Система kpi для менеджеров: 20+ важных KPI в продажах

разработка, оценка, внедрение показателей эффективности и система мотивации — блог VDcards

KPI – этот система, включающая в себя ряд показателей, используемых руководителями подразделений для оценки эффективности рабочей деятельности своих сотрудников. Система внедряется для достижения стратегических целей, зачастую основной задачей является обеспечение командной работы, основанной на взаимодействии персонала разных подразделений и отделов. Главным принципом в данном случае будет отсутствие противоречий – деятельность одного сотрудника не должна замедлять или иными способами мешать работе других сотрудников.

Внедрение KPI имеет преимущества, к которым относится повышение эффективности работы специалистов, мотивация персонала, правильное определение приоритетов и основных задач, наглядность ситуации, связанной с общей эффективностью деятельности компании.

Процесс разработки и внедрения рекомендуется реализовывать по следующей схеме:

1. Проведение предпроектных мероприятий, включая согласование ключевых вопросов с высшим руководством, составление плана, создание проектной группы и осуществление исследовательской и аналитической деятельности.
   
2. Второй этап – разработка методологии внедряемой системы: проводится оптимизация организационной структуры, создаются и подбираются подходящие модели, пересматривается модель управления предприятием. Может потребоваться разработка и введение новой нормативно-методической документации. При работе над вторым этапом учитывается ряд факторов: возможные изменения, которые повлечет за собой изменение корпоративной культуры, стратегия развития после внедрения системы, введение новых принципов отчетности на всех уровнях, поддержание актуальности показателей.
3. Создание информационной системы. Первоначально потребуется составить техническое задание для настройки создаваемой системы, после чего можно переходить к обучению и информирования сотрудников, а также проведению тестовой эксплуатации.
4. Завершающий этап, на котором происходит внедрение KPI в промышленную эксплуатацию.

Зачем внедрять систему KPI для менеджеров?

Внедрение KPI для менеджеров необходимо компаниям, находящимся в рыночной среде и ставящих перед собой задачу получения максимальной прибыли. Качественное удовлетворение потребностей клиентов является важнейшим фактором, от которого зависят доходы предприятия, поэтому персонал должен быть заинтересован в улучшении своей работы с потребителями.

Показатели данной системы позволяют наглядно видеть процесс достижения поставленных целей, а также анализировать отклонения от заданного курса, если они имеются. Комплекс принимаемых мер направляется не только на отслеживание итогов работы, но и на своевременное введение необходимых поправок.

Одно из главных задач KPI становится детальное описание результатов, при этом оцениваться может не только конечный итог – объем продаж, но также количество потраченных усилий и качество процесса достижения целей.

Какие показатели нужно оценивать в первую очередь?

Все первоочередные показатели, оцениваемые при помощи внедряемой системы, можно разделить на следующие группы:

1. Процессные показатели, наглядно демонстрирующие, какой положительный результат принесла работа за конкретный период. Для их оценки изучается процесс и качество обработки запросов от клиентов, а также анализируется разработка и выход нового товара в рыночную среду.
2. Клиентские показатели, отображающие степень удовлетворения потребителей. С их помощью также можно определить качество взаимодействия с каналами сбыта и число привлеченных новых покупателей.
3. Финансовые показатели необходимы для определения внешнеэкономического положения компании.

   С их помощью анализируется товарооборот, доходность организации, рыночная стоимость выпущенной продукции и общий финансовый поток.

4. Критерии развития предназначены для изучения динамичности развития организации. Для этого рассматривается производительность деятельности ключевых сотрудников, текучесть кадров, эффективности мер по стимуляции мотивации, затраты на каждого специалиста в отдельности.
5. Показатели внешней среды также имеют колоссальное значение, поскольку именно они помогают определить текущий уровень рыночной конкуренции, колебания цен и общие принципы установившейся ценовой политики.

Как организовать эффективную работу отдела продаж?

Для организации эффективной работы отдела продаж необходимо принять ряд дополнительной работы, поскольку она не измеряется только полученной прибылью. Получение дохода является главной, но далеко не единственной целью, поэтому нужно выставлять ключевые показатели как на подразделение в целом, так и на отдельных специалистов.

Ниже рассмотрены некоторые ключевые показатели для выполнения специалистами отдела продажа и оценки эффективности их деятельность:

1. Выполнение установленных планов по объему продаж в денежном или штучном измерении – это один из основных показателей, показывающих, насколько эффективно организована работа. От этого зависит успешность всего предприятия, поэтому анализ показателя выводится на первое место.
2. Проведение среза знаний по реализуемым товарам или услугам, а также аукционным предложениям, позволяет оценить осведомленность специалистов по продажам, а также направить их на дополнительное обучение, если будут обнаружены какие-либо пробелы.
3. Обратная связь – это показатель, направленный на изучение времени, которое прошло с момента обращения клиента и до ответа от специалиста. Необходима обязательная установка определенных временных рамок, поскольку длительные задержки могут привести к уходу покупателя к одному из потенциальных конкурентов.
4. Качество обработки клиентской базы. Для повышения эффективности работы менеджеру по продажам предоставляется план по объему ожидаемой прибыли или количество привлеченных клиентов. В противном случае траты на маркетинговые мероприятия, содержание специалистов и прочие нужды могут превосходить получаемый доход.
5. Задействование социальных сетей для расширения клиентской базы и реализации большего количества товаров.

Сегодня все крупные компании используют интернет для повышения эффективности собственной деятельности, создаются тематические форумы, сайты и группы в социальных сетях, в которых публикуется актуальная информация о товаре и проводимых акциях, идет общение между специалистами отдела продаж и потенциальными покупателями.

Как контролировать результаты

В современных компаниях организовываются отдельные подразделения, в которые входят специалисты по учету и оценке выполнения принятых ключевых показателей эффективности; такие отделы включаются в структуру финансового департамента или департамента по управлению персоналом.

Руководители отделов продаж и прочие заинтересованные лица не должны заниматься сбором информации для расчета и контроля результатов собственной деятельности. В отдельных случаях допускается поручать им осуществление этой работы, но для анализа собранных данных все равно привлекаются независимые эксперты, способные дать объективную оценку. Проверка может быть выборочной, а не полной, за выявленные факты фальсификации сведений должны вводиться штрафные санкции.

Важно заниматься рассмотрением ключевых показателей на регулярной основе, поскольку положение дел компании быстро меняется: через некоторый период ряд показателей может утратить актуальность, а другие – дать неожиданный положительный результат и выйти на первое место.

Каким образом оценивать полученные показатели

Показатели системы KPI – это и есть инструменты для оценки, используемые руководителями разных уровней.

Для получения объективной оценки, отображающей действительность, важно измерить следующие характеристики бизнес-процессов:

1. В первую очередь проверяется полученный положительный результат и его соответствие ожиданиям. Этим результатом деятельности может являться выручка, прибыль, количество клиентов, репутация предприятия. Среди альтернативных вариантов – компетентность персонала, качество товара, рыночная доля компании, объем производства, количество реализованной продукции.
2. Положительный итог сопоставляется с отрицательным результатом, побочные эффекты всегда неизбежны.
   К ним относятся: количество брака, кредиторскую и дебиторскую задолженность, текучесть кадров, число потерянных клиентов и иные негативные факторы.
3. Издержки материальных и нематериальных ресурсов, выражаемые в денежном эквиваленте. Также определяется время, которое было затрачено на выполнение работы, после чего показатель, отображающий затрату ресурсов и времени, сравнивается с положительными результатами деятельности.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Ниже рассмотрены распространенные ошибки, допускаемые при внедрении системы KPI в отдел продаж:

1. Постановка целей и задач, которые невозможно выполнить. Вероятность достижения поставленной цели должна быть не менее 70%, в противном случае они негативно скажутся на всех процессах, повлекут дополнительные траты и дискредитируют KPI.
2. Несогласованность между показателя подразделения и сотрудника в отдельности, что может наблюдаться при включении в ассортимент слишком большого количества низкомаржинальной продукции.
3. Необоснованное усложнение используемых показателей. Разработка простых показателей занимает меньше времени, а внедренную систему всегда можно подвергнуть совершенствованию в случае необходимости.
4. Применение чрезмерного количества показателей. Нормой считается постановка перед сотрудником до 5 задач, а перед руководителем отдела продаж – не более 6-8. В зависимости от результатов количество задач может быть уменьшено или увеличено.
5. Отказ от показателей развития, их исключение из внедряемой системы. В таком случае невозможно будет разработать долгосрочную стратегию по развитию и оценке деятельности компании.
6. Недостаточное информирование персонала о внедряемой системе. Важно обеспечивать обратную связь, она поможет удостовериться, что каждому сотруднику понятна поставленная перед ним задача.

KPI для руководителей отдела продаж

Целью любого отдела продаж является реализация товара, увеличение доли на рынке, повышение получаемой прибыли и расширение клиентской базы. По этой причине при внедрении системы KPI необходимо задействовать показатели, способные оценивать количество и удовлетворенность покупателей, технологию, финансовую сторону вопроса и сам продукт.

Набор KPI для специалистов должен охватывать все задачи, которые были перед ними поставлены, но не являться избыточным, поэтому на каждую цель достаточного одного показателя.

KPI менеджера по продажам: пример

Многие современные отделы продаж оплачивают труд своих специалистов по системе: установленный оклад + % от личных продаж. Подобный подход на первый взгляд кажется рациональным, но он имеет ряд недостатков: отсутствие мотивации для расширения клиентской базы; возможность увеличения прибыли по причине различных реакций на рынке, а не деятельности специалиста; получение % от продаж даже при отсутствии рентабельности для бизнеса; отсутствие командной работы и заинтересованности в улучшении качества обслуживания.

Альтернативой может стать введение комплексной системы KPI, основанной на внедрении ряда показателей эффективности. В качестве наглядного примера можно привести следующую схему оплаты труда: установленный ежемесячный оклад + % от личных продаж + % в зависимости от числа привлеченных новых покупателей + выплата премии за качественное обслуживание и консультацию клиентов.

Руководитель компании может корректировать предложенную форму в зависимости от целей предприятия: допускается заменять или добавлять новые показатели эффективности. В таком случае сотрудники отдела будут мотивированы на улучшение деятельности сразу по целому ряду направлений, которые выбраны в качестве приоритетных для предприятия.

kpi примеры, kpi персонала, kpi менеджера, kpi и мотивация персонала, расчет kpi

Как внедрить систему KPI? Как автоматизировать KPI?

Системы KPI и BSC позволяют уйти от интуитивного управления компании и развивать бизнес на основе ключевых показателей эффективности по методологии сбалансированной системы показателей (ССП, BSC, balanced scorecard).

Решение Bussiness-Qlik for TOP Management на базе QlikView (Qlik) было разработано на основе данных подходов и включает в себя полный комплекс инструментов для эффективного управления процессом, отделом и компанией. 

Система сбалансированных показателей

BSC — Balanced Score Card  (Система сбалансированных показателей — ССП) – система стратегического управления, позволяющая переводить стратегические цели компании в операционные (функциональные) цели подразделений и сотрудников и оценивать результаты их деятельности в контексте реализации стратегии при помощи KPI.

KPI — Key Performance Indicator (Ключевой показатель эффективности) – показатель, позволяющий определить насколько эффективно Компания и ее сотрудники осуществляют свою деятельность в достижении стратегической цели. Каждый KPI измерим, и у каждого KPI существует ответственный (сотрудник, подразделение), который в силе повлиять на изменение KPI. Система KPI является составной частью методологии BSC. 

Bussiness-Qlik for TOP Management на базе QlikView (Qlik) — это система kpi, kpi примеры, kpi персонала, kpi менеджера, kpi и мотивация персонала, расчет kpi, система ключевых показателей эффективности.

Выгоды от внедрения решения 

Bussiness-Qlik for TOP Management на базе QlikView (Qlik):

• прозрачная картина для управления бизнесом — анализ динамичных данных о том, что формирует прибыль компании с детализацией до клиента или поставщика;
• навигация по точкам требующим вмешательства — возможность мгновенно оценивать ситуацию и при необходимости принимать быстрые упреждающие и корректирующие действия;
• обширная база убедительных аргументов для подчененных — контроль достижения стратегических целей через цепочки тактических целей с помощью систем ключевых показателей эффективности;
• удобство контроля — представление об эффективности работы подразделений, отделов и каждого сотрудника за один клик мыши;
• использование 100% возможной информации — возможность видеть показатели, рассчитанные по данным, консолидированным из различных систем, действующих в компании.

Решение 

Bussiness-Qlik for TOP Management  необходимо если:

• недостаточно оперативной информации о том, насколько эффективно работает подразделение или конкретный сотрудник;
• есть нехватка в инструментах контроля выполнения плана департамента или всей компании;
• отсутствует целостная картина результативности работы компании, а большое количество данных по ключевым показателям эффективности KPI не создают ощущение контроля.

Что позволяет делать решение 

Bussiness-Qlik for TOP Management ?

• отображать дерево соответствия целей и задач — стратегическая карта, на которой в сжатом схематическом виде иллюстрируются цели: наиболее приоритетная (долгосрочная) цель самом верхнем уровне KPI/BSC и декомпозиция данной цели в виде дерева задач на более низких уровнях;
• визуализировать панель управления компанией: наиболее важные параметры деятельности компании (объем производства, продаж, величина прибыли, норма прибыли, процент брака, процент выполнения плана и т. д.)  в удобной для восприятия и принятия решений форме;
• сформировать собственную сбалансированную систему KPI/BSC по подразделениям и отделам;
• нанести ключевые показатели на карту по филиалам/магазинам/заводам/клиентам и т.д.

Демо

Продукт Business-Qlik

Продукт Business-Qlik, запросить доступ к демо-стенду on-line

Система управления kpi и BSC

Как внедрить систему KPI? Как автоматизировать KPI?

KPI для топ-менеджеров | Статьи ELMA

Цели KPI для топ-менеджеров

KPI для топ-менеджеров — решение, которое позволяет оценить работу топ-менеджеров, настроить параметры эффективности и контролировать выполнение поставленных руководством задач. Топ-менеджеры предприятия работают как управленческая команда и оцениваются также по KPI уровня организации. Однако для них значение имеют, в первую очередь, командные показатели. Цели KPI для топ-менеджеров компании могут быть следующие: введение изменений в какой-либо сфере; подготовка к решению задач, не актуальных в текущий момент, но возможных в будущем; развитие новых качеств; подготовка к формированию стратегии; построение карьеры и профессиональный рост; развитие корпоративной культуры.

