Стратегическая цель компании: Какие надо ставить стратегические цели компании? – Как определить стратегические цели компании
Стратегические цели
Стратегические цели (strategic goals) — система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.
Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также повышение темпов роста собственного капитала, оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание финансового равновесия, повышение коэффициента рентабельности собственного капитала и другие.
Стратегические цели – четко определенные характеристики и показатели, к достижению которых компания стремится и на осуществление которых направлена ее деятельность. Экономические цели компании бывают количественными и качественными. Количественные цели означают достижение определенных показателей. Неэкономические цели могут касаться, к примеру, улучшения условий труда или экологической чистоты производства.
Стратегические цели предприятия являются основой и отправной точкой для планирования и принятия решений, определяют систему мотивации и являются основным критерием для оценки успешности деятельности компании. На стратегических целях основывается весь менеджмент компании. Долгосрочные стратегические цели связаны с миссией компании.
Система стратегических целей формирует стратегическую модель финансового и маркетингового развития предприятия. Стратегия маркетинга для достижения целей – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.
С позиции маркетинга можно выделить такие стратегические цели:
- увеличение дохода;
- рост объемов продаж;
- увеличение доли рынка;
- создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции.
Определение стратегических целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет стратегические цели:
- Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
- Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
- Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на лидирующие позиции по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
- Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
- Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
- Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, систематическим повышением квалификации персонала, улучшением условий и мотивации труда.
- Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.
Стратегические цели должны удовлетворять следующим условиям:
- Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное).
- Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать.
- Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности.
- Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима.
- Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели/
- Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей.
- Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом.
Личные достижения в контексте стратегических целей организации
Те организации, которые стремятся использовать индивидуальный потенциал своих сотрудников, имеют больше возможностей обыграть в конкурентной борьбе своих соперников. Целеполагание, или постановка и управление целями, может помочь организациям весьма эффективно использовать личные достижения сотрудников на благо стратегическим целям организации.
Экономическая ситуация и меняющаяся природа самого труда придали процессу целеполагания новый смысл и высокую степень важности. Четкая постановка целей может помочь организациям и их сотрудникам сконцентрировать свою деятельность на основных приоритетах. Основная задача состоит в том, чтобы довести основные цели организации до сведения каждого сотрудника, и сделать так, чтобы эти цели были им поддержаны, и его постоянная работа встала бы на службу этим целям. Разработка процесса целеполагания может сконцентрировать человеческие и другие ресурсы организации на производстве более качественных результатов труда.
Индивидуальный потенциал в связке с целями организации
В качестве отправной точки компания использует свою миссию, а затем на основании этой миссии определяет свои намерения и стратегическое видение будущего. Затем следует разработка стратегии, которая и будет следовать этому видению. После этого пишутся бизнес-планы, направленные на практическое исполнение стратегических замыслов, и различные департаменты ведут свою работу в соответствии с функциями, определенными для их зон ответственности. Как только департаменты определяются со своими целями, те задачи, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, поручаются отдельным сотрудникам. И эти сотрудники уже обладают свободой и правом устанавливать свои собственные цели в контексте стратегических целей организации. Общие усилия индивидуальных сотрудников и департаментов лежат в основе коммерческого успеха организации.
Процесс создания таких связующих элементов начинается на самом верху и «спускается» вниз по организационной структуре до уровня отдельных сотрудников. Цели и результаты работы отдельных сотрудников затем докладываются в обратном организационном порядке. Система отчетов позволяет топ-менеджменту фирмы отслеживать и проверять выполнение бизнес-планов. При такой модели усилия каждого отдельного члена команды используются и направляются на достижение наиболее важных для всей организации результатов. При этом отдельные члены команды понимают важность своей работы и то, как их работа перекликается с работой их коллег и далее – с работой более обширных организационных структур. Если индивидуальные цели вырабатываются изолированно, то громадные усилия могут впоследствии быть затрачены на то, что не является самым важным или самым срочным. Именно поэтому цели обязательно должны базироваться на общей стратегии фирмы.
Городской зоопарк в Сан-Диего уже несколько лет использует принципы целеполагания в качестве составной части свой стратегии по управлению кадрами. Индивидуальные цели сотрудников и менеджеров завязаны на пяти общих стратегических целях организации, а потому работники зоопарка могут видеть реальную связь между теми целями, что были поставлены перед ними и общими целями организации. Зоопарк пошел еще дальше в своем процессе согласования целей: его сотрудники также понимают, каким образом их достижения могут превратиться в премиальные выплаты в соответствии с существующей в компании моделью выплаты премий за отличные результаты труда.
