или недальновидности. Повторяющиеся из года в год кризисы в работе — хороший сигнал для принятия мер. Кризис, который случился во второй раз, больше возникнуть не должен.
- Следите за тем, чтобы рабочей силы не было слишком много — это уменьшает эффективность. В таких случаях работники тратят больше времени на «взаимодействие», чем на работу. Если руководители тратят больше десятой части своего времени на решение «проблем человеческих взаимоотношений» — коллектив слишком велик.
- Излишнее количество собраний — показатель плохой организации работы. Задание должно быть целостным, не разбивайте его на несколько подзаданий, когда ответственность делится между многими людьми и информация не доходит до тех, кому она действительно необходима. Собрания должны стать не правилом, а исключением из правил.
Консолидация времени
Сгруппируйте дела в крупные временные блоки. Рабочее время будет потрачено безрезультатно, если оно раздроблено на блоки по 15-30 минут. Для консолидации блоков времени существует множество способов. Можно один день в неделю работать дома; планировать собрания, проверки, обсуждения разных проблем на два дня недели; составлять график дневной нагрузки каждое утро, перед уходом на работу.
Дискреционное время идёт на выполнение дел, приносящих наивысшую отдачу. Оцените, какое его количество имеется в вашем распоряжении. Выделите цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Постоянно пересматривайте свой график и избавляйтесь от наименее продуктивных видов деятельности.
Не оставляйте план на бумаге — работайте с ним постоянно.
Руководителям зачастую приходится заниматься малоэффективными, но необходимыми делами: разговорами с лучшими клиентами, участием в собраниях подчинённых, предоставлением справок… Старайтесь поручать такие дела ответственным подчинённым. Для достижения реальных результатов работник умственного труда должен сосредоточиться на достижениях и целях работы всей организации.
Какой вклад я могу внести в успех моей организации?
Помните о своей ответственности перед компанией. Человек, который фокусирует всё своё внимание на текущих усилиях и постоянно подчёркивает свои полномочия и власть, — всего лишь подчинённый, каким бы высоким ни был его статус в организации.
Личные обязанности руководителя
Каждой организации необходимо преуспевать в трёх основных сферах:
- Непосредственные результаты;
- Выработка ценностей и их подтверждение;
- Подготовка сотрудников для работы в будущем.Если организация даёт сбой на одном из этих направлений, то сначала она окажется в состоянии застоя, а затем прекратит своё существование. Именно в эти сферы должен вносить свой вклад руководитель.
Неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности — распространённая причина неудачи руководителя. Изменяются не только результаты, на которые направлена его деятельность, изменяется общая важность трёх основных параметров успешного труда.
Как повысить эффективность специалиста
Нужно дать специалисту возможность эффективно работать в своей нише. Он должен чётко понять, кто будет использовать итоги его труда и что нужно знать и понимать пользователю, чтобы сделать свою работу продуктивно. Необходимо позаботиться о практической применимости своего продукта. Главное — не плодить универсалов, «мастеров на все руки».
Правильные межличностные отношения
Правильные межличностные отношения возникают, когда в работе и отношениях с окружающими руководитель сосредотачивается на своём вкладе в общее дело. Требования к эффективным межличностным взаимоотношениям:
- Коммуникация;
- Командная работа;
- Саморазвитие;
- Развитие других людей.
Эффективное собрание
Главное правило — изначально сориентируйте собрание на конкретный результат.
Эффективный руководитель должен чётко знать, чего он хочет достичь благодаря собранию, докладу или презентации. Содержание таких мероприятий должно тщательно продумываться и заранее доводиться до сведения участников.
Как укрепить сильные стороны
Для достижения результатов используйте все возможные сильные стороны подчинённых, партнёров, начальства и свои собственные. Сделайте сильные стороны максимально продуктивными.
Подбор работников на основании их сильных сторон
Правила подбора персонала:
1. Должность, на которой уже сменилось два или три человека, отлично справлявшиеся со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой. Измените её.
2. Сделайте каждую должность масштабной и значимой. Рабочее задание должно быть настолько широким, чтобы все сильные качества работника проявились в полную силу — это выявит в кандидате его сильные стороны.
3. Начинайте работу с людьми, раскрывая и правильно используя их потенциал, а не поручая им стандартные обязанности. Не пытайтесь оценить потенциал работника, потенциал — это только обещание. Успешные руководители разрабатывают собственные формы оценки, которые состоят из перечисления достижений работников на их прежних должностях и четырёх вопросов:
- Что он делает хорошо?
- Что ещё он может делать хорошо, исходя из своих способностей?
- Что ему нужно, чтобы научиться в полной мере использовать свои сильные стороны?
- Если бы у меня были дети, хотел бы я, чтоб они в будущем работали у этого человека? Почему?
4. Чтобы использовать сильные стороны, нужно уметь мириться со слабостями.
5. Избегайте опасной ловушки — создания должностей под конкретного человека.
Как управлять своим начальником
Акцент на сильных сторонах своего руководителя, то есть создание ему условий для действий, на которые он способен, делает эффективной работу как его самого, так и подчинённого.
Если сильная сторона начальника — это способности в сфере политики на посту, где политика имеет определяющее значение, первым делом ознакомьте его с политическим аспектом ситуации. Он поймёт, о чём идёт речь, и эффективно использует свою сильную сторону с учётом нового направления политики.
Повышение собственной эффективности
Занимайтесь тем, что вы умеете делать лучше всего, постоянно ищите, что можно ещё сделать.
Эффективный руководитель всегда наблюдает за собственной работой, её результатами и пытается отследить общие тенденции: как эффективнее работать с аудиторией или в какое время суток лучше писать презентации, делать быстрые записи или тщательно прорабатывать каждое предложение.
Чтобы быть эффективным, необходимо расширять благоприятные возможности и ограничивать проблемы. Стандарты для деятельности группы людей устанавливаются на примере лидера — ваша деятельность должна базироваться только на ваших сильных сторонах.
Всему своё время
Главный секрет эффективности — концентрация. В первую очередь необходимо выполнять самые важные дела и никогда не делать несколько важных дел одновременно. Необходима жёсткая самодисциплина, железная сила воли и умение говорить «нет». Это поможет вам при решении огромного количества задач.
Делать одно дело за один отрезок времени — значит делать его быстро. Люди, способные переделать массу дел, разных по своему характеру, занимаются ими по очереди.
Избавляемся от груза вчерашнего дня
Систематическое избавление от старого — единственный способ эффективно начать новое. Избавьтесь от прошлых неудач; вчерашних успехов, переставших быть продуктивными; видов деятельности, которые не принесли желаемых результатов.
Проблема известных организаций не в отсутствии креативности. Зачастую все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.
Приоритетные и прочие вопросы
Определение приоритетов — задача простая. Сложнее определить неприоритетные задачи, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения. Смелость, а не анализ диктует действительно важные правила определения приоритетов:
- Выбирайте будущее, а не прошлое;
- Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме;
- Выбирайте собственное направление, а не плывите по течению, вслед за победителями;
- Ставьте цели, которые дадут видимый результат, а не те, что достигаются безопасно и просто.Навязывайте собственную первоочерёдность задач, несмотря на ограничения времени и обстоятельств. Это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не их рабом.
Процесс принятия решений
Эффективные руководители мыслят стратегическими и масштабными категориями. Не ставьте себе цель решить текущие проблемы, не принимайте слишком много решений. Концентрируйтесь только на важнейших. Не стремитесь к быстрому принятию решений.
Необходимо знать, когда решение следует основывать на принципе, а когда — исходить из потребностей момента и прагматичности. Больше всего времени в этом процессе идёт не на принятие решений, а на воплощение их в жизнь. Реализация эффективного решения должна быть простой и максимально приближённой к возможностям среднего работника.
Процесс принятия эффективных решений:
- Спросите себя: «Является ли эта ситуация характерной, или это исключение из правил?». Общую характерную проблему решайте через установление принципа. С исключениями нужно разбираться, учитывая конкретную ситуацию.
- Чётко определяйте, чего именно следует достичь благодаря конкретному решению. Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? Эффективное решение должно соответствовать целям, в противном случае оно неэффективно и нецелесообразно.
- Начинайте с того, что правильно, а не с того, что приемлемо. На конечной стадии всё равно приходится идти на компромисс. Если человек не знает, как соответствовать граничным условиям, он не может сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и это часто приводит к ошибкам.
