Стратегия менеджмента: Стратегический менеджмент (А. Д. Воронин, 2014) – Стратегический менеджмент — это… Что такое Стратегический менеджмент?

Стратегический менеджмент — это… Что такое Стратегический менеджмент?

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

• стратегия как план;
• стратегия как позиция;
• стратегия как приём;
• стратегия как паттерн действий;
• стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления. Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Альтернативное описание

Стратегическое управление (СУ)  — единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег — руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов.

Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность и инициатива остаётся за Стратегом (роль Лидера организации), либо «процесс стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Стратегия и бизнес-процессы.

Комплексные процессы высшего уровня, объединяющие и координирующие все известные бизнес-процессы — стратегические процессы создания ценности^{[источник не указан 236 дней]}. Выделяемые стратегические процессы являются скорее набором требований и политикой фирмы, чем жёстким набором операций.

Содержание стратегического менеджмента

• Анализ внешней среды фирмы
• Анализ её внутренней обстановки
• Формирование миссии и целей фирмы
• Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы
• Анализ портфеля диверсифицированной фирмы
• Проектирование организационной структуры
• Выбор степени интеграции и систем управления
• Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»
• Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности
• Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании
• Совершенствование стратегии, структуры, управления

Основные этапы стратегического менеджмента

• Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
• Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
• Определение стратегии достижения целей деятельности
• Разработка и реализация стратегии
• Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

История

Термин «стратегический менеджмент» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

1. Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления
2. Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс
3. Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс
4. Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения
5. Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс
6. Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс
7. Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров
8. Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс
9. Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс
10. Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

Примечания

Литература

• Акофф Р. О целеустремлённых системах. — М.: Сов. радио, 1974. — 274 с.
• Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
• Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
• Венейблс Э., Кругман П. и Фуджита М. Пространственная экономика: города, регионы и международная торговля. 1999. [На англ. яз].
• Виханский О. С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2006. — 293 с. ISBN 5-98118-055-2
• Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с.
• Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 94 с.




• Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. — М.: ТЕИС, 2004. — 239 с.
• Кругман П. Р. Стратегическая торговая политика и новая международная экономическая теория. 1986. [На англ. яз].
• Кругман П. и Обстфельд М. Международная экономика: теория и политика. 1988. [На англ. яз].
• Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. — 704 с.
• Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. — СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.1. — 468 с.
• Писаренко Н. Л., Длигач А. А., Стратегическое управление, 2008.
• Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. — М.: КОНСЭКО, 1998.
• Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 328. — ISBN 0-07-231499-0
• Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.

  Школы стратегий. — СПб.: «Питер», 2000.

• Харченко К. В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии: Учеб. пособие. — Белгород: Обл. типография, 2009. — 304 с. — ISBN 978-5-86295-213-1

См. также

Стратегический менеджмент — e-xecutive.ru

Стратегический менеджмент — это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Об определении

В порядке обсуждения.

Давайте начнём с определения.

Определение стратегического менеджмента в данной статье таково: «Стратегический менеджмент — это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.»

Во-первых, стратегический менеджмент не может быть функцией управления. По классическому определению функции управления связаны с канонической моделью системы. Под функцией подразумевается совокупность повторяющихся однородных действий и операций, ориентированных на достижение определённой задачи в рамках процесса управления. А именно: функция постановки целей, функция организации, функция планирования, функция учёта, функция контроля и функция регулирования. В соответствии с данным определением стратегический менеджмент находится в иной категории понятий, нежели понятие функции управления.

Во-вторых, горизонт планирования стратегического менеджмента может быть разным. Когда изменения внешние были медленными, горизонт стратегического планирования действительно чаще всего совпадал с долгосрочной перспективой. Сейчас изменения, влияющие на стратегию, развиваются гораздо быстрее и могут совпадать со среднесрочной или даже с краткосрочной перспективой.

В-третьих, насчёт ядра и важного признака тоже не очень понятно. Если компания имеет в своей внешней среде только дискретные изменения, требующие изменения стратегии, она вообще может не иметь регулярного стратегического менеджмента и регулировать стратегию, создавая временные инструменты решения этой задачи.

В четвёртых, про превышение уровня конкурентов. Все конкуренты не могут превышать уровень друг друга. Значит, стратегический менеджмент могут иметь только некоторые из них, кто добился такого превышения? Явное смешивания причины и следствия. И ещё, из определения получается, что монополист на рынке стратегию иметь не может? Тоже весьма спорно.

А в принципе, в отношении определения всё просто. Стратегический менеджмент определяется объектом управления — корпоративной стратегией и всем, что с ней непосредственно связано. При таком определении все эти выкрутасы не нужны становятся.

История

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. В создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к ним относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Стратегия организации

Под этим термином понимается взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По существу – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

По дефиниции Г. Минцберга (Стратегическое сафари),

«Стратегия, это путь к цели».

Надо отметить, что в начале своей книги Минцберг дает пять разных пониманий стратегии, поскольку понятие это многогранное. Далее при анализе существовавших «Школ стратегий» (иное название данного труда) Минцберг подробно разбирает гносеологические основания каждой школы, отмечает плюсы и минусы их подходов, дает образные наименования каждой школе ( «такие как «паук», «Бизон» и т.д.,)  наиболее выигрышной предлагая «Школу хамелеона», то есть — незакостеневший, но динамически изменчивый тип стратегий — в силу детально разобранного материала по сотням публикаций и интервью с лицами, ответственными за стратегии и отмечает не только «Бум стратегических подходов», но и крах больших надежд на данное направления, прямо пишет, что «весь пар стратегического планирования ушел в свисток».

Есть еще одно определение стратегии, настолько же конструктивное, насколько и функциональное —

«Стратегия, это — парирование угроз».