Современные направления в процессе целеполагания
Традиционное целеполагание предусматривает такой подход, при котором сотрудники определяют для себя свои конкретные цели и несут их на утверждение руководству, и это является частью процедуры оценки результатов труда. Такие цели зачастую оказываются ориентированными на какую-либо деятельность и описывают то, что сотрудник желал бы сделать в следующем году. Традиционное целеполагание также подразумевает личностное и профессиональное самосовершенствование, например, получение новых навыков или посещение конференций и практических форумов.
Основная проблема, которая всегда сопутствует такому подходу, заключается в том, что сотрудник может вырабатывать свои индивидуальные цели, исходя из наилучших и благородных, но все-таки эгоистичных побуждений, не задумываясь о том, какое влияние эти цели могут оказать на цели коллег или всего департамента.
Современный подход признает тот факт, что цели устанавливаются и достигаются для того, чтобы помочь организации получить определенные результаты. В своей основе цели являются отражением общей стратегии фирмы, а не личностных стремлений ее сотрудников. Четко поставленные цели создают для сотрудников рамки, внутри которых они сообща производят какой-либо продукт на благо всей компании.
При эффективной коллективной работе у сотрудников могут быть общие цели, но при этом каждый из них также становится частью решения задачи по достижению этих целей. Таким образом, сотрудники вступают в отношения взаимосвязи друг с другом, а потому их успех становится общим успехом их коллег, руководителей и организации в целом. Данная взаимосвязь может принимать форму общих целей, поставленных для каждого сотрудника отдела или департамента, вместе с тем, каждый работник играет свою роль в достижении общей цели.
Процесс постановки целей должен быть сопряжен с прочими организационными системами, что позволит сделать этот процесс официальным и регламентированным. При интеграции процесса целеполагания в систему управления эффективностью работы, поставленные цели должны также предусматривать ответственность сотрудников за свои рабочие вопросы и возможность для руководителей отслеживать и контролировать работу коллектива и вмешиваться в нее там, где это необходимо.
Автоматизация процесса
Несмотря на значительный прогресс в понимании важности постановки, отслеживания и управления целями, одним из главных достижений в этом вопросе стало развитие компьютерных систем для автоматизации этого процесса. На смену потерявшим свою актуальность, основывавшимся на бумажных носителях процессам, которые весьма затрудняли задачу отслеживания целей или их распространения внутри организации, пришли компьютерные системы автоматизации, которые чрезвычайно упростили процесс обмена информацией и составление отчетности о путях достижения поставленных целей.
Использование компьютерных технологий позволяет организациям получить целый ряд преимуществ. Менеджеры по кадрам и другие руководители теперь могут отслеживать успехи сотрудников на пути достижения целей. Руководители обладают возможностью в любое время посмотреть статус индивидуальных целей, целей департамента или целого дивизиона, что, без сомнения, упрощает процесс управления целями и их взаимосвязью внутри организации. В конечном итоге технологии позволяют организациям без проблем обмениваться информацией по управлению целями и отслеживать ее ежедневно, еженедельно или ежемесячно.
Компания Rockford Health System из Иллинойса, работающая в области здравоохранения, использует компьютерные технологии и интернет в качестве рабочей системы для упорядочивания и управления процессами оценки результатов труда сотрудников, целеполагания, а также для иных функций кадровой службы компании. Имея он-лайн систему управления производительностью труда, Rockford может на постоянной основе проводить оценку эффективности труда сотрудников, обеспечивая ситуацию, при которой цели организации находят отражение в персональных целях сотрудников.
Критерии оценки качества стратегических целей организации
Представленные ниже семь критериев оценки качества целей должны помочь организациям понять, насколько они будут успешны в достижении этих целей:
- Четкость в определении целей
- Связь целей с миссией и стратегий организации
- Информированность каждого сотрудника об общих целях организации
- Связь целей с организационной структурой
- Качественное и/или количественное измерение целей
- Координация целей
- Замкнутость процесса целеполагания
Во-первых, четко обозначенные цели легче понимать и строить план действий на их основе. Цели должны быть ясно изложены в соответствующих документах, которыми бы пользовались все сотрудники. Цели организации также должны быть связаны с её миссией и стратегией, что должно наполнить эти цели смыслом. Вне зависимости от того, насколько четко и ясно определены цели, если они не доведены до сведения сотрудников, они потеряют свое предназначение. Каждый сотрудник должен знать, в чем заключается миссия организации, её бизнес-видение, стратегия и цели, чтобы оптимизировать эффект от своей работы.