- Внедрение решения занимает больше всего времени. Ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не будут разработаны механизмы его реализации. Ни одно решение нельзя считать принятым, пока на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение. Претворение решения в реальные действия требует ответов на несколько вопросов: «Кому следует знать об этом решении?», «Какие действия следует предпринять?», «Кто должен будет их совершать?», «Каким должно быть действие, чтобы люди, которым его поручают, сумели его выполнить?». Действия должны соответствовать способностям людей, которым будет поручено их выполнение.
- Предусмотрите систему обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь решения и сверки с планом реализации. Для эффективной обратной связи нужна организованная информация, цифры и данные. Руководитель должен лично проверять, как выполняются его решения, в противном случае его деятельность будет неэффективной.== Эффективные решения ==
Любое решение — это выбор между вариантами. Для принятия эффективного решения соберите максимальное количество мнений, подтверждённых фактами. Вырабатывайте как в себе, так и в своих коллегах привычку определять, на что следует обращать внимание, что нужно изучать и что проверять. Это основа любого эффективного решения.
Эффективное решение — не результат консенсуса в оценке имеющихся фактов, это итог конфликтов разных мнений, а также серьёзного анализа самых разных вариантов.
Разработка подходящего оценочного механизма связана с определённым риском. Чтобы вынести суждение, нужно иметь варианты для выбора. Только при наличии вариантов можно надеяться на обоснованный выбор.
Первое правило принятия решений — не принимайте решения, пока не услышите мнений, противоречащих вашему. Почему принимая решение, следует настаивать на контраргументах:
- Это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. Способ вырваться из плена предубеждений — обеспечить поступление задокументированных и тщательно продуманных возражений.
- Только разногласия обеспечивают альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы — это всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он не был продуман. Посмотрите на оппозицию как на средство для обдумывания вариантов решения.
Каждое решение — это вмешательство в отлаженную систему. Хороший руководитель не будет рисковать и принимать лишних решений. Решение следует принимать, если без него ситуация, скорее всего, ухудшится. Благоприятные возможности чаще всего ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям.
Вы готовы принять решение, если: требования продуманы, варианты изучены, риски и преимущества взвешены, но этого не достаточно. В этой ситуации успешный руководитель должен не поддаться соблазну и провести исследование данного вопроса ещё раз.
Понравилось? Прочтите книгу полностью:
Автор: Кочетова М
Источник: briefly.ru/druker/effektivnyy_rukovoditel/
10 правил эффективного руководителя
Наполеон I Бонапарт когда-то сказал: «Нет плохих солдат – есть только плохие генералы». Эта формула вполне применима и к сфере управления организацией. Почему персонал прислушивается к мнению одного руководителя и полностью игнорирует или саботирует приказы другого?
Западный менеджмент давно задался подобным вопросом. Наша отечественная наука управления в этой сфере пока не придумала ничего принципиально нового и ориентируется, по большей части, на опыт, накопленный США и Европой, в частности, на работы Р. Паркинсона, П. Друкера, М. Мескона, М. Альберта и др. Что же этот опыт подсказывает?
Управление – это, прежде всего, искусство работать посредством других людей, а потому задача любого руководителя – уметь думать и предвидеть, организовывать и планировать, мотивировать и контролировать. Для эффективности этого процесса необходимо придерживаться следующих правил.
- Четко определите цели.
Вы должны твердо знать, какой именно результат желаете получить. Цели должны быть выражены в измеримых единицах, а не быть абстрактными.
Например, вместо «расширить клиентскую базу» лучше сказать «привлечь за текущий месяц 20 новых клиентов», а вместо «раскрутить проект» — «добиться, чтобы проект окупился/ принес прибыль на уровне не менее 5% инвестированного капитала в течение ближайших трех лет».
- Наметьте пути их решения
Вы и ваши подчиненные должны полностью представлять себе всю цепочку действий, которые необходимы для достижения конкретных целей.
Например, исходя из предыдущего опыта привлечения дополнительной клиентуры, чтобы привлечь за месяц 20 новых клиентов, каждый специалист в день должен прозванивать 50 потенциальных покупателей.
- Определитесь с исполнителями, сроками и ответственностью за невыполнение
После того, как вы определите для себя пути достижения поставленных целей, вы должны донести порядок выполнения работ до каждого подчиненного, занятого в проекте. Помните:большинство ошибок являются результатом плохих инструкций.
Сроки исполнения каждого этапа работы должны быть строго ограничены по времени. При этом следует помнить, что согласно одному из полушутливых Законов Паркинсона, «работа всегда заполняет все отпущенное на нее время». Это значит, что если вы поручите работнику выполнить за месяц задание, требующее для исполнения недели, весь месяц у него уйдет на выполнение поручения. Поэтому старайтесь придерживаться реальных сроков.
- Организуйте систему обратной связи.
По мнению западных специалистов, наиболее важным каналом коммуникаций в любой организации является тот, который идет снизу вверх. Руководитель должен знать, какие мысли владеют умами его работников, и его усилия постоянно следует направлять на то, чтобы этот канал поддерживался открытым.
А поскольку коммуникации так важны, то, по мнению, например, Друкера, чтение поэзии и прозы весьма полезно для менеджеров, поскольку учит ценить значение слов.
- Будьте открыты для новых идей.
Из каждой сотни идей Эдисона лишь одна находила практическое применение. Но зато она в корне меняла устоявшиеся стереотипы и многим облегчала жизнь.
И помните, рацпредложения требуют особого подхода, постоянного поощрения. Если вы ведете себя так, словно чужие удачные идеи – лишь отражение ваших собственных, то в будущем вы их не получите.
- Умейте ладить с людьми
Следует сразу отметить, что это никоим образом не подразумевает панибратства. Успешный руководитель всегда умеет поощрить сотрудника добрым словом, но никогда не подпустит слишком близко к своему собственному миру.
Искренне интересуйтесь своими подчиненными, их успехами в работе, не ущемляйте самолюбия. Помните, что для вашего подчиненного главный человек в мире – он сам.
- Не нарушайте правил.
Ни одна организация не может эффективно функционировать, если ее правила и инструкции не выполняются в полной мере. Искусство управления в этой сфере подразумевает умение вовремя выделить те правила, которые «отжили» свое и мешают поступательному движению вперед. Все прочие инструкции должны неукоснительно выполняться, в том числе и вами.
Кто-то сказал: «Джентльмены не нарушают правила. Они их просто меняют».
- Учитывайте полученный опыт, контролируйте результаты.
Многие западные теоретики науки управления рекомендуют вести свой рабочий дневник и записывать в него как различные идеи, так и накопленный опыт. Это позволит вам не наступить на одни и те же грабли дважды.
Обращайте внимание на лодырей. Добившись сносной работы от них, вы добьетесь хорошей работы от всех остальных.
Помните: непрерывный контроль результативности работы – залог эффективного менеджмента.
- Делегируйте полномочия, но не ответственность.
Если целью вашего существования не является надгробный памятник с благодарственными словами от ваших сотрудников за то, что вы уморили себя работой, полностью освободив их от трудовой нагрузки, то научитесь правильно делегировать полномочия. И помните: руководитель несет ответственность за результаты работы своих подчиненных, но его работа заключается в правильной организации производственного процесса, а не в том, чтобы исполнять все самому.
- Следите за собой.
Все, что делает руководитель: его внешний вид и манера речи, его семья и круг общения, его пунктуальность и стиль жизни – все это находится под пристальным наблюдением подчиненных. Слухи распространяются мгновенно. И хорошо, если эти слухи не станут поводом для разгильдяйства. Вас могут не любить, но уважать должны всегда.
Но вот вроде бы все и прекрасно. Рабочий процесс организован «на пять с плюсом», компания работает слаженно, как единый часовой механизм. Но по каналам коммуникации вы все равно узнаете, что есть недовольные. Что делать?
Не закипайте и не смущайтесь из-за жалоб, даже если они направлены против вас. Люди никогда не бывают полностью удовлетворены. Даже если у них все хорошо, они хотят, чтобы было лучше. Это свойство человеческой натуры. Не обращайте внимания. Это часть цены, которую приходится платить за лидерство.