Каждый опытный руководитель понимает, что успешность компании напрямую зависит от профессионализма топ-менеджера. На рынке труда спрос на опытных управленцев сильно превышает предложение. В связи с этим работодатели вынуждены тратить большие средства на поиск таких специалистов, а после — на их работу в компании. В условиях нехватки квалифицированных кадров KPI для топ-менеджеров позволяет повышать профессионализм ведущих менеджеров внутри компании.

Технология мотивации, основанная на системе ключевых показателей деятельности компании (KPI), давно популярна в странах Западной Европы и США. В России она начала развиваться значительно позже. Использование KPI даёт компании возможность оценить текущее состояние и начать движение к реализации стратегии.

KPI от ELMA

Компания ELMA предлагает свое решение по улучшению эффективности деятельности компании — ELMA KPI. Помимо четкого контроля ключевых показателей деятельности компании и повышения эффективности работы сотрудников компании, система решает еще одну важную задачу. Цель применения ELMA KPI для топ-менеджеров — не просто достигнуть высоких результатов и повышения производительности компании, материально поощряя сотрудников. Программа максимум — вырастить внутри компании настоящих специалистов, повышая их профессионализм через мотивацию. То есть речь идет об индивидуальном подходе к каждому сотруднику.

Индивидуальный подход

Система KPI для топ-менеджеров от ELMA дает возможность настроить и отследить в режиме «on-line» эффективность каждого сотрудника. Внедрение модуля KPI делает работу персонала контролируемой. А сотрудники получают более прозрачную систему мотивации и инструмент управления своими доходами.

Рис. 1. Эффективность сотрудников в процентах в системе ELMA KPI

В системе ELMA KPI у топ-менеджера есть доступ к полному дереву показателей компании, к целям, мероприятиям и стратегическим картам. Это позволяет охватить вниманием большую зону ответственности и перейти от вопроса «что делал» к вопросу «что сделано» и «что будет сделано».

Рис.2. Показатели эффективности сотрудника

KPI для топ-менеджеров от ELMA позволяет настроить набор любых показателей эффективности для конкретной компании, вести сбор и мониторинг значений показателей KPI.

В системе представлено много различных настроек эффективности. Можно настроить любую схему оценок – от оценок руководителя до методики «360». Один из вариантов — матрицы эффективности.

Рис. 3. Матрица эффективности сотрудника

С помощью матриц можно наглядно видеть эффективность по каждому сотруднику. Матрица эффективности своего рода лист бумаги, куда на определенный период записывается, что человек должен сделать. А в конце этого периода проявляется четкая картина, что сделано, а что нет.

Начав с самой простой матрицы эффективности в ELMA KPI для топ-менеджеров, можно идти по пути постоянного улучшения, добавляя показатели, усложняя матрицы и так далее.

Улучшения системы

Особенность ELMA KPI в том, что механизм улучшения позволяет менять модель показателей при изменении размеров или структуры бизнеса компании, не теряя данных и без длительной остановки системы.

Система — своего рода конструктор KPI решений. Она способна максимально четко повторять принципы управления в компании на любом этапе развития и изменяться под ее особенности.

Построения KPI для менеджеров

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) сейчас достаточно часто встречается в статьях, посвященных проблемам управления персонала. Ключевые показатели эффективности – это совокупность критериев, которые фактически обосновывают, за что сотрудник получает зарплату, почему ему стоит выдать премию или, наоборот, назначить штраф.

Считается, что KPI в том или ином виде сегодня применяет 85% компаний. В среднем, для оценки сотрудника используется 5 критериев. До 25% компаний, внедрив KPI, наблюдают улучшение операционной деятельности в связи с этим.

Вначале стратегическая цель, затем – KPI

Даже хорошо проработанная система оценки эффективности работы сотрудников может превратиться в набор ничего не значащих таблиц и графиков, если изначально не поставлена стратегическая цель бизнеса. Работа сотрудников должна оцениваться именно в контексте достижения этой цели.

Работающие KPI базируются на сопоставлении дальнесрочных целей компании с реальными возможностями каждого отдельно взятого сотрудника

На многочисленных примерах успешного ведения бизнеса можно убедиться в том, что залог активного развития и процветания – это получение максимальной отдачи от сотрудников. Правильные критерии оценки качества работы каждого сотрудника улучшают управление производительностью в целом. Компания, как большой корабль, начинает чутко реагировать на движения штурвала капитана.

Шаблонов и рекомендаций много, но система KPI – у каждой компании своя

Разработку и внедрение KPI невозможно провести по инструкциям в интернете. Слишком много нюансов и переменных следует учесть. Наряду с этим, теорию изучать стоит. Но только лишь для того, чтобы однажды сесть и с чистого листа составить KPI для оценки сотрудников своей компании.

Если говорить о менеджерах, то KPI будут совершенно разными для менеджера по продажам и офис-менеджера, для менеджера по персоналу и ТОП-менеджера, для менеджера проектов и менеджера по качеству

Разными могут быть и единицы измерения KPI. Например, для менеджера по продажам можно использовать такой критерий, как выполнение плана продаж и измерить его в конкретной сумме денежной выручки за определенный период времени.

С другой стороны, можно взять за основу оценивания относительные критерии, измеряемые в процентах. Например, процент повторных покупок. Можно также применить интервальное оценивание. Например, процент удовлетворенных покупателей составляет от 50% до 80%.

Обычно в критерии оценивания менеджеров по продажам включаются объемы и/ или количество продаж, средний чек, конверсия, уровень обслуживания клиентов. При этом, какие бы критерии не включались в перечень важно, чтобы они были выполнимыми. «Завышенная планка» вместо того, чтобы мотивировать сотрудников к более эффективной работе и получению поощрений, может стать фактором демотивации.

#a2solutions #consulting #kpi #мотивация #персонал

Система мотивации менеджеров на базе KPI

Марина Вишнякова

управляющий партнер РМ ТЕАМ

Правильная мотивация менеджеров позволит поднять эффективность их работы, оптимальнее решать цели компании.

Рассмотрим основные методы мотивирования и построения системы мотивации на основе KPI.

Мотивация персонала многими работодателями воспринимается как неизбежный расход ресурсов, которых на это тратится обычно немало. Оценить эффективность этих вложений достаточно сложно, поскольку не прослеживается прямая связь между премированием и ростом производственных показателей. Более того, чрезмерно увлекаться материальным стимулированием персонала опасно, так как возникает эффект «сытости», который проявляется в снижении мотивации к труду. Стоит помнить, что за деньги нельзя купить полную лояльность сотрудников.

Мотивирование должно побуждать сотрудников к достижению целей, поставленных перед компанией. Из этого вытекает два вывода:

• цели компании должны быть определены;
• цели персонала должны быть систематизированы.

Только при соблюдении этих условий система мотивации персонала будет эффективна.

Некоторые российские бизнесмены намеренно не оглашают задачи, стоящие перед персоналом, и цели предприятия. Это, по их мнению, позволяет погрузить сотрудников в ситуацию неопределенности и отобрать только самых сильных сотрудников. Однако это скорее говорит о некомпетентности управленца. В итоге возникает противоречие между системой мотивирования персонала и наиболее популярными принципами управления. При отсутствии адекватной системы мотивирования персонал управляется на основе интуитивно принимаемых решений. В этом случае действует Закон понятийного оперативного управления, который гласит: время эффективности действия понятийного решения обратно пропорционально времени, затраченному на его создание.

То есть чем больше времени уходит на обсуждение понятийного решения, тем меньше будет срок его применения. Объяснение этого таково: спонтанное принятие мер привязано к конкретной ситуации. Длительное обсуждение спонтанных решений часто лишено смысла, поскольку ситуация быстро меняется. В управленческом смысле полное отсутствие плана намного хуже, чем плохой план. Планирование позволяет четко структурировать задачи и цели для сотрудников.


Настройщик рояля возвращает гармонию инструменту. Он ничего не добавляет и ничего не убирает, он просто возвращает гармонию.

Кристоф Вильгельм Гуфеланд.

Три закона мотивации персонала

В теории мотивирования персонала существует три закона, которые управляют побуждениями сотрудников.

Закон эффекта

Действия людей наиболее эффектны в случаях, когда они уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Чем больше уверенность менеджера в том, что определенная последовательность действий приведет к достижению цели, тем эффективнее он работает.

На практике в мотивационной схеме это означает расстановку реперных точек и контроль по ним. Если действия работника соответствуют основному направлению, он премируется. В случае отклонения от правильного курса – необходима корректировка. При этом важно проводить промежуточные итоги.

Одна из наиболее распространенных управленческих ошибок – компания выдает негативную реакцию при отклонении персонала от заданного курса, поощрения же не производится.

Закон Врума (он же теория ожидания Врума)

Он гласит, что мотивационный эффект максимален, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Например, если опытный менеджер за свои заслуги ожидает денежную премию и грамоту, а начальство дарит ему вместо этого поездку в Италию за счет компании на ту же сумму, то вопреки ожиданиям мотивационный эффект будет ниже. Топ-менеджерам важно не только финансовое поощрение, но и получение публичного признания, выделения среди остального персонала.

Делегировать «разговоры по душам» кому бы то ни было (а только в таких беседах открываются истинные чаянья) – довольно распространенная управленческая ошибка.

Во-первых, потому, что для топ-менеджеров подобный доверительный разговор может быть мотивирующим только в том случае, если с ними общается руководитель более высокого ранга, – тот, в чьей власти выделить данного менеджера из общей массы (то есть генеральный менеджер) и удовлетворить его ожидания.

Во-вторых, делегируя эту часть неформального управления, генеральный менеджер как бы делегирует свою экспертную власть, свою управленческую «корону», что обычно невозможно в принципе, так как связано с конкретной личностью. А если все же такое делегирование происходит, то в компании – с подачи генерального менеджера – заведется «серый кардинал», который, как правило, лоялен только самому себе и действует исключительно в собственных интересах…

Закон справедливости

Сотрудники работают наиболее эффективно в случаях, когда считают распределение поощрений справедливым. Соблюсти этот закон сложнее всего, поскольку он связан с оценочной системой самого менеджера. Если работник считает вознаграждение необоснованно заниженным, эффективность его работы значительно снижается. Но при этом, если менеджер считает премирование необоснованно завышенным, его эффективность так же падает. Таким образом, задача управленца «попасть» в эту вилку вознаграждения, которую менеджер внутренне сам для себя разработал.

Этот закон особенно важен для расчета общего компенсационного пакета менеджера, который включает постоянную и переменную части. Под постоянной частью понимается оклад. Он диктуется условиями рынка труда. Переменная часть (бонус или премия) и есть мотивация, поскольку она завязана на конкретных достижениях менеджера, она должна закреплять правильное рабочее поведение.

Не существует точной формулы по оптимальному расчету переменной части. Стоит лишь упомянуть, что прибавка начинает рассматриваться персоналом в качестве весомого мотивационного аспекта, если ее размер составляет от 20 до 40 % от дохода. Для коммерческих подразделений соотношение оклада и премии может выражаться пропорцией 20/80 или даже 10/90. Для более консервативных подразделений оно равно 80/20. Данная пропорция определяется большим количеством факторов: отраслью, историей компании, особенностями региона, положением менеджера в иерархии.

Чем выше положение сотрудника в компании, тем меньше роль материального премирования. В этом случае упор стоит делать на нематериальную стимуляцию.

С нематериальными стимулами даже пример привести сложно, не то что разработать эффективную систему. Зато если это удается, эффективность всего предприятия растет в разы.

К примеру, в одной компании было принято награждать женщин-менеджеров за промежуточные достижения букетом, составленным из их любимых цветов (как уж узнали о любимых цветах – коммерческий секрет предприятия!). В результате в период кризиса 98-го года, когда на других предприятиях отрасли (парфюмерия и косметика) текучесть кадров подскочила до 80 %, на данном предприятии она составила около 30 %.

Еще один пример нематериальной мотивации, способствующий удерживанию сотрудников, связан с организацией на предприятии комплексного медицинского кабинета при одновременном наличии хорошего спортивного зала и поддержке прочих элементов здорового образа жизни у персонала. Текучесть квалифицированных кадров на предприятии остается низкой – даже при попытке прямого хантинга со стороны конкурентов.

И в первом, и во втором примерах персонал откликался на видимое проявление заботы со стороны руководства компании. Однако при необходимости весомых материальных вложений в (как бы) нематериальную часть мотивации (как во втором примере) мы рекомендуем внимательно считать экономические показатели отдачи.



Как мотивировать тех, у кого все есть

Этот вопрос нередко встает перед руководителем предприятия, который понимает, что команда топ-менеджеров «остыла», ее производительность все ниже, но при этом она обросла заместителями и средств потребляет все больше. Заменить «топа» непросто. Считается, что замена четверти верхней управленческой команды в течение года является критичной для существования компании.

«Хорошая новость» для многих российских компаний – там редко встречаются реальные топы. То есть, люди, мыслящие категориями всего бизнеса, берущие на себя ответственность больше, чем просто за свой функционал, и обладающие для этого достаточными профессиональными компетенциями.

Довольно часто в российских компаниях все настолько зависит от первого лица, что смену декораций вокруг него не замечает ни рынок, ни клиенты, ни сотрудники. Однако, если все же система управления правильная, и умных голов в компании больше, чем одна, надежда на оживление уставшего топа заставляет руководителя искать разные подходы.

И тут есть забавная мифология, которой хотим поделиться.

Вопрос «чем мотивировать того, у кого уже все есть», с нашей точки зрения, – былина. Чем отличается быль от былины? Быль – это история, случившаяся один раз, а былина – это повторение истории многократно c искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в жизни автора не встречался, это былина.

Другое дело, что многократно встречались ситуации, когда, с точки зрения владельца бизнеса или директора по персоналу, у топ-менеджера, присутствующего на предприятии, «уже все есть».

Это напоминает анекдот о золотой рыбке: рыбак выловил золотую рыбку и говорит: «Рыбка, я хочу, чтобы у меня все было». А рыбка отвечает: «Рыбак, так у тебя все было». Он говорит: «Ты не поняла, я хочу быть свободен», а рыбка: «Рыбак, ты свободен».

Система побудительных воздействий, которая заставляет персонал, в том числе топ-менеджеров, добиваться реализации личных целей (материальных благ, наращивания личного бренда, самореализации) через достижение общих целей компании – это и есть правильная система стимулирования. Существует заблуждение, что мотивация персонала возможна только деньгами. В итоге система подменяется фондом оплаты труда, который делится между сотрудниками в зависимости от их должности. Этот метод не способствует решению личных задач топ-менеджера и реализации целей предприятия.