В этом определении, что является его достоинством, — включена мысль Г. Минцберга об изменчивости рыночной среды и невозможности заранее полностью сформулировать стратегию в одном документе детально (еще точнее- о постоянных провалах подобных попыток).

Содержание стратегического менеджмента

•Анализ внешней среды фирмы

•Анализ внутренней обстановки

•Формирование миссии и целей фирмы

•Выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы

•Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

•Проектирование организационной структуры

•Выбор степени интеграции и систем управления

•Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»

•Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности

•Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

•Совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основные этапы стратегического менеджмента

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

3. Определение стратегии достижения целей деятельности

4. Разработка и реализация стратегии

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Построение системы стратегического управления

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. При формулировании стратегических целей важно учитывать следующие аспекты:

•четкие и однозначные формулировки;

•передачу стратегии по всей компании;

•согласование стратегии компании с целями персонала;

•увязывание целей с годовым бюджетом;

•идентификацию и согласование стратегических инициатив;

•выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии;

•обеспечение низких цен на продукцию;

•организация быстрого и дружелюбного обслуживания;

•предложение хороших и качественных товаров;

•размещение магазинов в удобных для потребителей местах;

•постоянное улучшение результатов деятельности компании за счет оптимизации процессов управления и повышения качества обслуживания. Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Постановка вопросов при выборе стратегических целей

•Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?

•На какие внешние вызовы следует реагировать компании?

•Какие стратегические компетенции следует развить в компании?

•Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?

•Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?

•Как добиться удовлетворенности сотрудников?

•Как сохранить свой Персонал?

•Как можно повысить производительность труда?

•Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?

•Как улучшить обмен и управление знаниями?

•Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?

•Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?

•Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?

•Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии с стратегическими целями?

•Как усилить мотивацию сотрудников?

Литература и ссылки

1. Предмет стратегического планирования
2. Все идет по плану

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Стратегический менеджмент как управленческий процесс

Стратегический менеджмент — управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.

Другими словами, стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегии.

Стратегия

Давайте сразу определимся с термином «стратегия». Дело в том, все понимают его по-разному. Что нужно знать для создания стратегии? Необходимо четкое понимать всю систему предприятия, основные цели системы и необходимые условия для достижения этих целей. Эти знания позволят нам определить направление развития компании. Таким образом, под стратегией нужно понимать направление развития компании. Джон и Памела Каспари дали такое определение: «Стратегия — это путьвбудущее». И это тоже  верное и образное определение.

Три главные цели стратегии

Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:

1. Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли — это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т.д.) сегодня и в будущем.
2. Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.
3. Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.

Если стратегический менеджмент «забудет» реализовать любую из этих целей в своей стратегии, такая стратегия, скорее всего, обречена на провал.

Какая еще информация должна содержаться в стратегии?

1. Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник  компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.
2. Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный  результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.
3. Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы – что нужно сделать для достижения  промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.

Три этапа разработки стратегии

Какие этапы должен пройти стратегический менеджмент в процессе разработки стратегии, чтобы конечный «продукт» – стратегия — была всеобъемлющей и целостной? Вот они:

1. Что и зачем нужно менять?
2. На что менять?
3. Как обеспечить изменения?

Да, это те же самые шаги разработки и реализации процесса изменений — как и все гениальное, их можно применить в любой области. Менеджмент может использовать процесс изменений как для стратегии компании, так и применительно к решению текущих операционных проблем.

Ответ на вопрос «зачем менять» даст нам понимание направления развития компании. Ответ на вопрос «зачем менять» – это результат изменений, которые произойдут между сегодняшним и будущим состоянием компании, в котором она ставить целью оказаться.

Итак, на этапе 1 стратегический менеджмент формирует определенность относительно желаемого направления развития компании. Этапы 2 и 3 помогают ему сформировать представление о том, какие действия необходимо осуществить и какие решения надо принять для движения по выбранному стратегическому направлению.

Не бывает стратегии без тактики

Если стратегия — направление развития компании, тогда тактика – это способ, которым мы собираемся достичь цели. Если они не связаны между собой, легко сбиться с пути и не добраться до цели.

Например, если стратегический менеджмент ставит целью компании стать лидером отрасли по прибыли, у него есть разные пути: добиться высокой маржинальности продукции, сократить издержки, инвестировать в высокодоходные бумаги, увеличивать свою рыночную долю и т.д. Если менеджмент не определится с выбором пути, в будущем неизбежны «метания» и разногласия между владельцами компании, руководством, функциональными подразделениями и сотрудниками. Поэтому необходима предельная четкость и глубина проработки стратегии.

Аналогия с грузовиком

Представьте себе фуру – грузовик с длинным полуприцепом. Такой прицеп спереди устанавливается  на раму грузовика при помощи поворотной опоры или «седла», а сзади имеет собственные колеса. Давайте считать кабину грузовика направлением развития компании – стратегией, а водителя — стратегическим менеджментом. Водитель руководит — поворачивает руль, и автомобиль меняет направление своего движения. Прицеп, который олицетворяет собой «направление принимаемых решений» – тактику, должен повсюду следовать за кабиной по ее направлению движения.

Однако такой грузовик может попасть в аварию, когда из-за резкой смены направления движения, кабина поворачивает, а прицеп продолжает по инерции двигаться прямо. В этой ситуации грузовик может «сложиться», и даже перевернуться. В бизнесе такая ситуация может возникнуть, если направление принимаемых тактических решений не совпадает с направлением развития компании (стратегии), либо когда направление развития компании резко меняется. В такой ситуации вся ваша стратегия может «сложиться», приведя к поломке всего организационного механизма.