Связь целей с организационной структурой подразумевает, что цели входят во взаимосвязь друг с другом, начиная с самой верхней организационной планки и заканчивая самой низшей планкой, формируя, таким образом, своеобразную лестницу. Каждая ступень в этой лестнице должна быть крепко состыкована с другой ступенью, а вся организация должна работать как единое самодостаточное целое. Практика доказала, что такой подход намного эффективнее того, по которому персональные цели сотрудников увязывают с целями их коллег или руководителей.
Пятый пункт напрямую связан с обеспечением качества. Этот пункт требует, чтобы цели отслеживались и измерялись либо количественно, либо качественно. С точки зрения кадровых служб этот подход должен быть связан с измерением степени ответственности сотрудников. После разработки эталона оценки цели, этот эталон может быть использован для тестирования успехов в достижении цели.
Шестой критерий связан с необходимостью «координации» целей среди департаментов и отдельных сотрудников. При скоординированности целей, когда от сотрудников и департаментов требуют работать сообща на достижение общего успеха, имеется больше шансов на то, что они будут работать во взаимовыгодном ключе, а не в условиях конкуренции между собой. Скоординированные цели и общие цели служат продвижению командного духа.
Последний пункт в списке связан с необходимостью замыкать цепь в процессе целеполагания. С одной стороны, цели должны «спускаться» сверху вниз и быть привязанными к бизнес-планированию, а с другой – отчеты об индивидуальных усилиях сотрудников и департаментов должны доставляться обратно наверх, чтобы руководители могли удостовериться, что их бизнес-планы исполняются в соответствии с запланированным сценарием. Составление и рассылка отчетов о деятельности десятков или сотен сотрудников для высшего руководства может показаться сложной и длительной задачей, однако современные компьютерные программы позволяют сделать этот многосторонний процесс простым и обыденным. На каждом последующем уровне в организации можно отслеживать соответствующие работы. При этом по заранее установленным связям результаты труда автоматически суммируются и заносятся в форму отчета для каждого такого уровня.
При правильном управлении целями последние становятся стратегическим инструментом для получения организациями максимальной отдачи от коллективных усилий всех сотрудников. Цели задают наилучшее направление для использования времени, внимания, усилий и других ресурсов. Цели организации в краткой форме излагают сущность самой организации: это коллектив людей, объединившихся для получения результатов, которые они не смогли бы получить поодиночке. Цели помогают организациям работать лучше, быстрее и проще, а удачно поставленные цели к тому же устанавливают приоритеты и помогают сотрудникам сосредоточить свои усилия на самом важном.
Наиболее оптимальным способом практического исполнения вышесказанного может служить создание четких связей на каждом последующем организационном уровне и совмещение индивидуальных усилий с целями организации, чтобы в итоге получилась та лестница, о которой говорилось ранее, где каждая ступень крепко связана с предыдущей и последующей ступенями. Существующее воззрение на целеполагание предусматривает стратегический характер целей, а также четкую взаимосвязь между результатами труда сотрудников и целями всей компании.
Кристофер Ли и Шин Конрад
Дерево целей компании: методика для развития
Чтобы бизнес развивался ему нужна четкая структура. Хорошая организационная структура отвечает на три вопроса: Как распределяются обязанности? Как всё объединяется в единое целое? И кто перед кем отчитывается?
Без чёткой структуры людям неясно, за что они несут ответственность, кто ими управляет и перед кем они отчитываются за результат. Если вы хотите избежать хаоса в своей компании, то вам нужно знать, как лучше всего организовать свою собственную команду.
Самый простой способ — это выстроить дерево целей компании. Построить модель дерева можно самостоятельно, без привлечения бизнес-консультантов. В этой статье мы расскажем, как это сделать.
Дерево целей компании
Дерево целей (the objective tree) — это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе. Разработана в 1950-х годах Ч. Черчменом и Р. Акоффом как инструмент для повышения эффективности американских корпораций.
Методика быстро распространилась в деловой среде, поскольку отличается простотой и универсальностью. Она одинаково походит как для крупных предприятий, корпораций и небольших фирм. Её активно применяют и для построения системы жизненных целей.
Методика «Дерево целей» решает две актуальные бизнес-задачи:
- Показывает кратчайший путь к достижению сложных, стратегически важных результатов
- Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.
Суть методики в том, чтобы структурировать и выстроить иерархию целевых установок, от сложных к простым и отобразить её в формате графа – наглядной графической схемы.
Существует несколько определений для дерева целей организации. Его характеризуют как:
- Иерархическую систему целевых установок организации.
- Графическую модель стратегического развития компании.
- Совокупность целей предприятия на долгосрочную перспективу.