По мере развития человека растут и его потребности, меняется его уровень жизни и притязаний. Возникает ситуация, при которой руководитель не знает потребности и мотивы своего персонала, а значит, воздействовать на него может лишь случайным образом. Вероятность ошибки в этом случае достаточно высока, особенно при завышении роли денежного премирования. Практически неизбежно возникает «эффект сытости».

В роли других причин снижения мотивации у топ-менеджеров стоит назвать:

• гарантирование высоких доходов вне зависимости от результата работы. Если KPI сотрудника не привязаны к его целям, то они не имеют фактической стоимости. Это тупик, в который собственники загоняют себя сами;
• отсутствие моральных стимулов. Обычно на входе топ-менеджер и руководство договариваются о «правилах игры». Но как только менеджер приступает к работе, иногда начинаются шаги в обратном направлении. Вместо реальной власти топ-менеджеру часто передают лишь ее атрибуты (красивый кабинет или машину), однако сам он не играет важной роли в жизни компании.
• оценка по своему опыту. Поговорка гласит – не суди по себе. Определяя мотивы и потребности сотрудника, руководство часто опирается на собственный опыт, что может привести к серьезным ошибкам.

Между решением важных и срочных задач управленцы часто сосредоточены на последних. Они стремятся справится с проблемами, которые привыкли решать изо дня в день. При этом никто не отрицает важность построения системы мотивирования топ-менеджеров и остального персонала, но ведь все остальные задачи нужно решать как можно скорее. В итоге продолжает работать старая схема, которая и может являться причиной части проблем компании.

Подытожим: мотивирование – это не разделение фонда оплаты труда на доли, это создание системы управления, при которой сотрудники компании достигают собственные цели путем решения задач предприятия.

Настройка системы мотивирования на KPI

Допустим, у компании есть система целей, процессов и проектов с привязанными к ним непротиворечивыми KPI. Составлены стратегические карты для менеджеров, которые основаны на стратегической карте компании, к которым тоже привязаны цели и KPI. В этом случае система мотивации менеджеров может быть настроена на KPI.

Всех менеджеров по уровню их ответственности за достижение целей и эффективность процесса можно разделить на три группы:

• заказчики – они ставят задачи. Клиент компании формулирует проблему и желаемый результат. Далее менеджер-заказчик выделяет некий ресурс на решение этой задачи;
• владельцы процесса – они организовывают сам процесс решения задачи. При этом используется ресурс, выделенный «заказчиком». Менеджер – владелец процесса же планирует работы, управляет исполнителями, отчитывается о результатах;
• исполнители – непосредственно исполняют указания владельца процесса. Каждый исполнитель отвечает за свой узкий участок и не несет ответственность за общий результат.

В управленческом понимании команда – это группа специалистов, деятельность которых направлена на решение общих задач путем выполнения индивидуальных показателей (KPI).

KPI, основанные на технологии BSC (Balanced scorecard, сбалансированная система показателей), являются индикатором качества индивидуальной работы, способствуют фокусированию сотрудника на собственных целях, которые вытекают из общих задач компании. Так владелец процесса видит всю задачу целиком, от постановки до конечного результата. Заказчик также видит весь процесс, но в зоне его ответственности лишь обеспечение ресурсов. Исполнители видят лишь узкий участок, их деятельность – решение конкретной задачи.

В идеальном случае KPI целей со стратегической карты компании должны быть отражены в KPI владельцев процесса. А KPI менеджеров-исполнителей должны коррелировать с KPI владельцев процессов.

Под проектными KPI понимают ожидания от менеджера, который в свою очередь ставит задачи участникам проекта так, чтобы их показатели не входили в противоречие с его собственными.

Целевые KPI – индикаторы приближения к достижению цели. Они могут отвечать на вопросы: «А скоро ли цели достигнем?», «Как именно скоро цели достигнем?», «Достигли мы цели или нет?», «На сколько процентов мы достигли цели в данный момент времени?» и др.

Процессные KPI – показатели эффективности процесса. Они должны отвечать на вопросы вроде этого: «Можно ли сделать дешевле, но при таком же уровне качества?».

Общая система KPI должна включать в себя целевые и процессные показатели, поскольку перед владельцем процесса стоит задача получить результат, но при этом добавить эффективности процессу.

Сколько KPI должна включать система мотивирования? Единого ответа на этот вопрос нет. Все зависит от сложности бизнес-процессов компании и ее размера. По опыту система, построенная на KPI, будет управляема, если количество верхних показателей в стратегической карте компании будет от 25 до 50. Система мотивирования для менеджера должна включать от 2 до 5 показателей. Чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем больше должно быть показателей (4-5). Чем ниже, тем показателей меньше (2-3).

Чтобы отделить важные и срочные показатели необходимо руководствоваться Законом Парето «80/20», по которому 20 % усилий обеспечивают 80 % результата. Именно поэтому из всех KPI в схему мотивирования менеджеров стоит включить лишь критичные. Это вовсе не значит, что всеми остальными показателями можно пренебрегать, они могут стать условием выплаты премии за показатели в полном или неполном объеме.

Значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимизации процесса регулируется весом показателя.

Сумма весов всех KPI должна быть равна 1 или 100 %.

Веса расставляются экспертным путем, обычно при согласовании целей и показателей между постановщиком и исполнителем.

Приведем пример:

отдел маркетинга решает задачу: «Повысить узнаваемость и привлекательность бренда». Без привязки KPI сотрудники просто оклеивают все рекламой. Если же разработано три разумных KPI с привязкой к данной цели и правильно настроены их веса, то действия сотрудников будут более эффективны. Предположим, внедрено три KPI:

1 – количество новых клиентов, обратившихся в компанию за определенный период;

2 –количество потенциальных клиентов, осведомленных о деятельности компании;

3 – количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность.

Если компания на рынке недавно, то KPI1 и 2 будет назначен самый большой вес. Например, для KPI1 – 0,5; для KPI2 – 0,4; для KPI 3 – 0,1.

Через несколько лет при активном развитии компании возникает необходимость упрочить положение на рынке и выдавить конкурентов. В связи с этим вес KPI 3 поднимается. В итоге получается следующая картина: для KPI1 – 0,4; для KPI2 – 0,2; для KPI3 – 0,4.

Пример показывает, что при правильном построении KPI не нужно радикально менять систему мотивирования, достаточно изменить веса.

Вносить изменения слишком часто не следует, поскольку персоналу требуется время, чтобы привыкнуть к ним. На привыкание к новым правилам в среднем уходит от 3 до 6 месяцев.

Чтобы привязать мотивирование к системе KPI необходимо:

• каждому KPI назначить пороговое значение – при недостижении этого минимума бонус по данному показателю не выплачивается;
• определить размер денежного фонда, который распределяется за достижение целевых значений KPI, это может быть процент от прибыли;
• определить  KPI, которые настолько важны, что невыполнение их пороговых значений существенно отражается на всех других показателях. Такие KPI называют блокирующими. При недостижении порогового показателя такого KPI  бонус не выплачивается или радикально снижается, несмотря на достижение остальных KPI.

Формула расчета бонуса

В общем случае формула выглядит так:

Премия = (БФKPI1 х A + БФKPI2 х В) х D,

где БФKPI1 – размер бонусного фонда для KPI1 и так далее… Для каждого из показателей доля в бонусном фонде зависит от веса.
Буквенные обозначения A, B… – коэффициенты выполнения;
D – блокирует выплату бонуса при недостижении минимальных значений показателей. Значение D может колебаться от 1 до 0.

Что необходимо учесть при настройке системы на KPI

Перечислим основные опасности, которые важно учесть при разработке системы мотивирования, настроенной на KPI.

• Риск разработать множество KPI, которые не поддерживаются системой учета и не могут быть включены в систему мотивирования, поскольку их невозможно рассчитать.
• Проблема правильного назначения ответственного за процесс (владельца процесса). Им должен быть конкретный сотрудник, а не коллектив. Если за цель отвечает более одного работника, ее стоит разбить на конкретные задачи.
• Не забывайте про правило 80/20 – необходимо выбрать наиболее значимые показатели для включения в систему мотивирования.
• Система должна разрабатываться с привязкой к существующим решениям. Персонал должен видеть последовательность и преемственность своих действий, которые они предпринимали до внедрения новой системы, и тем, что они должны делать с ее введением.
• Негативно сказывается растягивание сроков внедрения новой системы мотивации в связи с процедурами согласования и утверждения. На разработку и внедрение следует отводить не более полугода, иначе люди остынут.
• Нельзя использовать неполную систему целей, которая становится причиной неполной системы KPI.
• Веса KPI должны быть определены верно.
• Непроведение верификации дерева KPI может быть причиной наличия в системе противоречивых показателей.
• Неверное распределение полномочий и ответственности между сотрудниками.
• KPI внедрены без разбора для всех сотрудников, в том числе для тех, которых можно мотивировать по коротким целям и результатам. В этом случае система мотивация перегружается, менее управляема, соответственно, менее эффективна.
• Внедрение системы не полностью, без системы мониторинга. В этом случае у персонала может сформироваться стойкое неприятие нововведения.
• Внедрение переменной заработной платы влечет за собой изменения в способе мышления персонала, который не привык к корреляции размера зарплаты с внесенным вкладом. Решение этой проблемы требует внимательного отношения к корпоративной культуре, адаптации регламентов и традиций.

В качестве заключения стоит сказать, что метод KPI и построенная на его основе схема управления – это хороший инструмент, позволяющий наладить систему управления, но первоначально надо эти цели определить, а систему управления иметь!

Журнал Management. N 1 (41) 2017 г.

Как ставить KPI менеджерам разного уровня

Многие компании используют систему KPI (ключевые показатели эффективности) только как мотивационный инструмент. В ней фиксируют желаемый результат работы и размер премии, транслируя сотрудникам месседж: «больше сделаешь — больше заработаешь».

Такой подход допустим, но главная ценность показателей эффективности не в этом. В первую очередь они нужны для анализа деятельности компа-
нии. KPI помогают понять, насколько текущие результаты соответствуют глобальным бизнес-целям, какие есть болевые точки и как лучше их устранить. Неправильно выстроенная система KPI будет только мешать работе компании. И наоборот.

Не существует универсальных шаблонов KPI. Для каждого сотрудника они индивидуальны. Более того, KPI сейлза торговой компании будут отли-
чаться от показателей менеджера, например, из IT-сферы. Потому что специфика индустрии решает.

Мы поговорили с Артемом Ковбелем, старшим партнером Vigilant forensic boutique и партнером международной аудиторской компании Crowe. Разобрались, что учитывать при составлении KPI генерального директора, финдиректора и менеджера по продажам.

KPI генерального директора

Артем: «Цели гендиректора или СЕО напрямую зависят от целей компании. Если вы стремитесь выйти на новый рынок, то KPI могут включать такие задачи, как увеличение количества продаж, прирост клиентов и/или объемов производства.

Показатели эффективности для СЕО рассчитываются исходя из долгосрочных целей на полгода, год — только так можно в полной мере оценить их результативность. Если все сделать правильно, то система KPI превратится в своего рода табло с соотношением выполненных/эффективных и невыполненных/неэффективных задач».

Общие правила для разработки KPI генерального директора:

#1. Не усложняйте. Многие полагают, что KPI гендиректора должны включать все возможные показатели, потому что он, как главный руководитель, отвечает за все. Но по такой логике к его KPI придется добавить цели половины сотрудников компании — в итоге получится сложная и запутанная схема. Лучше ограничитесь 5-7 показателями — это максимально комфортное количество задач для сотрудников, независимо от должности.

#2. Используйте для расчета KPI статистику прошлых лет. За основу обычно берут предыдущие результаты СЕО либо его предшественника, прибавляя к ним 15-20% (это стандартный процент развития, но он может быть больше или меньше в зависимости от ситуации).

#3. Будьте конкретными. Не прописывайте абстрактные задачи. Неточные формулировки дают топам возможность подтасовывать результаты и получать незаслуженно высокие премии. Например, в KPI лучше писать: «до конца года увеличить на 10% долю компании на таком-то рынке», а не просто «увеличить долю».

Количество индивидуальных показателей эффективности (результаты, которые зависят от личных усилий) должно составлять 10-20%. Оставшиеся 80-90% — это коллективные KPI (результаты работы всех департаментов компании). Но многое зависит от бизнеса и сферы: в некоторых случаях у топ-менеджеров индивидуальные KPI могут вообще отсутствовать. И наоборот.

Артем: «Моя глобальная цель, как СЕО и по совместительству собственника, заключается в том, чтобы в текущем году увеличить прибыль компании на 60%, а в следующем — на 100%.

 Соответственно, на этот год мои KPI включают такие задачи:

• обеспечивать рост выручки на уровне 5% в месяц
• следить, чтобы коэффициент разницы между выручкой и затратами не опускался ниже 50%
• следить, чтобы рентабельность в разрезе продуктов не падала ниже 30%

Эти цели я определил как самые важные. Есть и другие задачи, но они менее значимы и могут меняться время от времени».

KPI финансового директора

Как и в случае с CEO, задачи финдира напрямую связаны с целями компании и сферой. 

Чтобы определить KPI для финансового директора конкретно вашего бизнеса, попробуйте ответить на вопросы:

• От чего зависит прибыль компании?
• Как можно ее увеличить?
• Как сократить расходы?

Получив ответы, отбираем те результаты, которые реально улучшить благодаря работе финдира, — их и можно использовать в качестве основы для показателей эффективности.

Артем: «В сфере аудита, в которой работаю я, финансовому директору часто ставятся довольно специфичные KPI. Получить сертификат АССА, например (с англ. Ассоциация дипломированных сертифицированных бухгалтеров). Это престижный документ, он доказывает, что его обладатель — специалист высочайшей категории. К экзамену на получение сертификата допускаются только эксперты с определенным стажем, а сам он очень сложный, и сдать его с первого раза получается не у всех.

Также в аудиторской компании KPI финансового директора требует:

• не допускать кассовых разрывов
• привлекать внешнее финансирование
• понижать транзакционные издержки при обслуживании в банках».

В зависимости от того, какие цели ставит собственник, KPI финдира могут включать задачи как финансового, так и нефинансового характера. Например:

• увеличение рентабельности продаж
• повышение скорости обслуживания клиентов (в частности если компания предоставляет финансовые услуги)
• обеспечение определенного уровня в соотношении между дебиторской и кредиторской задолженностями
• увеличение стоимости активов компании (такую цель финансовому директору часто ставят в случае, если собственник планирует продать бизнес)

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

KPI для менеджера по продажам

Для начала СЕО должен сформулировать для себя, каких результатов он хочет добиться, а затем — донести их своим менеджерам. 

