Стратегии менеджмента виды: 11. Управленческие стратегии. Основные виды стратегий – Виды стратегий развития организации в менеджменте

Виды стратегий



Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:

• стратегии функционирования;
• стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован поразному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий:

наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позво­ляет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Виды стратегий в менеджменте — что к чему :: SYL.ru

Какие существуют виды стратегий в менеджменте

Для начала необходимо определиться, что такое менеджмент. Хотя здесь есть подвох. Дело в том, что точного значения, которое устраивало бы всех, нет. Поэтому количество толкований слова «менеджмент» уже перевалило за две сотни!

В принципе, можно сказать, что менеджмент – это умение делать работу руками других людей. В этом его суть. Человека, принимающего решения и разрабатывающего стратегию (инструмент, комплекс мер, в результате реализации которых достигается поставленная цель), называют менеджером. Или директором, или если фирма большая – генеральным директором.

Всякие «менеджеры по продажам» и прочие «громко звучащие» должности к области менеджмента никакого отношения не имеют. К ним легко подбираются синонимы. Например, для указанного примера – «продавец».

Настоящих менеджеров на фирме несколько, хотя чаще всего – один.

Виды стратегий в менеджменте

Виды целей в менеджменте определяют стратегию. А какая главная цель в менеджменте?

Достичь максимальной прибыльности с минимальными затратами. Выстроить организацию производственных процессов так, чтобы поставленные задачи решались в минимальные сроки с минимальными тратами.

Однако цели могут быть и гораздо шире, размах побольше. Они изменчивы, так как рыночная ситуация постоянно меняется.

Но основных видов стратегии три:

— наступательные;

— оборонительные;

— наступательно-оборонительные.

Виды стратегий в стратегическом менеджменте

Обычно, когда речь заходит о стратегическом менеджменте, понижают голос и говорят с таинственными нотками. Но без знания деталей и подробностей производственных процессов на предприятии, без учета более мелких целей, выработать, а тем более достичь поставленных задач нереально.

Потому, виды стратегий в стратегическом менеджменте повторяют список, приведенный в тексте немного выше.

Виды стратегий в менеджменте – значение информации

Хороший менеджер, особенно мыслящий стратегически, на долгосрочную перспективу, обязан уметь работать с информацией. Это – его главный инструмент. От опыта, «чутья» главного управленца зависит благополучие и процветание фирмы.

Поэтому самообразование в сфере менеджмента (курсы, заочное, прочие варианты) играет огромную роль. Для того чтобы управлять, нужно хотя бы знать основы и владеть терминологией.

Еще одно «узкое место» — качество получения информации. Каналы должны быть надежными и проверенными.

Например, директор во всем прислушивается к секретарше. А та, в свою очередь, к одному из офисных работников. В результате получается, что фирма движется по курсу, и согласно виденью этого сотрудника. Итог плачевный. Ведь работник не видит всей полноты картины и не учитывает всех нюансов. Да и знаний нужных нет.

Виды стратегий в менеджменте – может, отдать разработку другому

Конечно, можно доверить разработку системы стратегического менеджмента консалтинговой фирме. Ведь они привлекают хороших и опытных специалистов. Но стоят их услуги недешево. Да и за конечный результат никто стопроцентной гарантии на успех не даст.

Поэтому лучшее, что может сделать руководитель – это подобрать себе хороших помощников и работать над получением нужных навыков и знаний.

Виды стратегий в менеджменте

Менеджмент как сфера профессиональной деятельности направлена на достижение любым предприятием или организацией намеченных целей путём рационального использования ресурсов. Любая компания  ориентируется и на рыночную конъюнктуру, и на потребности отрасли, и на нужды потребителей, пытаясь максимизировать свою прибыль.  Менеджмент же здесь не только корректирует цели, но и формирует их, исходя из основных потребностей организации и особенностей рынка.

