Стратегия

может показаться аморфной концепцией. Цели часто достаточно легко определить — возможно, вы хотите максимизировать доход своей фирмы или быть в как можно большем количестве городов или привлечь самых талантливых — но стратегия (или стратегия — ), необходимая для этого, — вопрос на миллион долларов , Существует множество способов понять стратегию юридической фирмы. Главная статья в этом выпуске Практика предлагает один подход, сегментируя Am Law 100 юридических фирм на основе дохода на юриста и количества юристов.Но, как статья «Что еще мы должны делать?» Исследуются и другие способы определения стратегии на рынке юридических услуг. В этой статье, однако, мы меньше смотрим на сущность — или даже достоинства — какой-либо конкретной стратегии и вместо этого исследуем историю того, как стратегия как концепция развивалась в юридических фирмах и в ней основные игроки, определяющие ее разработку и реализацию.

Стратегия развивается

Стратегия как явное понятие и стоящее рассмотрение является довольно новым для юридических фирм.«Долгое время юридическим фирмам не нужно было иметь стратегию. Или, чтобы быть очень справедливым, неявная стратегия заключалась в следующем: делайте отличную работу », — говорит Дэвид Б. Уилкинс, профессор права в Гарвардской школе права и директор факультета Центра юридической профессии. Он продолжает: «Мысль состояла в том, что если вы сделаете отличную работу для своих существующих клиентов, эти клиенты не только будут продолжать приходить к вам, но вы получите новых клиентов, и если у вас будет достаточно клиентов, хорошие юристы захотят приехать. и присоединиться к вам.Эта неявная стратегия выполнения хорошей работы считалась более или менее достаточной для обеспечения общего здоровья, престижа и прибыльности фирмы. Подразумевается, что такие вещи, как маркетинг, развитие бизнеса, коммуникации, профессиональное развитие и другие операционные отделы, которые в настоящее время распространены в большинстве современных юридических фирм, либо не были актуальны, либо во многих случаях не существовали.

Уилкинс отмечает, что это представление о том, что единственная «стратегия», в которой нуждалась юридическая фирма, заключается в том, чтобы хорошо выполнять свою работу, сохранилось и в 1980-х, и даже в начале 1990-х годов.Однако по мере того, как рынок юридических услуг становился все более конкурентным, все начало меняться. В этой более конкурентной правовой среде определение целей фирмы и составление плана их достижения становились все более важными. В то же время, однако, те, кто разрабатывал и осуществлял эти стратегические процессы, оставались весьма осмотрительными. Кроме того, он был в значительной степени неформальным, не обладая изощренностью, более распространенной в компаниях и крупных отраслях. Уилкинс отмечает: «Изначально над стратегией работали юристы, но не все юристы фирмы.Раннее формирование стратегии юридической фирмы обычно представляло собой небольшую группу партнеров — управляющего партнера, возможно, некоторых членов исполнительного комитета. Это был относительно неформальный процесс, и даже тогда он часто реагировал на конкуренцию ».

Однако, по мере роста конкуренции, росла и необходимость в четких и продуманных стратегиях. Например, поскольку внутренние консультанты стали более влиятельными и стали требовать большего от своих внешних поставщиков услуг, это привело к усилению конкуренции среди юридических фирм и, следовательно, к необходимости дифференциации — и это, конечно, требовала стратегии.Возможно, самым ярким примером внешнего фактора, усиливающего необходимость стратегии юридической фирмы, был глобальный финансовый кризис (GFC). «В годы, предшествовавшие рецессии, — отмечает Лаура Эмпсон, профессор управления профессиональными сервисными фирмами в Cass Business School, Лондон, и директор ее Центра профессиональных сервисных фирм, — было значительное расширение во многих ведущих Юридические фирмы со скоростью, возможно, быстрее, чем их способность правильно управлять собой ». Это не было большой проблемой, когда эти фирмы работали хорошо.Как говорит Эмпсон: «Люди не были вынуждены задавать сложные вопросы, связанные со стратегией, пока деньги вкладывались. Выбор того, что вы делаете , а не , является ключевым компонентом стратегии».