Пять фокусирующих шагов

Каким же образом разработать стратегию, в которой вероятность возникновения подобных аварийных ситуаций будет сведена на нет? Для этого стратегический менеджмент может использовать для этого подход Теории ограничений, известный как 5 фокусирующих шагов. Он заключается не в составлении списка задач для реализации, а в выборе в каждый момент единственной точки приложения сил — фокусировке на основной проблеме — ограничении. Той самой проблеме, которая в данный момент «тормозит» всю систему. В результате фокусировки на единственной проблеме, улучшения достигаются значительно быстрее. И это очень важно. Долгое отсутствие видимых результатов — улучшений — ввергает в уныние любую команду, начисто отбивая желание проводить изменения дальше.

5 фокусирующих (или направляющих) шагов:

1. Определите свое узкое звено (ограничение).
2. Максимально используйте узкое звено. Заставьте его работать с максимально возможной отдачей — пусть даже круглосуточно.
3. Подчините все остальное принятому решению. Интересы узкого звена должны быть первоочередны — оно должно получать все необходимое ресурсы вне очереди.
4. Расширьте узкое звено. Этот этап достаточно труден и часто связан с финансовыми расходами. Однако, если грамотно работать над этапами 2 и 3, иногда может потребоваться достаточно продолжительное время, чтобы в нем возникла необходимость.

Прежде чем осуществлять какие-либо существенные перемены, оцените, останутся ли узкие звенья на тех же местах. Сделайте этот процесс непрерывным.

Готовые решения для разработки стратегии

ТОС предоставляет стратегическому менеджменту практические инструменты, главным образом, «Дерево стратегии и тактики» (СиТ, S&T), объединяющее стратегию и тактику на всех уровнях организации и избавляющее от излишней работы. СиТ обеспечивает причинно–следственную связь между решениями, которые предполагается реализовать, и последствиями внедрения этих решений. Таким образом, дерево стратегии и тактики – это инструмент коммуникации, контроля и вовлечения сотрудников в изменения.

Здесь можно ознакомиться с готовыми шаблонами деревьев стратегии и тактики для конкретных направлений бизнеса: управление проектами, производство на склад и производство на заказ, дистрибуция и розничная торговля, бизнес-процессы.

Выводы

Стратегический менеджмент играет в организации важнейшую роль. Прежде всего, необходимо разработать стратегию развития, из нее будет понятна ваша тактика. Если вы начнете с тактики, вы почти сразу попадете в тупик, так как никто в вашей организации не будет понимать, куда движется компания и ради чего тратятся усилия. Системный подход к разработке как стратегии, так и тактики дает максимальный результат.

Если вашей компании необходима разработка долгосрочной стратегии, закажите индивидуальную стратегическую сессию в Школе бизнеса «Управляй будущим». В течение 2-3 дней под руководством опытного консультанта вы сможете заложить долгосрочную стратегию развития своего бизнеса с подробным планом преобразований.

---

Еще рекомендуем

Стратегия менеджмента Система стратегического управления Разработка стратегии менеджмента

Тема 8. Стратегический менеджмент;
стратегия
и тактика менеджмента

Цель: изучение
системы стратегического менеджмента

План

1. Стратегия менеджмента

2.Система
стратегического управления

3.
Разработка стратегии менеджмента

4.
Тактика менеджмента. Связь стратегии
и тактики менеджмента

1. Стратегия менеджмента

Стратегия менеджмента
(это направление развития организации
(фирмы, предприятия и пр.) в соответствии
с поставленной целью, тактика – пути и
этапы движения в рамках этого направления.)
проявляется не только в программах
развития фирмы, но и в особом качестве
функций управления и управленческих
решений, персонала управления и
организации управления.

Стратегия
менеджмента находит свое реальное
воплощение в программе развития, цели
и миссии, принципах практического
управления, требованиях к персоналу, в
методиках разработки управленческих
решений.

Стратегия
(совокупность ориентиров и ограничений,
которые определяют направление развития
фирмы в соответствии с поставленной
целью.) – это своеобразный «коридор»
использования различных тактик.

Во-первых, понятие стратегии
всегда надо соотносить с понятием
развития. Нет стратегии без развития.
В этом отношении стратегия есть
совокупность изменений, определяющих
жизнестойкость фирмы и увеличивающих
вероятность ее выживания или потенциал
выживаемости в условиях изменяющейся
среды.

Во-вторых, понятие стратегии
неотделимо от понятия цели, которая в
развитии выступает в качестве маяка,
главного ориентира развития, отражает
тенденции изменения интересов, которые
определяют деятельностную активность
человека. Цель фокусирует проблемы,
позволяя выделять из них главные и
строить на этом тактику управления.

В-третьих, понятие стратегии
невозможно отделить от понятия
прогнозирования. Стратегия выступает
как результат осмысленного и аналитического,
точнее сказать научного, предвидения
будущего, реальностей его достижения,
понимания необходимого.

В-четвертых, понятие стратегии
нельзя оторвать и от понятия «миссия»,
которая характеризует назначение фирмы
и ее роль в общих тенденциях развития
человека, общества, цивилизации и
человечества.

В-пятых, понятие стратегии
неразрывно связано с понятием методология
управления. Методология требует
стратегического подхода к управлению,
а стратегия управления немыслима и
невозможна без методологии управления,
без соответствующего внимания к
методологии управления.

Стратегия является одной из
важнейших характеристик управления.
Если управление строится на добротной
стратегии и с учетом ее основных
положений, такое управления называют
стратегическим управлением.

Стратегия существует в той или
иной мере в любом управлении. Поэтому
и можно рассматривать стратегию как
общую или как специфическую характеристику
управления. Для стратегического
менеджмента – это главная характеристика.