Эффективное руководство
Франчайзинг
Некоторые команды менеджеров отошли от традиционного стиля управления, совершив своеобразный «прорыв в менеджменте». Их подход позволил организациям далеко опередить конкурентов по объемам темпов роста продаж, прибылей, по эффективности потребления ресурсов, по оптимизации финансирования и кадровой политики. Многие организации сферы услуг начали двигаться в том же направлении, и стратегии успеха, базирующиеся на качестве, которые они применяют, во многом определяются эффективностью управления.
Эффективное управление берет свое начало с видения исполнительного директора, основывается на учете рыночных возможностей, воплощается в стратегии, которая даст компании конкурентные преимущества и приведет к успеху в бизнесе. Оно распространяется дальше, охватывая все убеждения и оценки, отражаясь на решениях и планах, принятых и подготовленных любым членом организации. Оно ориентирует всех работников на выполнение эффективных действий, направленных на увеличение ценности продукции.
Эффективное руководство и TQM вместе приводят к тому, что организация начинает «делать правильные вещи», причем «с первой попытки». Чтобы быть эффективными лидерами, руководители компании должны обращать особое внимание на пять ключевых моментов.
Пять ключевых принципов управления
Формулирование миссии
Необходимо разработать и опубликовать четко выраженные корпоративные убеждения — в этом состоит формулирование миссии. Исполнительные директора должны выразить цели и убеждения через ясное видение того, какой они хотят видеть организацию в будущем, чего конкретно они хотят достичь в соответствии с основными убеждениями. Все это вместе взятое и определяет то, для чего существует организация. Команда руководителей компании должна будет потратить много времени, чтобы проделать эту работу и составить программу реализации намеченных целей.
Четко определенные и правильно переданные сотрудникам убеждения и цели, которые могут быть кратко изложены в официальной формулировке миссии, особенно важны, если все сотрудники должны работать вместе, как одна команда. Эти убеждения и цели должны затрагивать следующее:
♦ Определение бизнеса — например, потребностей, которые бизнес призван удовлетворить, или пользы, которую он приносит.
♦ Лояльность эффективному управлению и качеству.
♦ Целевые сегменты и взаимоотношения с покупателями, а также положение на рынке товара или услуги.
♦ Роль или вклад организации в целом или отдельной ее единицы — например основного производства, ремонтного отдела или подразделения, работающего над поиском новых возможностей.
♦ Конкурентное преимущество: краткое определение умения или способности, характерной только для данной конкретной организации или бизнес — единицы.
♦ Индикаторы развития в будущем: краткое изложение основных планов, которые должны приниматься во внимание.
Формулировка миссии и более развернутые убеждения и цели могут затем использоваться для сообщения и внушения видения организации сотрудникам, осуществления ее развития в нужном направлении. Кроме того, руководители компании должны демонстрировать свою полную лояльность этим убеждениям и целям.
Разработка ясных и эффективных стратегий и поддерживающих их планов для выполнения миссии и целей
Достижение целей фирмы или ее подразделения требует разработки стратегии бизнеса или данного подразделения, включая стратегическое позиционирование на рынке. Затем для внедрения стратегии могут быть разработаны специальные планы. Такие стратегии и планы могут разрабатываться только руководителями высшего звена, но, скорее всего, если в их разработке будут участвовать рядовые сотрудники, то они станут более лояльны этим планам и стратегиям и их внедрение будет активнее поддерживаться.
Установление ключевых факторов успеха и основных процессов Следующий шаг заключается в определении ключевых факторов успеха (КФУ). Этот термин используется для обозначения наиболее важных промежуточных целей организации. КФУ — это то, что необходимо для выполнения миссии организации. За КФУ следуют основные процессы, или бизнес-процессы — виды деятельности, которые должны выполняться особенно качественно, чтобы обеспечить КФУ (этот процесс описан более подробно в: Oakland, 1998).
Реорганизация структуры управления
Определение корпоративных целей и стратегий, КФУ и основных процессов может потребовать пересмотра организационной структуры. Менеджеры и другие работники могут трудиться с полной отдачей лишь тогда, когда существует эффективная структура, базирующаяся на управлении процессами. При этом определяется ответственность как за управление организацией, так и за используемые при этом рабочие процедуры.
Переоценка структуры управления должна также включать в себя создание в рамках организации команд, чья деятельность будет направлена на усовершенствование процессов, протекающих внутри организации.
Делегирование полномочий, — поощрение эффективного участия работников Для существования эффективного управления необходимо, чтобы оно было максимально близко к работникам. Должны быть разработаны эффективные коммуникации по вертикали и горизонтали организации во всех направлениях; относительно затрагиваемых в процессе сообщения вопросов должны предприниматься конкретные действия. Хорошие коммуникации должны поддерживаться также и со всеми поставщиками и потребителями.
Основы модели TQM
Средством достижения эффективного управления является TQM. Мы видели, что оно требует вовлечения в этот процесс всей организации, всех сотрудников и всех подразделений, внешнего окружения, включая внешние организации и поставщиков. Некоторые аспекты TQM мы уже рассмотрели, среди них:
♦ Определение потребителей и выявление их потребностей.
♦ Установление стандартов, которые согласуются с требованиями потребителей.
♦ Контроль над процессами и системами и усовершенствование их потенциальных возможностей.
♦ Ответственность руководства за установление философии и политики качества, обеспечение мотивации посредством лидерства и обеспечение людей всем необходимым для достижения высокого качества.
♦ Передача сотрудникам всех уровней широких полномочий действовать в целях совершенствования качества.
Задача внедрения TQM может несколько обескуражить, а исполнительный директор, который с ней сталкивается, может испытать раздражение и запутаться в многообразии теорий. Здесь необходимы определенные упрощения. Сердцевиной TQM должно быть взаимодействие «поставщик-потребитель», как внешнее, так и внутреннее, а также тот факт, что в каждой зоне взаимодействия существуют процессы, трансформирующие входы в выходы. Очевидно, что управление процессами и входами должно создавать лояльность идее создания «внутреннего» качества.
Как можно помочь руководителям высшего звена в их понимании того, что необходимо сделать для создания лояльности качеству и внедрения замыслов? Некоторые авторитетные специалисты Америки и Японии в вопросах качества определили ряд основополагающих положений, или принципов («мудрых идей» управления и лидерства). Многие организации используют эти принципы для реализации политики качества. Здесь эти принципы изложены в виде несколько модифицированных 10 пунктов, которые следует принять на вооружение руководителям компаний.
10 принципов для руководителей
1. Для постоянного усовершенствования организации требуется долгосрочная лояльность идеям совершенствования.
Необходимо постоянство целей, и лояльное отношение к этим целям должна начинаться с верхних уровней иерархии. Процесс усовершенствования качества должен действительно планироваться в масштабах всей организации (т. е. он должен охватывать все отделы, все подразделения, он должен включать в себя потребителей, поставщиков и субподрядчиков). Он не может ограничиваться одним подразделением в надежде на то, что это начинание затем постепенно распространится по всей организации.
Местом, где начинается процесс создания качества, должен стать зал заседаний совета директоров — начать следует сверху. Затем этот процесс должен постепенно распространиться по организации, охватить все ее части. Разумно будет попытаться избежать кавалерийских наскоков во внедрении TQM, так как это может привести к большой суете при отсутствии каких — либо реальных изменений в поведении.
2. Чтобы прийти к культуре «правильно с первой попытки», примите философию нулевых ошибок/дефектов.
Это должно основываться на всестороннем понимании потребностей и ожиданий потребителя, на работе в команде, развивающейся посредством вовлечения работников и строгого применения цикла Деминга «План-выпол — нение-контроль-действие» (рис. 3).
Рис. 3. Цикл постоянного совершенствования Деминга (Deming, 1982) |
3. Обучите людей в организации пониманию взаимоотношений «поставщик- потребитель».
Лояльность к запросам потребителя должна выстраиваться с верхних уровней иерархии, с председателя совета или исполнительного директора. Без этого время и усилия будут потрачены впустую. Каждый сотрудник, директор или менеджер должен стремиться достичь ориентации на потребителя. Также должна быть совершенно понятна и используема концепция внутренних потребителей и поставщиков.
4. При покупке товаров или услуг не судите о качестве сделки только по цене — обращайте внимание на общие затраты.
