Стратегия развития продукта: стратегия компании – проникновение на рынок, диверсифицированный, концентрированый или экстенсивный рост — PowerBranding.ru
проникновение на рынок, диверсифицированный, концентрированый или экстенсивный рост — PowerBranding.ru
В статье мы дадим подробное описание базовым маркетинговым стратегиям роста фирмы, используя модель «продукт — рынок» Игоря Ансоффа. В данной модели описывается четыре основных модели увеличения продаж предприятия:
- стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy)
- стратегия развития рынка (market development strategy)
- стратегия развития товара (product development strategy)
- стратегия диверсификации (diversification strategy)
Оглавление:
- Стратегия проникновения на рынок
- Стратегия развития рынка
- Стратегия развития товара
- Стратегия диверсификации
Стратегия проникновения на рынок
Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.
Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).
Условия для эффективного использования стратегии
Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:
| Условие реализации стратегии | Описание |
| Условие 1 | Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории. |
| Условие 2 | Доля существующих потребителей может быть увеличена. |
| Условие 3 | Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании. |
| Условие 4 | Существует экономия от масштаба. |
| Условие 5 | Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций. |
Тактические решения стратегии проникновения
Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.
В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.
Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.
При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.
Стратегия развития рынка
Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.
Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.
Условия для эффективного использования стратегии
Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:
| Условие реализации стратегии | Описание |
| Условие 1 | Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п. |
| Условие 2 | Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания. |
| Новые рынки имеют высокие темпы роста. | |
| Условие 4 | Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках. |
Тактические решения стратегии развития рынка
При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.
Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.
Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.
Стратегия развития товара
Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.
Виды новых товаров:
- усовершенствованные товары или товары нового поколения
- товары в новой упаковке
- товары в новом объеме
- абсолютные новинки от бренда
В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.
Условия для эффективного использования стратегии
Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:
| Условие реализации стратегии | Описание |
| Условие 1 | Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов. |
| Условие 2 | Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла. |
| Условие 3 | Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов. |
| Условие 4 | Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар. |
Тактические решения стратегии развития товара
При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.
Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.
В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.
Стратегия диверсификации
Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.
Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.
Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.
Готовые решения
У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».
Твитнуть
Cледующая статья:
Пример работы с матрицей Ансоффа
Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by
Как правильно готовить продуктовую стратегию? Руководство для менеджеров продуктов
Без сильной и уверенной стратегии в управлении продуктом делать нечего. Любой начинающий менеджер продукта должен стремиться развивать в себе умения и навыки, которые помогут выстраивать стратегию как великие и дальновидные полководцы. Важными составляющими создания эффективной стратегии являются умение качественно планировать, определять приоритеты идей и задач и оценивать их.
В управлении продуктом все решается мирным путем, однако управленцам следовало бы многому поучиться у полководца. Этот материал будет полезен тем, кто стремится стать гуру в стратегическом планировании и научиться грамотно приоритизировать.
Стратегия продукта – основа деятельности управленцев
Все начинается с четкой и гибкой стратегии. Определение стратегии в самом начале жизненного цикла продукта происходит по принципу «must have». Хорошая стратегия должна удовлетворять потребности ваших клиентов и помогать им реагировать на внутренние потребности компании. Если у вас нет четкой стратегии, то о приоритизации функций думать рано.
Когда менеджеры продуктов разрабатывают свои стратегии, они определяют основные характеристики продукта и особенности клиента, необходимые для достижения успеха.
Что такое стратегия?
Любая стратегия направлена на достижение конкретной цели. Это реальный маршрут от точки A в точку Б.
Эффективная стратегия — это комплекс действий, которые заслуживают доверия, они согласованы и направлены на преодоление больших препятствий на пути достижения конкретной цели
Ричард Румельт
Эффективная стратегия должна включать в себя следующее:
- Достижение конкретных целей
- Конкретные действия согласно конкретному плану
- Преодоление самого большого препятствия — должен быть четкий «диагноз» самой большой проблемы, которая должна быть решена.
Любая продуктовая стратегия состоит из 4 частей:
Видение продукта
Product vision или видение продукта включает информацию о возможностях рынка, целевых клиентах, позиционировании продукта, конкурентном анализе и рыночном плане. Успех продукта в конечном итоге достигается, если продукт выходит на новых пользователей и доставляет им определенную ценность.
Цели продукта
Цели должны быть измеримыми и актуальными, четко определяться конкретными метриками. Они помогают менеджерам продуктов установить, чего они хотят достичь в следующем квартале или другом временном отрезке (увеличить доходы, расширить присутствие в новых странах, повысить мобильную адаптацию и т. д.)
Метрики
Метрики позволяют измерять ход и прогресс достижения целей. Среди множества доступных метрик, очень важно выбрать подходящие именно для вашего продукта.
Конкретный план действий
Здесь должны быть доступно расписаны все этапы и шаги по достижению стратегии.
Одним из эффективных способов планирования является система, которую предлагает Itamar Gilad — опытный консультант в области управления продуктами и успешный спикер. В своем подробном материале на Hackernoon он описывает полезность и ценность GIST-планирования и предлагает внедрять его в работу вместо традиционных product roadmap.
Планирование по системе GIST
Проблематика
К сожалению, часто планы быстро расходятся с реальностью. Дорожные карты и диаграммы Ганта (Gantt Charts), безусловно, полезны, но в них нет места для маневренности.
Дорожные карты позволяют работать только с несколькими крупными проектами, поэтому приходится расставлять приоритеты и выбрасывать многие потенциально хорошие идеи. В иерархических компаниях идеи-победители приходят от руководства. В более демократических компаниях добиться признания идеи сложнее, поэтому питчинг и умение убеждать и продавать стали обязательными навыками менеджеров продукта.
Решение
Использование системы планирования GIST помогает решить эту проблему: вы получаете легкие планы с возможностью изменений. Они уменьшают расходы на управление, улучшают производительность команды и, в конечном итоге, позволяют добиться более качественного продуктового решения.
Авторская система GIST состоит из четырех элементов. Она называется по первым буквам ее основных блоков:
- Goals (цели)
- Ideas (идеи)
- Step-projects (проекты)
- Tasks (задачи)
Каждый из них имеет разные горизонты планирования и частоту изменений и ими можно управлять с помощью разных инструментов, но вместе они составляют основу планирования.