- Комплексную систему разноуровневых задач.
Каждое из определений отражает ключевые характеристики objective tree:
- Иерархичность: цели высокого порядка определяют цели низкого порядка.
- Системность: элементы дерева взаимосвязаны.
- Лаконичность: все компоненты выверены, лишних среди них нет.
- Индивидуальность: дерево каждой организации индивидуально и неповторимо.
- Наглядность: дерево всегда представлено в формате графической схемы.
Дерево целей успешно интегрируется в концепцию MBO (Management by Objectives) – управление по целям, когда развитие организации определяют конкретные целевые установки, выраженные в числовых результатах – деньгах, единицах продукции, количестве положительных отзывов и т.д.
Для чего нужно дерево целей
Если у компании есть дерево целей, значит, она скорее достигнет желаемых результатов, с меньшими ресурсами и за более короткий срок.
У каждой организации существует собственный перечень целевых установок. В нём обычно присутствуют такие установки: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение числа клиентов, формирование положительной репутации и т.д. Перечисленные цели часто существуют без привязки к реальной деятельности. Они разрозненны и реализуются стихийно.
Разберем на примере:
Представьте, что в компании появляется цель – поднять продажи. Над её выполнением работает отдел продаж и отдел маркетинга. Производственный отдел к процессу пока не подключается, поскольку конкретных указаний не получил. Опытным путём выясняется, что продажи не увеличить без совершенствования ключевого продукта. Только после этого руководитель ставит новую цель перед производственным отделом – доработать продукт под изменившиеся запросы потребителей. Цель, конечно, будет реализована, но бесценное время потеряно.
Или другой пример:
Молодая компания начинает агрессивное продвижение на рынке – демпингует, активно рекламируется, запускает собственный блог, постоянно работает над продуктом. Добивается успеха. Но сталкивается с проблемой – нехваткой кадров, поскольку не поставлена цель – создать систему по развитию и удержанию персонала. Пока проблема решается, конкуренты отвоёвывают позиции.
Организации нужно дерево целей для того чтобы:
- В полной мере реализовать Миссию организации.
- Систематизировать все направления деятельности.
- Создать или доработать организационную структуру компании.
- Избежать дублирования задач.
- Сбалансировать все доступные ресурсы.
- Видеть в перспективе все слабые места.
- Оперативно вносить изменения в текущий план действий.
Запомните, что дерево целей — это хорошая основа для будущего роста компании. |
Структура дерева целей
Дерево целей – это графическая схема, где все цели – стратегические, тактические и оперативные выстроены по уровням. Как и в обычном дереве, здесь есть ствол, ветви, листья. Только вот дерево целей организации в отличие от деревянистых растений растёт сверху вниз: его ствол вверху, а ветви и листья внизу.
Вот классическая модель дерева:
1. Вершина – стратегическая (генеральная) цель организации, которая сформулирована на основе Миссии. Стратегическая цель объёмна, велика, грандиозна. Её не достичь в несколько шагов. Она требует больших усилий и ресурсов – материальных и временных.
Стратегическая цель мотивирует и вдохновляет. Стратегическая цель одна, в редких случаях их две. Является долгосрочной: ставится на 5-15 лет. Пример стратегических установок:
- Стать безусловным лидером на российском рынке мясных полуфабрикатов;
- Стать первыми в производстве алюминия с минимальными издержками и индексом продукции на уровне выше средних показателей Standard and Poor;
- Создать самый узнаваемый блог для предпринимателей в России с постоянной читательской аудиторией в 10 млн. человек;
- Повысить чистую прибыль в 10 раз;
- Создать самую разветвлённую сеть химчисток в регионе/стране.
Стратегическая цель всегда честолюбива и амбициозна. Её реализация связана с лидерством и большими победами.
2. Ветви – тактические цели. Помогают реализовать стратегическую цель. Различают тактические цели первого, второго, третьего уровня.
Тактические цели первого уровня масштабны. Это самые толстые ветви, отходящие сразу от ствола. Их обычно бывает 3-4. Большее число тактических установок первого порядка вносит хаос в систему. Примеры:
- Ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%;
- Создать новый стандарт качества мясных полуфабрикатов;
- Увеличить популярность бренда в 2 раза.
Тактические цели второго уровня. Позволяют достичь целевых установок первого порядка. К примеру, чтобы ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%, нам придётся:
- Увеличить добычу металла,
- Создать разветвлённую сеть приёма металлолома,
- Переоборудовать производственные мощности,
- Позаботиться о развитии кадрового потенциала и т.д.