Например, если цель — повысить прибыль, значит, задача сейлза — увеличить количество продаж в месяц. Когда нужно обеспечивать стабильный приток прибыли (это возможно, если компания на конкретном рынке достигла пика своего развития), сейлз-менеджерам необходимо увеличивать не количество сделок, а их качество. То есть находить более платежеспособных клиентов и за счет этого наращивать объем проданной продукции.

Артем: «В моей компании KPI менеджеров по продажам включают: 

• количество произведенных холодных звонков
• число проведенных встреч
• количество подготовленных коммерческих предложений
• планы по поступлению денег на расчетный счет (приблизительная дата, когда клиент расплатится за услугу)

Считаю, что недопустимо штрафовать менеджеров по продажам — их это сильно демотивирует. В то же время мотивационную политику нужно строить так, чтобы сейлз, выражаясь словами Стива Джобса, “всегда оставался голодным и бежал за добычей”. 

Этого позволяет достичь формула  “минимальная заработная плата и большая переменная доля в виде процента от продаж”. По-другому не работает. Самая крупная ошибка руководителя — дать sales-менеджеру высокую ставку и низкий процент. Такую формулу я называю motivation killer».

Чтобы определить эффективное количество сделок/звонков/встреч для сейлза, возьмите рекорд по продажам, которого когда-либо достигали ваши сотрудники, и сделайте его нормой. Это самая простая формула, но ее действенность проверена временем.

Подписывайтесь на нашу рассылку

Спасибо за подписку!

Последние материалы

KPI (Key Performance Indicators) — Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

KPI — Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI (ключевые показатели эффективности) позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

KPI (ключевые показатели эффективности) — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

Разработка KPI (ключевых показателей эффективности).

Получение оперативной информации о деятельности компании — потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяют оценить работу компании с разных сторон. Однако, несмотря на обилие отчетов, руководителю  по-прежнему нелегко ответить на ключевые вопросы: Как быстро мы приближаемся к поставленным целям? Что конкретно мешает нам приближаться к поставленным целям? Для того, чтобы обеспечить ясность в отношении этих вопросов, необходим ограниченный набор ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Их цель — не заменить другие системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, предупреждающих о возможных проблемах.

Основа для разработки KPI (ключевых показателей эффективности).

Основой для разработки KPI (ключевых показателей эффективности) является стратегия компании и ее бизнес-модель — организационная структура и ключевые бизнес-процессы.  Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени.  Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются ключевые показатели эффективности (KPI).  Отобранные KPI сводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование ключевых показателей эффективности на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»


← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями

KPI (Key Performance Indicators) — Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Управление эффективностью и KPI — от MindTools.

com

Связь деятельности с видением и стратегией

© GettyImages
SouthAgency

Установите отдельные KPI, которые улучшат вашу организацию в целом.

Менеджеры часто говорят о производительности. Есть цели и задачи, которых нужно достичь — на индивидуальном и командном уровне — для достижения общих целей вашей организации.

Но как измерить производительность? Конечно, вы знаете, что ваша команда много работает, и, вероятно, у вас есть данные для ее резервного копирования.Но все ли работают над правильными вещами? Достигает ли их работа результатов, необходимых вашей команде и организации?

Key Performance Indicators (KPI) могут позволить вам ответить на эти вопросы путем количественной оценки индивидуальных и организационных целей и соответствующей оценки производительности. В этой статье объясняется, что такое KPI, для чего они нужны и как их эффективно использовать.

Что такое КПЭ?

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это количественная метрика, которая отражает, насколько хорошо организация достигает поставленных целей и задач.

Например, если одной из ваших целей является обеспечение превосходного обслуживания клиентов, вы можете использовать KPI для определения количества запросов в службу поддержки, которые остаются неудовлетворенными в конце каждой недели. Это позволит измерить ваш прогресс в достижении вашей цели.

KPI связывают видение организации с индивидуальными действиями. Идеальная ситуация — это когда KPI каскадируются от уровня к уровню в организации. Вы можете визуализировать это, представив свою организацию в виде пирамиды, как показано на рисунке 1 ниже.

У пирамиды есть стратегическое видение наверху, питающееся конкретными действиями внизу. В середине вы найдете KPI, которые были выведены из стратегии, целей и критических факторов успеха.

(CSF) вашей организации.

CSF — это области деятельности, в которых ваша организация должна хорошо работать, чтобы добиться успеха. KPI — это средства, с помощью которых можно измерить эти CSF. Действия под KPI — это задачи и проекты, которые вы выполняете для достижения KPI.

Рисунок 1. Как ключевые показатели эффективности вписываются в организационную структуру.

При правильном использовании КПЭ поддерживают цели и стратегию вашей организации. Они позволяют вам сосредоточиться на самом важном и следить за своим прогрессом.

Как установить организационные КПЭ

Во-первых, вашей организации необходимо выбрать KPI, которые измеряют соответствующую деятельность для каждой области бизнеса.

Например, чистая прибыль — это стандартный KPI для финансовых показателей организации.Подсчитать достаточно просто (общий доход минус общие расходы), и вы знаете, что чем он выше, тем лучше работает компания.

Остальные подсчитать труднее. Например, KPI удовлетворенности клиентов может потребовать регулярных, тщательно построенных опросов клиентов для сбора нужного количества данных. Затем вам нужно будет решить, какая оценка удовлетворенности клиентов представляет собой эталон, которого вы хотите достичь.

Примечание:

Старайтесь не иметь слишком много KPI: оптимальное число для большинства областей бизнеса составляет от четырех до 10.Просто убедитесь, что у вас достаточно информации, чтобы измерить, насколько ваша команда или организация работает в соответствии с вашими ключевыми целями.

Установка ключевых показателей эффективности SMART

Какими бы ни были ваши ключевые показатели эффективности, вы должны убедиться, что они УМНЫЕ. Это означает:

• S Особенности: четко определите, что будет измерять каждый KPI и почему это важно.
• M измеримо: KPI должен поддаваться измерению в соответствии с определенным стандартом.
• A достижимо: вы должны уметь выполнять ключевые показатели эффективности.
• R элевант: ваш KPI должен измерять что-то важное и повышать производительность.
• T Срок действия: это достижимо в согласованные сроки.

Когда вы дорабатываете KPI, он должен соответствовать всем этим критериям SMART. Например, «Увеличьте количество новых платных регистраций на веб-сайте на 25 процентов к концу второго квартала финансового года».

Задайте себе следующие вопросы, чтобы помочь вам понять контекст и определить эффективные KPI:

• Каково видение вашей организации? Какова стратегия достижения этого видения?
• Какие показатели будут указывать на то, что вы успешно реализуете свое видение и стратегию?
• Сколько показателей у вас должно быть?
• Что следует использовать в качестве эталона?
• Как можно обмануть метрики и как от этого защититься?

Управление ключевыми показателями эффективности

Когда вы решаете, какие KPI настраивать, спланируйте, как вы собираете необходимую информацию.Чистая прибыль требует другого набора данных, чем, например, удовлетворенность клиентов, и требует доступа к другим системам.

Также установите, кто будет собирать данные и как часто. Данные о продажах обычно можно собирать, например, ежедневно, тогда как KPI, требующие сопоставления данных из нескольких источников, лучше измерять еженедельно или ежемесячно.

Вам также необходимо проверить данные, чтобы убедиться, что они точны и соответствуют всем требованиям вашего KPI.

Четко сообщайте о KPI всем, кого это касается. Если вы отвечаете за KPI группы или организации, убедитесь, что в ваших отчетах известно, как каждый KPI влияет на их работу, и что они знают, на каких действиях следует сосредоточиться. Вы можете настроить панель показателей производительности или использовать сбалансированную систему показателей.

для эффективного измерения прогресса.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Как установить индивидуальные КПЭ

«То, что можно измерить, делается» — это обычная поговорка руководства. Если вы ставите цель вокруг желаемого результата, шансы на его достижение намного выше просто потому, что вы взяли на себя обязательство управлять своим прогрессом и измерять его.

Когда вы устанавливаете цели и KPI с отдельными членами команды, убедитесь, что они согласуются с общей стратегией вашей команды, которая, в свою очередь, согласуется с общей стратегией вашей организации.

Определение цели сотрудника с помощью организационного KPI гарантирует, что его повседневная деятельность хорошо согласуется с целями организации.Это критически важная связь между производительностью сотрудников и успехом организации.

Использование КПЭ: пример

Вот пример того, как организационная стратегия сводится к целям и ключевым показателям эффективности отдельного члена команды:

• Организационное видение: прославиться высоким уровнем удовлетворенности клиентов и превосходным обслуживанием.
• Организационная цель: сократить количество недовольных клиентов на 25 процентов.
• KPI организации: количество жалоб клиентов, которые остаются неурегулированными в конце недели.
• Цель члена команды: увеличить количество удовлетворительных разрешений жалоб на 15 процентов за этот период.
• Член команды KPI: еженедельная процентная разница в количестве обработанных жалоб, которые приводят к удовлетворению клиентов по сравнению с неудовлетворенными клиентами.

Использование KPI для распознавания и развития

Когда вы убедитесь, что у вас есть значимые KPI для измерения производительности вашей команды и вашей организации в целом, убедитесь, что имеется соответствующее обучение, поддержка и стимулы, позволяющие вашим сотрудникам работать хорошо.

Помните: что измерить, то делается. Но то, что получает вознаграждение, тоже делается!

Когда вы устанавливаете свои методы поощрения и признания, убедитесь, что они напрямую связаны с установленными вами ключевыми показателями эффективности, и что вы не поощряете потенциально контрпродуктивное поведение.

Например, если вы хотите измерить людей, насколько хорошо они справляются с жалобами клиентов, то поощрение их за сокращение количества жалоб сбивает с толку сообщение, которое вы пытаетесь отправить.

Интуитивно вы можете почувствовать, что чем меньше жалоб вы получите, тем лучше должно быть обслуживание клиентов. Но это не обязательно так: вы можете получать меньше жалоб, потому что у вас меньше клиентов или потому что ваши клиенты не могут получить доступ к вашим службам поддержки.

И наоборот, если ваша организация хочет привлечь новых клиентов, у вас может быть KPI, который измеряет, сколько новых клиентов вы получаете каждую неделю. В зависимости от ситуации хорошо отлаженная система производительности может вознаграждать сотрудников в зависимости от количества новых клиентов, которых они лично помогают привлечь.

Ключевые моменты

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это поддающийся количественной оценке показатель, который показывает, насколько хорошо организация, команда или отдельный человек выполняет заданную цель или задачу.

KPI могут применяться к любой области деятельности и должны согласовываться с критическими факторами успеха организации и ее заявленным видением и стратегией.

Избегайте слишком большого количества KPI и убедитесь, что они являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными ко времени (SMART).

Четко сообщайте о ключевых показателях эффективности всем заинтересованным лицам, тщательно управляйте сбором данных и поддерживайте своих сотрудников в достижении нужных результатов.

Топ-3 ключевых показателя эффективности для измерения рентабельности инвестиций в систему управления эффективностью

Как рассчитать рентабельность инвестиций от повышения вовлеченности сотрудников

Вот требуемый расчет. Если у вас нет собственных цифр, то лучше всего начать с отраслевых эталонных показателей, пока у вас не будет точности, чтобы знать, где вы находитесь по каждому из измерений.

(количество сотрудников x степень увольнения) / 100

=% уволенных сотрудников


(Средняя заработная плата x затраты на увольнение)

= стоимость увольнения в долларах на одного сотрудника


(стоимость увольнения на одного сотрудника x% уволенных сотрудников)

= $ стоимость разъединения

Опять же, в Aviato 300 сотрудников, средняя зарплата $ 60 000 и 17 человек. 2% разъединение. Помните, что стоимость разъединения составляет 34%.

(300 сотрудников x 17,2% увольнение) / 100

= 51,6% уволенных сотрудников

(60 000 долл. США x 34%)

= 20 400 долларов США на выход на одного сотрудника

(20 400 x 51,6 долл. США)

= 1 052 640 долларов США Общая стоимость вывода из боевых действий

Допустим, ваша цель — уменьшить разъединение на 7% за счет более постоянной обратной связи:

(300 сотрудников x 10.2% отключение)

= 30,6 уволенных сотрудников

(60 000 долл. США x 34%)

= 20 400 долларов США на выход на одного сотрудника

(20 400 x 30,6 долл. США)

= 624 240 долларов США Общая стоимость вывода из боевых действий

Предыдущая стоимость отключения за вычетом текущей:


1 052 640 долл. США — 624 240 долл. США = 428 400 долл. США

Все, что вам нужно сделать сейчас, это вычесть стоимость вашей платформы поддержки персонала, и вы получите рентабельность инвестиций вашего нового процесса.Если вы сможете доказать положительное число, то станете звездой в глазах вашей руководящей команды. Это так просто!


428 400 долларов — X = ROI нового процесса PM


3. Производительность сотрудников

Исследование, проведенное Университетом Западного Мичигана, показало, что отличная обратная связь может повысить производительность на 5–20%. Кроме того, Gallup обнаружил, что команды с менеджерами, которые получают обратную связь с сильными сторонами, после вмешательства получают на 12,5% более высокую производительность, чем команды с менеджерами, которые не получают обратной связи.

Как рассчитать рентабельность инвестиций от повышения производительности труда сотрудников

Начните с расчета стоимости, которую ваша компания создала в прошлом году. Для этого возьмите прошлогоднюю выручку, количество сотрудников и количество команд. Найдите средний доход на команду и вычтите его на среднюю сумму, необходимую для найма каждой команды (средняя зарплата плюс накладные расходы). Эта сумма представляет собой сумму в долларах, которую ваша компания получает за счет производительности сотрудников. Например:


Стоимость, полученная в прошлом году = 20 000 000 долларов США

Команды = 30

(20 000 000 долл. США / 30) = 667 000 долл. США Средний доход на команду

Стоимость найма = 600 000 долларов США

Чистый вклад средней команды = 67 000 долларов США

Итого: 2 010 000 долл. США

Воспользуйтесь консервативным подходом, посчитав, насколько больше ваша компания может получить от производительности сотрудников, если производительность увеличится на 5%.

Повышение производительности на 5% на команду = 70 350 долл. США

Общее увеличение чистого взноса = 2 110 500 — 2 010 000 долларов

100 500 долл. США — x = ROI нового процесса PM

Так чего же вы ждете?