G – goals (цели)
Цели описывают стратегию компании с точки зрения желаемых результатов: где мы хотим быть? когда и как мы узнаем о том, что мы их достигли? Всякий раз, когда кто-либо в организации задается вопросом: «Почему мы делаем этот проект?», цель должна давать ясный ответ.
I — Ideas (идеи)
Идеи — это гипотетический способ достижения целей. Гипотетический потому, что у вас может быть много идей для достижения заданной цели, но только 1–3 из них приведут к положительному результату (а часто соотношение и того хуже). Причем у крутых менеджеров продуктов коэффициент не больше. Поэтому GIST исключает, что вы:
- “убьете” идеи заранее
- оставите идеи даже если у них сейчас очень низкий приоритет
- не выделите идеи от ТОП-менеджмента
- не следуете моде
Вместо этого, предполагается, что вы:
- будете собирать все идеи в банк идей, чаще всего в электронной таблице или базе данных. При этом, банк может хранить сотни идей неограниченно долго и все их них приветствуются.
- будете приоритизировать на основе фактов.
- будете тестировать как можно больше идей в порядке приоритета.
S — Step projects (проекты)
Большой проект разбивается на мелкие проекты, которые длятся не более 10 недель и выполняются по очереди. Например:
Детализированный статичный прототип → Интерактивный прототип → MVP → Dogfood → Beta → Launch.
Каждый такой проект — это эксперимент, который проверяет идею. То есть с каждым проектом вы получаете все более полную версию идеи и проверяете ее на более широкой аудитории в течение все более длительного времени.
Конечный продукт, как правило, намного лучше, чем тот, который вы себе представляли изначально. Неработающие идеи отсеиваются рано, а идеи, которые работают, получают больше инвестиций.
Возможность придумать идею и уже через пару недель внедрить ее в продукт — очень сильно вдохновляет. Вы никогда больше не захотите делать громоздкие проекты.
T – Tasks (задачи)
Каждый проект разбивается на задачи. Эта часть системы планирования отлично помогают визуализировать Agile-ориентированные инструменты для планирования, Kanban-доски, и современные технологии для управления проектами.
На этом уровне вам скорее всего ничего не придется менять.
Планирование с помощью GIST многоуровневое и итеративное:
- Цели обычно устанавливаются с прицелом на один год или нескольких лет.
- Идеи постоянно собираются и приоритизируются. Важно не переставать искать новые идеи.
- Проекты определяются в начале квартала. Команда выбирает цели и идеи, которые она хочет выполнить в этом квартале, и соответственно определяет проекты.
- Задачи разбиваются на 1–2х недельные итерации в соответствии с вашим методом разработки и корректируются ежедневно.
GIST-планирование может показаться сложным и избыточным, особенно для небольших проектов, поэтому возможно применять его упрощенную версию.
Как упростить GIST?
Step projects действительно полезны для крупных проектов, потому что они помогают как можно скорее подтвердить идеи и не тратить огромные суммы на полную разработку идей. Для мелких проектов это не всегда уместно. К примеру, в разработке мобильных приложений вы можете действовать без Step Projects.
Поэтому после того, как вы выбрали лучшие идеи с помощью приоритезации, вы готовите задачи для их реализации, собираете требования, записываете спецификации и отправляете их в разработку. В конце спринта вы можете собирать данные и отзывы пользователей. Эта иерархия выглядит так:
- цели сформулированы на четверть вперед, это достаточно просто.
- метрики — вы выбираете ключевые метрики, которые покажут ваше движение к целям и на которые вы будете влиять с помощью идей. Отличный пример – OMTM (One metric that matter) или AARRR (Pirates metrics).
- идеи – это гипотезы о том, как повысить ваши метрики.
- фичи/задачи — конкретные задачи для разработчиков и других членов команды для реализации идей.
Упрощенный процесс выглядит довольно привлекательным: вы просто ставите цели, выбираете соответствующие метрики для контроля и собираете идеи, которые могут улучшить эти метрики. Затем определяются приоритеты, применяется скоринг фич и, наконец, записывается задача для фич-победителей. Фичи разбиваются на задачи, которые отправляются в разработку.
Сила приоритизации
Разобраться с важностью и срочностью фич и задач помогают разные способы и подходы приоритизации.
Первый подход, на котором остановимся, представляет собой фреймворк, который считается достаточно эффективным и мощным и не занимают много времени и усилий – 2×2 матрица. Это простая и быстрая система определения приоритетов.
Матрица 2×2 для определения приоритетов
Классический подход, основанный на матрице Эйзенхауэра, состоит из двух осей. Выбрав рамки, вы можете установить свои собственные критерии и оценить идеи, фичи и задачи продукта. Например, такие методы приоритизации, как Value vs Effort, Value vs Risk, Value vs Cost могут быть легко визуализированы с помощью этой структуры.
В Hygger, визуализировать матрицу помогает инструмент Priority Chart (доступен только для Value & Effort приоритизации):
- Сперва мы разрабатываем Quick Wins. Это фичи, которые приносят больше всего ценности, но которые можно быстро и легко реализовать.
- Далее – Big Bets. Эти фичи могут принести много ценности, но их сложно реализовать.
- Потом – Maybes – задачи или фичи, которые не дадут много ценности, но их легко внедрить. Их можно оставить на потом.
- Наконец, Time Sinks. На эти фичи вообще не стоит обращать внимания.
Метод ICE Scoring
Метод ICE — это простой способ определить приоритетность функций продукта без дополнительных требований. Все, что вам нужно, это рассчитать баллы за идею, согласно формуле:
- Влияние показывает, насколько ваша идея положительно повлияет на ключевой показатель, который вы пытаетесь улучшить.
- Легкость реализации — это о простоте реализации. Это оценка того, сколько усилий и ресурсов требуется для реализации этой идеи.
- Уверенность показывает, насколько вы уверены в оценках влияния и легкости реализации.
Метод ICE Scoring предполагает использование шкалы от 1 до 10 чтобы все факторы сбалансировано влияли на итоговый балл. Вы можете подразумевать под 1-10 то что вам нужно, лишь бы значения были согласованы между собой.
Метод RICE Scoring
Метод RICE – еще один интересный способ приоритизации идей и фич продукта. Аббревиатура включает 4 фактора: Reach (охват), Impact (влияние), Confidence (уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат), Effort (трудозатраты).
Чтобы получить оценку по RICE, вам необходимо объединить эти факторы.
- Reach (Охват). Уровень охвата измеряется количеством людей/событий за определенный период времени. Этот фактор предназначен для оценки того, на какое количество людей каждая фича или проект повлияет в течение определенного периода времени, и сколько ваших пользователей увидят такие изменения.