Любая организация действует в постоянно меняющихся условиях рыночной среды, что  вынуждает менеджмент находить пути органичного приспособления компании к этим изменениям. Этим занимается стратегический менеджмент.

Вцелом любую стратегию можно определить как инновационную модель действий для достижения поставленных целей. Её содержанием служит специфический набор правил, помогающий  выявить основные направления деятельности, на которые следует сконцентрировать внимание. Виды стратегий в менеджменте весьма разнообразны, что обусловлено различными особенностями как и отраслей хозяйственной жизни, так и особенностями функционирования каждой конкретной компании. Использование стратегий является необходимым при внезапном изменении условий макросреды.

Виды стратегий в менеджменте различны по своему характеру. Поэтому выделяют наступательную, наступательно-оборонительную и оборонительную стратегии. Наступательная стратегия является активной, так как непосредственно связана с диверсификацией производства или интенсификацией рынка. Она также является и наиболее рискованной, так как может обеспечить успех лишь в случае с правильным выбором ниши. Оборонительная же связана с централизацией управления на всех его уровнях в случае сокращения деятельности.  Наступательно-оборонительная стратегия нацелена на исправление пошатнувшегося положения организации.

Виды стратегий в менеджменте непосредственно связаны с организацией. Поэтому стратегии функционирования и стратегии развития, которые характерны для менеджмента, характерны и для организации. Следовательно, виды стратегий в стратегическом менеджменте базируются на общих стратегиях.

Стратегии функционирования непосредственно связаны с деятельностью организации на рынке и осуществлением ею поставленных целей. Любая компания может выбрать для себя либо лидерство в низких издержках, либо дифференциацию, либо фокусирование. Если ценовая конкуренция отрасли предопределяет внутренние тенденции развития в ней, то компании целесообразно применять лидерство в низких издержках, экономя на постоянных затратах.  Если же компания обладает технологическими преимуществами, то ей стоит избрать дифференциацию своего производства, добиваясь уникальности своих продуктов. Фокусирование же позволяет достигать безусловных конкурентных преимуществ в конкретном сегменте.

Стратегия роста присуща новосозданным, молодым организациям, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующее положение в отрасли.

Конечно, оптимальной стратегии не существует, поэтому каждая организация разрабатывает уникальную стратегию, которая учитывает все особенности макросреды.

Конечный результат деятельности организации определяется её целями. Существуют различные виды целей в менеджменте. Цели могут быть общими, отражая важнейшие направления деятельности, специфическими, которые разрабатываются в каждом подразделении в разрезе общих целей, стратегическими, нацеленными на решение масштабных задач и тактическими, которые отражают отдельные этапы стратегических целей. В зависимости же от времени цели делятся на краткосрочные и долгосрочные.

Различные виды стратегий в менеджменте помогают организации наилучшим образом использовать свои преимущества для того, чтобы занять лидирующее положение в отрасли.

1.4. Виды стратегического управления

1.4.1. Выделение видов стратегического управления

И.
Ансофф¹
выделяет следующие виды стратегического
управления,
используемые в зависимости от степени
нестабильности внешней среды:

1) управление на
основе экстраполяции
тенденций (долгосрочное планирование),
применяющееся в условиях сравнительно
невысокой степени нестабильности;
оценка 2,53,0;

2) управление на
основе предвидения изменений
(стратегическое
планирование,
выбор стратегических позиций),
применяющееся при средних значениях
степени нестабильности; оценка 3,03,5;

3) ранжирование
стратегических задач, управление по
слабым сигналам и управление в условиях
стратегических неожиданностей,
применяющееся для условий существенной
нестабильности внешней среды; оценка
выше 3,5.

Для оценки уровня
нестабильности внешней среды используется
шкала, предложенная И. Ансоффом (рис.
1.6).