Некоторые из этих расчетов, возможно, были немного сложными, но мы обещаем, что если вы проработаете свой путь и поймете, как они могут помочь вам доказать ценность для своей организации, вам будет намного легче получить поддержку для вашего нового процесса и / или платформа.

Не забывайте, есть множество других преимуществ (таких как улучшенный пользовательский интерфейс для ваших сотрудников и экономия времени для вашей команды и менеджеров, выполняющих обзоры и т. Д.), А также другие краткосрочные цели, которые вы можете отслеживать для отслеживания прогресса, но это числа, которые люди понимают и которые волнуют, и на которые теперь можно указывать, чтобы показать результаты.

Итак, чего вы ждете? Пора начинать строить бизнес-кейс! Если вам все еще нужна помощь или вы знаете, что делаете, но у вас просто нет времени, вы всегда можете запланировать демонстрацию, чтобы получить помощь от одного из наших экспертов. Они могут помочь понять, на что вам следует выделить время, чтобы увидеть наилучшие результаты, поддержат вас в построении бизнес-обоснования и помогут привести примеры других компаний, которые пошли аналогичным путем и добились отличных результатов.

Если вы не совсем готовы к этому, но хотите узнать больше о людских программах, которые вы могли бы внедрить, чтобы начать работать над результатами, описанными выше, тогда вам следует загрузить наше последнее руководство по оценке программ поддержки людей, приведенное ниже. .

Что такое KPI? Определение, передовой опыт и примеры

5. Как писать и разрабатывать KPI

При написании или разработке КПЭ необходимо учитывать, как этот КПЭ соотносится с конкретным бизнес-результатом или целью. КПЭ
должны быть адаптированы к вашей деловой ситуации и должны быть разработаны, чтобы помочь вам в достижении ваших целей. Следуйте этим шагам при написании KPI:

Напишите четкую цель для вашего KPI

Написание четкой цели для вашего KPI — одна из самых важных — если не самая важная — часть разработки KPI.

KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не только бизнес-цель или что-то, что кто-то в вашей организации может посчитать важным. Это должно быть неотъемлемой частью успеха организации.

В противном случае вы стремитесь к цели, которая не соответствует бизнес-результату. Это означает, что в лучшем случае вы работаете над достижением цели, которая никак не влияет на вашу организацию. В худшем случае это приведет к тому, что ваш бизнес зря потратит время, деньги.
и другие ресурсы, которые лучше всего было бы направить в другое место.

Ключевой вывод заключается в следующем: ключевые показатели эффективности должны быть не просто произвольными числами. Они должны выразить что-то стратегическое о том, что пытается сделать ваша организация. Вы можете (или должны суметь) многое узнать о бизнес-модели компании.
просто взглянув на их KPI.

Без четкой цели все это будет потеряно.

Поделитесь своими ключевыми показателями эффективности с заинтересованными сторонами

Ваш KPI бесполезен, если он не передан должным образом.Как ваши сотрудники — люди, которым поручено воплощать в жизнь ваше видение организации — должны добиваться ваших целей, если они не знают, что они из себя представляют? Или же
возможно, еще хуже: если вы не поделитесь своими KPI, вы рискуете оттолкнуть и расстроить ваших сотрудников и других заинтересованных сторон, которые не видят
направление, в котором движется ваша организация.

Но делиться своими KPI с заинтересованными сторонами — это одно (хотя даже это то, что слишком многие организации не могут сделать).Более того, о них нужно сразу же сообщить.

KPI должны быть эффективными в контексте. Этого можно добиться только в том случае, если вы объясните не только то, что вы измеряете, но и почему. В противном случае это просто цифры на экране, не имеющие значения для вас или ваших сотрудников.

Объясните своим сотрудникам, почему вы измеряете то, что измеряете. Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один KPI, а не другой. И что самое главное? Слушать.Ключевые показатели эффективности не являются безошибочными. И они не обязательно будут очевидны для всех
вовлеченный. Если вы выслушаете своих сотрудников, это поможет вам определить, где основные цели вашей организации не передаются должным образом

Допустим, вы получаете много вопросов о том, почему прибыль не является ключевым показателем эффективности для вашей компании. Для ваших сотрудников это разумное убеждение. В конце концов, зарабатывание денег — это неотъемлемая часть того, чем занимается любой бизнес. Но, может быть, доход — это не то
все и закончить все для вашей организации в определенный момент.Может быть, вы хотите сделать крупные инвестиции в исследования и разработки или планируете крупные приобретения. Получение большого количества таких вопросов — знак того, что вам нужно лучше
работа по информированию о ваших KPI и стоящих за ними стратегических целях.

И кто знает: ваши сотрудники могут даже дать вам несколько идей о том, как улучшить ваши KPI.

Проверяйте KPI еженедельно или ежемесячно

Регулярная проверка ключевых показателей эффективности необходима для их поддержания и развития.Очевидно, что отслеживание вашего прогресса в сравнении с KPI важно (какой еще смысл устанавливать его в первую очередь?) Но не менее важно
отслеживание вашего прогресса, чтобы вы могли оценить, насколько успешно вы в первую очередь разработали KPI.

Не все КПЭ успешны. У некоторых есть недостижимые цели (подробнее об этом ниже). Некоторым не удается отследить основную бизнес-цель, которую они
должны были достичь. Только регулярно проверяясь, вы можете решить, пора ли менять ключевые показатели эффективности.

Убедитесь, что KPI актуален

Чтобы сделать ваши KPI действенными, нужно выполнить пять шагов:

1. Обзор бизнес-целей
2. Проанализируйте текущую производительность
3. Установите краткосрочные и долгосрочные цели KPI
4. Просмотрите цели вместе со своей командой
5. Проверить ход выполнения и отрегулировать

Большую часть этого мы уже рассмотрели, но стоит сосредоточиться на необходимости разработки целей как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. После того, как вы поставили цель с графиком на более далекое будущее (скажем, следующие несколько кварталов или ваши финансовые
год), затем вы можете работать в обратном направлении и определять вехи, которые вам нужно будет достичь на этом пути.

Допустим, вы хотите подписать 1500 подписчиков на информационный бюллетень в первом квартале года. Для этого вам нужно установить цели на месяц, раз в две недели или даже на неделю. Так вы сможете постоянно переоценивать и изменять
курс по мере необходимости на вашем пути к достижению долгосрочной цели.

Вы можете разделить цели поровну в соответствии с каждым месяцем. В этом случае это будет 500 подписок в январе, 500 в феврале и 500 в марте. Однако вы можете уточнить детали. В январе и марте больше дней
чем февраль, так что, возможно, вы захотите установить цель в 600 на эти месяцы. Или, может быть, вы обычно получаете больше посещаемости веб-сайта в феврале (возможно, ваш бизнес присутствует на крупной торговой выставке), поэтому вы решаете установить цель в 800
месяц.

Что бы это ни было, убедитесь, что вы разбиваете целевые показатели KPI, чтобы установить краткосрочные цели.

Развивайте свой KPI в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса

KPI, которые никогда не обновляются, могут быстро устареть.

Допустим, ваша организация недавно запустила новую линейку продуктов или расширилась за границу. Если вы не обновите свои KPI, ваша команда продолжит преследовать цели, которые не обязательно отражают изменения в тактических или
стратегическое направление.

Судя по результатам, вы можете подумать, что продолжаете работать на высоком уровне. В действительности, однако, вы можете отслеживать ключевые показатели эффективности, которые не отражают влияние ваших усилий на основные стратегические цели.

Ежемесячный (или, в идеальном случае, еженедельный) анализ ваших KPI даст вам возможность точно настроить — или полностью изменить курс.

Возможно, вы даже найдете новые и, возможно, более эффективные способы добраться до того же пункта назначения.

Проверить достижимость КПЭ

Очень важно установить достижимые цели для вашей команды. Слишком высокая цель может привести к тому, что ваша команда сдастся еще до того, как начнется. Установите слишком низкую цель, и вы быстро обнаружите, что задаетесь вопросом, что делать с собой, когда вы ее достигли.
ваши годовые цели через два месяца календарного года.

Очень важен анализ вашей текущей работы. Без этого вам придется слепо искать числа, которые в действительности не имеют корня.Ваша текущая производительность также является хорошей отправной точкой для определения областей, в которых вам необходимо
улучшать.

Начните копаться в данных, которые вы уже собрали, чтобы установить основу для того, чего вы достигли в прошлом. Для этого отлично подходят такие инструменты, как Google Analytics, но также и более традиционные инструменты бухгалтерского учета, отслеживающие выручку и валовую прибыль.
поле.

Обновите цели KPI по мере необходимости

KPI не статичны.Они всегда должны развиваться, обновляться и меняться по мере необходимости. Если вы устанавливаете и забываете свои ключевые показатели эффективности, вы рискуете преследовать цели, которые больше не имеют отношения к вашему бизнесу.

Возьмите за привычку регулярно проверять, не только для того, чтобы видеть, как вы работаете с вашими KPI, но и для того, чтобы узнать, какие KPI нужно изменить или полностью отказаться.

Для того, кто никогда раньше не разрабатывал KPI, все это может показаться утомительным.

Но вот и хорошие новости: после того, как вы пройдете через этот процесс несколько раз, вам будет намного проще использовать его снова в будущем.

Собираем все вместе

KPI обычно являются важным инструментом для измерения успеха вашего бизнеса и внесения корректировок, необходимых для его успеха.

Однако полезность отдельных КПЭ имеет свои пределы.

Самая важная часть любого KPI — это его полезность. Как только он исчерпал свою полезность, вы должны без колебаний выбросить его и приступить к работе над новыми, которые лучше соответствуют вашим основным бизнес-целям.

Управление ключевыми показателями эффективности и лучшие практики для бизнес-решений

«Если ваш единственный инструмент — молоток, каждая проблема выглядит как гвоздь». — Абрахам Маслоу

Факт: 100% статистики стратегически , размещенные в верхней части сообщений в блогах, являются прямым результатом изучения людьми динамики ключевых показателей эффективности, или KPI.

Еще более интересный факт: блоги, которые мы читаем на регулярной основе, не только зависят от управления KPI, но в отношении содержания, стиля и потока они часто формируются на основе предложений этих целевых показателей.

Броские заголовки, обратные ссылки на релевантный контент влиятельных лиц, плавное размещение нумерованных или маркированных списков, а также визуальные эффекты, визуальные эффекты, визуальные эффекты являются одними из ключевых факторов успешного цифрового контента. Но эти тактики и элементы не созданы на пустом месте и не воспеты высшим советом Кремниевой долины; они созданы нами, читателями. Это наши потребительские запросы, которые доводятся до сведения предприятий с помощью примеров KPI, определяющих, как бренды или компании создают и развивают публикуемый контент.

Мы объясним основы управления KPI, как они используются в реальном бизнес-контексте и конкретные KPI, которые могут быть реализованы в различных отраслях. Но сначала давайте начнем с простого определения.

Что такое KPI Management?

KPI management — это термин, используемый для описания процесса установки, выполнения, мониторинга и анализа конкретных отраслевых ключевых показателей эффективности (или KPI), которые помогают компаниям и организациям измерять уровень успеха в достижении их бизнес-целей.

Основы измерения показателей эффективности не так уж и отличаются от хорошо зарекомендовавших себя научных методов оценки: задайте вопрос, поставьте цель, найдите измеримые средства достижения этой цели, протестируйте эти средства, а затем повторите проверку на согласованность.

Теперь примените эту методологию к тому, как компании взаимодействуют со своими клиентами, и в этом и заключается вся суть управления KPI.

Компания А задается вопросом, какие у нее лучшие ресурсы для привлечения клиентов.Затем компания A создает рекламу, запускает блог, увеличивает свое присутствие в социальных сетях и оптимизирует свой веб-сайт для повышения рейтинга в поисковых системах. Усилия увенчались успехом, и клиенты стали приходить все больше.

Что будет дальше? Как компания А измеряет успех каждого отдельного усилия, чтобы выделить сильные и слабые стороны?

Ответ: через систему управления KPI на основе профессионального программного обеспечения KPI. Без показателей эффективности большая часть блогов B2B все еще могла бы быть в значительной степени основана на классическом повествовании, чтобы привлечь больше читателей, при этом отставая от своих прямых конкурентов.

Итак, почему кое-что, что кажется довольно начальным, часто так сложно для понимания некоторыми руководящими залами заседаний? Потому что на практике разобраться с показателями эффективности намного сложнее и дороже, чем один безобидный эксперимент. У всех предприятий есть ограничение на расходы; Каким бы важным ни было управление ключевыми показателями эффективности для роста, неправильное выполнение или неточные действия могут привести к значительному и непрерывному оттоку доходов.

Здесь мы обсудим передовой опыт KPI и то, как найти и использовать наиболее эффективные KPI для вашего бизнеса.

Но сначала мы обратимся к очень важному вопросу, связанному с KPI, на основе исследований некоего г-на Бернарда Марра.

Почему так важны KPI?

Чтобы ответить на этот самый важный вопрос, вот небольшая помощь от известного автора и отраслевого эксперта:

Бернард Марр — автор нескольких книг, в том числе «Ключевые показатели эффективности для чайников, » и «Ключевые показатели эффективности: более 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер» .Марр утверждает, что эффективное управление ключевыми показателями эффективности является ответом на эту необходимость:

«Как никогда важно, чтобы бизнес-лидеры и руководители высшего звена могли принимать более обоснованные решения, повышать производительность и искать новые и новаторские способы получить преимущество над своими конкурентами», — объясняет Марр.

Здесь стоит отметить, что существует бесчисленное множество предприятий, которые добились успеха, даже не принимая во внимание показатели эффективности на практике. Не каждое предприятие включает в себя планы расширения — и это нормально.Но для тех, кто хочет развивать свой бизнес и эффективно отслеживать его прогресс, KPI являются предпочтительной единицей измерения.

Ключевые показатели эффективности позволяют предприятиям оценивать свою способность ставить цели и достигать их. Они часто используются для измерения удовлетворенности клиентов, производительности сотрудников и общего уровня взаимодействия с любой аудиторией, на которую конкретно нацелена компания, и обрабатываются с помощью инструмента управления KPI. Например, показатели удовлетворенности клиентов используются для повышения качества обслуживания клиентов.KPI, по своей сути, преобразуют числа в поведенческие реакции, выделяя указательные действия с изощренностью. Эти индикаторы предоставляют самую ценную информацию, которую может купить бизнес, открывая окно для понимания целевых усилий, которые могут последовательно приносить результаты.