Необходимо требовать постоянного усовершенствования во всем, включая поставщиков. Это приведет к улучшению товаров, услуг и позволит снизить процент брака.
Постоянное усовершенствование товара или услуги обеспечивается извне, так что общие затраты на ведение бизнеса сокращаются.
5. Поймите, что совершенствованием систем необходимо управлять. Определение ожидаемых стандартов деятельности и систем, с помощью которых можно достигнуть этих стандартов, подпадает под ответственность руководства. Должно стать правилом то, что системы соответствуют общим потребностям и ожиданиям и являются частью непрерывного процесса усовершенствования.
6. Усвойте современные методы контроля и обучения — избавьтесь от страха. Критиковать ошибки всегда слишком просто, но часто кажется сложным похвалить успехи и достижения. Признавайте и публично объявляйте о достигнутых успехах и достижениях, предоставьте соответствующую помощь и обеспечьте контроль.
7. Стирайте барьеры между отделами, управляя процессами — налаживайте коммуникации и создавайте командный дух.
Барьеры часто создаются в рамках так называемого «силосного менеджмента», когда к подразделениям относятся как к амбарам для хранения силоса, которые разделены между собой. Потребителя не интересуют отдельные подразделения, со своей позиции он делает как бы «продольный срез» организации и видит результат происходящих процессов. Создавать команды и налаживать коммуникации нужно именно вокруг процессов.
8. Избавляйтесь от:
♦ Случайных целей без соответствующих методов.
♦ Всех стандартов, в основе которых лежат голые цифры.
♦ Барьеров, не позволяющих гордиться своим мастерством.
♦ Фантазий — добывайте факты, используя правильные методы.
Всегда очень важно знать, насколько хорошо идут дела с точки зрения удовлетворения потребностей и ожиданий потребителя. Помогите каждому отдельному работнику понять, каким образом он достигнет целей и насколько хорошо это у него получается.
9. Постоянно обучайте и переобучайте работников: создавайте экспертов своего дела.
Эксперты в любом деле — это люди, которые выполняют свою работу каждый день своей жизни. Заключенная в них потенциальная сила может быть реализована в организации путем обучения, тренировок, поощрений и вовлечения.
10. Развивайте планомерный подход к управлению внедрением TQM.
TQM не должно рассматриваться в качестве некоего смутного, неясного подхода к управлению организацией. Оно требует тщательного планирования и полностью интегрированной стратегии, которая обусловлена миссией организации. С помощью этого TQM будет способствовать реализации видения любой организации.
Краткий вывод из десяти принципов, адресованных руководителям
♦ Определите взаимоотношения «потребитель-поставщик».
♦ Управляйте именно процессами.
♦ Измените культуру.
♦ Улучшите коммуникации.
♦ Проявляйте лояльность.
Все это составляет первую часть модели TQM — так называемые «мягкие» выводы из этой модели (смотри рис. 4). Сердцевина процесса должна быть окружена, однако, и некоторыми «жесткими» требованиями управления:
♦ Системы (основанные на хороших внутренних стандартах).
♦ Средства (для анализа, выявления взаимосвязи и прогноза действий с целью осуществления постоянного усовершенствования).
♦ Команды (советы работников, команды повышения качества, кружки качества, команды корректирующих действий).
Теперь модель дает нам разносторонний образ TQM, согласно которому можно исследовать конкретную организацию и с которым можно сравнивать и выявлять слабые стороны конкретного подхода TQM. Эту модель сложно изобразить только в двух измерениях, но рис. 4 представляет собой попытку отображения основных характеристик модели.
♦ Командная работа — способность функционировать в качестве члена многофункциональной команды. ♦ Личные навыки — способность слушать и понимать потребности других, управлять конфликтами и передавать информацию. ♦ Маркетинговые коммуникации — …
Содержание исследований, которые можно назвать «качественными», может очень сильно варьироваться. Одна из крайностей состоит в злоупотреблении дедуктивными методами и трактовке любых слов как данных, которые надо анализировать на частоту появления. …
Качественное исследование, согласно научному определению, данному Дж. Ван Мааненом ( Van Маапеп, 1983), представляет собой «совокупность техник интерпретации, направленных на то, чтобы при помощи описания, декодирования и преобразования, а также …
кто это и как им стать?
Здравствуйте,
уважаемые гости и читатели блога!
Продолжаю публиковать статьи в рубрике «Бизнес и психология». В прошлой статье я описал, что такое социально-психологический климат в коллективе.
Тема этой статьи: кто есть эффективный руководитель, какими он должен обладать качествами и характеристиками
Кроме того, затрону вопрос, как эти качества становятся основой эффективности любой организации и предотвращают смерть бизнеса.
Хотя тема эта довольно избитая, и сказано по ней невероятно много, тем не менее, вопрос: «каким должен быть успешный руководитель и какими качествами он должен обладать?» остается открытым и недостаточно изученным.
Эта публикация является своего рода продолжением статьи:
«22 полезных качества успешного человека».
Поэтому здесь будут представлены лишь самые важные, на мой взгляд, характеристики личности руководителя.
Но, прежде чем я перейду к их описанию, скажу, что если вы, будучи, руководителем и прочитав эту статью, не найдете у себя какого-то из перечисленных здесь качеств, то не стоит делать негативных выводов относительно своей успешности
Эта «золотая десятка» качеств – лишь идеальный образ, служащий ориентиром, и едва ли в реальности хоть один руководитель соответствует ему полностью.
Итак, …
Эффективный руководитель
и его основные качества и характеристики
1.Лидерство…
Это очевидно и тривиально. Но, тем не менее, об этом следует говорить. Ведь большинство понимает лидерство, как способность вести за собой людей.
Это верно, но этого мало.
Лидерство успешного руководителя проявляется в его внутренней целостности. Лидер – это цельная личность, при этом постоянно стремящаяся нарушить эту целостность ради личностного развития.
Цельность личности – это способность быть мудрым и уметь научить этой мудрости других.
Нелегко сказать, что такое мудрость, но легко ответить, какие следы она оставляет в мире – это доверие.
Люди тянутся к мудрому лидеру, так как в таком руководителе они видят опору в неспокойном океане их жизни.
Кроме того, цельность личности успешного руководителя включает в себя и способность раскрывать личностные и профессиональные ресурсы своих подчиненных, помогать им самим становиться успешными и эффективными.
Пожалуй, это базовое качество успешного руководителя и основа успехов его организации и коллектива.
Не способность быть лидером — базовая ошибка в бизнесе, несущая ему смерть.
2.Умение слушать…
Просто сами себе дайте ответ на вопрос: «Каковы будут реакции подчиненных, если их руководитель слышит только себя?
Если он слушает, но не слышит их?».
Это одна из основных проблем неэффективного руководителя. Он слышит только себя. Он, скорее, приказывает, но не руководит.
Навязывает свое мнение, чем достигает цели через сотрудничество и управление, организованное на обратной связи.
Умение слушать – это базовое основание эффективных коммуникаций, позволяющее, хорошо понимать окружающих, а, значит, и управлять отношениями с ними, делать их продуктивными.
Способы развития этого умения описаны в статье:
«Техника активного слушания».
3.Умение говорить…
И говорить так, что уже первые слова подчиненного на рабочий лад. Вы скажите:
«Так ведь можно просто приказать! Да так, что даже у самого ленивого появится рабочий настрой!».
А вы уверены, что этот настрой, основанный на приказе, не скрывает позади себя сильное внутренне сопротивление?
Вы уверены, что за этой маской рабочего настроения не корчит гримасы нелояльность сотрудника к вам, к работе и организации в целом? Или вам все равно?
Если так, то, извините, вы не успешный руководитель.
Слово успешного руководителя – это слово, которому доверяют, на которое можно опереться. Вот откуда позитивный настрой на работу, а совсем не от страха и безысходности
Ваше распоряжение или приказ должны брать в союзники не отрицательные, но положительные эмоции и чувства сотрудника.
Ваши слова должны искать в нем не жертву вашей власти и инструмент достижения результата, а Со-трудника, того, с кем Вместе Трудятся, сотрудничают для повышения общей результативности.
О том как правильно говорить, влияя на окружающих, читайте в статье:
Что делать, если я часто конфликтую с людьми?
- Умение устанавливать позитивные отношения…
Умение создавать прочные и плодотворные коммуникации с окружающими – бесспорный признак успешного руководителя.