Рис. 1.6. Шкала
для оценки уровня нестабильности внешней
среды

При установлении
уровня нестабильности вначале определяют,
какие из условий деятельности будут
наименее стабильными в ближайшие годы
(57
лет). По мнению большинства исследователей
такими факторами и условиями для
российских предприятий являются
политические и экономические условия.
Согласно параметрам И. Ансоффа эти
условия можно оценить на уровне четырех
баллов и выше, т. е. как неожиданные,
совершенно новые, происходящие быстрее,
чем

предприятия
успевают адаптироваться,
часто совершенно непредсказуемые, но,
наверное, все же при использовании
элементов стратегического управления
их можно оценить как частично предсказуемые
по слабым сигналам.

Большинство
специалистов (в различных публикациях,
освещающих экономическую ситуацию в
России) отмечают, что высокий уровень
нестабильности 
характерная примета сегодняшнего
переломного времени.

Таким образом,
для более или менее крупных
социально-экономических систем,
работающих в условиях рынка в Российской
Федерации возможен выбор вида
стратегического управления на основе
слабых сигналов и гибких экспертных
решений. Именно этот способ управления
предприятием позволяет своевременно
предотвратить негативные последствия,
до того как они стали необратимыми, и
направить предприятие по более приемлемому
и рациональному пути развития.

1.4.2. Управление путем выбора стратегических позиций

Поскольку привязка
новых стратегий
предприятия
к накопленному потенциалу ограничивает
возможности стратегических действий,
не позволяет ему во многих случаях
применить накопленный опыт, концепцию
стратегического планирования целесообразно
ориентировать на выбор стратегических
позиций, суть которого состоит в следующем
(рис. 1.7).

Рис. 1.7. Сочетание
планирования возможностей и стратегий²

В условиях внешней
нестабильности уровня Е₁
возможен ряд стратегий, обеспечивающих
успех, от S₁₀
до S_1n.
Пользуясь методом анализа отклонения
от целей, предприятие выбирает ту
стратегию, которая лучше отвечает его
целям. Но успех этой стратегии SF
во внешней среде будет зависеть от
внутренних организационных возможностей.

Существует две
взаимодополняющие группы таких
возможностей:
функциональные (развитие
НИОКР,
маркетинг,
совершенствование производства,
технологии и т. п.) и общеуправленческие
(квалификация
и кругозор ведущих управляющих,
морально-психологический климат внутри
предприятия, структура власти на
предприятии, методы работы и организационная
структура и т. п.). Таким образом, пока
уровень внешней нестабильности сохраняет
для предприятия значение Е₁,
успешная реализация стратегии SF
требует
возможностей CF₁
и
CM₁.
Если из анализа факторов нестабильности
видно, что в дальнейшем ее уровень будет
повышаться (или понижаться) до точки
Е₂,
значения наилучших для предприятия
стратегий будут располагаться между
точками S₂₀
до S_2n.
В результате предприятие должно будет
не только перейти к стратегии
SF₂,
но и располагать возможностями CF₂
и
CM₂.

Таким образом, в
стратегическом
управлении
планирование изменения возможностей
сочетается с планированием стратегий.

Отличие управления
путем выбора стратегических позиций
от стратегического
планирования
состоит в следующем:

1) управление путем
выбора стратегических позиций дополняет
планирование потенциала предприятия
планированием его стратегии;

2) в ходе реализации
планируемой стратегии и планируемого
расширения ресурсов
предприятия возникает необходимость
в систематическом преодолении
сопротивлений переменам со стороны
освоенных источников ресурсов предприятия.

Виды стратегий — Менеджмент предприятия

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

1.                       Корпоративную (портфельную) стратегию;

2.                       Бизнес-стратегию;

3.                       Функциональную стратегию.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритетность и последовательность шагов по достижению стратегических целей предприятия.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.

Корпоративные решения касаются деятельности предприятия в целом  и основной целью стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. На основе портфельного анализа разрабатывается стратегия диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Портфельная модель определяет настоящее и будущее положение бизнеса. Большинство предприятий предлагают на рынок несколько продуктов с разным уровнем рентабельности. для определения позиции бизнеса на рынке предприятие пользуется матрицей, разработанной  Бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая несет основную ответственность за разработку портфельного управления.