- Impact (Влияние). Влияние показывает какой вклад приносит эта фича продукту. Ценность понимается по-разному в каждом продукте. Например, в B2B SaaS продукте фичи могут получать высокое значение, если они улучшают trial-to-paid конверсию, помогать привлечь новых пользователей, добавляют ценности продукту и отстраивают от конкурентов и др.
- Confidence (Уверенность в оценке). Если вы считаете, что фича может иметь огромное влияние, но у вас нет данных для доказательства этого, Confidence позволяет проконтролировать этот момент. Confidence измеряют в процентах.
- Effort (Трудозатраты). Трудозатраты оцениваются как количество «человеко-месяцев», недель или часов, в зависимости от потребностей.
Вам необходимо ранжировать предлагаемые функции с помощью Reach, Impact, Confidence and Effort и использовать окончательный результат, чтобы решить, что должно быть реализовано вначале.
Скоринг фич
Яркий пример оценки фич – метод Weighted Scoring. Этот метод позволяет вам рассматривать фичи, ранжировать их с помощью специального фреймворка по ряду критериев и использовать оценки, которые вы сами придумали. Это недорогой и удобный способ определить относительную ценность любого количества задач, над которыми вы можете работать.
Критерии оценки выбираются индивидуально. Они могут быть выбраны на основе четко определенных целей продукта и метрик. Например:
- увеличение дохода
- помощь в приобретении новых клиентов
- сохранение действующих клиентов
- добавление ценности для пользователей
С точки зрения затрат можно оценить следующее:
- время и стоимость разработки
- время и стоимость реализации
- эксплуатационные расходы
Любая оценка идей или фич на этапе планирования всегда является субъективной в условиях сильной неопределенности. Оценка идей в группах позволяет сделать процесс более точным благодаря открытому обсуждению. Тем не менее, важно следовать основному правилу — перед оценкой вам нужно детально обсудить идею и попытаться коснуться различных аспектов.
Только после того, как группа обсудила эту идею, вы можете перейти к оценке. Такой принцип у метода Planning Poker, который в оригинале использовался для оценки задач для спринтов, а сейчас часто применяется менеджерами и для оценки идей.
Принцип Planning Poker
Planning Poker или Покер планирования впервые был описан Джеймсом Греннингом в 2002 году.
Для проведения необходимо подготовить список обсуждаемых фич и несколько колод карт. Список фич или пользовательские истории описывают разрабатываемое ПО. Карты в колодах должны быть пронумерованы. Чаще всего это карты, содержащие числа Фибоначчи, включая ноль: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89. Некоторыми организациями используются обычные игровые карты, включающие туз, 2, 3, 5, 8 и короля.
Все оценивающие выбирают одну карту для представления их оценки. В то же время открываются все карты. Если все оценивающие выбрали одно и то же значение, это и станет оценкой. Если нет, то все обсуждают свои оценки.
- Выбирается модератор, который не участвует в обсуждении.
- Менеджер продукта представляет краткие обзоры каждого из пунктов. Команда может задавать вопросы и вести обсуждение предложений и рисков.
- Участники выбирают по одной карте и кладут их рубашкой вверх. Каждый участник называет свою карту и переворачивает её.
- Участникам с высокими и низкими оценками имеют право высказаться и обосновать оценку.
- Процесс обсуждения продолжается до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.
- В процессе может использоваться таймер для обеспечения структурированности обсуждения.
Другие методы и техники приоритизации
К радости менеджеров продуктов, сегодня существует множество специальных техник и фреймворков для работы с приоритетами. Об этом написано много; перечислим некоторые из них:
Что в итоге?
Если способ приоритизации выбран и реализован успешно, то все довольно просто: все задачи идут в разработку по Scrum или Kanban, а менеджеру продукта остается отслеживать их прогресс и наслаждаться успешно реализуемой стратегией.
Возможно, первые результаты работы со стратегией и технологиями приоритизации сразу не сделают вас Кутузовым или Наполеоном в управлении продуктами, но однозначно повысят ваш профессиональный уровень и придадут уверенности в дальнейших делах.
А какие ваши секреты работы с продуктовой стратегией? Считаете ли вы умение приоритизировать основополагающим в работе менеджера продукта?
виды, формирование, разработка и управление
В постоянно меняющемся мире продукт не может стать удачным без разработанной стратегии его внедрения, даже если на современном этапе существования это прибыльно и отвечает требованиям клиентов. Стратегия обрисовывает вероятные возможности развития, амбиции разработки товара, цели и общие идейные векторы будущих изменений.
Концепция
Стратегия продукта — это набор действий, которые основаны на адаптации товара к требованиям клиентов, их текущим и будущим потребностям. Такие действия уже осуществляются в начале разработки концепции продукта и продолжаются на постоянной стадии, то есть выхода на рынок и продажи. Деятельность заканчивается параллельно с отзывом товара с рынка. Продуктовая стратегия выступает как основа управления бизнесом. Она является одним из важнейших инструментов управления во второй половиной 20-го века.
Основные элементы
Чтобы быть эффективной, стратегия продукта должна быть скоординирована с другими направлениями маркетинга. Это цена, распространение и продвижение. Стратегия включает в себя:
- Формирование функции продукта, которая заключается в определении характеристик будущего его образа: физических характеристик, качества.
- Упаковка и объем гарантийных и послепродажных услуг. Эти функции влияют на восприятие покупателем его полезности, поэтому они оказывают значительное влияние на решения о покупке.
- Формирование структуры ассортимента, то есть ширины и глубины ассортимента (видов и разновидностей) предлагаемой продукции.
- Планирование жизненного цикла товара, то есть действия, связанные с выпуском на рынок, мониторинг последующих этапов жизненного цикла, улучшение, выход с рынка.
- Создание новых потребностей и продуктов, которые могут их удовлетворить, что является результатом технического прогресса и изменений в образе жизни.
Основные типы
Стратегия поддержания конкурентоспособности предложения направлена на создание продуктов, которые были бы такими же хорошими, как и у конкурентов, даже лучше. Она требует непрерывной концентрации на всех характеристиках товара, в основном на качестве. Относительное улучшение качества оказывает решающее влияние на долю рынка компании. Еще двумя не менее важными факторами, влияющими на долю рынка компании, являются расширение деятельности, связанной с новым товаром, а также увеличение объема расходов на рекламу и продвижение.