И прежде всего это касается коммуникаций с сотрудниками.
Но это не все. Это еще и способность устанавливать позитивные отношения с самим собой.
Если руководитель вечно недоволен собой, всегда раздражен, ему все и всегда не нравится, то какие отношения у него буду складываться с подчиненными?
Думаю, ответ очевиден.
Именно поэтому эффективный руководитель – это человек с адекватной самооценкой.
Способный принять свои отрицательные качества, а не проецировать их на подчиненных, способный относиться к себе позитивно и не выплескивать скопившийся негатив на окружающих.
Успешный руководитель – это человек, живущий в мире с самим собой, а, значит, не имеющий психологических комплексов, которые он отыгрывает на окружающих.
Важнейшим качеством успешного руководителя является юмор. Здоровый юмор, способность посмеяться над собой, признать свои ошибки – признак нравственного здоровья. А, значит, здоровым будет и психологический климат в коллективе такого руководителя.
Кроме того, успешный лидер умеет переживать поражения и неудачи и делать из них конструктивные выводы. Такой подход к делу и к жизни – хороший пример для подчиненных.
- Инициативность…
Успешный лидер есть начало (от лат. initium — начало) всех действий и проектов. Он постоянно ищет новые возможности, новые пути повышения своей эффективности и эффективности своих сотрудников.
Он владеет инициативой управленческих действий – именно это является основанием для подчинения его воле.
А не сама воля. Воля без инициативы — это просто энергия ненаправленного действия.
- Гибкость…
Как в поведении, так и в мышлении. Способность найти выход из любой сложной ситуации.
Способность видеть сразу несколько альтернативных путей движения и прорабатывать их, отыскивая самый правильный.
Способность быстро переключаться с одного дела на другое без потери трудовой эффективности.
Сюда же следует включить и способность мгновенно отделять главное от второстепенного, вычленять суть, отбрасывая лишние детали. Умело применять различные способы и техники решения проблем.
Кроме того, это и тактичность в разговоре и действиях, чувство меры в словах и эмоциях. Эффективный руководитель умеет найти компромисс, обойти углы, но своего добиться, не обидев при этом других.
Эффективный – это тот, кто умеет гибко чувствовать других людей, улавливать их внутренние психические состояния, ведь это основа успешного управления.
Успешный руководитель – это тот, кто умеет ставить себя на место других, сопереживать им и видеть ситуацию с их точки зрения.
- Высокая работоспособность и упорство…
Просто спрошу: «Как вы отнесетесь к руководителю, который работает спустя рукава, часто останавливает на перекур, ходит вразвалочку, словно он не занят ответственным делом, а в субботу на даче поливает любимые огурцы?».
И вновь ответ очевиден: ничего так не убивает авторитет руководителя, как инертность и пассивность.
Работоспособность руководителя должна создавать «трудовой зуд» у сотрудников, заражать их энергией результативности, подавать пример.
Работоспособный руководитель может продолжать активно действовать там, где другие уже капитулировали.
- Автономность
При всей своей зависимости от дел, проблем, от должности, от обязанностей, от своих решений, успешный руководитель всегда сохраняет личную автономность.
Это еще один важнейший элемент цельности его личности – при любых обстоятельствах оставаться самостоятельным и самодостаточным
Думаю, это один из главных ресурсов успешности. Попробуйте представить «успешную и зависимую личность». Даже звучит как-то абсурдно.
Автономность – это основа правильного выбора, правильного решения и уверенности в нем, а, значит, это и уверенность подчиненных в успехе дела.
- Умение принимать неизвестность…
Успешный лидер умеет действовать и разумно рисковать в ситуации неопределенности, в ситуации, когда нельзя просчитать или хотя бы предугадать правильность своих действий.
Неопределённость не выводит лидера из равновесия, его тревожность относительно будущего не превышает допустимые нормы и не мешает действовать эффективно.
- Организованность…
Тут все просто, ибо очевидно – не сумеешь организовать себя, не организуешь других. Самоорганизация, целеустремленность, настойчивость, способность планировать свои действия – важнейшие качества и привычки лидера.
Вне их орбиты не существует слаженного коллектива и эффективного предприятия.
Как можно видеть, получился довольно плотный список.
Конечно же, эффективный руководитель — это не только эти качества.
Но это самые важные.
Я не включил в этот список много чего, например: интеллект, образование, опыт, знания, умения, навыки, управленческие компетенции и т.п.
Все это важно, но, на самом деле, вторично.
«Золотая десятка» качеств, вошедших в данный список, – это стержень, вокруг которого организуются все остальные качества и компетенции лидера.
Если не будет этого стержня, то все остальное теряет управленческое значение.
На этом все.
До встречи в следующей статье!
© Денис Крюков
Автор сайта
https://formaetsensum.ru/
Психолог в Чите и психолог онлайн
Вместе с этой статьей читайте:
Эффективное руководство | Современные технологии работы с подчиненными
Чаще всего на тренингах по руководству учат неким стандартным алгоритмам и шаблонам, забывая о том, что руководителю нужна опора и основа для принятия управленческих решений. В своих тренингах для руководителей я ввожу новый критерий деятельности руководителя: функциональность/нефункциональность. Об этом расскажу и в этой статье.
Нефункциональность — это жёсткая, оценочная характеристика человека. Многие этой жёсткости и оценочности пугаются. Нефункциональность – это приговор для сотрудника. Он, если честно, должен быть уволен. Очень часто нефункциональный сотрудник — это приговор и для его начальника. А то и для всего бизнеса в целом.
O таких людях в американских боевиках обычно говорят: «Ты бесполезное дерьмо!!!». В реальной жизни эта двуногая субстанция встречается довольно-таки часто, гораздо чаще, чем супермены, супергерои и хорошие работники. В бизнесе этих людей принято называть бесполезными или нефункциональными.
В принципе, это значит практически одно и тоже. Человек не приносит пользы, не умеет делать то, что должен уметь делать, находясь на том месте, на котором находится.
Нефункциональность – это приговор для сотрудника. Он, если честно, должен быть уволен. Ведь он занимает чужое место. Его работу вынуждены делать другие люди. Он ни за что получает свой оклад.
Очень часто нефункциональный сотрудник — это приговор и для его начальника. А то и для всего бизнеса в целом. Все зависит от того, сколько таких сотрудников у вас. И какие должности они занимают.
Нефункциональность — это жёсткая, оценочная характеристика человека. Многие этой жёсткости и оценочности пугаются. Мол, этот подход попахивает чуть ли не фашизмом. Надо, дескать, давать людям шанс. Надо быть мягче, понимать людей. При этом забывается одна простая истина: бизнес — это место, где делают деньги и ничего больше.
Если давать поблажки нефункциональным людям — это разрушает бизнес. Это мешает зарабатывать деньги. И это делает нефункциональным того, кто чересчур терпим и мягок по отношению к нефункциональный сотрудникам. Вы думаете я преувеличиваю? В Советском Союзе была такая шутка: «Вы делаете вид, что вы нам платите, а мы делаем вид, что мы работаем». Шутки шутками, но так жили и «как бы работали» миллионы людей. Результат известен. Советского Союза больше нет.
Не надо путать нефункциональность с некомпетентностью. Нефункциональность гораздо шире некомпетентности. Некомпетентность можно ликвидировать. Начиная работать на новом месте или осваивая что-то новое, мы чаще всего некомпетентны или недостаточно компетентны. Но знания и практика превращают нас в компетентных людей, в специалистов и профессионалов.
Нефункциональный человек может быть очень компетентным. Но его действия неполезны, неэффективны, а порой и вредны для бизнеса.
Я выделяю два основных типа нефункциональных людей:
- Пассивные (планктон).
- Активные (имитаторы).
Планктон дрейфует по течению. У него нет мотивации, нет энергии, нет истинных амбиций. Он хочет всего, но не может и не делает почти ничего. Я видел компании, в офисах которых висела мутная планктонная взвесь. Эффективность работы была минимальной, а «здоровые» и активные, попав туда, либо быстро сбегали, либо столь же быстро «опланктонивались». Работать в окружении планктона зачастую очень непросто. Ты «напрягаешься», а планктон посмеивается. Ты выдвигаешь идеи, а планктон их обесценивает. Ты зарабатываешь, а планктон получает.