Тактические цели третьего уровня. Позволяют достичь целей второго порядка. Например, для развития кадрового персонала нам необходимо:
- Создать систему обучения, наставничества внутри организации.
- Разработать мотивацию сотрудников.
Тактические цели ставятся на 1-3 года.
3. Побеги от ветвей – оперативные цели. Показывают, как реализовать тактические цели предприятия. Их также может быть несколько порядков. Число уровней зависит от сложности тактических целей. Примеры оперативных установок:
- Создать редполитику для корпоративного блога;
- Найти новых поставщиков для снижения издержек при закупке сырья.
Это краткосрочные цели: ставятся на 1-6 месяцев.
4. Листья – подцели и задачи. Это конкретные действия, которые нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Примеры задач:
- Нанять авторов для корпоративного блога,
- Запустить рекламу в Яндексе и Гугле,
- Закупить новые плавильные установки и т.д.
Задачи могут ставиться от нескольких часов до 1 месяца.
Помните, что уровни дерева целей и их количество зависят от специфики организации и масштабности стратегической цели. Для крупной корпорации необходимо проработать 20-30 уровней дерева, а для небольшой фирмы достаточно и 5-6. Главное, чтобы в дереве целей присутствовала генеральная цель, два уровня тактических установок и два-три уровня оперативных задач. |
Как построить дерево целей: базовые правила
При построении модели дерева необходимо соблюдать следующие правила:
- Строить систему сверху вниз. Разработка дерева всегда начинается с формулирования генеральной цели. На этом принципе базируется вся методика.
- Применять принцип декомпозиции целей. Декомпозиция – разделение целевых установок на стратегические, тактические и оперативные с соблюдением их порядка. По сути, декомпозиция представляет собой разделение сложных элементов на простые.
- Соблюдать принцип дедукции. При построении целевых установок участники процесса движутся от общего к частному. Определяют сначала большое, а только потом малое.
- Проверять независимость целевых установок из разных параллелей. В дереве организации цели, отходящие от одной ветви, не должны зависеть от целей, отходящих от другой ветви.
- Формулировать цели по методике SMART, которая предписывает, чтобы цели были конкретными, измеримыми, значимыми, достижимыми и ограниченными во времени.
- Учитывать ресурсы для достижения результатов. При разработке, всегда рассчитывайте ресурсы, которые необходимы для их достижения.
- Формировать цели к привязке к показателям. Цели и задачи всегда описывают конкретный результат, который должен выражаться в конкретных показателях – деньгах, единицах, процентах, конечном продукте и т.д.
- Соблюдать иерархичность: цели первого порядка всегда должны располагаться выше целевых установок второго порядка и т.д.
Как выбрать стратегическую цель организации
Дерево стратегических целей предприятия – фундамент для эффективного планирования и осознанной деятельности сотрудников и менеджмента.
Воспользоваться готовой моделью дерева нельзя: система целевых установок уникальна для каждой организации зависит от её специализации, величины, организационной структуры и других параметров. Разработать дерево целей возможно на любом этапе существования организации.
При создании целевой модели предприятия основные затруднения вызывает формулировка стратегической цели.
Стратегическая цель – это ствол вашего дерева, который основывается на Миссии и Видении. Миссия и Видение организации – это корни нашего дерева, которые питают ствол, ветви и листья. Миссия объясняет смысл существования предприятия, показывает пользу, которую оно приносит миру, и рассказывает об его принципиальных отличиях от других организаций.
Принято считать, что Миссия – это прерогатива корпораций и крупного бизнеса. Это не так. Можно сформулировать Миссию для любой организации вне зависимости от её масштаба. Например, Миссия сети цветочных магазинов в Казани может звучать так: дарить радость и удовольствие казанцам посредством авторских букетов и свежих цветов редких сортов.
Видение организации – это то, как представляет себя компания через 5-10-15 лет. Видение сети цветочных магазинов из предыдущего примера может быть таким: самая крупная цветочная компания города Казани с филиалами в каждом районе города и собственными теплицами по выращиванию редких сортов цветов.
Стратегическая цель всегда основывается на Миссии и Видении. Эти три элемента – Миссия, Видение и стратегическая цель, должны на 100% соответствовать друг другу. Возвращаясь вновь к последнему примеру, можем сформулировать стратегическую цель сети цветочных магазинов на пять лет: Стали компанией № 1 города Казани по продаже цветов, заняв не менее 35% регионального рынка.
С этой цели и начнётся разработка дерева целей предприятия. Пример с цветочной компанией может стать основой для разработки вашей стратегической цели.
Предлагаем для этого такой алгоритм:
- Разработать Миссию и Видение, если их ещё нет.