Стратегия – это
также, как и тактика,
категория выбора и предмет разработки.
Стратегии могут быть различными. Они
бывают размытыми и ясными, рассчитанными
(спланированными) и в виде общего
представления, стратегия может отражать
экономическое, социальное, организационное,
технологическое или научно-техническое
развитие, может быть стратегия производства
и стратегия маркетинга, стратегия
внутреннего и внешнего развития,
стратегия конкуренции, стратегия
качества, стратегия инновационной
деятельности, стратегия в работе с
персоналом.

Успех стратегии определяется
тактикой управления, которая представляет
собой выбор путей и этапов движения в
цели в рамках стратегического направления
или направления устанавливаемого
стратегией.

2 Система
стратегического управления

Стратегическое управление можно
рассматривать как динамичес­кую
совокупность пяти взаимосвязанных
управленческих процес­сов. Эти процессы
логически вытекают (или следуют) один
из друго­го. Однако существует
устойчивая обратная связь и, соответственно
обратное влияние каждого процесса на
остальные и на всю их сово­купность.
Это является важной особенностью
системы стратегичес­кого
управления. Схематически
структура стратегического управле­ния
изображена на рис.1.

Анализ среды обычно
считается исходным процессом
стратеги­ческого управления, так как
он обеспечивает базу для определения
миссии и целей фирмы и для выработки
стратегий поведения, позво­ляющих
фирме выполнить миссию и достичь своих
целей. Анализ среды предполагает изучение
трех ее частей: 1) макроокружения; 2)
непосредственного окружения; 3) внутренней
среды.

Анализ макроокружения
включает в себя изучение влияния таких
компонентов среды, как: состояние
экономики; правовое регулиро­вание
и управление; политические процессы;
природная среда и ресурсы; социальная
и культурная составляющие общества;
научно-техническое и технологическое
развитие общества; инфраструктура д
т.п.

Рисунок 1. –
Структура стратегического управления

Непосредственное окружение
анализируется по следующим ос­новным
компонентам: покупатели; поставщики;
конкуренты; рынок рабочей
силы.

Анализ внутренней среды
вскрывает те внутренние возможности и
тот потенциал, на который может
рассчитывать фирма в конку­рентной
борьбе в процессе достижения своих
целей, а также позволя­ет более верно
сформулировать миссию и лучше уяснить
цели орга­низации. Исключительно
важно всегда помнить, что организация
не только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность
существования своим членам, предоставляя
им работу, возможность участия в прибылях,
создавая для них социальные ус­ловия
и т.п.

Внутренняя среда анализируется
по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал»
квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее
организационные, операционные и к
технико-технологические характеристики,
научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей,
рассматриваемое как один из про­цессов
стратегического управления, состоит
из трех под процессов, каждый из которых
требует большой и исключительно
ответствен­ной работы. Первый подпроцесс
состоит в определении миссии фирмы,
которая в концентрированной форме
выражает смысл суще­ствования фирмы,
ее предназначение. Далее идет подпроцесс
опре­деления долгосрочных целей.
Завершается эта часть стратегического
управления подпроцессом определения
краткосрочных целей. Опре­деление
миссии и целей фирмы приводит к тому,
что становится ясным, зачем функционирует
фирма и к чему она стремится. А зная это,
можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия
и цели, наступает этап
анализа и выбора стратегии.
Этот процесс по праву считается
сердцевиной стратегического управления.
С помощью специальных приемов ор­ганизация
определяет, как она будет достигать
своих целей и реализовать миссию

Выполнение стратегии
является критическим процессом, так
как именно он в случае успешного
осуществления приводит фирму и
достижению поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи,
когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это
бывает либо потому, что неверно был
проведен ана­лиз и сделаны неверные
выводы, либо потому, что произошли
не­предвиденные изменения во внешней
среде. Однако часто стратегия не
выполняется и потому, что управление
не может должным обра­зом вовлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации
страте­гии. В особенности это относится
к использованию трудового потен­циала.

Оценка и контроль выполнения
стратегий является логически
последним процессом, осуществляемым в
стратегическом управле­нии. Данный
процесс обеспечивает устойчивую обратную
связь между тем, как идет процесс
достижения целей, и собственно целями
организации.

Основными задачами любого
контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким
показателям проверять;

2) осу­ществление оценки
состояния контролируемого объекта в
соответст­вии с принятыми стандартами,
нормативами или другими эталонны­ми
показателями;

3) выяснение причин отклонений,
если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;

4) осуществление корректировки,
если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения
стратегий эти задачи приобретают вполне
определен­ную специфику, обусловленную
тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой
мере реализация стратегий приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально
отличает стратегический контроль от
управленческого или оперативного
кон­троля, так как его не интересует
правильность выполнения стратеги­ческого
плана, правильность осуществления
стратегии или правиль­ность выполнения
отдельных работ, функций и операций.
Стратеги­ческий контроль сфокусирован
на том, возможно ли в дальнейшем
реализовывать принятые стратегии и
приведет ли их реализация к достижению
поставленных целей. Корректировка по
результатам стратегического контроля
может касаться как стратегий, так и
целей фирмы.

3. Разработка стратегии
менеджмента

В современных условиях ни одна
солидная организация не может развиваться
без стратегических ориентиров или
планов. Стратегия требует тщательной
разработки. Ключевыми моментами в
разработке стратегии являются следующие.

1. Анализ внешней среды, ее
состояния и тенденций развития. Здесь
основное внимание уделяется поведению
потребителей и конкурентов, спроса на
продукцию и услуги, социальную и
политическую обстановку, связи с
поставщиками и посредниками, сильные
и слабые позиции организации во внешней
среде, определение конкурентных
преимуществ.

2. Анализ внутренней обстановки,
ресурсов и возможностей их использования,
изменения структуры, их распределения,
размещения и концентрации.