Можно выделить шесть основных видов торговых стратегий:
- Полного ассортимента предлагает потребителям полный набор продуктов с полным оборудованием.
- Ограниченного ассортимента предлагает покупателям ассортимент, разработанный строго для определенного сегмента рынка или соответствующего канала сбыта.
- Расширения линейки (предложения). Это касается предприятий с ограниченной линейкой продуктов, которые могут расширить свое предложение, чтобы оно было полным. Однако прежде чем предложение компании будет расширено, необходимо провести подробный анализ ситуации и проанализировать различные варианты финансового анализа.
- Пополнения продуктовой линейки (предложения). Состоит в том, чтобы восполнить пробелы, то есть нехватку определенных единиц в предложении компании.
- Очистки продуктовой линейки (оферты) направлена на то, чтобы исключить из предложения компании товары, которые больше не соответствуют ожиданиям покупателей, а следовательно, не приносят прибыли и даже вызывают убытки.
Чтобы обеспечить максимальные выгоды, многие компании используют эффективные стратегии и тактики в управлении инновациями продуктов и услуг. Они обеспечивают не только максимальные выгоды, но и минимизируют затраты и риски. Стратегия продукта позволяет определить, в какие рынки, технологии и направления инвестировать. На основе этих решений понять, какие действия лучше всего применять на рынке.
Продуктовая стратегия направлена на то, чтобы установить для руководства направления принятия решений относительно эффективного распределения ресурсов, необходимых для освоения рынков, которые обеспечат предприятию желаемую конкурентную позицию, выживание и развитие в изменяющейся внешней среде.
Основы разработки
Правильная разработка продуктовой стратегии и последующая ее реализация эффективно выстраивают план мероприятий в момент роста и кризиса. Процесс разработки стратегии должен состоять из этапов:
- формирование функции товара;
- подбор основных функций;
- запуск нового продукта на рынке;
- принятие решения об изменениях;
- формирование правильной ассортиментной структуры;
- сбор необходимой информации перед выводом товара с рынка.
В описанном выше процессе очень важно проанализировать ситуацию с определенным товаром. Формулирование и осуществление стратегии должно осуществляться тщательно, чтобы потенциальные цели могли быть достигнуты. Следует поддерживать привлекательность прибыльных продуктов. Товары, которые приносят убытки, должны быть исключены из предложения.
Основы формирования
При формировании продуктовой стратегии важны не только свойства товара, но, прежде всего, отношения между ним и потребностями клиента. Эти отношения могут измениться из-за динамики самого продукта, а также изменений в потребностях и предпочтениях потребителей. Феномен постепенного приобретения и потери способности товара удовлетворять потребности потребителя связан с его жизненным циклом.
Помимо таких определяющих факторов, как тип продукта, технический и технологический прогресс в сфере производства или подверженность продукта тенденциям, его жизненный цикл сокращается по мере социально-экономического развития, увеличения общественного благосостояния и интенсификации инновационных процессов. Независимо от продолжительности этого цикла можно выделить в нем четыре фазы: внедрение, рост, погашение и спад (или снижение), которые различаются как по категории покупателей, достижимому уровню продаж и прибыли, так и по специфике операций в рамках отдельных маркетинговых инструментов.
Формирование стратегии в зависимости от этапов жизненного цикла
Этап 1 – введение. Он следует за внедрением и техническим развитием товара. Продуктовая стратегия компании на этом этапе заключается в том, что товар размещается на рынке и предлагается к продаже. Продажи растут медленно, потому что продукт только появился на рынке и покупатели начинают с ним знакомиться или даже не знают о его существовании. Тем не менее, он фокусирует внимание получателей, которые склонны к инновациям и которым нравится риск. Следовательно, реклама необходима для предоставления покупателям информации о товаре и его предполагаемом использовании, о преимуществах его наличия и местах, где он может быть приобретен.
Этап 2 – это рост. Стратегия продуктового развития на стадии роста — это этап, на котором происходит интенсивное увеличение продаж за счет выхода и распространения на целевом рынке. Уровень рыночного принятия нового товара зависит от реакции конкурентов, которые пытаются выйти на рынок с аналогичными видами, влияющими на его ожидаемый срок службы. Производители делают упор на диверсификацию продукции, модернизацию, развитие технологий и расширение дистрибуции.
Этап 3 – это зрелость. Срок погашения охватывает период, в течение которого продажи продукта достигают наивысшего уровня и начинают медленно снижаться. Уровень продаж зависит от масштаба спроса, повторных покупок этого товара одним и тем же покупателем. Для компании это самая выгодная фаза всего цикла, поэтому ее часто пытаются продлить.
Это осуществляется посредством действий, направленных на расширение рынка, то есть стимулирование роста продаж как на мировом рынке, так и в новых сегментах (приобретение новых покупателей, поиск дополнительного использования продукта, увеличение частоты покупки) или расширение товара (улучшение упаковки, качества и обслуживания, дифференциация предложения, например, другие виды, размеры, добавление других единиц под той же маркой).
Этап 4 – спад. Снижение характеризуется уменьшением объема продаж из-за появления новых, более эффективных технологий и тенденций, к которым обратились потребительские предпочтения. На этом этапе организации стремятся сократить расходы и использовать свои позиции на рынке, применяя один из трех вариантов продуктовой стратегии предприятия:
- стремясь сохранить лидерство, надеясь, что конкуренты уйдут из отрасли раньше;
- эксплуатация, поддержание текущего уровня продаж и одновременное снижение затрат, связанных в основном с продвижением и продажей;
- отзыв товара, заключающийся в прекращении его производства и продаже или перепродаже лицензии другой компании.
При разработке стратегии продукта необходимо всегда понимать, на какой стадии цикла он находится, потому что от него зависит приемлемый путь действий. В то время как на начальном этапе компания может принять решение достичь группы новаторов в обществе и предложить им высокую цену, трудно ожидать, что такая стратегия окажется правильной на стадии зрелости, когда на рынке идет жесткая конкурентная борьба, и клиент может выбирать из множества похожие предложения.
Основы управления
Опыт предприятий показывает, что управление стратегией продукта должно быть осторожным. Особенно, если планируется достичь запланированной прибыли.
Управление товаром во многих аспектах имеет особое значение. Выбору стратегии продукта, а также его дальнейшему развитию должен предшествовать анализ ситуации, цель которого — собрать необходимую информацию и подвергнуть ее детальному анализу.