Планктонные облака удушают и молодых начальников. Планктон умело саботирует и «торпедирует» все попытки заставить себя работать. А у начальника «планктонного» подразделения есть, по сути, только три пути:
- уволиться;
- разогнать планктон;
- самому стать планктоном.
В следующей статье я расскажу об «имитаторах» и о методах раннего выявления нефункциональных сотрудников.
На тренингах для руководителей мы изучаем простые в использовании алгоритмы диагностики нефункциональных сотрудников. Благодаря им у руководителей появляется возможность диагностировать их на ранней стадии и, что еще более важно, моральное право обоснованно уволить скрытых саботажников.
Продолжение следует
Справка
Компания «Новые технологии бизнес-обучения» предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.
Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.
Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения.
Новости
Возможно, лучшая книга по продажам B2B.
В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» — первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B. Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами. Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков.
Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева
Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей «Процветание. Новый взгляд» — это индивидуальная программа системных изменений, которая основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией. Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.
В отличие от большинства тренеров и коучей, которые обучают целеполаганию и технологиям успеха, Михаил Казанцев рассматривает процветание не как состояние, а как ситуацию.
«Процветание. Новый взгляд» — это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.
Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы — молодым карьеристам.
Основные значения понятия «эффективность» и «эффективное руководство — ВУЗРУ
Чем бы руководитель не был занят — бизнес или работа в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, в институте или в армейском подразделении, — от него потребуется правильное выполнение задачи, то есть ожидается проявление эффективности.
Существуют различные позиции по отношению к понятию эффективность.
Эффективность является интегральной и структурированной характеристикой в деятельности организации, которая комплексно отражает успешность такой деятельности, её в соответствии миссии, цели и задаче в организации.
Эффективность систем менеджмента является показателем, который характеризуется соотношением затраты на осуществление управленческой функции и результата в деятельности организации.
Эффективность управления определена, главным образом, тем, в какой степени система по управлению поспособствует удовлетворению непрерывно растущей общественной потребности, укреплению экономического могущества в стране. Эффективность управления связана с полученным результатом (объемом реализованного продукта) при сопоставлении с затратой на его достижение.
Одна из проблем эффективного руководителя, на наш взгляд, заключается в том, что подчас руководящую должность занимает работник, не обладающий высокой степенью эффективности, хотя и имеющий высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Такие индивиды чаще всего хорошо информированы и обладают значительным запасом знаний. Но прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью не наблюдается. Даже самый одаренный человек может являться на удивление неэффективным; он часто не понимает, что благодаря одной способности нельзя добиваться сколько-нибудь значительного успеха в работе. Он не осознает, что талант может поспособствовать эффективности лишь с помощью целенаправленного труда. И, наоборот, во всех организациях существует высокоэффективный работник, не имеющий особого таланта. В то время как один лихорадочно мечется, имитируя кипучую деятельность, которую порой другой человек принимает за «творческую искру», другой постепенно, медленно движется к намеченной цели и достигает ее первым, подобно черепахе в известной старой басне.
Интеллект, воображение и информированность являются, конечно, существенными качествами, однако только при сочетании с эффективностью они воплощаются в результате. Взятые сами по себе, они только установят планку возможного достижения.
По мнению Питера Друкера, ученого и практика, посвятившего целый ряд работ исследованию деятельности руководителей, эффективность — это особенная технология, которая применяется работниками умственного труда в рамках организации. Друкер проводит сравнение специфики руководства физическим и умственным трудом. Деятельность работников физического труда всегда можно оценивать по количеству и качеству легко поддающегося определению и учету продукта, как, к примеру, обуви. За последние сто лет люди научилось определять результативность и качественную составляющую физического труда. Это помогает увеличивать производительность труда отдельных работников во много раз. Раньше работники физического труда, будь то производственные рабочие или солдаты, превалировали в каждой организации. Потребность в эффективном работнике являлась невеликой: весь процесс по управлению сосредотачивали в руках немногих администраторов, «начальника», раздающего приказы своему подчиненному (Отметим что в классической школе организации и управления подробно описан этот процесс). Вышеназванные руководители составляли такую малую долю трудоспособного населения, что их эффективность не ставили под сомнение. Они являлись теми немногими людьми, природные качества которых позволили им увидеть то, что остальные индивиды постигали с большим трудом.
Данное положение вещей являлось характерным не только для производства и армии. На данном этапе кажется невероятным, что американское «правительство» во время Гражданской войны более ста лет назад состояло всего лишь из небольшого числа функционеров. Работники интеллектуального труда были в явном меньшем количестве. Работник умственного труда составлял только маленькую часть всех занятых в тех или иных организациях. Главным образом они работали на должности, требовавшей специального навыка, в лучшем случае с клерками. Их эффективность или отсутствие таковой затрагивали только их самих.
На данном этапе учреждение, в основании деятельности которого находится интеллектуальный труд, занимает ведущее место в общественной жизни. Современное общество является обществом больших организаций. В любом из них, включая армию, главную роль играют люди умственного труда, полагающиеся на свои головы, а не на мускулы и ловкость рук. Происходит рост удельного веса работников, которые специально обучались использовать свое теоретическое знание, а не физическую силу. Их эффективность измеряют с помощью их вклада в те организации, где они работают. На данном этапе эффективность не сможет больше восприниматься в качестве некой данности, и ей нельзя более пренебречь. Система измерений и оценок — от организаций производства и учета до контроля качества, — используемая в отношении физического труда, не может применяться к труду интеллектуальному.
Можно ли представить себе что-то менее привлекательное и продуктивное, чем конструкторское бюро, которое создает остроумную техническую разработку никому не нужного продукта? Таким образом, работа над нужными продуктами — это мерило эффективности для интеллектуального труда. К интеллектуальной, творческой деятельности не подходит никакая мерка, применяемая в отношении физического труда.
Творческим работникам чужда мелочная опека. Им требуется лишь помогать. Кроме того, они должны направить самих себя на выполнение поставленной задачи, иначе говоря, на эффективность. Кроме того, мышление является их областью деятельности, их трудом.
Мотивация работников, занимающихся интеллектуальной деятельностью, находится в зависимости от их эффективности, от их способности достигнуть поставленных целей. Если их труд лишается эффективности, то очень скоро их желание работать и принести конкретную пользу исчезнет и они превратятся в чиновников, отбывающих на рабочем месте собственное время с 9 до 17. Работники, обладающие теоретическим знанием, не производит ничего такого, что могло бы стать эффективным само по себе. Они не изготавливают физически измеримый продукт, как, к примеру, обувь, деталь для машины и т. п. Они производят знания, идею и информацию. Сам по себе этот «продукт» является бесполезным. Его практическая реализация произойдёт на следующем этапе, когда кто-то воспользуется продуктом для того, чтобы добиться конкретного результата.
Самая блестящая идея, если ее не применять на практике, остается «вещью в себе». Поэтому, работники, занимающиеся интеллектуальной, творческой деятельностью, должны сделать что-то такое, чего работникам физического труда сделать не требуется. Они обязаны придать работе эффективность. В отличии от изготовителей ботинок, их не должна волновать потребительская полезность результата их деятельности. Отдача или производительность представителей такого труда выражена в их способности решить актуальную задачу. Это и является эффективностью.
Таким образом, говоря об эффективности руководителя, стоит, на наш взгляд, придерживаться следующих основных положений:
- Руководителями мы считаем тех работников интеллектуального труда, которые в силу своего положения или имеющихся знаний принимают решения, оказывающие влияние на результат работы всей организации.
- Эффективные руководители всегда ориентированы на достижение результата, который уже выходит за рамки данной конкретной организации, носит более широкий социальный контекст, который имеет социальную значимость.
- Вся деятельность эффективных руководителей должна состоять из выполнения приоритетных заданий, реализации приоритетных направлений. Поэтому важной задачей для эффективного руководителя является умений концентрироваться на главных направления своей работы, умение их определять.
- Эффективные руководители способны к самоорганизации при выполнении поставленной задачи. Достижение результата является для них лучшей мотивацией. Высокопроизводительный труд ведет к удовлетворенности. (О чем свидетельствует известная модель мотивации Портера-Лоулера).
- Эффективные руководители строят свою деятельность, исходя из собственных сильных сторон, своих лучших личных качествах, а также наилучших личных качествах своих подчиненных.