3. Разработка и формулирование
цели и миссии организации.

4. Выбор стратегии достижения
цели при опоре на миссию и использовании
преимуществ.

5. Определение приоритетов,
ориентиров, ограничений, этапов развития
организации, ее движения к цели.

6. Оценить критические факторы
успеха, возможные риски, допустимые и
недопустимые отклонения.

7. Сформировать стратегический
план в виде последовательно решаемых
задач, поэтапных результатов и достижений.

Разработка стратегии зависит
не только оттого, что для этого делается,
но и от того, как осуществляется эта
работа. Можно сформулировать несколько
принципов разработки стратегии.

1.Принцип привлечения к разработке
стратегии высококвалифицированных
специалистов, консультантов, экспертных
групп, менеджеров и персонала.

2. Принцип обеспечения разработки
соответствующими ресурсами –
экономическими, техническими, ресурсами
времени.

3. Принцип использования современной
методологии прогнозирования, анализа,
выбора, математического моделирования,
количественных оценок, графиков и пр.

4. Принцип организации творческой
работы при формировании стратегии,
управление разработками.

5. Принцип активного участия
первого лица организации в разработке
стратегии.

6. Принцип необходимого
информационного обеспечения всех этапов
разработки стратегии.

Стратегия не может быть реализована
без тактики

4. Тактика менеджмента. Связь
стратегии и тактики менеджмента

Тактика (совокупность
управленческих решений, отражающих
наилучший вариант реализации стратегических
целей в конкретных условиях функционирования
фирмы) – это тоже одна из характеристик
менеджмента, которая связана со стратегией
и является ее необходимым дополнением.
Без определенной тактики невозможна
реализация стратегии. Тактика предполагает
учет тех обстоятельств, которые,
невозможно учесть при разработке
стратегии, это обстоятельства, связанные
с конкретными условиями управления,
внезапными случайностями, которыми
богата жизнь, неожиданными противоречиями.
В тактике находит свое выражение реальная
траектория движения к цели, зигзаги
удачи и неминуемые потери.

Тактика это
искусство возможного в текущей реализации
стратегического замысла Тактики могут
быть различными: выжидания, осмотрительности,
агрессивности (существует понятие
агрессивного маркетинга), шоковой
терапии, осторожности, невмешательства,
последовательности, скачка, цикличности,
маневрирования, манипуляции (обманные
движения), прессинга (непрерывного
давления), тактика двойной меры,
решительности, настойчивости. Богато
разнообразие тактик. Но это богатство
надо знать и использовать, надо уметь
выбирать тактику, уметь ее построить.
Многое в этом зависит от стратегии, хотя
в рамках одной и той же стратегии возможно
использование и реализация различных
тактик.

С позиций стратегии и тактики
можно проанализировать любую проблему,
ситуацию, управленческое решение.

Стратегия, также
как и тактика, должны быть предметом
специальных разработок, опирающихся
на исследования, прогнозирование, цели,
оценки возможностей (ресурсы, опыт,
потенциал и пр.).

В современной практике управления
исключительное значение имеет сочетание
стратегии и тактики управления, их
соответствие.

Сочетание стратегии и тактики
проявляется в том, что стратегия
определяет последовательность в
действиях менеджера, позволяет сопрягать
каждое решение с последствиями его
исполнения, обеспечивает непрерывность
развития. Тактика – позволяет выбирать
наилучшие варианты поведения и действий
в конкретных обстоятельствах. Но в любом
тактическом решении заложены принципы
выбранной стратегии.

Разработка стратегии и тактики
менеджмента требует различных методологий.
Если в разработке стратегии главным
является цель, отражающая видение
будущего, прогнозы развития, то разработка
тактики построена на оценке текущего,
анализе конкретной ситуации, определении
проблем, выборе пути движения к цели.
Иногда эти пути не являются прямыми,
линейными. Может возникать представление
о нарушении стратегического замысла.
Возможна и корректировка стратегии,
конечно, до определенных пределов, иначе
это не стратегия, при невозможности
определения тактики достижения цели.

Связь стратегии
и тактики в
значительной мере зависит от персонала.
Его понимание стратегического замысла,
его профессионализм в реализации тактики
определяют реальность любых программ.
Вот почему разработка стратегии и
тактики, обеспечение их соответствия
зависят не только от менеджера. Это
характеристики менеджмента в целом –
его методологии, организации, персонала,
информационного обеспечения, мотивации
и пр.

Тесты по теме

1. 
Из всех
факторов разработки стратегии фирмы
на первое место надо поставить:

а) Анализ
внешней среды.

б) Потенциал
развития фирмы.

в) Конкуренция.

г) Диверсификация
деятельности.

д) Фактор
времени.

 2.
Определением
стратегического менеджмента является
следующая формулировка:

а) Это управление,
в котором планируемое будущее является
приоритетом.

б) Это управление
по критериям и факторам стратегии
развития.

в) Это управление,
обеспечивающее единство миссии и цели.

г) Это
программно-целевое управление.

д) Это управление,
ориентированное на будущее, на предвидение
и прогнозы.

3. Необходимость
стратегического менеджмента определяется:

а) Стремлением
к максимизации прибыли.

б) Обострением
конкуренции.

в) Динамизмом
экономического развития.

г) Научным
подходом к управлению.

д) Человеческим
фактором управления.

 3.
В
концепции стратегического управления
таким образом определяется понятие
цели управления:

а) Предполагаемый
результат деятельности.

б) Прогноз
развития фирмы.

в) Миссия
организации.

г) Идеальный
образ состояния управляемой системы в
будущем.

д) Комплекс
ценностей и интересов, господствующих
в организации.