Пример
В качестве примера можно рассмотреть стратегию продуктового магазина. Первым шагом к его развитию является выбор более оптимального ассортимента продукции. Часто это становится одним из основных конкурентных преимуществ торговой точки. Необходимо внедрять разные инновации, выдумывать новые методы стимулирования клиентов, привлекающие огромное число покупателей.
Важно углубить ассортимент продуктов, сделать его широким, более пользующимся популярностью в числе покупателей. Это позволит обозначить магазина или торговую точку неповторимым на рынке.
Заключение
Продуктовая стратегия представляет собой направление оптимизации ассортиментного ряда товаров фирмы, который наиболее предпочтителен для достижения ею максимального эффекта. Это варианты долгосрочных стратегий. Они касаются ассортимента, его рациональности и прибыльности отдельных товаров в составе линейки. Продуктовая стратегия может определять вектор развития фирмы в отношении выбора предложения своей продукции на рынке с учетом мнения покупателей.
Стратегия развития продукта
Обратная связь
ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ
Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение
Как определить диапазон голоса — ваш вокал
Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими
Целительная привычка
Как самому избавиться от обидчивости
Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам
Тренинг уверенности в себе
Вкуснейший «Салат из свеклы с чесноком»
Натюрморт и его изобразительные возможности
Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.
Как научиться брать на себя ответственность
Зачем нужны границы в отношениях с детьми?
Световозвращающие элементы на детской одежде
Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия
Как слышать голос Бога
Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)
Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека — Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
Отёска стен и прирубка косяков — Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.
Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) — В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.
Слайд 1
Слайд 2
Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития, то стратегия отвечает на вопрос: «Каким образом можно достигнуть поставленных целей?»
2. Базовые стратегий роста компании
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базовых, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.
1Стратегии концентрированного роста Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка .
2 Стратегии интегрированного роста Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений.
3Стратегии диверсифицированного роста Третья группа эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсифицированного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
4Стратегия целенаправленного сокращения Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.
Слайд 3
Первую группу базовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Стратегии концентрированного роста тесно пересекаются с основными стратегиями роста матрицы Игоря Ансоффа.
Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста предприятия:
· стратегия проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке)
· стратегия развития рынка
· стратегия развития товара (продукта)
· стратегия диверсификации [3]
Для стратегии концентрированного роста из этой матрицы мы можем выделить 3 подходящие стратегии концентрированного роста это:
1) Стратегия проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке) – «существующий рынок – существующий продукт»
2) Стратегия развития рынка – «новый рынок – существующий продукт»
3) Стратегия развития товара(продукта) – «новый рынок – новый продукт »
Рассмотрим более подробно тактические решения при внедрении каждой из этих стратегий.
Слайд 4
стратегия усиления позиции на рынкеРекомендуется в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию усиления позиции на рынке, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках.
Суть стратегии усиления позиции на рынке: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. [3]
При реализации стратегии усиления позиции на рынке компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.
Стратегия стратегии усиления позиции на рынке относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).
Стоит так же отметить что при осуществлении стратегии «усиление позиции на рынке», компании прибегают к горизонтальной интеграции, то есть они усиливают свой контроль над рынком путём приобретения фирм-конкурентов.
Слайд 5
Стратегия развития рынка
Стратегия развития рынка предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом
В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.
Слайд 6
Стратегия развития продукта
Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании.
Основной источник роста доходов и прибыли в данной стратегии – расширение товарных линий бренда и выход в новые товарные сегменты .
В данной стратегии важно максимально исключить переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения
Если все же переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения заложена в стратегию и компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения должно быть прибыльным и обеспечивать рост продаж ,то есть товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.[3]
Слайд 7
Стратегии роста компании: что, как и зачем. Обзор стратегий : Энциклопедия результативного маркетинга
или диверсификация?
Не так давно в нашем блоге вышла моя статья о сбалансированной системе показателей (ССП). В ней было вкратце описано, какие шаги нужно предпринять для интеграции ССП в компанию. Если углубиться в этот вопрос, то сама сбалансированная система показателей строится на двух столпах – стратегии роста и стратегии производительности.
В зависимости от того, на каком этапе развития находится компания, выбирается та или иная стратегия. Зачастую стратегия роста выбирается на растущем рынке, но бывают и другие случаи, когда рынок находится на спаде. О том, какую стратегию роста выбрать в тот или иной период развития компании, и пойдет речь в данной статье.
Матрица Ансоффа или стратегии роста
Игорь Ансофф (1918 – 2002) — родоначальник стратегического менеджмента и основоположник маркетинговой стратегии роста, которая была впервые опубликована в 1957 году в Harvard Business Review в статье «Стратегии диверсификации», а в 1965 году была описана в монографии «Корпоративная стратегия».
Матрица Ансоффа состоит из 4 ключевых стратегий, которые образуются за счет пересечения строк и столбцов матрицы, которую Вы можете видеть ниже:
Стратегия проникновения на рынок.
Стратегия развития продукта.
Выход на новый рынок.
Диверсификация.
Выбирая одну из 4 стратегий, компания задает вектор своего долгосрочного развития.
Сама матрица строится на основе двух составляющих – товары/услуги компании (что продаем?) и рынки сбыта (кому продаем?).
По горизонтали расположены товары/услуги компании (далее продукт), которые также состоят из двух частей:
- существующий продукт – это продукт, который имеется в ассортименте компании и при этом он знаком целевой аудитории, а также не воспринимается ей, как новинка;
- новый продукт – это продукт без истории продаж, которого нет в ассортименте компании, но планируется к выпуску для привлечения новой целевой аудитории.
Под «рынком сбыта» подразумевается целевая аудитория либо отдельный сегмент рынка компании:
- существующий рынок – это рынок, который известен компании, на котором она накопила достаточный опыт и репутацию, реализуя свои продукты;
- новый рынок – это рынок с новыми для компании потребителями, на который компания стремится выйти для расширения своих возможностей. Новый рынок может выглядеть как смена региона сбыта продукта или как изменение сегмента сбыта на существующем рынке.
Стратегия проникновения на рынок
Стратегия проникновения на рынок образуется за счет вывода существующего товара компании на существующий рынок. При реализации этой стратегии меняется только охват рынка, а структура продукта, его качества и цена остаются неизменными.