И снова попытка получить эту информацию может быть разрушительной, если с ней обращаться неправильно. Неэффективное управление ключевыми показателями эффективности означает мало данных, требующих принятия мер, и ужасную окупаемость инвестиций. Это, в свою очередь, вызовет такие проблемы, как потеря внимания, своенравные стратегии и потеря дохода.Важно глубоко и коллективно обдумать передовой опыт управления ключевыми показателями эффективности, однако существуют универсальные рекомендации, которые могут помочь направить бизнес в правильном направлении.

Каковы передовые методы KPI?

Лучшие практики KPI включают:

1. Установка ключевых показателей эффективности, соответствующих вашим бизнес-целям
2. Определение того, что вы хотите отслеживать, сужая список, чтобы избежать перегрузки данными
3. Обеспечение достижимости ключевых показателей эффективности
4. Использование умной практики или 6 А

Мы задали вопрос: что такое управление KPI? Мы также выяснили, почему показатели эффективности так важны. Пришло время более подробно изучить наиболее подходящие ключевые показатели эффективности для вашего бизнеса.

Многие отрасли использовали лучшие практики KPI и решения для управления KPI, чтобы выделить свои самые сильные показатели, например, в области розничной аналитики. Нельзя сказать, что эти индикаторы — единственный выбор для розничного бизнеса, но они представляют собой прочную отправную точку. «Правильное решение для управления KPI или KPI может не подходить для другой организации. KPI должны соответствовать вашей конкретной стратегии и целям, а не только вашей отрасли », — говорит Тед Джексон из ClearPoint Strategy.

Выбор между следованием отраслевым стандартам или использованием уникальных показателей — это ультиматум, с которым придется столкнуться каждому менеджеру. Для тех, кто хочет поэкспериментировать с менее изученными, нестандартными ключевыми показателями эффективности, есть две стандартные практики оценки, которые могут помочь предприятиям определить, будут ли эти конкретные показатели эффективности эффективными: критерии «РАЗУМНЕЕ» и критерий «6». А ».

Эффективное управление KPI: РАЗУМНАЯ практика

• Конкретный: Начните с конкретной цели, которую можно изолировать.Разберитесь — помните, что удовлетворенность клиентов, продажи, удержание и т. Д. Можно измерить с помощью разных KPI.
• Измеряемый: Найдите точный способ измерения данных, которые необходимо записать. И снова упрощение является ключевым моментом. Должен быть только один эффективный метод измерения — важный аспект управления KPI.
• Достижимо: Убедитесь, что цель легко достижима. Один из способов проверить это — убедиться, что компания выполнила эту задачу раньше.
• Релевантно: Спросите, актуальны ли эти цели для целевых групп. Повлияет ли достижение этой цели на группы, которые вы пытаетесь привлечь, и каким образом?
• Ограничение по времени: Создайте временные рамки и крайние сроки для точного измерения KPI. Если первичные испытания дают желаемые результаты, продлите сроки в следующем раунде.
• Оценить: Посмотрите, предоставляют ли ключевые показатели эффективности данные, необходимые для достижения поставленных целей. Проведите мозговой штурм с командой, чтобы увидеть, нужно ли исследовать какие-либо другие углы.
• Повторная оценка: Протестируйте и повторно проверьте целостность перед регулярным внедрением. Эффективные бизнес-стратегии строятся на основе ключевых показателей эффективности, поэтому убедитесь, что данные дают точные и конкретные ответы.

Лучшие практики KPI: шесть А

• Согласовано: KPI согласуется с деятельностью по его конкретным целям. Пока бизнес продолжается в обычном режиме, сбор данных не требует усилий.
• достижимо: Показатель легко доступен, поэтому его можно измерить.Если после начала испытания данные не поступают регулярно, возможно, что-то не так.
• Острый: KPI делает других хорошо осведомленными или проницательными о цели и ее измерении. Если назначение KPI совсем неясно, это может быть признаком попробовать другой индикатор.
• Точно: Данные, полученные из KPI, будут использоваться для достижения будущих целей; он должен быть надежным и точным, чтобы не допустить неправильного толкования.
• Возможные действия: Результаты КПЭ дают данные, которые влияют на план действий.KPI должны подпитывать новые процессы — если нет последующих действий, метрика теряет свою ценность.
• Alive: Данные можно использовать на протяжении всего жизненного цикла компании. Это должно стать постоянным элементом постоянно развивающегося бизнеса.

Маркетинг может быть полностью посвящен рентабельности инвестиций, но это не отменяет необходимости правильно соединять точки. А для этого компаниям необходимо достичь реальных результатов с помощью передовых методов KPI.

«Как руководители бизнеса, мы должны понимать, что проблема не в нехватке данных. У большинства предприятий данных более чем достаточно для конструктивного использования; мы просто не знаем, как им пользоваться. Реальность такова, что большинство предприятий уже имеют много данных, но плохую аналитику ». — Бернар Марр

Избегайте этих ошибок КПЭ

ошибки, особенно когда вы имеете дело с ключевыми показателями эффективности, не только дорого обходятся; они могут оказаться разрушительными для ваших доходов и ресурсов. Вот ключевые моменты, которые помогут вам избежать подобных ошибок.

Как уже упоминалось, выбор KPI может превратиться в дорогостоящую охоту на ведьм, отправив маркетинговые отделы в пучину бессмысленных данных.По иронии судьбы, многие экономно настроенные профессионалы предпочитают более прямые KPI, например финансовые цели. Однако сосредоточить все свои усилия на мгновенном удовлетворении может быть огромной ошибкой.

В одном исследовании Леви Ньюман из BSC Designer объясняет:

«Многие менеджеры ставят цели, основываясь на неправильных показателях эффективности, что означает, что они не точно описывают основную цель. Это все равно, что сказать, что ваша цель — мишень для дротика, а не мишень «.

При настройке KPI постарайтесь сосредоточиться на будущих стандартах, а не на прошлой производительности.Однако имейте в виду, что эти будущие стандарты, которых вы хотите достичь, должны быть реалистичными; в противном случае ваши усилия приведут только к производительности, оцененной как «плохая», когда разочарованные менеджеры и недовольные сотрудники будут чувствовать себя менее заинтересованными и, как следствие, менее мотивированными.

Наконец, когда вы знаете, что и как измерять, вы должны согласовать план действий с другими ключевыми заинтересованными сторонами в организации. Определите, кто чем занимается, и установите вехи на этом пути, сохраняя при этом прозрачность и открытость общения.Слишком часто после разработки стратегии, основанной на ключевых показателях эффективности, не определяется четкий план действий, что приводит к недоразумениям и смешанным приоритетам, которые влияют на командную работу, атмосферу и, в конечном итоге, на рост бизнеса.

Как выбрать правильное решение для управления KPI?

Правильное программное решение для управления KPI будет обладать следующими основными характеристиками и преимуществами:

1. Быть простым в использовании и доступным для всех в организации.
2. Предлагайте ясные, краткие визуализации данных, которые позволят вашим данным рассказать историю.
3. Предоставляет вам доступ ко всем данным и аналитической информации, которые вам нужны для успеха, в одном центральном пространстве — нет необходимости в электронных таблицах и сложных файлах.
4. Предоставьте вам возможность работать с ключевыми показателями эффективности, которые принесут наибольшую пользу вашему бизнесу, и настраивать их за счет аккуратной и понятной организации данных.
5. Предоставляет вам возможность эффективно управлять ключевыми показателями эффективности в Интернете и на мобильных устройствах.
6. Приходите с образцовым уровнем поддержки пользователей.
7. Помогите вам достичь и превзойти цели вашей организации на устойчивой основе.
8. Предлагаем вам методический подход к отчетам по KPI.
9. Сократите время, необходимое для сбора и анализа данных KPI, за счет автоматизации процессов.
10. Позволяет интегрировать настраиваемые соединители данных, чтобы централизовать всю информацию о вашей компании.

Чтобы получить максимальную отдачу от действий по управлению данными KPI, важно использовать правильные инструменты онлайн-анализа данных для работы.

Чтобы отслеживать, контролировать и получать ценную информацию о ваших показателях эффективности, выбор правильного программного обеспечения для управления ключевыми показателями эффективности поможет вам добиться успеха и получить решающее преимущество в конкурентной борьбе.

Когда дело доходит до управления KPI, инструменты, с которыми вы работаете, должны предлагать все эти упомянутые ключевые атрибуты. С помощью программного обеспечения для управления данными KPI вы можете с легкостью сравнивать, измерять и отслеживать свою производительность, визуализируя аналитическую информацию таким образом, чтобы вы могли принимать быстрые, точные и обоснованные решения, которые помогут вам продвигать бизнес вперед.

Благодаря надежному набору настраиваемых ключевых показателей эффективности на выбор имеется индикатор эффективности, охватывающий все критические аспекты управления и развития бизнеса, независимо от отрасли или сектора.Когда дело доходит до управления данными KPI и последовательного поддержания лучших практик KPI, наше программное обеспечение и решения работают. Более того, получив возможность создавать свои собственные отчеты по KPI на основе ваших конкретных целей и потребностей, вы сможете формировать свой успех и повышать эффективность устойчивым образом, позволяя вам преуспевать даже в самых сложных обстоятельствах.

Откройте для себя практические решения по управлению KPI

Хорошей отправной точкой будут стандартные ключевые показатели эффективности, используемые в вашей отрасли.Поскольку мы объяснили реальные примеры, теперь мы сосредоточимся на конкретных KPI, которые можно использовать в качестве шаблонов. Начнем с розничного примера.

1. Розничная торговля: когда мои клиенты потратят больше денег?

В этих компаниях некоторые стандартные ключевые показатели эффективности для розничной торговли включают: средний размер транзакции, общий объем продаж, скорость обратных заказов, удержание клиентов, общие продажи по региону, статус заказа, идеальную скорость заказа и причину возврата, среди прочего. Каждый из этих показателей тесно связан с розничной торговлей.

Чтобы иметь эффективную стратегию, основанную на KPI, вы должны четко определить свои цели. Вы хотите завязать разговор или вовлечь людей? Вы хотите продать им одноразовый продукт или идею, которая заставит их возвращаться? Вы измеряете выпуск своих сотрудников по их продажам или по чему-то более абстрактному?

Это все вопросы, которые стоит задать, и для каждого из них есть соответствующий KPI. В приведенном выше примере мы изобразили средний размер транзакции, важный ключевой показатель эффективности для розничной торговли, поскольку он позволяет оценить, когда ваши клиенты с большей вероятностью потратят деньги. Цель состоит в том, чтобы со временем увеличивать этот KPI, но было бы разумно объединить этот показатель с другими упомянутыми, чтобы сделать ваши выводы более ясными. А если вы хотите дополнительно усовершенствовать свои методы отчетности, вы можете ознакомиться с некоторыми из наших передовых методов для различных функций в компании — управленческих отчетов, отчетов о продажах или маркетинговых отчетов — выбор за вами.

2. Управление продажами: Как мы относимся к нашим целям?

Другой пример, который мы можем проиллюстрировать, связан с управлением доходом вашего бизнеса, одним из самых важных KPI продаж для любого бизнеса.Вам необходимо проверить, где вы стоите после планирования и прогнозирования целей продаж. Цель состоит в том, чтобы превзойти производительность, но, безусловно, будет разумно оценить вашу стратегию, если возникнут проблемы с производительностью.

3. Финансы: Как мы управляем активами компании?

Этот пример взят из финансовой индустрии. Финансовая аналитика — это ядро ​​каждого финансового отдела, бизнеса и каждого сотрудника. Для создания надлежащей стоимости и повышения производительности существуют различные финансовые KPI, которые могут способствовать сбору, мониторингу и анализу огромного количества данных.В нашем примере показана рентабельность активов, которая должна быть как можно более высокой, поскольку вы можете показать, как управляются активы компании.

Все эти примеры бизнес-аналитики показывают, как правильное управление KPI может принести положительные бизнес-результаты за счет использования правильных решений и программного обеспечения. А теперь давайте посмотрим на несколько реальных примеров.

См. Реальные примеры успеха KPI на основе данных

Вот три ярких примера реальных организаций, использующих управление KPI для повышения продуктивности, эффективности и умения в постановке целей и стратегических усилиях.

1. Поставщик веб-приложений в США

Как мы установили, данные полезны только в том случае, если вы можете эффективно ими управлять и получать информацию, необходимую для стимулирования роста и развития. Столкнувшись с проблемой фрагментированности данных и неэффективных процессов управления данными, растущий поставщик приложений из США не смог отслеживать эффективность своей основной группы продаж.

Чтобы решить эту проблему, компания использовала программное обеспечение для создания отчетов на информационной панели, чтобы улучшить процессы принятия решений, а также более эффективно управлять продажами и обслуживанием клиентов.

Получив возможность интегрировать настраиваемый инструмент визуализации данных на основе KPI в существующую CMS и получить доступ ко всем его наиболее важным данным в одном центральном месте, компания пожинала плоды в виде более глубокого понимания клиентов, повышения операционной эффективности за счет повышения производительности. внутренняя коммуникация, а также возможность доступа к информации о производительности и аналитике KPI через мобильные устройства — повышенный уровень продуктивности во всем бизнесе. Свидетельство эффективности использования панели мониторинга KPI в реальном времени для повышения внутренней производительности.

2. Город Белфаст

Чтобы продемонстрировать огромную силу и потенциал успешного управления KPI, этот конкретный пример применим ко всему крупному городу.

В Белфасте проживает более 330 000 человек, и с тех пор, как в этом районе улеглись политические волнения, город претерпел значительный экономический рост, а также коммерческое развитие. Вдохновленный этой новой главой процветания, городской совет хотел улучшить качество жизни своих жителей, развернув ряд ключевых инициатив по всему городу.

Для этого совет создал одностраничную карту своей стратегии, которая включала поощрение культуры и разнообразия, сокращение отходов и выбросов, а также стимулирование роста за счет регенерации и туризма. Расставив приоритеты в своих инициативах, городской совет выбрал набор ключевых показателей эффективности, соответствующих их индивидуальным целям, и использовал решения для управления ключевыми показателями эффективности, такие как информационная панель, чтобы выявить новые идеи и измерить эффективность своей работы.

Благодаря разработке решения для управления ключевыми показателями эффективности и использованию инструментов отчетности для визуализации его эффективности во множестве критических областей, Белфаст стал более зеленым городом и недавно был назван одним из лучших туристических направлений в мире.

3. Ядерное управление

Ядерный офис отвечает за регулирование ядерной безопасности в стране, в которой он находится, и можно с уверенностью сказать, что это важная работа.