- Зафиксировать Миссию и Видение, визуализировать их – придумать яркий зрительный образ.
- Проанализировать внешнюю среду компании: какую позицию она занимает на рынке профильных товаров или услуг, какова рыночная конъюнктура, насколько благоприятны условия для развития и т.д.
- Проанализировать внутреннюю среду организации: материальные и нематериальные активы, кадровый ресурс, организационную структуру и т.д.
- Определить ключевые преимущества на основе проведённого анализа. Сформулировать их как ресурсы для достижения целевых установок.
- На основе сформированного перечня ресурсов определить максимальную границу возможностей организации. Например, мы работаем в новом сегменте рынка, который активно развивается. Конкуренция велика. При нынешнем уровне ресурсов мы сможем отвоевать 5-8%. Если будем развивать продуктовую линейку и дополнительные услуги, то увеличим максимальный рост до 20%. Очевидно, что надо выбирать второй вариант, поскольку он даёт максимальные возможности для роста.
- Сформулировать стратегическую цель на основе Миссии, Видения и проведённых исследований.
Как сформировать основную структуру дерева целей
Когда стратегическая цель организации поставлена, можно приступать к формированию иерархии тактических и оперативных целей.
Вот как проще и удобнее это делать:
- Создать рабочую группу для формирования дерева целей. Помимо руководителя предприятия, рекомендуется в неё включить руководителей ключевых направлений, а также технического работника для ведения протоколов и других рабочих документов.
- Определить тактические цели первого и второго уровня. Лучший формат для обсуждения – мозговой штурм. Проходит он так: в течение 1-1,5 часов участники рабочей группы предлагают возможные варианты тактических целей, которые необходимы для реализации стратегической цели. Секретарь фиксирует все предложения. Родственные варианты объединяются в группы.
- Сформулировать тактические цели первого уровня на основе результатов мозгового штурма. Зафиксировать их в отдельном документе.
- Рассортировать тактические цели первого порядка по направлениям деятельности или по содержанию на экономические, производственные, научные, социальные и т.д.
- Определить тактические цели второго и третьего уровня в формате мозгового штурма по направлениям работы.
- Определить оперативные и тактические цели при участии сотрудников отделов. Если тактические цели вырабатываются рабочей группой, то оперативные цели и подцели формируются вместе с ключевыми сотрудниками по направлениям работы компании.
- Обобщить результаты работ в едином документе. Выделить цели по уровням.
- Составить граф – графическую схему целевых установок в виде дерева. Этот этап очень важен. Его нельзя пропускать!
Для фиксации дерева целей компании вы можете использовать платформу WorkTek. Платформа позволяет не просто видеть цели, но и отслеживать прогресс по ним в режиме реального времени.
Дерево целей в платформе WorkTek
Заключение
Дерево целей – хороший управленческий инструмент. Организация, которая стремится к лидерству, обязательно возьмёт его на вооружение. Оно показывает точки роста компании и направления для интенсивного развития. Оно служит основой для создания долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов.
Составить дерево целей можно собственными силами. Для этого необходимо определить Миссию и Видение организации, сформулировать генеральную цель. Определение тактических и оперативных целей завершает разработку дерева целей.
P. S. Ставьте цели и достигайте их!
Примеры формулировок стратегических целей
Название | Стратегические |
Banc | Всегда |
Domino’s | Быстрая |
Ford | Удовлетворять |
Alcan | Производить |
Bristol-Myers | Сосредоточить |
Atlas
| Стать
|
ЗМ
| Достичь |
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ
СТОРОНЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ.
Stakeholders
– заинтересованными
сторонами организации
называются люди или группы, которые
могут влиять на деятельность организации
и на которые может влиять сама организация.
Они
могут быть внешние
и внутренние.
Могут
иметь различные и даже противоречащие
друг другу интересы.
Могут
представлять определенные группы с
доминирующим влиянием на деятельность
организации.
Ожидания
заинтересованных сторон.
Заинтересованные | Основные | Второстепенные |
Акционеры | Финансовая | Прирост |
Менеджеры | Властные | Оплата |
Работники | Материальный | Карьерный |
Потребители | Поставка | Качество |
Поставщики | Оплата | Долгосрочные |
Кредиторы | Кредитоспособность | Надежность |
Местное | Надежность | Вклад |
Государство | Соответствие | Повышение |
С
точки зрения заинтересованных сторон
можно выделить 4 основных аспекта:
1).
Все организации имеют заинтересованные
стороны внутри и за их пределами, но
среди них выделяются те, которые оказывают
наибольшее влияние на бизнес фирмы или
с кем установлены наиболее тесные связи.