Обычно в таком случае спрос на продукцию хорошо известен, его остается только удовлетворять. При использовании этой стратегии идут в ход различные инструменты:
- расширение каналов продаж;
- увеличение количества рекламных каналов;
- PR;
- открытие дополнительных магазинов либо продвижение товара через сети;
- проведение программ лояльности и прочие подобные мероприятия.
Здесь также важно работать над удержанием клиента (LTV). Если все сделать верно, то можно добиться захвата дополнительной доли рынка.
Стратегия проникновения на рынок применяется зачастую, когда рынок растет и расширяется. При этом у компании растет доход и расширяется структура ее деятельности.
Стратегия развития продукта
Стратегия развития продукта – более сложна и рискованна по сравнению со стратегией проникновения на рынок. Обычно эту стратегию используют, когда у компании уже накоплена достаточная клиентская база, при изучении которой она выявляет какие-либо новые потребности клиентов.
После того, как потребности существующей аудитории выяснены, их можно попробовать удовлетворить за счет предложения этой целевой аудитории нового или модернизированного продукта.
Компании, которые используют данную стратегию, нацелены на регулярное воплощение инноваций в жизнь и проводят:
- постоянное обновление ассортиментной матрицы;
- доработку и улучшение существующих продуктов компании;
- разработку абсолютно новых продуктов.
Риск стратегии развития продукта состоит в том, что можно ошибиться в покупательских предпочтениях, потратив при этом на разработку нового продукта достаточно большие временные и финансовые ресурсы. По статистике считается, что около 70% инноваций остаются не востребованы рынком.
Стратегия выхода на новый рынок
Стратегия выхода на новый рынок подразумевает под собой выведение существующих товаров компании на новые рынки сбыта:
- расширение географии бизнеса;
- выход на новые сегменты потребителей.
Такой подход позволяет расширить сбыт, но при этом сохранить номенклатуру существующих товарных позиций.
Стратегия диверсификации
Стратегия диверсификации – это одна из самых рискованных стратегий и состоит она в выводе нового товара на новый рынок.
«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество» (Томпсон А., Стрикленд А. «Стратегический менеджмент»).
Для поддержания этого преимущества существуют различные методы диверсификации:
- создание нового бизнеса;
- осуществление слияний и поглощений компаний;
- проведение горизонтальной диверсификации, когда компания расширяет ассортимент новым продуктом в продолжение существующего производственного цикла;
- проведение вертикальной диверсификации. Проводится при расширении компанией производства в сторону своих поставщиков либо поглощении структуры, которая находится между конечным потребителем и компанией.
Перед тем, как воспользоваться данной стратегией, желательно провести глубокое маркетинговое исследование рынка, SWOT и PEST-анализ. Эта работа будет не лишней, так как сэкономит Вам деньги, время и силы, а также позволит правильно использовать имеющиеся ресурсы.
Стратегия диверсификации зачастую применяется, когда:
- рынок находится на спаде и приходится искать новые пути для развития компании;
- открываются новые ресурсные возможности развития компании.
А какие стратегии развития доводилось применять в своей деятельности Вам? Делитесь в комментариях!
Евгений Зуев,руководитель отдела трафика
Статьи в тему
Продуктовая стратегия предприятия
Правильная продуктовая стратегия предприятия является залогом получения прибыли. Получая за продукцию одинаковую выручку, можно получить разную прибыль. В текущих условиях дефицита оборотных средств в торговых компаниях актуализировался вопрос: «Что закупать на склад», а в производственных: «Что производить»? В статье я расскажу о лучшем методе формирования продуктовой стратегии, при которой вы получите больше прибыли, переработав тот же самый объём сырья и не увеличив затраты на закупки.
О бостонской матрице простым языком
Методов разработки продуктовой стратегии много. Один из них — бостонская матрица. В компаниях, с которыми я работаю, нам удалось получить дополнительную прибыль за счёт найденных решений при использовании именно этого метода.
Несмотря на то, что бостонская матрица официально считается одним из популярных инструментов маркетинга, в реальности на производственных предприятиях я вообще не встречала её использования. Причин несколько. Развитых отделов маркетинга в малом и среднем бизнесе просто нет (может быть мне не встречались). В большинстве источников описание работы с матрицей достаточно трудоёмкое, а, кроме того, распространено мнение, что инструмент устаревший и не работает на наших рынках.
Матрицу Бостонской Консалтинговой Группы активно начала использовать после прочтения книги нашего нижегородского коллеги Игоря Альтшуллера «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: инструменты, проблемы, ситуации». Книга вышла в 2006 году, а в 2010 появилась расширенная версия «Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или просто о сложном».
Привожу описание Бостонской матрицы из книг Альтшуллера (написать лучше у меня не получилось). «Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность — потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер). Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось X нетрадиционно — не слева направо, а справа налево.
Продуктовая матрица
Итак, первый шаг: мы выходим с неким товаром или услугой на привлекательный рынок (зачем нам идти на непривлекательный?). Мы там новички и поэтому попадаем в сектор «Знак вопроса» (его ещё называют «Трудный ребенок»). Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нам, естественно, никто не дает. Часто атака рынка заканчивается неудачей, и вопросительный знак не только начинает, но и завершает наш короткий бизнес-путь. Впрочем, может и повезти.
В этом случае делаем второй шаг: выбиваемся в лидеры или в одни из лидеров (в разных вариантах Бостонской матрицы доля рынка оценивается по отношению к лидеру или к трем ведущим компаниям на данном сегменте), получаем достойную прибыль или даже сверхприбыль, становимся «звездой». Фокус в том, что наш успех не остается незамеченным. На запах прибыли немедленно слетаются новые конкуренты, оживляются старые. Более капризными и требовательными становятся клиенты, они требуют снижения цен, рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным. Как годы не красят женщину, даже очень следящую за собой, так зрелость не делает рынок более прибыльным.
Третий шаг — в сектор «Дойная корова». Мы остаемся лидерами, но уже значительно менее привлекательного рынка. Жить можно, но «звездиться» и шиковать — уже нет. На многих рынках в состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом — удерживать свое лидерство и избегать серьезных затрат, из «коровы» «звездой» все равно не станешь, придется пройти жизненный путь до конца и потом уже переродиться, обрести новую плоть в новом «вопросительном знаке». Рано или поздно, однако, стареют и «коровы».
Четвертый шаг: мы переходим в сектор «Собака», где и рынок непривлекателен, и мы там — не лидеры. Работаем мы уже в ноль или в убыток, однако уходить не хочется — привыкли, жалко, на что-то надеемся. Надо бы принимать жесткие решения, но мы тянем время».