«Раннее формирование стратегии обычно представляло собой небольшую группу партнеров», — говорит Дэвид Б. Уилкинс. «Это был относительно неформальный процесс, и даже тогда он часто реагировал на конкуренцию».

Это изменилось с GFC. «Спад начался, и внезапно пришлось принимать жесткие решения», — говорит Эмпсон.«Решения такого рода, будучи общефирменными и чувствительными ко времени, требовали коллективных действий, что означало, что власть отошла от относительно автономных индивидуальных партнеров и объединилась вокруг людей, которые в конечном итоге отвечали за руководство фирмой — теоретически, управляющих и старших партнеров. «. Это, объясняет Эмпсон, побудило многие фирмы принять более систематические процессы для управления эффективностью партнеров, что, в свою очередь, привело к изменениям в системах вознаграждения и значительным уходам партнеров. «GFC поднял большие вопросы относительно стратегии, потому что, если вы больше не можете зарабатывать деньги, делая все, вы должны начать принимать решения о том, что прекратить делать.Эмпсон, который также является старшим научным сотрудником юридического факультета Гарвардского юридического центра, продолжает:

Если бы вы были старшим или управляющим партнером в фирме до рецессии, вы могли бы думать годами: «Я действительно не понимаю, почему мы вообще работаем с частным клиентом. Мы корпоративная юридическая фирма. Почему у нас есть такая практика для частных клиентов? » И, возможно, в то время, когда вы подумали: «Ну, люди из частных клиентов на самом деле весьма прибыльны, и всем они нравятся, так почему бы и нет? Но когда вдруг эта конкретная практика перестает быть прибыльной, у вас появляется мандат на то, чтобы сделать выбор, который вы хотели делать годами.С GFC вы вдруг можете сделать это, потому что, если вы закроете бизнес с частными клиентами, остальные партнеры не будут стучать в вашу дверь, говоря: «Почему так-то и так ушло?» Они будут сидеть в своих кабинетах и ​​думать: «Я так рад, что это не я».

Сразу после рецессии юридические фирмы начали сталкиваться с этими трудными решениями — они были вынуждены долго и усердно думать о том, какие области являются приоритетными, а какие не стоят времени и энергии их адвокатов.Короче говоря, необходимость стратегии вышла из-под контроля. В таком гиперконкурентном климате небольшая группа старших юристов, обещавших отлично работать, больше не является жизнеспособной стратегией. Уилкинс отмечает: «После GFC и провала многих известных юридических фирм люди очень испугались. Они увидели, что если у вас нет стратегии — или еще хуже, если у вас была плохая стратегия — просто расти как на дрожжах, активно нанимать латералов без какой-либо идеи о том, как их интегрировать, или пытаться быть на всех рынках в все время — тогда это действительно может быть катастрофой.

Кто в комнате и каково их влияние?

Хотя важность стратегии со временем усиливалась, это не дает ответа на вопрос, кто руководит стратегией и как. Конечно, управляющие партнеры и исполнительные комитеты остаются в центре, но айсберг идет гораздо глубже. Ниже мы рассмотрим некоторые ключевые факторы, влияющие на формирование и реализацию стратегии юридической фирмы — как основных игроков, так и их влияние.

Партнерство. Полное товарищество любой юридической фирмы является основой стратегии юридической фирмы.В то время как старые времена стратегии — просто превосходной работы, о которой говорил Уилкинс выше, — давно прошли, юристы, а точнее партнеры, и работа, которую они, несомненно, остаются в основе богатства и благополучия любой фирмы. Но партнеры фирмы — это не просто отдельные юристы, производящие работу и доходы. Каждый из них является частичным владельцем, и вместе они являются владельцем . Мотивации, будь то для получения прибыли, престижа или какой-либо другой стратегической цели, важны для фирмы только постольку, поскольку они важны для партнеров.Таким образом, у стратегии мало надежды на то, чтобы она вступила в силу без поддержки полного партнерства, что делает вступление партнерства важным для успеха любого плана. «Это означает, что стратегия юридической фирмы должна учитывать не только клиентов и конкурентов, но и требования и действия внутренних заинтересованных сторон», — говорит Эмпсон. «Юридические фирмы должны одновременно привлекать и удерживать клиентов. и привлекают и удерживают профессиональный персонал, иначе у них нет ни продукта, ни услуги для доставки клиенту.