Итак, можно отметить, что понятие «эффективность» имеет свою «эволюцию», и управленческая мысль прошла путь от простой экономической эффективности организаций механистического типа до социальной и политической эффективности социальных институтов.
Учеными различаются несколько видов эффективности в целом, которые мы можем, в целях достижения цели данного диплома, применить к понятию эффективности руководства:
Экономическая эффективность связана с измеряемыми показателями и результатами в деятельности организации . В самом общем смысле — это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов при соотнесении выгод и издержек и др. К современным, энергоемкость, экономическим показателям эффективности относят: результативность, производительность, продуктивность, рентабельность, экологичность.
Организационная эффективность связана со способностью организации приспосабливаться к постоянно изменяющимся требованиям внешней среды, с качеством построения организации, ее систем управления, принятием управленческих решений, реакцией систем управления на стресс, конфликт, организационное изменение и др. Оценка эффективности организации позволяет сделать выводы о степени реализации организацией своих функций и скорректировать дальнейшую деятельность.
Социальная эффективность связана с влиянием менеджмента на процесс формирования профессиональных характеристик работников, в том числе руководителей различного уровня, корпоративного духа, на удовлетворенность трудовой деятельностью, на развитие трудовой, духовной, общественной активности сотрудников, атмосферы защищенности и принадлежности к цели в организации, перспективам ее развития и др.
Политическая эффективность связана со степенью выполнения властью своих задач и функций. На практике это означает гарантированное проведение в жизнь компетентных властных распоряжений с наименьшими затратами и издержками, (к которым можно, в том числе, отнести и политическую борьбу, и лоббирование интересов узких групп), в максимально короткие сроки. Для государственных чиновников эффективность их власти определяется степенью достижения поставленной цели. К основным критериям эффективности в данном контексте можно отнести: 1) достаточность оснований власти и рациональное использование ее ресурсов; 2) действенная система самоконтроля власти, одним из показателей которой является ее авторитет; 3) наличие системы санкций, применяемых к субъекту власти в случае невыполнения им властного приказа. Политическая эффективность субъекта управления проявляется в самоидентификации с интересами общественности, в служении людям, олицетворении единства интересов власти и общества.
В следующем параграфе мы постараемся применить вышеизложенные выводы к руководителям в системе государственной гражданской службы.
Тренинг «Эффективное руководство сотрудниками»
Ильина Яна Александровна — Руководитель проектной группы, ООО «АМХ»
Положительное впечатление о тренинге, тренинг помог систематизировать мои представления, понять ошибки и способы достижения эффективности руководства. Прекрасный тренер, внимателен к потребностям группы и обсуждению их индивидуальных проблем руководства.
Шорсткин Вячеслав Анатольевич — Директор филиала, ООО «Орика»
Полный позитив, заряд энергией, возможность применить полученные знания на практике. Профессиональный, коммуникабельный, дружелюбный тренер. Хорошая организация тренинга.
Бойцов Сергей Владимирович — Главный инженер, ЗАО «Арсенал-1»
Положительное впечатление о тренинге, в доходчивой игровой форме донесена информация, отсутствие скуки и постоянный интерес к происходящему. Профессиональный тренер, держит участников в тонусе.
Белов Сергей Валентинович — Начальник отдела закупок, ООО «СиЭсБиАй Групп»
Хороший тренинг. Возможность в доступном и простом формате обрисовать тему, проблемы и пути их решения. Полное вовлечение в процесс обучения, благодаря доступному общению и спокойному восприятию. Большое спасибо Александру! Все организовано на высоком уровне.
Юров Роман Александрович — Начальник отдела продаж, «Окна Компас»
Тренинг очень понравился. Все участники были вовлечены в тренинг. Веселая, оптимистическая атмосфера обучения. Тренер, которого хочется слушать. Профессионал, знаток своего дела. Практик – в каждом примере есть реальность. Организация тренинга хорошая.
Новоселова Жанна Михайловна — Руководитель отдела маркетинга, ЗАО «Контур»
Хороший, интересный тренинг. Вдохновляет, заряжает новыми идеями. Хорошо, что преподносится АВТОРСКАЯ позиция; все пропущено через собственный управленческий опыт.
Земеров Леонид Сергеевич — Региональный супервайзер, « Philips »
Все очень конструктивно и доходчиво, очень поможет в работе и управлении командой. Алексей профессионал и этим все сказано. Отличная организация тренинга.
Клименко Евгения Геннадьевна — Руководитель отдела персонала, ООО «Эльтон»
Очень круто! Позитивно, продуктивно, профессионально! Много практики, ролевых игр – это очень хорошо. Профессиональный тренер – имеет свой многолетний практический опыт руководства – это несомненно. Хорошо чувствует аудиторию.
Желарская Виктория Александровна — Начальник отдела кадров, «Акцент»
Профессионально, конструктивно, эмоционально, четко и все понятно. Профессиональная, интересная личность. Здоровья, процветания Вашей компании! Отличная организация тренинга.
Шишковский Андрей Викторович — Генеральный директор, ООО «МДМ Транс»
Замечательный сложился коллектив на тренинге, очень интересно преподнесена информация, примеры. Спасибо. Очень грамотный, позитивный, коммуникабельный, профессиональный тренер. Отличная организация тренинга.
Григорьева Евгения Марковна — Руководитель отдела снабжения, ООО «ЛКМ-Маркетинг»
Тренинг понравился, все применимо на практике, узнала много нового для себя. Профессиональный тренер. Все понравилось.
Дружинина Виктория Евгеньевна — Ведущий менеджер по персоналу, «General Satellite»
Познавательно, активно и совсем не скучно J . Интересный тренер с харизмой и богатым жизненным опытом. Все на высшем уровне.
Шамбезов Сергей Юрьевич — Заместитель управляющего по регионам, ООО МИНИМАКС
Достаточно полный тренинг, прошедший на позитиве. Профессиональный тренер. Отличная организация тренинга.
Куванова Наталья Николаевна— Директор ООО МИНИМАКС
Очень познавательный тренинг в плане стилей руководства, квалификации сотрудников, работе с дебиторской задолженностью, мотивацией. Тренер внятно и грамотно излагает материал. Все на высоком уровне.
Вознюк Сергей Александрович — Начальник отдела продаж ООО МИНИМАКС
Отличный тренинг. Хороший практик, не «пустая» теория! Живо, интересно. Алексей систематизировал мои знания и внес достаточно нового. Организация на должном уровне.
Гупало Елена Павловна — Начальник отдела сбыта ООО МИНИМАКС
Тренинг понравился, много полезной информации, буду использовать в работе. Алексей профессионал! Молодец! Все было хорошо.
Исаев Сергей Владимирович— Руководитель службы продаж ООО МИНИМАКС
Очень понравилось, буду применять на практике. Тренер – мастер своего дела. Все хорошо.
Подгорный Андрей Юрьевич — Руководитель регионального направления ООО МИНИМАКС
Положительное впечатление о тренинге, поможет систематизировать жизненный опыт, «открыл глаза». Хороший тренер.
Алексеев Дмитрий Аронович — Начальник отдела активных продаж ООО МИНИМАКС
Конструктивно, все вопросы освещены в полном объеме. Искренний, четкий, доброжелательный тренер. Все было организовано на хорошем уровне.
Иванюк Игорь Иванович — Заместитель управляющего по регионам ООО МИНИМАКС
Очень понравились задания. Тренер хорошо держал группу в рабочем настрое. Очень эмоционально передавал информацию.
Шепалов Дмитрий Александрович — Заместитель управляющего по регионам ООО МИНИМАКС
Очень хороший, полезный и актуальный тренинг. Алексей – молодец, профессионал-практик, понравилась подача материала в очень легкой и ненавязчивой форме, с хорошими примерами.
Ляпин Иван Юрьевич — Руководитель службы продаж ООО МИНИМАКС
Тренинг великолепный, очень доступный, познавательный, а главное интересный. Тренер – большой молодец. Все время держал слушателей в состоянии напряжения. Очень интересно и разнообразно рассказывает. Хорошая организация тренинга.
Шонин Алексей — Заместитель управляющего по регионам ООО МИНИМАКС
Удалось еще раз обновить в памяти и структурировать знания, а также дополнить их интересными моментами. Хороший стиль и темп преподавания, чуткость к аудитории.