Организация, которая любит это, обычно управляет 400 или более сотрудниками. Недавно одно из важнейших мировых управлений по ядерному регулированию выявило отсутствие межведомственной сплоченности, что сказывается на его общей производительности и производительности. Чтобы преодолеть это препятствие, организация приняла решения по управлению ключевыми показателями эффективности, чтобы оптимизировать свои внутренние процессы и улучшить лидерство, а также межведомственные отношения.

Проведя собеседование с сотрудниками организации и совместно разработав стратегию управления, организация тщательно выбрала свои ключевые ключевые показатели эффективности, чтобы помочь ответить на самые важные вопросы и контролировать свою эффективность с течением времени.

Используя показатели эффективности в своих интересах, ядерный офис не только помог значительно повысить вовлеченность во всей организации; он также улучшил общий уровень бизнес-аналитики и производительности.Свидетельство эффективности использования передового опыта KPI в цифровую эпоху.

В DataPine мы стремимся использовать технологические инновации, чтобы предоставить менеджерам ответы, необходимые для сужения их целей и продвижения своего бизнеса к новым, успешным высотам, а анализ KPI — лишь одна из многих задач, интегрированных в наши инструменты бизнес-аналитики самообслуживания.

Чтобы узнать больше о том, как вы можете помочь развитию своего бизнеса с помощью правильных ключевых показателей эффективности, подпишитесь на 14-дневную пробную версию сегодня! И это совершенно бесплатно!

Лучшее программное обеспечение KPI — 2021 обзоры, цены и демонстрации

Что такое программное обеспечение KPI?

Программное обеспечение

KPI — это инструмент, который автоматизирует отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI) и представляет их на понятных информационных панелях. Это помогает предприятиям создавать, управлять, визуализировать и анализировать ключевые показатели эффективности и определять, насколько они соответствуют целям, стратегическим целям или задачам. Инструмент также действует как централизованный центр для лиц, принимающих решения, позволяя им просматривать соответствующую информацию в одном кадре, а не переключаться между несколькими отчетами и инструментами.

Это руководство предназначено для тех, кто впервые исследует программное обеспечение KPI. Вот что мы рассмотрим:

Общая функциональность ПО КПЭ

Программное обеспечение

KPI — это разновидность программного обеспечения приборной панели, поэтому платформы имеют общие функции:

Интеграция данных	Извлекайте данные из нескольких источников, включая файлы Excel, собственные базы данных и коммерческие бизнес-платформы.
Настраиваемые приборные панели	Создавайте настраиваемые информационные панели на индивидуальном или групповом уровне, чтобы пользователи видели только важные для них KPI.
Отчетность	Используйте стандартные шаблоны отчетов или настройте свои собственные, а затем при необходимости автоматически отправляйте отчеты заинтересованным сторонам.
Доступ в Интернет	Облачные программные платформы KPI позволяют пользователям получать доступ к своим информационным панелям из любого места.
Определение тенденций	Отслеживайте данные KPI в режиме реального времени или сравнивайте их за заданный период времени для выявления тенденций.
Автоматические оповещения	Отправляйте уведомления по электронной почте, если производительность резко превышает или ниже целевых KPI.

Панель KPI в InetSoft Style Intelligence

Преимущества программного обеспечения KPI

Программное обеспечение

KPI предлагает ряд преимуществ как большим, так и малым организациям:

• Визуализирует важную информацию с первого взгляда. .Многие платформы бизнес-аналитики могут помочь вам найти и проанализировать миллионы точек данных. Программное обеспечение KPI помогает вам отточить несколько приоритетных показателей одновременно, чтобы избежать паралича анализа.
• Он фокусирует усилия вашей организации . Больше не будет путаницы с целями — как только ваши ключевые показатели эффективности установлены и ваша команда сможет отслеживать их эффективность по отношению к ним, члены команды могут сосредоточиться на улучшении.
• Дает централизованное представление ваших данных . Данные для измерения ваших ключевых показателей эффективности могут быть разбросаны между вашей CRM-системой, несколькими электронными таблицами Excel и собственной базой данных.Программное обеспечение KPI может собрать всю эту информацию в одном централизованном месте.
• Экономит время на сбор данных . После того, как ваши источники данных будут интегрированы с платформой, программное обеспечение KPI позаботится обо всем остальном. Прошли те времена, когда номера обновлялись вручную на регулярной основе.

Какой вы покупатель?

Покупатели программного обеспечения KPI обычно попадают в одну из трех категорий:

Руководители высокого уровня : нуждаясь в высокоуровневом представлении о деятельности своей организации, многие руководители полагаются на программное обеспечение KPI, чтобы свести многие аспекты своего бизнеса к нескольким ключевым показателям, которые они могут легко отслеживать и сообщать акционерам.

Менеджеры и руководители отделов : Используя единую программную платформу KPI, различные менеджеры и руководители отделов могут создавать настраиваемые информационные панели и представления, чтобы помочь в принятии решений в рамках своих бизнес-единиц.

ИТ-пользователи : Хотя на работников, не связанных с ИТ, по-прежнему приходится почти две трети покупок программного обеспечения для бизнес-аналитики, ИТ-специалисты по-прежнему составляют значительную часть покупателей программного обеспечения KPI и общих информационных панелей. Эти покупатели ищут эффективный способ усвоения значительных объемов данных, связанных с внутренними бизнес-системами.

Основные соображения для покупателей

Решение о том, стоит ли инвестировать в программное обеспечение KPI и выбрать платформу, которая лучше всего соответствует вашим потребностям, требует учета множества факторов. Вот несколько ключевых моментов, о которых следует помнить:

Все ли вам нужно для KPI? Программное обеспечение KPI предлагает лишь небольшую часть функциональных возможностей более крупных платформ бизнес-аналитики. Если вы хотите использовать больше информации и лучше понимать эффективность своей организации, подумайте о более надежных пакетах с возможностями интеллектуального анализа данных и прогнозной аналитики.

Где в игру вступает мобильная бизнес-аналитика? Локальные системы имеют свои преимущества (больше места для хранения данных и возможности настройки), но многие покупатели пользуются преимуществами облачных систем и специализированных приложений, которые позволяют им получать доступ к информационным панелям KPI с мобильного устройства. Если у вас есть удаленная рабочая сила, возможности мобильной бизнес-аналитики вашего поставщика могут сыграть огромную роль при принятии решения о покупке.

Кто будет пользоваться системой? ИТ-персонал может обойти сложный инструмент KPI, но как насчет вашей группы продаж? В зависимости от того, кто использует программное обеспечение и их техническая грамотность, вам может потребоваться сделать удобство использования главным приоритетом при выборе поставщика KPI.

3 ключевых показателя эффективности для измерения рентабельности инвестиций в систему управления эффективностью

Лучший способ продемонстрировать ценность вашей системы управления производительностью — связать ее с влиянием на бизнес. Для этого узнайте, как рассчитать стоимость текучести кадров, вовлеченности и производительности, и использовать эти ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения рентабельности инвестиций (ROI) вашей новой системы управления эффективностью.

Источник: TarikVision / shutterstock

Высокая текучесть кадров, низкая вовлеченность и производительность являются результатом более глубоких проблем, влияющих на вашу организацию.Когда люди не чувствуют, что могут расти, не получают четких указаний от своих менеджеров или не чувствуют поддержки со стороны своей команды или корпоративной культуры, они быстро разочаровываются и начинают искать новые, более сложные возможности.

Первым шагом является определение этих основных проблем и создание стратегии управления талантами для их решения. Ознакомьтесь с этими 15 вопросами, которые вы сможете задать в следующем опросе о вовлеченности.

Проблема в том, что даже если ваша HR-группа знает, что внедрение новой системы управления производительностью необходимо, изменения в масштабах всей организации, которые она может внести, потребуют участия руководства, чтобы полностью сдвинуть их с мертвой точки.

Чтобы привлечь руководство к изменениям, которые вы хотите внести, важно установить как долгосрочные (которые будут обсуждаться в этой статье), так и краткосрочные цели, которые можно связать с бизнес-целями. Здесь мы покажем вам, как устанавливать ключевые показатели эффективности на основе увеличения удержания, вовлеченности и производительности сотрудников:

Ваш HR вызов

Допустим, вы Aviato, технологическая компания из Кремниевой долины, в которой работает 300 человек, средняя зарплата которых составляет 60 000 долларов. Кажется, все идет хорошо, пока вы не получите свой отчет по аналитике персонала и не узнаете, что уровень выбытия у вас составляет 25% в год! Что еще хуже, из тех, кто остался, 17.2% отключены. Это сильно повлияло на производительность и моральный дух.

Вы знаете, что новый стол для пинг-понга не улучшит ситуацию, поэтому вы рассылаете опрос и обнаруживаете, что людям действительно не хватает возможностей для роста и развития.

Следовательно, вы решили внедрить новую систему управления производительностью, которая поможет вам перейти от ежегодных к ежеквартальным обзорам производительности. Кроме того, вы решаете представить приложение обратной связи в реальном времени, чтобы побудить людей запрашивать отзывы, когда они им нужны, и увеличить общую скорость обмена отзывами между отзывами.

Пришло время убедить руководство…

1. Удержание сотрудников

Высокая текучесть кадров — худший кошмар компании. Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) заявило, что его замена обходится компаниям за 6–9 месяцев из зарплаты сотрудника (если рассматривать сотрудника, который зарабатывает 60 000 долларов, это может означать 30 000–45 000 долларов только на подбор персонала и обучение. !). Исследование, проведенное Центром американского прогресса, показало, что средняя стоимость замены сотрудника составляет 21% его или ее средней зарплаты.По другой оценке, приведенной Джошем Берсином из Bersin компанией Deloitte, она составляет , в 1,5–2 раза превышающей годовую зарплату сотрудника.

Какими бы ни были затраты, текучесть кадров может оказать серьезное влияние на финансовые показатели вашей компании, не говоря уже о том, какое влияние она может оказать на моральный дух и простое выполнение задач.

Как рассчитать рентабельность инвестиций в удержание сотрудников

Если ваша главная цель с вашей новой системой управления эффективностью — снизить текучесть кадров, рассмотрите возможность установки целевого показателя удержания.Каким должен быть ваш показатель удержания в конце первого года использования этой новой системы и что вы сэкономите, достигнув этой цели?

Первое, что вам нужно сделать, это рассчитать текущую стоимость оборота. Приведенные выше средние значения могут дать вам очень общую приблизительную цифру, но чтобы рассчитать истинную стоимость оборота в вашей компании, попробуйте следующую формулу:

(стоимость найма + адаптация + обучение + время для заполнения вакансии) x (количество сотрудников x процент годового оборота) = годовая стоимость оборота

(Подсказка: Здесь — это калькулятор, который может делать математические вычисления за вас.)

Получив это число, установите консервативную цель на основе отраслевых критериев. Gallup обнаружил, что просто давая более непрерывную обратную связь, основанную на силе, компании могут снизить оборот на 14,9% .

* Допустим, вы поставили цель сократить оборот на 7%.

У вас:

• 300 сотрудников
• Ежегодный коэффициент отсева 25%
• Средняя стоимость найма составляет 4129 долларов США (среднее значение взято из исследования SHRM )

(4,129 долларов США) x (300 x 25%) = 309 675 долларов США

(4129 долларов США) x (300 x 18%) = 222 966 долларов США

Экономия = 86 709 $

Теперь сравните это число с тем, сколько вы тратите на свою новую систему управления эффективностью:

86 709 долл. США — x = ROI нового процесса PM

2. Вовлеченность сотрудников

Хотя вовлеченность может показаться наиболее ориентированной на людей метрикой HR, существует четкая связь между вовлеченностью и конечными целями.Гэллап обнаружил, что размежевания обходятся в 3400 долларов на каждые 10 000 долларов из зарплаты. В среднем около 17,2% рабочей силы США активно уволены.

Девяносто восемь процентов из сотрудников не могут быть задействованы , ​​когда менеджеры мало или совсем не отзываются. Однако хорошая новость заключается в том, что исследования показывают, что 43% из высоко вовлеченных сотрудников получают отзывы не реже одного раза в неделю.

Как рассчитать рентабельность инвестиций от повышения вовлеченности сотрудников

Опять же, в Aviato 300 сотрудников, средняя зарплата $ 60 000 и 17 человек.2% разъединение.

(300 сотрудников x 17,2% увольнения) = 51,6 уволенных сотрудников

(60 000 долл. США x 34%) = 20 400 долл. США на отключение на одного сотрудника

(20 400 долл. США x 51,6) = 1052 640 долл. США общей стоимости разъединения

Предположим, ваша цель — уменьшить разъединение на 7% за счет более постоянной обратной связи:

(300 сотрудников x 10,2% увольнения) = 30,6 уволенных сотрудников

(60 000 долл. США x 34%) = 20 400 долл. США на отключение на одного сотрудника

(20 400 долларов x 30.6) = 624 240 долларов США, общая стоимость разъединения

Предыдущая стоимость отключения за вычетом текущей:

1 052 640–624 240 = 428 400

428 400 долл. США — x = рентабельность инвестиций в новый процесс управления проектами

3. Производительность сотрудников

Исследование, проведенное Университетом Западного Мичигана, показало, что хорошая обратная связь может повысить производительность на 5–20% . Кроме того, Gallup обнаружил, что команды с менеджерами, которые получают отзывы о сильных сторонах, имеют опыт 12.На 5% выше производительность после вмешательства, чем в командах с менеджерами, которые не получают обратной связи.

Как рассчитать рентабельность инвестиций в повышение производительности труда сотрудников

Начните с расчета стоимости, которую ваша компания создала в прошлом году. Для этого возьмите прошлогодний доход, количество сотрудников и количество команд. Найдите средний доход на команду и вычтите его на среднюю сумму, необходимую для найма каждой команды (средняя зарплата плюс накладные расходы). Эта сумма представляет собой сумму в долларах, которую ваша компания получает за счет производительности сотрудников.Например:

Стоимость, полученная в прошлом году = 20 000 000 долларов США

Команд = 30

(20 000 000 долл. США / 30) = средний доход 667 000 долл. США на команду

Стоимость найма = 600 000 долларов США

Чистый вклад средней команды = 67000 долларов

Итого: 2 010 000 долл. США

Воспользуйтесь консервативным подходом, посчитав, насколько больше ваша компания может получить от производительности сотрудников, если производительность увеличится как минимум на 5%.