Но история не так проста, поскольку есть дополнительный нюанс в отношениях между партнерством и стратегией фирмы. В отличие от традиционной публичной компании, в юридической фирме, в дополнение к общей стратегии фирмы, отдельные партнеры формируют собственные стратегии, например, в отношении своих клиентов и своей практики. В лучшем случае стратегия партнера соответствует общей стратегии фирмы. Однако, поскольку это не всегда так, существует вероятность конфликта между фирмами и их партнерами.Это осложнение усугубляется тем фактом, что клиенты часто привязаны к своим адвокатам, а не к адвокатским фирмам. Как обсуждалось в предыдущем выпуске Практики в разделе «Почему юридические фирмы рушатся», старая мантра «Мы нанимаем юристов, а не фирм» в значительной степени остается верной. Добавьте к этому прочный боковой рынок, и станет ясно, что стратегии отдельных юристов имеют значение, когда речь идет о стратегии фирмы в целом.

Эмпсон описывает напряжение между юридическими фирмами и их партнерами как между индивидуализмом и коллективизмом.С одной стороны, есть предпринимательская инициатива юристов и независимых партнеров, которые формируют партнерство, а с другой стороны, есть обязательства и отношения, которые связывают партнеров вместе, а также лидеров, выбранных партнерами для управления их коллективные интересы. Лидеры требуют участия от отдельных партнеров так же, как отдельные партнеры требуют стабильного корабля под руководством лидеров.

Какое это имеет отношение к стратегии юридической фирмы? Как объясняет Эмпсон в редактируемой ею книге «Управление современной юридической фирмой: новые вызовы, новые перспективы» , юридические фирмы работают по-разному в зависимости от того, где достигнут этот баланс.В фирме, ориентированной на индивидуализм, ее юристы могут осуществлять свои собственные стратегии с минимальным контролем, поэтому значительная часть стратегии юридической фирмы формируется на основе принципа адвокат-адвокат. Важно отметить, что это может не отражать отсутствие более широкой стратегии, а вместо этого может отражать стратегию, позволяющую партнерам работать с минимальными ограничениями. На другом конце этой шкалы, в фирме, приближающейся к коллективизму, мы увидим, как управляющий партнер и другие лидеры фирмы устанавливают более четкую стратегию, с помощью которой отдельные партнеры должны согласовывать свои усилия.Руководство такой фирмы будет иметь мандат для обеспечения выполнения своих решений, и это будет подкреплено консенсусом партнеров.

Сложная динамика между партнерами и коллективом означает, что достаточно общего партнерства должно быть в курсе любой стратегии, чтобы оно имело какой-либо эффект. Это не означает, что лидеры юридических фирм бессильны управлять повесткой дня, а то, что общее партнерство является ключевым и сложным элементом стратегии юридической фирмы.

Руководство. Другой главный герой этой истории — руководство юридической фирмы. Возможно, самый простой ответ на вопрос о том, кто руководит стратегией в юридической фирме, то есть стратегией для фирмы в целом, состоит в том, чтобы указать на вершину пирамиды: управляющий и / или старший партнер, исполнительный комитет и совет директоров ( здесь точные названия могут отличаться, но соответствующее организационное положение остается в основном таким же). Но как топ разрабатывает стратегию в интересах коллективных интересов партнерства?

Лидеры требуют вступительного взноса от отдельных партнеров так же, как отдельные партнеры требуют стабильного корабля под руководством лидеров.