Упрощённый метод формирования продуктовой стратегии
Поделюсь тем, как мы вместе с моими клиентами решаем задачу формирования продуктовой стратегии предприятия. После построения матрицы расставляются приоритеты в деятельности, формируется продуктовая стратегия.
Инструмент стал одним из любимых. Ось «темпы роста рынка» трактуется как привлекательность сегмента рынка и это дало право использовать инструмент, в котором говорилось о темпах роста рынка. В нашей реальности немного рынков, которые растут. Но даже стагнирующие рынки могут быть привлекательными, если компания находит на них конкурентные решения. Несмотря на то, что использую метод в упрощенном варианте, он «приживается» на предприятиях, становится понятным и используется в регулярном режиме. Много раз слышала, как потом собственники раскладывают по ячейкам не только продукты, но и бизнесы.
Как это делается? Сотрудники сами (под моим руководством) делают анализ продаж и анализ конкурентов, который включает в себя:
- структуру доходов и прибыли предприятия по услугам (продуктам): в целом за год, динамика по месяцам;
- АВС анализ по услугам (продуктам) по доходам и по прибыли по году, сравнение с предыдущим периодом;
- Анализ конкурентов: объем реализуемых услуг (продукции) в денежном выражении, рыночная доля, каналы продвижения, ценовая политика и т.д.
В первый день стратегической сессии делаются доклады по анализу деятельности предприятия, охватывающие все бизнес-процессы, в результате у участников складывается единое информационное поле по поводу реальности бизнеса. В этой работе участвует 20-25 человек, это все руководители и кадровый резерв.
Потом совместно с участниками делается стратегический анализ с использованием SWOT-анализа, модели «пять сил Портера», матрицы Арсифа, и, наконец, Бостонской матрицы. Сначала рассказываю физический смысл матрицы, классические примеры и примеры из своей практики. И сразу предлагаю сделать вместе продуктовый анализ. Просто спрашиваю, как они думают, в какой квадрат нужно поместить их продукцию или услуги. Получается, что участники опираются на информацию из докладов. Главное, подробно обсудить первые 3-4 позиции, почему размещаем именно в этом квадрате:
- Сколько производим и продаем, в нашем объёме это какая доля, а по отношению к конкурентам больше, меньше? Какая динамика?
- А сколько мы зарабатываем на этой продукции, доля прибыли в прибыли предприятия, удельная прибыль на единицу продукции растёт или снижается?
- А что на рынке происходит? Появляются ли новые конкуренты?
На всю работу с группой уходит 40-60 минут. Некоторые позиции в процессе обсуждения своё место меняют 3-4 раза. Очень хочется видеть свою продукцию в левом секторе, но уточнения, связанные с объёмами продаж и с доходностью, перемещают продукт в правый сектор.
Примеры продуктового портфеля из реального бизнеса
Приведу примеры Бостонской матрицы, которые получились в результате группового анализа. Площадь круга отражает объём продаж.
Вариант «А». Производственная компания с небольшой номенклатурой, 2 «знака вопроса», требующих инвестиций в продвижение, для того, чтобы увеличить продажи и перевести их в «Звёзды». Иначе у предприятия нет завтрашнего дня. Монопродукт, являющейся «дойной коровой» из-за усиливающейся конкуренции со временем может перейти в собаки. И тогда, предприятия лишится основного источника прибыли.
Бостонская матрица без звезд
Вариант «Б». На предприятии много «знаков вопроса», активно разрабатываются новые продукты, но их продажи очень маленькие, фактически единичные. Зато большая доля продаж «собак». Вроде напрашивается, что если большая доля, то эти продукты должны быть «дойными коровами». Но здесь добавляем ещё один фактор: какую доходность предприятие имеет на этих продуктах.
Каждый раз, когда делали детальную аналитику, выясняли, что предприятие на этой продукции ничего не зарабатывает. Распространённая история, как в анекдоте: «Покупали яйца, варили их и продавали по той же цене. Себе оставался навар». Когда задаёшь участникам сессии вопрос: «Как думаете, что больше всего нравится производить»? Ответ однозначный: «Собак». И второй вопрос: «Как думаете, что больше всего нравится продавать»? Ответ тоже однозначный: «Собак».
Компания создаёт прибыль сегодня, но когда-то это закончится
Отсюда очень важный вывод. Если мы не управляем продуктовой корзиной, не выставляем план по номенклатуре, то менеджеры получают премии за «собак». И если производственный план отдел продаж не сверстал на 100% загрузки, то производственники на склад будут производить тоже «собак». В результате сырьё и труд персонала используются на производство и продажу продукции, которая не приносит предприятию прибыль.
Какие решения в этой ситуации возможны? Отказ от собак полностью может существенно снизить загрузку предприятия, менеджеры не смогут быстро нарастить продажи «Дойных коров», там уже и так большая доля рынка занята. А известно, что каждый последующий процент прироста рынка обходится дороже предыдущего. Есть вариант перевода «Собак» в «Дойные коровы». Путь только через «Знак вопроса», нужны инвестиции или в изменение продукта, или в снижение затрат на производство. «Звёзды» тоже отсутствуют, поэтому нужно продвигать «Знаки вопроса».
Вариант «В». Сразу бросается в глаза большое количество «Знаков вопроса» и «Собак». Необходима концентрация на более перспективных «Знаках вопроса» и понимание от чего отказаться, а что «доводить до ума». «Собак» тоже многовато, что-то надо снимать с производства. При этом нужно учитывать интересы ключевых клиентов.
Много «знаков вопроса» и»собак»
Приведу случаи из практики. Две хлебопекарни, численность одной 30 человек, другой 80. Ассортимент выпускаемой продукции более 90 наименований. «Дойной коровой» является хлеб 1 сорта, и это не только на этих пекарнях. Сколько бы не придумывали технологи вкусностей, хлеб 1-го сорта остаётся лидером продаж и занимает долю более 40%. 80% продаж дают 9 — 10 позиций. А есть ещё 70 позиций «для ассортимента».
А для ассортимента надо так много? Может быть 20-30 позиций достаточно. При этом технологу ставится задача освоения новых позиций ещё и ещё. Да, если посмотреть самые доходные позиции, то продаются они штучно, по несколько килограмм. Но если посчитать доходность с учётом некоторых нюансов, то она получится значительно ниже. Нужно учесть закупки всяких добавок, наполнителей по максимальным ценам, так как объём маленький. Есть риск не использовать эти продукты в пределах срока годности.