 4.
Фактором,
определяющим гибкость стратегического
управления, является:

а) Целеполагание.

б) Диверсификация
деятельности.

в) Разработка
альтернативных стратегий.

г) Прогнозы
поведения конкурентов.

д) Потенциал
фирмы (запасы ресурсов).

5. 
SWOT анализ
предусматривает выявление и рассмотрение:

а) Ориентиров
и перспектив, ограничений и критических
факторов развития.

б) Принципов
и функций, средств и методов управления.

в) Сильных и
слабых сторон, угроз и благоприятных
возможностей.

г) Технологических
и конкурентных преимуществ, информационных
и организационных препятствий.

д) Стратегий
и тактик, инновационных и маркетинговых
возможностей.

6. 
Понимание
цели управления предполагает следующее
определение:

а) Цель
управление это будущее организации,
увиденное «глазами» менеджера.

б) Цель
управления это обобщенные интересы
всего персонала организации.

в) Цель
управления желаемое, возможное и
необходимое состояние управляемой
системы.

г) Цель
управления это маяк движения в будущее,
определяющий направленность управления
организацией.

д) Цель
управления это средство
социально-психологической мотивации
эффективной работы персонала.

  7.
Наиболее
корректным определением цели управления
является:

а) Результат,
на достижение которого направлено
управление.

б) Видение
будущего, которое желательно достичь.

в) Объективная
тенденция развития организации.

г) Желательное,
необходимое и возможное состояние
управляемой системы.

д)
Финансово-экономическое положение
организации, определяющее ее стабильность
и устойчивость.

8.Следующая
из предложенных характеристик должна
присутствовать в формулировке миссии
организации:

а) Отраслевая
принадлежность организации и задачи
ее развития.

б) Получение
прибыли в результате деятельности
организации.

в) Назначение
организации, и ее роль в обществе.

г) Ассортимент
и качество выпускаемой продукции.

д) Политика
по отношению к персоналу.

 
9.Главной
характеристикой стратегии является:

а) Прогноз
развития организации в меняющейся
экономической обстановке.

б) Программа
реального достижения запланированного
результата.

в) Совокупность
изменений, отражающих объективные
тенденции развития.

г) Цель развития
организации на перспективу.

д) средства
повышения эффективности управления.

 10.
Стратегический
потенциал управления характеризует:

а) Величина и
структура ресурсов управления.

б) Человеческий
фактор.

в) Цель
управления.

г) Внешняя
экономическая обстановка.

д) Прибыль.

 11.
Соотношение
цели и средств ее достижения при
реализации стратегии зависит:

а) Исключительно
от нравственности менеджера.

б) От уровня
профессионализма менеджера и персонала.

в) От конкретных
обстоятельств управления и характера
ситуации.

г) От качества
цели и механизма управления.

д) От количества
и ценности информации.

 12.
Наиболее
корректным определением понятия «миссия»
является:

а) Это целевая
установка.

б) Это комплекс
функций, реализация которых необходима
для достижения цели.

в) Это имидж
организации или фирмы.

г) Это
предназначение организации, выраженное
в системе ценностей.

д) Это
методологическая основа стратегической
программы.

Вопросы для самопроверки

1. Что
   такое стратегия?

2. Что
   такое тактика?

3. Какова
   структура стратегического управления?

Суть стратегического менеджмента кратко — ВикиНаука: интересно о сложном кратко простыми словами

Проблемы сырьевой модели экономики в РоссииТема сырьевой модели экономики в России является довольно неоднозначной. Подобного рода модель экономики, сложившаяся в России за последние два десятилетия, не имеет будущего, поскольку является затруднительной. Для разрешения данной проблемы

Суть стратегического менеджмента краткоЧто такое стратегический менеджмент? Как он может быть полезен вашей компании? Как можно быстро и оперативно запустить его в реализацию? Содержание статьи: Суть стратегического менеджментаФункции стратегического менеджментаЦикл стратегического менеджмента Суть

Суть SWOT-анализа кратко: как делать и использовать?Содержание статьи: Что же такое SWOT-анализ предприятия?Как делать SWOT-анализ организацииИнтерпретация результатовРешаемые задачиSWOT-анализ может быть использован для:Примеры Что же такое SWOT-анализ предприятия? Как правило, в литературе SWOT-анализ представляют в виде такой таблицы

Анализ конкурентов и карта стратегических группВ данной статье мы рассмотрим рынок конкуренции при помощи одной из знаменитых моделей маркетинга. Содержание статьи: Модель 5-и рыночных сил ПортераНовые конкурентыСубститутыАнализ конкурентовКарта стратегических групп Модель 5-и рыночных сил Портера В 1979

Независимые директора в государственных компанияхВ данной статье речь пойдет о независимых директорах и госкомпаниях. В 2008 году им были «открыты двери». И как следствие, не только чиновники стали находиться в госкомпаниях, но также независимые директора.

Коммуникации в организации: понятие, виды, барьеры, проблемыСуществует множество различных видов коммуникаций в организации. Но, в первую очередь, говорят про распространение информации по иерархии компании. Содержание статьи: Виды корпоративных коммуникацийМетоды повышения эффективности коммуникацииЭлектронные коммуникацииФормальные и неформальные коммуникацииБорьба

Тема 5 Стратегия эффективного менеджмента

5.1
Стратегические и тактические планы в
системе менеджмента

Понятие
стратегии пришло в теорию и практику
менеджмента из военной сферы в 70-х годах
XX века.

Стратегия
– генеральная программа действий (общий
комплексный план) организации,
устанавливающий приоритеты проблем,
ресурсов и последовательность шагов
для обеспечения осуществляемой миссии
и достижения стратегических целей
организации.

Тактика
– краткосрочные планы организации.