Прежде всего, руководство юридической фирмы редко определяется только одним человеком. Хотя в некоторых случаях принятие стратегических решений в фирме сводится к одному человеку, который обладает исключительным уровнем влияния, скажем, харизматического партнера-основателя, для большинства юридических фирм лидерство лучше всего описать как то, что Эмпсон называет «лидерским созвездием». и это созвездие в конечном счете определяет стратегию юридической фирмы. Эмпсон утверждает, что большинство юридических фирм не просто возглавляются центральным лидером или лидерами; несколько «вращающихся» актеров также влияют на этот центр.Как и в случае с центром, профили этих внешних влиятельных лиц могут выглядеть по-разному от одной фирмы к другой, но в группу, скорее всего, входит некая комбинация руководителей практики, руководителей региональных отделений, неоплачиваемых «специалистов по управлению» (подробнее о это ниже), а также другие ключевые факторы, которые могут не выполнять формальную функцию управления, но чья поддержка тем не менее чрезвычайно ценна (например, создатели дождя) Эти акторы будут вращаться вокруг центра лидерства на различных расстояниях, влияя на любую стратегию.

И часто в самом центре находится не один человек, а два — то, что Эмпсон называет «диадой старшего руководства». Степень, в которой две роли различны или пересекаются, и степень, в которой эти два человека хорошо работают вместе, будет варьироваться от одной фирмы к другой, и существуют разные способы, которыми динамика может сыграть между ними, как положительную, так и отрицательную. , Это может иметь многочисленные последствия для стратегии, независимо от того, решают ли они более или менее одни и те же проблемы вместе или разделяют ли они свое внимание — общий пример — один, концентрирующийся на повседневной работе, с другим, думающим о более широкой картине.Какой бы центр ни был структурирован, он во многих отношениях является эпицентром стратегии, поскольку его поддержка является непременным условием для любого плана иметь шанс на успех. Тем не менее, в зависимости от того, где находится баланс между индивидуализмом и коллективизмом в любой конкретной юридической фирме, возможности, доступные центру для реализации стратегии, постоянно меняются.

Одно это не дает полного ответа на вопрос, кто управляет стратегией юридической фирмы, но дает представление о том, как влияние на стратегию может измениться внутри фирмы.Любое количество факторов может влиять на то, как это влияет на слайды, некоторые из которых являются внутренними для фирмы — ее культура, количество юристов, количество офисов, распространение этих офисов по всему миру — в то время как другие полностью находятся вне ее контроля — возможности и неудачи, которые возникают от рыночных сил. Эти факторы будут определять не только то, кто находится в комнате, чтобы установить стратегию, но также и способность людей в этой комнате осуществлять стратегию, которую она производит.

Специалисты по управлению. юристов уже не единственные, кто руководит стратегией юридической фирмы. Одной из тенденций, на которые стоит обратить внимание, является усиление голоса руководителей и специалистов, выходящих за пределы юридической профессии. Нигде это не проявляется так очевидно, как с появлением руководителей C-Suite, имеющих опыт работы вне закона. Обученные и имеющие опыт работы в таких областях, как бухгалтерский учет / финансы, технологии и управленческий консалтинг (Рисунок 1), эти руководители часто специально привлекались для поддержки стратегических процессов юридических фирм.Действительно, видные игроки, такие как Бейкер Маккензи, Роупс и Грей и Пол Вайс, наняли главного стратегического директора (CSO). Позиции ОГО относительно новы (Пол Вайс создал эту должность менее двух лет назад), и на них, как правило, возложены функции контроля за развитием бизнеса и позиционирования фирмы на рынке. В то же время такие должности, как главный операционный директор (COO), финансовый директор (CFO) и директор по маркетингу (CMO), которые существовали дольше, все чаще играют роль в стратегии фирмы, резко изменившись от посторонних с чисто операционными целями. ценным членам внутреннего круга фирмы.«Другим недавним дополнением к команде юристов по стратегии является главный специалист по кадрам (CTO), позиция, которая становится все более важной после GFC», — говорит Брюс Боулвер, управляющий директор Boulware Partners. «Стратегия персонала так же важна, как и практика, и стратегия клиента».