2).
Все заинтересованные стороны имеют
различные интересы, которые могут
вступать в противоречия друг с другом.
(Например, менеджеры стремятся снизить
текущие затраты, а сотрудники заинтересованы
в обеспечении занятости и повышении
зарплаты).
3).
Организационная культура, структура и
существующие в организации системы
контроля определяют порядок разрешения
противоречий между интересами ключевых
заинтересованных сторон. На практике
интересы одной группы заинтересованных
сторон доминируют по отношению к другим
группам.
4).
Существующие в компании структуры
власти отражают преобладание интересов
тех или иных групп, поэтому они вынуждены
делать все, чтобы интересы других групп
заинтересованных сторон не игнорировались.
10
А.Чандлер,
автор одной из пионерных работ в области
стратегического планирования, считает,
что стратегия — «это определение
основных долгосрочных целей и задач
предприятия и утверждение курса действий,
распределение ресурсов, необходимых
для достижения этих целей» [10].
Данное
определение представляет собой
классический взгляд на саму сущность
стратегии. Здесь мы сталкиваемся с
прагматичным и полезным определением
сущности стратегического процесса
планирования и управления. Прежде всего
в данном случае следует определить
долгосрочные цели развития фирмы. Эти
цели должны быть постоянными и не
меняться до тех пор, пока внешние условия
и (или) внутренние изменения не заставят
руководство пересмотреть долгосрочные
ориентиры развития фирмы. Не может быть
ничего более деструктивного для
предприятия, чем постоянное изменение
целей развития или
же
колебания высшего руководства в
определении будущей ориентации. Частая
смена целей развития предприятия может
закончиться плачевно, так как действия
станут непонятны как внешним партнерам
(поставщикам, потребителям, инвесторам),
так и его работникам.
Вместе
с тем стабильность целеполагания не
предполагает такой же устойчивости в
курсах действий, направленных на
реализацию поставленных целей. В конечном
счете курсы действий конкретизируются
в виде неких программ действий, которые
чаще всего ориентированы на более
короткий период, чем долгосрочные цели,
почему и могут корректироваться, что
позволяет обеспечить большую эффективность
реализации стратегических ориентиров
развития предприятия.
Ресурсное
обеспечение стратегических решений
как третий элемент понятийной триады
определения А. Чандлера (цели — курсы
действий (программы) — ресурсы) выступает
в качестве ограничений реализации
данного процесса. Действительно,
нахождение некоторого соответствия
между целями и программами, обеспечивающими
их реализацию, с одной стороны, и
распределение человеческих, финансовых,
технологических и других видов ресурсов,
с другой стороны, реализуют одно из
требований стратегического процесса
— его стабильность.
Определение
Чандлера можно назвать удачным, так как
в нем определена суть «хорошей» стратегии.
Курсивом в данном определении выделены
три существенных компонента стратегии.
Определение
основных долгосрочных целей имеет
отношение к концептуализации логически
последовательных и достижимых
стратегических целей. Нет целей — нет
действий. Если вы не знаете, куда хотите
пойти, тогда каким образом вы будете
действовать, чтобы куда-то попасть?
Принятие
курса действий относится к действиям,
направленным на достижение предварительно
поставленных целей. Например, если вашей
целью является посещение Монголии,
тогда ваши действия будут направлены
на организацию поездки, и, возможно, вы
станете звонить в туристическое
агентство.
Размещение
ресурсов связано с возможными затратами,
которые необходимы для достижения
поставленных целей. Если действия не
поддерживаются соответствующими
ресурсами, тогда цель не будет достигнута.
Таким
образом, стратегия содержит три
компонента. Например, чтобы добиться
цели — посещение Монголии, вы должны
предпринять действия, связанные с
приобретением билета, оформлением
отпуска и полетом. Однако эти действия
будут невыполнимы, пока их не обеспечат
соответствующими ресурсами. Вам
понадобятся такие ресурсы, как самолет
с обученным пилотом, аэропорт, деньги,
чтобы оплатить полет, и другие «вложения».
И если каких-либо из этих ресурсов не
окажется, то вы не сможете достичь своей
цели.
Стратегические
намерения могут оказаться нереализованными
на практике, а стратегия может возникнуть
самопроизвольно как ясный и согласованный
образ действий, отвечающий определенным
стратегическим целям. Сравнение
задуманной и реализованной стратегии
позволяет нам отличить стратегию
преднамеренную, т.е. реализованную в
соответствии с намерениями и планами
руководства, от стратегии стихийной,
т.е. реализованной при отсутствии
соответствующих намерений.