Стратегическое
планирование
– это процесс формулирования миссии и
целей организации, выбора специфических
стратегий для определения и получения
необходимых ресурсов и их распределения
с целью обеспечения эффективной работы
организации в будущем.

Процесс
перспективного планирования в современных
организациях (предприятиях) включает
в себя долгосрочное и стратегическое
планирование. Долгосрочное планирование
основано на экстраполяции сложившихся
тенденций развития, т.е. построение
планов осуществляется от прошлого к
будущему.

Отличительным
принципом стратегического планирования
является построение планов от настоящего
к будущему. Важное место в нем отводится
анализу перспектив организации, задачей
которого является выяснение тех
тенденций, опасностей, возможностей,
которые способны изменить сложившиеся
тенденции.

5.2
Стратегии эффективного менеджмента

Анализ
внешней среды позволяет организации
своевременно спрогнозировать появление
угроз и возможностей, разработать
ситуационные планы на случай возникновения
непредвиденных обстоятельств, разработать
стратегию, которая позволит организации
достигнуть целей и превратить потенциальные
угрозы в выгодные возможности.

Анализ
сильных и слабых сторон
организации производят по 5 основным
направлениям:

кадры;

организация
общего управления;

производство;

маркетинг;

финансы.

Метод
SWOT является широко признанным подходом,
позволяющим провести совместное изучение
внешней и внутренней среды, установить
связи между ними, которые могут быть
использованы для формирования стратегии
организации.

Стратегические
альтернативы.

Перед
организацией стоят 4 основные стратегические
альтернативы:

1.
ограниченный рост;

2.
рост;

3.
сокращение.

Существует
несколько вариантов стратегии сокращения:

ликвидация;

«отсечение
лишнего»;

сокращение
и переориентация;

4.
комбинированная стратегия.

Выбор
стратегии.

Его
целью является выбор стратегической
альтернативы, которая максимально
повысит долгосрочную эффективность
организации. Прежде, чем сделать этот
выбор, необходимо провести анализ
стратегических исходных позиций, который
можно осуществить с помощью матрицы
Бостонской консультационной группы
(БКГ).

В
данной матрице объект стратегического
планирования располагается по вертикали
относительно перспектив развития рынка,
а по горизонтали относительно собственной
конкурентоспособности.

Матрица
указывает на 4 основные позиции объекта:

«звезды»
– занимают лидирующее положение в
быстроразвивающейся отрасли;

«дойные
коровы» – занимают лидирующее положение
в относительно стабильной или сокращающейся
отрасли;

«вопрос»
– не имеет хороших конкурентных позиций,
но действует на перспективных рынках;

«собаки»
– ограниченный объем сбыта в сложившейся
или сокращающейся отрасли.

Рисунок
6 Матрица БКГ

Реализация
стратегии.

Стратегическое
планирование приобретает смысл только
тогда, когда оно реализуется. Для того,
чтобы контролировать реализацию
стратегии и быть уверенным в достижении
поставленных целей, в организациях
должны быть реализованы различные
планы, программы, проекты и т.д., важнейшее
место среди которых отводится
стратегическому плану.

Оценка
стратегии проводится путем сравнения
результатов работы с целями. В процессе
оценки стратегии используются
количественные и качественные критерии.

Тема 21. Управленческая стратегия

Основные вопросы
по теме:

1. Стратегия и ее
   элементы

2. Стратегия
   функционирования фирмы

3. Стратегия развития

4. Стратегический
   прогноз

5. Методы портфельного
   анализа и формирования стратегий

6. Выработка стратегий
   на основе построения кривых

1. Стратегия и ее элементы

Под стратегией
в менеджменте понимается общая концепция
того, как достигаются главные цели
предприятия, решаются стоя­щие перед
ним проблемы и распределяются необходимые
для это­го ограниченные ресурсы.

Стратегия
представляет собой совокупность
управленческих решений, отражающих
реакцию организации на внешние и
внутренние условия ее деятельности и
развития.

В
развитие стратегии на среднем и низовом
уровне управления разрабатывается
тактика (краткосрочная стратегия).
Тактика
— это наи­лучший вариант реализации
стратегии в существующих условиях,
учитывающий появление непредвиденных
обстоятельств.

Стратегия оказывает
долгосрочное воздействие на предприятие,
оп­ределяет направления формирования
и развития его потенциала, помо­гает
отбросить лишнее и сосредоточиться на
главном. Поэтому она должна быть реальной,
научно обоснованной; внутренне целостной;
совместимой со средой; в меру рискованной;
соответствовать органи­зационной
культуре и этическим нормам.

В стратегию входят
следующие элементы:

1)
система целей — это миссия,
общеорганизационные и специфи­ческие
цели;

2) приоритеты
(ведущие принципы) распределения
ресурсов. На­пример, их можно распределять
поровну, пропорционально или в
со­ответствии с потребностями,
концентрировать на решающих направле­ниях
и т. п.;

3) правила
осуществления управленческих действий,
например, по­рядок составления и
утверждения планов, контроля, оценки
работы и т. п.;

4) предположение
о развитии ключевых факторов внешней
среды;

5)
представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и
внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа
действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные
стратегии;

11) финансовый план.

При
формировании стратегии нельзя предвидеть
все обстоятельст­ва, которые могут
возникнуть в процессе ее реализации, и
соответст­вующие шаги, которые
необходимо сделать в ответ на них. Чтобы
не менять в связи с этим стратегию в
целом, организация может ставить и
реализовывать стратегические
задачи, при
необходимости ее допол­няющие и
совершенствующие.