Начиная с 25-летней карьеры в качестве исполнительного директора юридической фирмы и главного операционного директора, Boulware стал свидетелем эволюции этих профессиональных позиций. «Когда я впервые начал работать в 1980-х годах, основное внимание было сосредоточено на операциях», — говорит он.«Немногие фирмы, если таковые были, в те дни подходили к стратегии так, как мы сейчас. Если смотреть исключительно на роль исполнительного директора или главного операционного директора, то раньше у большинства людей был преимущественно финансовый опыт, но теперь у вас есть МВА и люди, которые смотрят на более широкие области, кроме строго финансов, которые могут влиять как на разработку, так и на реализацию стратегии. »

GFC был тревожным звонком для многих фирм, которые ранее не уделяли много внимания и ресурсов этим позициям.После этого, продолжает Боулвер, «фирмы не обязательно заменяли эту более старую, более сфокусированную на операциях должность, но если бы эта конкретная роль не расширялась, они могли бы вместо этого добавить новых талантов вокруг себя. И теперь у некоторых фирм есть пять или шесть уровней C, подотчетных управляющему партнеру или председателю. Это развивается, но это, конечно, не один размер для всех ». Boulware отмечает, что наиболее важной функцией этих ролей может быть содействие реализации стратегии. «Я думаю, что именно здесь COO или CSO, или кто бы то ни было, должны играть роль в руководстве, которое не только развивает процесс, но и управляет им», — говорит Боулвер.«Речь идет об исполнении, и это ломает три пути: стратегическое поддержание или развитие бизнеса, эффективное подключение людей к стратегии и управление прибыльностью. Вот где эти лидеры бизнеса добавляют реальную ценность — влияя на все движущиеся части ».

Рисунок 1

Когда речь заходит о влиянии внутри фирмы, эти руководители конкурируют с давней культурой юридической фирмы, в которой коллеги-практики часто рассматриваются как «меньше, чем», независимо от того, насколько хорошо они выполняют свои обязанности.В своей будущей книге « ведущие профессионалы: власть, политика и Prima Donnas » Эмпсон взяла интервью у ряда руководителей юридических фирм о том, что они думают о тех, кому не хватает юридической подготовки, которых она называет «профессионалами в области управления», по этому вопросу. Один партнер, с которым она говорила, высказал это мнение:

В последний раз, когда я шел на заседание Правления, я думал, что на нем слишком много юристов … Это юридическая фирма. Каждый может сыграть свою роль, но самые важные люди, не стесняясь, это юристы … Основными проблемами для нас являются наши клиенты, а люди, которые знают клиентов лучше всего, это юристы.Сборы? Люди, которые знают лучше всего, угадайте что, адвокаты. Набор персонала; почему мы теряем наших адвокатов? Ну, люди, которые должны знать, являются юристами. Таким образом, для каждого важного делового решения, я считаю, что люди, которые знают лучше или имеют больше информации в этой области, являются юристами.

Хотя эта вера в исключительность адвокатов явно сохраняется — согласно опросу ALM 2016 года, только 13 процентов респондентов C-suite юридической фирмы голосуют за членов своих исполнительных комитетов, — есть признаки того, что это меняется, что дает экспертам по стратегии юридической фирмы не хватает J.D. больше широты, чтобы делать свою работу. В том же опросе ALM 89 процентов респондентов согласились с утверждением: «Партнерство высоко ценит мою позицию». Кроме того, 86 процентов согласились с тем, что юристы относятся к старшим административным сотрудникам с уважением. Возможно, наиболее показательно, когда респондентов просили оценить их рабочие отношения с партнерами по шкале от одного до пяти (один из них был «плохим», а пять — «отличным»), респонденты дали среднюю оценку более четырех (Рисунок 2). Другими словами, у управляющих профессионалов складывается впечатление, что они могут выполнять свою работу при поддержке своих партнеров.