Базируясь на эмпирических исследованиях, матрица БКГ выделяет два потенциала успеха: доля рынка и рост рынка. Матрица БКГ состоит из четырех полей, разделенных на низкие и высокие уровни (рис. 16). С помощью матрицы можно определить относительную долю собственного рынка к доле крупнейших конкурентов. Рыночная норма может быть выведена из статистических исследований.

«Дойные коровы» – денежные коровы. К этой категории относятся стратегические сферы деятельности, хотя и обладающие высокой долей рынка, но имеющие незначительные шансы роста. Они вносят большой вклад в образование денежного потока и представляют основу для развития предприятия через финансовую поддержку.

Стратегия предприятия: сохранить и удержать позиции на рынке и производить прямые инвестиции в производство.

«Звезды». Высокая доля рынка переплетается с благоприятными перспективами роста стратегических производственных сфер и приводит предприятие к звездам. Они делают возможным рост предприятия и развиваются, едва уступая «дойным коровам». Представляют те производственные сферы, которые в будущем поспособствуют получению прибыли в результате собственной хозяйственной деятельности. Продукт имеет высокий рост, высокую рыночную долю с краткосрочной прибыльностью и долгосрочным потенциалом.

Стратегия предприятия: укреплять и развивать успех; инвестировать средства в развитие производства.

«Дикие кошки» («Знак вопроса») – это новые продукты, которые имеют высокий потенциал роста, но низкую долю на рынке.

Стратегия предприятия: найти рынок, который будет представлять высокую степень риска;  использовать резервы и запасные средства и предпринять усилия по расширению рынка для превращения ситуации в «Звезду».

«Голодная собака» («Проблемная продукция») – к этой категории причисляют те стратегические производственные сферы, чей рынок еще незначительно развивается и даже сокращается;  относительно небольшая доля рынка, слабая конкурентное положение. «Голодные собаки» часто обладают еще достаточно высокой долей товарооборота, но из-за высоких расходов могут привести к существенному ухудшению денежного потока. Продукт с низким ростом и низкой долей на рынке становится кандидатом на снятие с производства.

Стратегия предприятия: уйти с рынка; диверсификация производства.

Рис. 16  Матрица БКГ

Конкурентная или бизнес-стратегия. Это стратегия бизнес-единиц или целевых сегментов рынка. Она создает конкурентные преимущества на уровне бизнес-единиц; формулирует системы стимулирования роста эффективности труда. За разработку данной стратегии отвечают руководители бизнес-единиц.  Предприятие стремится расширить продажи через выход на новые географические регионы через освоение новых сегментов рынка. Компания стремится расширить продажи, развивая новые или улучшая традиционные продукты на имеющихся рынках:

• добавляя новые свойства и особенности для своего продукта;
• предлагая различные варианты исполнения (качества) продукта;
• разрабатывая дополнительные модели и типоразмеры.

Чем точнее выбираются рыночные сегменты, тем больше шансов создать товар, соответствующий конкретным запросам потребительских групп. Выделение однородных рыночных сегментов может осуществляться на основе:

• социально-демографических характеристик потребителей;
• выгод, которые потребители ищут в товаре;
• стиля жизни, интересов и предпочтений;
• особенностей поведения при покупке.

После оценки привлекательности рынка и его отдельных сегментов предприятие должно принять решение, каким образом осуществлять охват рынков, оценивать их размер и определять степень прибыльности.

Функциональная стратегия. Стратегия отдельных функциональных подразделений (маркетинг, финансы, персонал,  производство). За разработку стратегии отвечают руководители среднего звена  управления. Данная стратегия отвечает за улучшение функционирования бизнес-единиц;  поддерживает реализацию стратегии бизнес-единиц; улучшает функционирование бизнес-единиц; улучшает функционирование своих подразделений. Эта стратегия рассматривается с четырех сторон:

1. Финансовой. Рост доходности и приемлемой рискованности с позиций собственника.