К стратегическим
задачам можно отнести:

обеспечение
выживаемости фирмы в сложных условиях;

оптимизацию
продуктовых программ и производственных
мощно­стей;

разработку изменений
в кооперации, диверсификации, создании
но­вых систем;

приспособление
внутренней системы учета, планирования,
управ­ления к изменившимся внешним
условиям;

разработку программ
развития.

При формулировке
таких задач учитывается возможность
прибли­зиться с их помощью к главной
цели организации, если от движения к
ней пришлось в той или иной степени
отступить; решить несколько дополнительных
проблем; добиться получения наибольшей
выгоды или избежания ущерба.

Обычно
организация имеет не одну, а несколько
стратегий на все случаи жизни. Главная
из них — генеральная
стратегия, отражающая
способы осуществления миссии организации.
Для отдельных особых случаев разрабатываются
специальные
стратегии, например
стратегия банкротства.

Основными
рабочими стратегиями являются
функциональные,
ко­торые
отражают пути достижения специфических
целей организации, стоящих перед ее
отдельными подразделениями и службами.
К функ­циональным относятся: стратегия
маркетинга, стратегия производства,
стратегия НИОКР, финансовая стратегия
и др.

Собственные
стратегии существуют и у основных
подразделений, входящих в фирмы.

Специалисты
выделяют следующие факторы, влияющие
на страте­гию любой организации и
придающие ей специфику.

1.Миссия,
на
которую значительное влияние оказывают
общест­венные приоритеты и потребности.

2.Конкурентные
преимущества, т.
е. совокупность дополнитель­ных
возможностей, которыми организация
обладает в своей сфере дея­тельности
по сравнению с соперниками. Например,
высокое качество продукции и услуг,
низкие издержки, удобное географическое
положе­ние и т. п. Конкурентные
преимущества обеспечивают более высокую
эффективность работы фирмы, но рано или
поздно ослабевают либо исчезают под
натиском соперников. Поэтому на практике
постоянно требуется поддерживать их
на должном уровне и искать новые.

3.Особенности
выпускаемой продукции, ее
сбыта, послепродажно­го обслуживания.

4.Специфика
самой организации —
внутренняя структура и ее ожидаемые
изменения, система управления, развитие
процессов инте­грации и дифференциации.

5.Имеющиеся
материальные, финансовые, информационные,
кадровые ресурсы.
Чем
они больше, тем масштабнее могут быть
будущие изменения.

6.Потенциал
развития организации,
совершенствования ее дея­тельности
и расширения масштабов, роста деловой
активности.

7.Культура
и компетентность управления, уровень
притязаний и предприимчивости ее
руководства, способность последнего к
лидерст­ву, внутренний климат в
коллективе.

На
стратегию влияют также степень
рискованности деятельности организации,
уровень подготовки и опыта кадров,
зависимость органи­зации от внешней
среды и от ранее принятых на себя
обязательств.

На
основе стратегии строится курс
действий, т.
е. система ориенти­ров, которых
организация придерживается в повседневной
деятельно­сти. В совокупности с
ограничениями (чаще всего официально
не объ­являемыми) он составляет
содержание политики
организации.
Полити­ка есть общее руководство для
действий и принятия решений. Напри­мер,
она может взять курс на повышение
качественного состава персо­нала и
при этом проводить дискриминацию при
приеме на работу по возрастному,
национальному и половому признаку.

Норму
поведения в конкретной ситуации,
определенную последова­тельность и
способы выполнения действий, но без
указания сроков, предписывают правила,
являющиеся
простейшим типом плана. Правила снимают
необходимость действовать самостоятельно,
уменьшают разно­гласия между людьми.
Так как их разработка на все случаи
жизни не­возможна, исполнители должны
иметь определенную свободу действий,
поэтому число правил обычно бывает
ограничено. Набор правил, вы­полняемый
в определенной последовательности,
называется процедурой.
Примером
ее является сдача экзамена, посещение
врача и т. п.

Процесс
формирования стратегии осуществляется
следующим об­разом. Сначала происходит
формулировка стратегической цели;
оцен­ка рыночных возможностей и
ресурсов организации; создание общей
концепции стратегии и в ее рамках набора
вариантов для обсуждения. Затем варианты
дорабатываются до нужной кондиции,
анализируются и оцениваются. В результате
лучший из них принимается в качестве
базового и служит основой создания
специальных и функциональных стратегий,
подготовки стратегических и оперативных
планов, про­грамм, бюджетов.

Управлять
с помощью правил легче, чем рассматривать
каждый случай в отдельности, поскольку
они дают больше определенности и особенно
необходимы на низших уровнях иерархии.

Один из крупнейших
западных специалистов в этой области
Г. Минцберг сформу­лировал три
возможные, по его мнению, модели
формирования стратегии.

1.Плановая
рассматривает выработку стратегии как
полностью осознанный и кон­тролируемый
мыслительный процесс, находящий свое
материальное воплощение в сис­теме
планов. Чаще всего с помощью такой модели
разрабатываются стратегии, нацелен­ные
на достижение определенного положения
фирмы, например слияний, поглощений,
диверсификации и т. п. Такие стратегии
создаются специалистами-плановиками,
а пер­вое лицо выступает в качестве
главного организатора их работы.

2.Предпринимательская
предполагает, что концепция стратегии
формируется полу­сознательно лидером,
обычно предпринимателем, на основе
интуитивного понимания логики данного
вида бизнеса и хорошего знания ситуации.
Такой метод обеспечивает ей индивидуальное
«лицо» и гибкость.

3.Модель
«обучение на опыте»
исходит из возможности и необходимости
последо­вательной корректировки
стратегии с учетом новой информации,
получаемой в ходе ее реализации.
Соответствующие решения принимаются
в рамках многостороннего диало­га, в
котором участвует максимальное число
сотрудников различных рангов
(представи­тели администрации,
плановики, независимые эксперты).