Рисунок 2

Помимо недавних улучшений, для специалистов по управлению остаются препятствия, принимающие изменения и влияющие на стратегию. «Я думаю, что есть два ключа для преодоления этих препятствий», — говорит Боулвер, который, помимо того, что был бывшим главным операционным директором ряда известных юридических фирм, в настоящее время консультирует по вопросам стратегии фирмы и содействует дискуссионным группам среди юристов. «Первый ключ — у вас должен быть управляющий партнер или председатель, который стремится создавать стратегию от начала до конца.Второй ключ — это развитие отношений с лидерами практики и лидерами мнений, которые, возможно, не выполняют эти руководящие роли, но могут влиять на этих людей и других, чтобы они помогли им и обеспечили лидерство ».

Эмпсон повторяет эти моменты в своей книге, обрисовывая в общих чертах процесс, посредством которого профессионалы управления переходят от аутсайдера к инсайдеру в юридических фирмах. Этот процесс зависит от отношений специалиста по управлению с управляющим партнером. А именно, чтобы зарекомендовать себя в юридических фирмах, профессионалы в области управления должны сначала установить прочные отношения с управляющим партнером — достаточно сильные, чтобы он мог противостоять специалисту по управлению, бросая вызов управляющему партнеру в случае необходимости.После того, как поддержка управляющего партнера будет доказана, специалист по управлению сможет использовать эти отношения для осуществления изменений и, что не менее важно, расширить свою сеть внутри фирмы.

Это может со временем измениться, но пока проясняет роль специалиста по управлению в стратегии: разработчик, а не разработчик, возможно, не мозг, который определяет стратегию так сильно, как мускулы, используемые для выполнения действий в соответствии с уже установленной стратегией. Тем не менее, прогресс здесь не следует упускать из виду.Растущее присутствие этих профессионалов в области управления демонстрирует, что юридические фирмы становятся серьезными — и остаются серьезными — в отношении стратегии.

Прочитайте исследование

Ведущие профессионалы: власть, политика и Prima Donnas , Лора Эмпсон

Профессиональные организации, такие как бухгалтерские и консалтинговые фирмы, юридические фирмы и инвестиционные банки, имеют основополагающее значение для функционирования глобальной экономики.Тем не менее, многие из самых влиятельных являются общеизвестно частными. Эта книга раскрывает сложные, грязные и удивительно эмоциональные проблемы ведущих профессиональных организаций, раскрывая реалии, лежащие за «профессиональной» поверхностью, которую эти организации представляют внешнему миру.

Отдельные профессионалы — высокообразованные, высокоинтеллектуальные и очень самоуверенные — обычно неохотно считают себя последователями и не менее склонны выдвигать себя в качестве лидеров.Они ценят свою автономию и наделяют своих лидеров властью на весьма случайной основе. Как профессионал становится лидером в профессиональной организации? Как лидеры сохраняют свои позиции после достижения вершины своей организации? Как они управляют сложными властными отношениями между своими профессиональными коллегами и на самом деле добиваются цели?

Ведущие профессионалы: власть, политика и Prima Donnas анализирует сложную динамику власти и межличностную политику, которые лежат в основе лидерства в профессиональных организациях.Он основан на научных исследованиях Лоры Эмпсон ведущих мировых профессиональных организаций в различных секторах, включая интервью с более чем 500 старшими специалистами в 16 странах. Он опирается на новейшие теории организации и лидерства, чтобы детально проанализировать, как именно профессионалы собираются вместе, чтобы создать «лидерство». Он определяет, как происходят изменения в профессиональных организациях, и объясняет, почему их лидеры так часто терпят неудачу.

Опубликовано издательством Оксфордского университета, сентябрь 2017 г.

Консультанты. В дополнение к профессионалам в области управления юридические фирмы все чаще обращаются к внешним консультантам — как лицам, имеющим опыт работы в конкретной отрасли или предметной области, так и к более авторитетным фирмам с полным спектром услуг — для определения своей общей стратегии. «Консультанты помогают фирмам сосредоточиться, когда дело доходит до стратегии», — говорит Боулвер. «У них есть стратегия? Что это? И правильно ли это, учитывая людей и практики, которые у них есть? Если у фирмы еще нет своей стратегии, есть много аналитики, которая входит во фронт этого.