Стихийная
стратегия – это образ действий, который
предполагает наличие согласованности
и последовательности в поведении
организации, несмотря на отсутствие
четко сформулированных до начала
действий намерений относительно целей
и/или методов их достижения (отсутствие
согласованности и последовательности
означало бы отсутствие стратегии).
Стихийная
стратегия не означает отказа высшего
руководства от контроля над деятельностью
организации. Она должна быть результатом
осознанного выбора высшего руководства,
способного проявлять гибкость, чуткость,
умение обучаться. Эта способность
особенно важна, когда внешнее окружение
невозможно понять полностью из-за его
сложности и нестабильности и невозможно
игнорировать из-за его сильного влияния
на организацию.
Открытость
стихийным стратегиям позволяет
руководству действовать в условиях
неопределенности, т.е. реагировать на
изменяющуюся реальность, вместо того
чтобы пребывать в плену неизменных
иллюзий. Стихийная стратегия предполагает
увеличение самостоятельности работников
и способствует сплоченности организации,
тогда как преднамеренная стратегия,
предполагающая наличие жесткого
централизованного контроля, может
провоцировать иерархическую разобщенность.
Разумеется,
преднамеренная стратегия не является
абсолютным злом. В конце концов, никто
не освобождал высшее руководство
организации от обязанности управлять
процессом формирования стратегии. Для
выполнения этой обязанности высшее
руководство должно контролировать
стратегические аспекты деятельности
подчиненных. В тех случаях, когда высшее
руководство имеет доступ к необходимой
информации, а внешнее окружение
предсказуемо или контролируемо, может
оказаться целесообразным отложить на
время стратегическое обучение и
добиваться исполнения изначальных
стратегических намерений c максимальной
решимостью.
Шесть
уроков
стихийных
стратегий
(Six lessons from emergent strategies)
Одни
организации демонстрируют большую
предрасположенность к преднамеренным
стратегиям, нежели другие. Исследователи
считают, что преднамеренные стратегии
типичны для бюрократических организаций
с жестким централизованным контролем,
тогда как стихийные стратегии чаще
встречаются в децентрализованных
организациях.
Предрасположенность
организации к стихийным стратегиям не
означает, что менеджеры не оказывают
влияния на стратегию. Она означает лишь
изменение методов оказания влияния на
стратегию. В частности, менеджеры должны
уметь распознавать стихийно формирующиеся
закономерности в образе действий
организации и превращать их в подходящую
стратегию.
Минцберг
и МакХью (Mintzberg and McHugh, 1985), рассматривая
способы наилучшего использования
стихийных стратегий, провели аналогию
с сорняками. Авторы вывели шесть уроков
из этой аналогии:
Стратегии
поначалу растут, подобно сорнякам на
огороде, а не выращиваются, как помидоры
в теплице.
Подобно
сорнякам, способным пускать корни в
самых неожиданных местах, стратегии
могут формироваться всюду, где работники
обладают способностью обучаться на
собственном опыте и имеются ресурсы,
необходимые для реализации этой
способности.
Стратегии
становятся организационными, когда они
распространяются на всю организацию,
т.е. отражаются в поведении организации
как целого. Сорняки могут распространиться
по всему огороду и вытеснить культурные
растения. То же верно по отношению к
стихийным стратегиям.
Процесс
распространения стихийной стратегии
не обязательно осознается и управляется
менеджерами.
Организации
переживают периоды конвергенции и
дивергенции. Периоды эволюционных
изменений стратегии могут прерываться
скачкообразными изменениями, когда в
результате экспериментирования и
переосмысления основ возникают новые
стратегические темы.
Управление
стратегическим процессом означает не
навязывание задуманной стратегии, а
признание стихийного характера стратегии
и своевременное вмешательство. Менеджеры
должны способствовать формированию
климата, в котором могут развиваться
различные стратегии. Для этого они могут
использовать гибкие структуры, идеологию
сотрудничества и общие направляющие
стратегии.
Стратегия
напряжения (Strategy of stretch)
Базовый
постулат теории стратегии заключается
в том, что «приспособление» организации
к ее окружению или «соответствие»
организации ее окружению является
важным условием ее успеха.
По
мнению Хамела и Прахалада (Hamel &
Prahalad) эта доминирующая в западных
компаниях модель стратегии верна, но
не сбалансирована. По их мнению концепция
«соответствия» должна быть дополнена
концепцией «напряжения». Стратегия
напряжения применяется там, где имеется
значительный разрыв между существующими
ресурсами и способностями организации
с одной стороны и ее амбициями и
намерениями с другой.