2. Потребительская. Создание дополнительной стоимости и обеспечения наилучшей комбинации продукции с позиций потребителя.

3. Внутренние деловые процессы. Стратегически важные направления для развития различных внутренних деловых процессов, результатом которых будет удовлетворение акционеров и потребителей с позиций менеджера.

4. Получение знаний и дальнейшее развитие «ключевых компетенций». Приоритетные направления для создания благоприятного внутриорганизационного климата, внедрение новшеств и дальнейшее развитие конкурентоспособности.

Стратегия — в менеджменте. Кратко

В общем понимании стратегия в менеджменте – это процесс управления, подразумевающий комплексное принятие мер, направленных на долгосрочную перспективу во всех сферах жизнедеятельности фирмы. Эти мероприятия необходимы для «выживания» фирмы в условиях рынка и экономической ситуации.

Содержание статьи:

Стратегия – что это в менеджменте (определение)

Итак, стратегия организации в менеджменте – это управленческие действия, которые нужны для постановки задач для поддержки работы компании и ее взаимоотношений с внешними элементами. Сюда входит разработка политики, планирование и распределение ресурсов фирмы.

Для реализации стратегии используются существующие ресурсы компании, а также результаты анализа внутрифирменной и внешней среды, где предприятие ведет деятельность.

При этом осуществляется контроль достигнутых результатов и корректировка стратегического плана на будущие периоды.

Анализ и разработка стратегии предприятия

Общая миссия и стратегия компании базируются на анализе среды, где фирма ведет хозяйственную деятельность.

К учету принимаются:

• внешняя среда – политическая обстановка, состояние экономики, социальная ситуация и т.д.;
• отраслевая – поведение конкурентов, покупательская способность, взаимоотношения с контрагентами и т.д.;
• внутрифирменная – выявление сильных и слабых сторон существующих ресурсов.

Уровни анализа соприкасаются между собой. Так, к примеру, конкурентная стратегия предприятия разрабатывается на уровне отрасли, но с учетом внешней среды и ситуации внутри фирмы.

Результаты анализа необходимы для принятия стратегических решений и ответов на вопросы:

• каким бизнесом занимается компания;
• как выглядит потенциальный клиент, что считается для него ценным;
• какова география бизнеса;
• с какими рисками может столкнуться компания;
• какими навыками следует овладеть фирме;
• в чем особенность продукта фирмы в отличие от конкурентов и др.

Ответы на эти и прочие вопросы позволяют фирме выстроить краткосрочные и долгосрочные цели, а также принять решения, предусмотренные понятием стратегии организации.

Реализация стратегии организация – этапы, задачи

Все мероприятия по разработке стратегии включают такие этапы:

1. Анализ среды (как внешней, так и внутрифирменной).
2. Определение миссии фирмы, то есть смысла ее существования.
3. Постановка целей.
4. Разработка плана действий (стратегии).
5. Реализация.
6. Оценка реализации и при необходимости корректировка целей, действий, миссии или предпринимаемых мер.

Для анализа среды, где фирма ведет бизнес, как правило используется метод SWOT-анализа. В этом случае создается общая картина и выявляются недостатки и преимущества компании.

Для определения миссии и целей привлекаются все ключевые сотрудники фирмы, так как от результата разработки зависит вся деятельность.

Цели должны быть конкретными, ограниченными по времени и измеримыми.

Выбор стратегии

Выбор стратегии и оптимальных действий зависит от специфики бизнеса, а также состояния внешней и внутрифирменной среды. Важно определить конкретные мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей, и ресурсы, требуемые для реализации.

Для успешной реализации нужно грамотное выполнение управленческих функций. Менеджеры проводят планирование, организовывают рабочий процесс, стимулируют персонал и контролируют факт выполнения микро- и макрозадач. Успешность стратегии и ее реализации устанавливается на этапе оценки.