Повышение производительности на 5% на команду = 70 350 долл. США

Общее увеличение чистого взноса = 2 110 500–2 010 000 долларов

$ 100 500 — x = ROI нового процесса PM

Важность постановки долгосрочных и краткосрочных целей

Установка долгосрочных целей предоставит вам способ измерить эффективность вашей новой системы после года ее использования.Однако важно, чтобы вы также установили краткосрочные цели / этапы, которые можно использовать, чтобы убедиться, что вы идете по правильному пути и работаете над достижением этой конечной цели.

Штеффен Майер — соучредитель Impraise, платформы поддержки людей. Вера Impraise проста: развивайте своих сотрудников — развивайте свой бизнес. Это помогает раскрыть потенциал людей, делая больше, чем просто анализ производительности, что означает повышение производительности, содействие развитию карьеры и использование всех моментов, которые случаются между ними.

8 наиболее важных показателей управления ИТ-услугами

Несмотря на все данные, которые менеджеры ИТ-услуг имеют под рукой, большинство из них не может ответить на очень простой вопрос: как работает моя служба поддержки?

Возможно, что еще хуже, многие ИТ-менеджеры не осознают важную роль — помимо простого измерения, — которую ключевые показатели эффективности (KPI) могут и должны играть в оптимизации обслуживания и поддержки.Это включает в себя возможность отслеживать и определять тенденции производительности; выявлять, диагностировать и устранять проблемы с производительностью; установить цели производительности; и продемонстрировать окупаемость поддержки.

Все большее число организаций, занимающихся прогрессивной ИТ-поддержкой, осознают, что когда дело доходит до показателей производительности, меньше значит больше. Они открыли для себя правило 80/20 применительно к показателям ИТ-услуг и поддержки: эффективное применение всего восьми ключевых показателей эффективности — это все, что требуется для измерения, управления и постоянного улучшения производительности их организации.Вот они.

Сила показателей

Многие из нас слышали мудрый совет: «Вы не можете управлять тем, чем не измеряете». Это особенно верно в отношении ИТ-поддержки, где эффективное измерение производительности является не просто необходимостью, а предпосылкой для эффективного принятия решений.

Несмотря на широко распространенное мнение об этом утверждении, немногие организации поддержки используют KPI в полной мере. Фактически, исследование MetricNet, собранное на основе буквально тысяч тестов производительности и поддержки, показывает, что подавляющее большинство организаций поддержки используют показатели для отслеживания и определения тенденций своей производительности — но не более того.

К сожалению, в этом режиме ИТ-служба упускает из виду реальную ценность измерения производительности, не используя диагностические возможности KPI.

Истинный потенциал KPI обслуживания и поддержки может быть раскрыт только тогда, когда они используются комплексно, не только для измерения производительности, но и для:

• Отслеживание и отслеживание динамики производительности с течением времени.
• Эталонная производительность по сравнению с аналогами по отрасли.
• Определите сильные и слабые стороны ИТ-поддержки.
• Выявите и поймите причины, лежащие в основе недостатков производительности.
• Пропишите действия по повышению производительности.
• Установите целевые показатели производительности как для технических специалистов, так и для ИТ-поддержки в целом.
• Продемонстрируйте рентабельность инвестиций в обслуживание и поддержку.

Короче говоря, измерение производительности и управление — это критически важная дисциплина, которой необходимо овладеть любой вспомогательной организацией, стремящейся к производительности мирового класса.

8 наиболее важных показателей ИТ-поддержки

Средняя организация ИТ-поддержки клиентов отслеживает более 20 показателей.Список наиболее распространенных показателей приведен ниже (см. Рисунок 1).

Рис. 1. 23 наиболее часто используемых показателя ИТ-поддержки.

Это классический пример количества важнее качества, когда ИТ-служба поддержки ошибочно полагает, что она делает что-то полезное, отслеживая все эти показатели. Однако подавляющее большинство этих показателей в лучшем случае имеют незначительное значение.

Восемь ключевых показателей эффективности, которые действительно имеют значение, следующие:

• Стоимость одного билета
• Удовлетворенность клиентов
• Решение при первом обращении
• Использование технических специалистов
• Решение первого уровня
• Среднее время решения
• Удовлетворенность работой техника
• Сбалансированная оценка

Мы знаем, что это восемь показателей, которые имеют наибольшее значение, потому что эмпирические данные из более чем 4000 тестов ИТ-услуг и поддержки подтверждают этот вывод.Но вот более подробный взгляд на то, почему эти показатели так важны.

Стоимость заявки

Стоимость заявки — лучший показатель эффективности обслуживания и поддержки. Он рассчитывается путем деления общих ежемесячных операционных расходов службы поддержки или группы поддержки настольных компьютеров на ежемесячный объем заявок.

Операционные расходы включают следующие компоненты:

• Заработная плата и льготы для технических специалистов
• Заработная плата и льготы для косвенного персонала (руководители групп, руководители, составители расписаний, диспетчеры, персонал по обеспечению качества и контролю качества, инструкторы и менеджеры)
• Расходы на технологии и связь (компьютеры, лицензионные платежи по программному обеспечению, автоматическое распределение вызовов и затраты на голосовое реагирование, телекоммуникационные гарнитуры и телефоны и т. Д.))
• Расходы на оборудование (офисные помещения, коммунальные услуги, страхование и т. Д.)
• Путевые расходы, обучение и канцелярские товары

Удовлетворенность клиентов

Удовлетворенность клиентов также является лучшим показателем эффективности обслуживания и поддержки. Одна из целей любого бизнеса — достичь максимально возможного качества при минимально возможных затратах.

Следовательно, естественно, что стоимость билета и степень удовлетворенности клиентов должны измеряться на постоянной основе.Фактически, многие будут утверждать, что цена и качество — единственные две вещи, которые действительно имеют значение.

Ранее в этой статье упоминалась важность использования показателей в качестве диагностического инструмента для повышения производительности. Поэтому вы должны спросить себя: если удовлетворенность клиентов является одним из «основных показателей» ИТ-поддержки, как вы можете на нее повлиять? Как вы можете это улучшить? Другими словами, каков диагноз, если страдает удовлетворенность клиентов?

Разрешение при первом обращении

Оказывается, что на удовлетворенность клиентов влияет ряд других показателей производительности, включая качество звонков и среднее время решения, и это лишь некоторые из них.Но самый большой фактор удовлетворенности клиентов — безусловно, — это скорость первого контакта.

Разрешение первого контакта, как следует из названия, измеряет процент заявок, разрешенных при первом контакте с клиентом. Сильная корреляция между разрешением первого контакта и удовлетворенностью клиентов проиллюстрирована ниже, на рисунке 2.

Рисунок 2: Разрешение первого контакта и удовлетворенность клиента.

В девяти случаях из десяти, когда необходимо улучшить удовлетворенность клиентов, это может быть достигнуто за счет увеличения разрешения первого контакта.Вот почему организации поддержки мирового уровня уделяют так много внимания этому показателю. Они используют различные тактики для постоянного улучшения разрешения проблем при первом контакте, включая обучение технических специалистов, инвестиции в управление знаниями и инструменты удаленного управления.

Использование технических специалистов

Но как насчет стоимости билета, другой основной метрики ИТ-поддержки? Общеизвестно, что труд, то есть персонал, — это самая большая статья расходов на поддержку. Фактически, для средней организации поддержки почти 70% всех затрат связаны с оплатой труда, включая заработную плату, льготы, поощрительные выплаты и подрядчиков.

По определению, затраты на рабочую силу — это самый большой рычаг, который мы должны снизить и сдержать стоимость билета.

Использование техников — лучший показатель производительности труда. Поскольку затраты на рабочую силу составляют подавляющую часть расходов на ИТ-поддержку, при высокой загрузке технических специалистов стоимость одного билета неизбежно будет ниже.

И наоборот, при низком уровне использования технических специалистов затраты на рабочую силу — и, следовательно, стоимость билета — будут выше. Это показано на Рисунке 3 ниже.

Рис. 3. Использование технических специалистов в зависимости от стоимости билета.

Так же, как организации поддержки мирового класса одержимы поддержанием высокого уровня разрешения первого обращения, они в равной степени стремятся поддерживать высокий уровень использования своих технических специалистов. Это, в свою очередь, снижает стоимость билета, как показано выше.

Тем не менее, высокие коэффициенты использования, когда они доведены до крайности, могут фактически увеличить затраты за счет увеличения текучести технических специалистов из-за их выгорания.Когда коэффициент использования технических специалистов приближается к 60% или выше, в организации поддержки будет наблюдаться относительно высокая текучесть специалистов, поскольку это слишком сильно нагружает технических специалистов.

Формула для определения использования технических специалистов несколько сложна. Он учитывает продолжительность рабочего дня, перерыв, отпуск, время болезни, время обучения и ряд других факторов.

Но есть более простой способ приблизительного использования технических специалистов.

Предположим, например, что технические специалисты в определенной службе поддержки обрабатывают в среднем 500 заявок в месяц при среднем времени обработки 10 минут.Кроме того, эти техники работают в среднем 21 день в месяц, а их рабочий день составляет 7,5 часов после вычета времени обеда и перерыва.

Упрощенная формула использования для приведенного выше примера будет работать следующим образом:

Опять же, это не идеальная мера использования технических специалистов, но расчет выполняется быстро и легко и дает вам в пределах 2% от истинного использования технических специалистов. фигура.

Разрешение первого уровня

Разрешение первого уровня — это следующий ключевой показатель эффективности в коротком списке действительно важных показателей.Этот показатель является косвенным показателем совокупной стоимости владения (TCO) и критически важным показателем общей эффективности ИТ-поддержки.

Без этой метрики служба поддержки вполне может достичь низкой стоимости одного билета и, следовательно, показаться очень эффективной, но на самом деле будет управлять очень высокой совокупной стоимостью владения.

В частности, если служба поддержки уровня 1 достигает низкой стоимости заявки за счет передачи и эскалации контактов на другие уровни поддержки — поддержка настольных компьютеров, поддержка уровня 2, поддержка поставщиков и т. Д.- тогда это также резко увеличивает совокупную стоимость владения.

Рисунок 4 ниже иллюстрирует эту концепцию.

Рис. 4. Сдвиг влево снижает общую стоимость владения.

Удовлетворенность работой техника

Удовлетворенность работой техника — это важнейший показатель, который сильно коррелирует со многими другими показателями обслуживания и поддержки. Высокий уровень удовлетворенности работой технических специалистов приводит к меньшей текучести кадров, меньшему количеству прогулов, меньшему времени обработки и более высокому уровню разрешения проблем при первом обращении.

Это, в свою очередь, приводит к снижению стоимости билета и повышению удовлетворенности клиентов.

Организации прогрессивной поддержки, таким образом, оценивают удовлетворенность работой технических специалистов не реже двух раз в год и принимают меры для обеспечения высокого уровня удовлетворенности работой и, следовательно, высокого морального духа на рабочем месте.

В частности, организации поддержки мирового класса обеспечивают обучение, карьерный рост и обучение для своих технических специалистов на уровне, намного превышающем средний по отрасли.

Среднее время разрешения

Среднее время разрешения (MTTR) — это показатель уровня обслуживания, который измеряет среднее время, прошедшее с момента открытия заявки до момента ее закрытия. Обычно он измеряется в рабочих часах, а не в часах. Например, билет, который открывается в 16:00 в пятницу и закрывается в 16:00 в следующий понедельник, будет иметь время разрешения в восемь рабочих часов, а не 72 часа.

Большинство систем управления ИТ-услугами могут легко измерять и отслеживать MTTR.Это также способствует удовлетворенности клиентов, но причинно-следственная связь не так сильна, как при первом контакте.

Сбалансированный результат

Может ли единичный показатель действительно сказать нам об общей производительности службы поддержки? Ответ — да, но, как следует из названия «сбалансированная оценка», она включает в себя объединение и балансировку ряда ключевых показателей эффективности для создания единой общей оценки производительности.

Сбалансированная оценка объединяет семь показателей, которые мы только что обсудили, и объединяет их в единый общий показатель производительности.Значение этого показателя при отслеживании во времени заключается в том, что он позволяет ИТ-службе поддержки определять, улучшается или ухудшается общая производительность.

Часто, когда служба поддержки ИТ пытается сообщить о своей работе другим заинтересованным сторонам в бизнесе — особенно непрофессионалам, не разбирающимся в операциях поддержки, — заинтересованные стороны быстро оказываются ошеломленными мелочами таких показателей, как скорость ответа и обработка заявок. время, и они не понимают, как интерпретировать результаты.Скорее всего, они сосредоточатся на одном легко понятном показателе, таком как средняя скорость ответа, и сделают выводы об общей производительности ИТ-поддержки на основе этого (относительно неважного) показателя.

Это классический случай пропуска леса за деревьями. Поэтому крайне важно сообщать об общей эффективности обслуживания и поддержки, и сбалансированная оценка сделает это за вас. Он позволяет агрегировать семь только что обсужденных ключевых показателей эффективности, нормализовать эти показатели и создать единый всеобъемлющий индикатор эффективности ИТ-поддержки.Таким образом, ИТ-служба поддержки может отслеживать свою общую производительность, и в любой конкретный месяц, по мере роста затрат, снижения удовлетворенности клиентов или увеличения среднего времени восстановления, эти отдельные меры приобретают второстепенный уровень важности, поскольку сбалансированная оценка обеспечивает более полную и точный портрет эффективности ИТ-поддержки. На рисунке 5 ниже показано, как рассчитывается сбалансированный балл.

Рис. 5. Что включает в себя сбалансированная оценка.

На рисунке 6 ниже показана сбалансированная оценка для одной организации поддержки за 12-месячный период.Обратите внимание, как вы можете сразу увидеть, в каких месяцах производительность улучшалась (сбалансированная оценка повышается), а в каких — падающая (сбалансированная оценка снижается).

Хорошей новостью для этой группы поддержки является то, что общая тенденция носит положительный характер.

Рис. 6. Тенденция сбалансированной оценки одной организации за 12 месяцев.

(Хотите создать свою собственную систему показателей? Загрузите шаблон карты показателей.)

Соберите все вместе

Когда дело доходит до показателей ИТ-обслуживания и поддержки, лучше меньше — значит лучше.Отслеживая всего восемь ключевых показателей эффективности и используя их для диагностики, чтобы повлиять на постоянное улучшение ИТ-поддержки, можно значительно упростить задачу по продвижению вашей организации поддержки к производительности мирового уровня.

Чтобы узнать больше о показателях, посетите мою презентацию «Правило 80/20 для KPI обслуживания и поддержки: показатели успеха!» на конференции Fusion18 в Сент-Луисе. Конференция проходит с 30 сентября по 3 октября 2018 года. Читатели TechBeacon получают скидку в 200 долларов при регистрации с промокодом TECh28.