Возьмите пример крупной индийской юридической фирмы Amarchand Mangaldas, которая неизменно считалась главной корпоративной фирмой в стране, прежде чем она распалась на две отдельные фирмы. Во времена GFC семейная фирма пыталась привлечь более разнообразных владельцев в свои ряды, чтобы создать более профессиональную репутацию и улучшить перспективы роста. После нескольких неудачных попыток Амарчанд Мангалдас нанял Boston Consulting Group (BCG), чтобы помочь обновить свою стратегию, чтобы лучше соответствовать ее целям.BCG подготовила отчет, в котором рекомендуются конкретные этапы, на которые может пойти фирма, например, снижение доли участия семьи до определенного процента в течение пятилетнего периода. Эти цели были не самими стратегиями, а отправной точкой, вокруг которой фирма могла бы строить комплексные стратегии. Амаршанд Мангалдас должен был действовать по совету BCG.

Фирмы часто обращаются к консультантам за помощью в разработке правильной стратегии. «Поэтому, если вы никогда не занимались эффективным стратегическим планированием, внешние консультанты могут помочь организовать это, помочь вам разработать процесс и выяснить, что он собирается предпринять», — продолжает Боулвер.«Но, как почти каждый скажет о консультантах, вы должны иметь четкое представление о том, для чего вы хотите их использовать, и вы должны указать направление, чтобы получить максимальную отдачу от них».

Это было сложно в первые дни стратегии юридической фирмы, потому что часто руководители юридической фирмы не знали, чего они хотят от консультантов. Чтобы быть справедливым, консультанты часто не имели полного понимания особенностей юридических фирм и более широкого юридического рынка. «Большинство юридических фирм сочли этот процесс разочаровывающим, потому что консалтинговые фирмы, такие как McKinsey или BCG, на самом деле мало что понимали в юридическом рынке, — говорит Уилкинс, — и, честно говоря, юридические фирмы не очень понимали, что такое консалтинговые фирмы и как работает стратегия, поэтому это было не очень хорошо подходит.«Однако это уже не так, так как многие юридические фирмы в какой-то момент обращаются к консультанту за советом по стратегии. И хотя роль, которую они играют, и советы, которые они предлагают, различаются, консультанты по юридическим фирмам часто являются первым механизмом для движущих сил стратегии, предоставляя руководству достаточную информацию и понимание, чтобы привести стратегии в движение.

Стратегия на будущее

Важно помнить, что нет двух одинаковых юридических фирм — по своей культуре, структуре, возможностям, целям, руководству и т. Д.Некоторые из них могут полагаться на консультантов по всем направлениям одной или всех своих стратегий, в то время как другие опираются на тех экспертов, которых они привели в фирму из делового мира. Третьи могут использовать оттенки обоих или ни одного. В то же время в любом партнерстве с юридической фирмой возникнет напряженность индивидуализма и коллективизма, которую Эмпсон описывает, определяя, где этот процесс входит в список приоритетов своих партнеров, и, следовательно, в какой части мандата руководство фирмы должно действовать через него. Между тем профессионалы в области управления, хотя и не все влиятельные, явно заняли место за стратегическим столом в юридических фирмах.

То, что у вас осталось, — это сложная, постоянно меняющаяся картина управления стратегией юридической фирмы. В общих чертах, вдали от закопченных комнат прошлого, мы движемся к более деловому подходу к стратегии юридической фирмы, к которому прибегают эксперты, которые сами по себе не являются продуктами юридической фирмы. Это уже не просто симптомы конкуренции между фирмами: «Если у других ребят есть главные стратегические руководители, то и нам нужен один!» — эти люди доказывают свою ценность в переводе стратегий из планов в результаты.Однако их влиянию уделяется столько внимания, сколько позволяет партнерство. В будущем вопрос будет заключаться в том, будут ли рыночные силы и другие тенденции убеждать партнерства в том, чтобы позволить этим аутсайдерам занять место в управлении стратегией юридической фирмы.

,