Верестникова Валентина Владимировна — Руководитель отдела продаж ООО МИНИМАКС
Тренинг на данный момент был своевременным, почерпнула много интересного, повторила и вспомнила то, что знала. Тренер преподнес информацию очень интересно, живо, ярко.
Королева Евгения Александровна — Заместитель начальника производственно-технического отдела ОАО ТКГ-1 ЮЖНАЯ ТЭЦ
Очень много полезной информации для начинающего руководителя. Важные моменты управления и отношения к персоналу. Высококвалифицированный тренер, чувствуется огромный опыт, что приветствуется от «чистой» теории. Веселый, позитивный тренер. Все здорово, спасибо.
Перфильев Алексей Семенович — Главный специалист ОАО ТКГ-1 ЮЖНАЯ ТЭЦ
Профессионально, нужно и ценно. Алексей Сергеев – лучший тренер!!!
Поваго-Потемкин Александр Андреевич — Главный специалист ОАО ТКГ-1 ЮЖНАЯ ТЭЦ
Впервые участвовал в тренинге, за 2 дня абсолютно полностью погрузился в него! Профессиональный, образованный тренер.
Желудков Павел Владимирович— Главный специалист ОАО ТКГ-1 ЮЖНАЯ ТЭЦ
Тренинг позволил заполнить пробелы в мотивах действий окружающих. Отличный тренинг. Грамотный тренер.
Пеньковский Михаил Александрович — Руководитель отдела продаж, «Vecom Softwate»
Отличный тренинг, сочетающий элементы теории и практики, а также игровые элементы. Много полезных идей и поводов для размышлений. Алексей – талантливый оратор, и, самое главное, — компетентный эксперт своего дела. Хорошая организация тренинга.
Гаврилов Максим Валентинович — Генеральный директор, ООО «Фолдин»
Тренинг прошел эффективно, практические задания заложили основу позитивных изменений. Алексей хороший тренер, профи.
Гончар Елена Сергеевна — Генеральный директор, ООО «Колесо»
Хороший тренинг, помог нашему коллективу сплотиться. Было очень много полезной информации. Тренер очень располагающий, позитивный. Высокая степень компетенции и умения подать информацию.
Панов Григорий Викторович — Руководитель отдела продаж, «ЭнергоСбыт»
Тренинг очень помог взглянуть на управление с разных сторон. Отличный опыт тренера. Выдержана структура тренинга.
Гусев Валерий Алексеевич — Руководитель технической службы, ООО «Дженерал Моторз Авто»
Положительные впечатления о тренинге. Игровая часть помогает осознать себя как руководителя, так и подчиненных в различных ситуациях. Тренер доброжелателен, готов помочь разобраться в любой ситуации. Открытость, стремление донести цели доступными средствами и примерами.
Лабухин Глеб Алексеевич — Мастер СТО, «АвтоСтарСервис»
Очень понравился, много новых знаний, навыков. Хорошая подача материала. Тренер — очень сильный специалист, мастер своего дела. Четкая подача материала и легкость усвоения плюс мотивация. Прекрасная организация, приятный персонал, хороший график, питание, паузы.
Ерофеева Светлана Станиславовна — Заместитель директора сети магазинов, «Другое»
Эффективное руководство сотрудниками — отличный тренинг. Много полезной информации, методов. Алексей Сергеев – одна из немногих причин, в связи, с которой мы приехали из Самары в Петербург. 1.Алексей – генеральный директор, т.е. непосредственно занимается управлением. 2. Программа тренинга мне очень понравился. 3. Хорошая цена. Организация тренинга отличная.
Сульдин Михаил Владимирович — Директор, сеть магазинов «Другое»
Считаю тренинг очень полезным. Я нашел ответы на все вопросы, которые у меня были перед тренингом. Очень приятно, что тренинг вел Алексей Сергеев. В особенности я ценю то, что Алексей является генеральным директором, предпринимателем, с большим опытом работы. С организацией все хорошо, особенно понравились обеды.
Кинунен Тамара Александровна — Ведущий аналитик, «EMG Professionals»
Тренинг прошел в комфортной, позитивной обстановке, получила много полезной информации, которую обязательно буду использовать. Рада, что тренер имеет опыт руководителя и компетентно излагал, передавал информацию. Организация тренинга замечательная. Очень комфортная обстановка. Спасибо за фрукты.
Маршанская Мария Олеговна — Директор департамента коммерческого оборудования, ООО АПО «Алеко-Полимеры»
Самые лучшие впечатления. 80% информации было в новинку. С желанием постараюсь все применить на практике. Четкая, грамотная, позитивная подача информации. Организация тренинга отличная.
Этинген Юрий Александрович — Начальник отдела технического контроля, ООО «Энергомаш»
Много полезной и нужной информации для размышления и планомерного включения элементов в свою деятельность. Тренер – профессионал, состоявшийся на живом опыте. Приятно удивлен. Не задумываешься об обеде и чашке чая. Доверительное отношение, установленное тренером, очень раскрепощает.
Троцевский Артем Сергеевич — Специалист-распределитель работ, ООО «Энергомаш»
Насыщенность, разнообразность, увлекательность, удовлетворенность на 100%. Наивысший профессиональный уровень тренера. Уверенный и четкий подход – практически индивидуальный, за что ему огромное Спасибо!!! Все было организовано на высшем уровне.
Пухов Алексей Федорович — QА менеджер, «Via codu»
Очень интересный, конструктивный, широкий обзор тем, разнообразные практические занятия, полезные практические советы, удачный коллектив. Тренер очень активный, с энтузиазмом, артистичный, деловой, очень внимательно слушает и реагирует на действия всех участников и дает дельные комментарии. Все очень хорошо. Помещение удобное, кофе-брейки очень приятные, обед прекрасный, персонал приветливый.
Кириенко Светлана — Руководитель отдела баз данных, ООО «Инфотелл»
Тренинг динамичный, информативный. Материал подан с максимальной степенью усвоения (есть с чем сравнить). Позитивный тренер. Алексей профессионал своего дела. Виден хороший опыт, т.к. материал подан максимально доступно и очень четко по ситуациям. Организация: сочетание теоретического и практического материала очень удачна.
Петухова Ольга — Руководитель отдела рекламы, «Элтех»
Все материалы структурированы, полезны и интересны. Очень хорошие практические игры и их обсуждения. Отличный тренер, все позитивно и в точку. Очень точное копирование ситуаций, что важно, т.к. сразу начинаешь перекладывать все на практику. Все очень хорошо. Неожиданно и замечательно было в обед идти в ресторан. Спасибо за хорошие обеды, кофе-брейки.
Лукьянов Денис Владимирович — Руководитель отдела, ТД «Мясные деликатесы»
Крайне необходимыми для себя считаю большую часть полученных знаний, в частности, правило красной обезьяны, управление сотрудниками разной квалификации. Один из лучших тренеров, из всех посещаемых мною тренеров, оценил «7» по 5-ти балльной шкале. Организация тренинга замечательная.
Брунман Михаил Владимирович — Начальник отдела технологического проектирования, ООО «Петроком»
Замечательный тренинг. Будет бесценен как для начинающего, блуждающего еще во тьме, руководителя, так и для опытных, которым не хватает разнообразия. Алексей удивительно приятный и профессиональный тренер. Всегда ситуация в руках, всегда энергично, четко и очень интересно, так как опытный. Впечатление об организации тренинга: все, что нужно! Ничего лишнего. Комфортно, удобно, сытно
Волошина Виктория Владимировна — Руководитель секретариата, ООО «Компания Комплит»
Тренинг систематизирует знания, информация дается дозировано, упражнения чередуются с теорией, каждому дается слово, разбираются ошибки. Тренер очень позитивный, отзывчивый, разбирается в своем вопросе. Все подготовлено и продумано. Все вовремя и в срок.
Машковская Карина Владимировна — Управляющий магазина «Семь дней», предприниматель
Тренинг построен очень грамотно, наиболее эффективно распределено время на освещение разных тем о специфике руководства. Очень четко и доступным языком дана информация. Тренер замечательный, позитивный, активный, интересный человек, мастер своего дела! С удовольствием посетила бы еще тренинги с его непосредственным участием (ведением). Доступность, наглядность, темп, четкий план и освещение всех запланированных вопросов.