А ещё на каждую упаковку нужен дизайн. Заказ упаковки делается малыми партиями по завышенным ценам или большими, которые потом расходоваться будут ещё год. Всё это надо хранить, учитывать. Получается, что доходность надо пересчитывать с учётом «платы за ресурсы», т.е. за консервацию оборотных средств.
Сырьё, которое используется для «Звёзд» и «Дойных коров» имеет более быструю оборачиваемость. А если всё-таки доходность высокая, изменить предпочтения населения сложно и дорого. Навряд ли, при тех затратах на продвижение, которые может позволить пекарня, люди начнут в регулярном режиме какие-либо булочки есть в разы больше. Поэтому целесообразно снизить ассортимент, и сосредоточиться на тех позициях, по которым есть возможность увеличить продажи. Кроме того, технолог начинает больше уделять времени качеству и соблюдению технологии процесса, что тоже быстро даёт положительный результат в виде снижения потерь.
Как сформировать продуктовую стратегию и заработать больше
Прежде всего, в продуктовой корзине предприятия должна быть продукция, которая находится на разной стадии жизненного цикла, т. е нужны «Знаки вопроса», «Звезды», «Дойные коровы» и «Собаки». Ключевой вопрос: соотношение этой продукции. Несмотря на то, что «Звёзды» имеют наибольшую прибыльность, на практике не удаётся производить только «Звёзд». В объёме продаж это может быть 10-15%, в объёме прибыли 18-20%. Основная прибыль обеспечивается «Дойными коровами — 70-75% продаж, 60-70% прибыли. 10-15% это единичные продажи «знаков вопроса», даже если продали удачно и с хорошей наценкой, то мы покрываем инвестиции. И остальное — «Собаки».
Компания думает не только о сегодняшнем дне, но и обеспечивает себе завтрашний
Причины, по которым имеет смысл производить собак:
- Регулярный устойчивый спрос, не требующий инвестиций в продажи и продвижение.
- «Собака» — способ выйти на нового клиента, с целью последующей продажи «Звезд» и «Дойных коров».
- Тот, кто покупает «Звезду» или «Дойную корову», ему нужны «Собаки».
На каждом предприятии есть «точка безубыточности», и если нет возможности загрузить производство «дойными коровами» и «звёздами», то придётся догружать «собаками». Иначе постоянные расходы лягут тяжким бременем на изначально доходные продукты, и соответственно, можно получить отрицательный финансовый результат.
Наблюдаю за двумя небольшими предприятиями, которые десятилетия развиваются за счёт узнаваемости одного продукта, своей «дойной коровы». В первом случае, это пирожки с ливером. С детства помню, как мы в соседний город ездили на рынок и покупали там эти пирожки. Прошло 40 лет, приезжаю в этот город проводить семинар, и меня угощают ливерными пирожками, теми самыми с тем же вкусом. За ними по-прежнему съезжается народ со всей окрестности.
Во втором случае – беляши. То же самое. Они имеют тот же вкус, что десять лет назад. И покупатели выходят из кулинарии с полными мешками горячих ароматных беляшей. Нужно холить и лелеять своих «дойных коров»! Итак, на «Дойных коровах» создаётся основная прибыль, которую нужно инвестировать в «Знаки вопроса».
Как управлять продуктовой корзиной
От того, насколько правильно сформирована продуктовая стратегия предприятия зависит, какую прибыль предприятие получит. Нужно устанавливать планы продаж в разрезе номенклатуры. Важно не просто загрузить производство, а загрузить тем, что имеет большую доходность. Менеджерам по продажам вообще не платить за продажи «Собак». Производству запретить производить «Собак» на склад, если их нет в плане продаж. Никаких затрат на рекламу «Собак».
Управление продуктовой корзиной
Помните про то, что «Знаки вопроса», после освоения их производством, ещё требуют инвестиций в продвижение, сами собой продаваться не начнут. Поэтому нужно выделять целевые средства на финансирование продвижения: оформление, создание коммуникаций с потребителем, командировки, выставки. Несмотря на тяжесть текущей рыночной ситуации, предприятия сейчас находят возможность инвестировать в новую продукцию, для того чтобы не упустить свои шансы, когда рынок начнёт оживать.
А главное, при таком подходе предприятию понадобится меньше оборотных средств для получения прежнего дохода, или появляется возможность больше заработать.
Я могу получить критику маркетологов о примитивной работе с Бостонской матрицей. В классике предполагается, что нужно сделать много расчётов. А я считаю, что если инструмент работает при упрощённом использовании, то он имеет право на жизнь.
На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки продуктовой стратегии будут рассматриваться подробно.
Надеюсь, что из статьи вы узнали, что продуктовая стратегия предприятия может быть сформирована простым способом с минимальными затратами ресурсов. А результаты использования этого инструмента, это получение большей прибыли без увеличения ресурсов.
Ассортиментная политика и товарная (продуктовая) стратегия развития продукта — PowerBranding.ru
Разработка ассортиментной политики и продуктовой стратегии предприятия — сложный и трудоемкий процесс, который требует полного понимания текущей ситуации на рынке, знания основных рыночных тенденций и стратегий конкурентов. В процессе формирования ассортиментной стратегии развития продукта подробно исследуются потребители отрасли, изучается скрытый спрос и оценивается потенциал свободных рыночных ниш.
В данной статье мы расскажем о том, что важно отразить при разработке портфельной стратегии компании, с чего начать разработку стратегии развития ассортимента, из каких этапов состоит товарная стратегия предприятия. Описанный нами план ассортиментной политики организации поможет любому начинающему специалисту по маркетингу разработать правильную товарную стратегию фирмы с самого начала.
Задачей ассортиментной политики является формирование четких рамок для новых продуктов, определение целевых показателей по росту продаж и рентабельности для существующих товарных групп, создание принципов управления ассортиментом, которыми специалист по маркетингу будет руководствоваться в своей работе. Другими словами сущность всей ассортиментной политики предприятия — утвердить вектор и приоритеты в развитии ассортимента компании, внести логику и последовательность в принятие решений по управлению продуктом.
Содержание
- Общие принципы управления ассортиментом
- Принцип дифференциации внутри каждой товарной группы
- Стратегия развития брендинга и фирменного названия товара
- Мероприятия по улучшению ценности товара для покупателя
Общие принципы управления ассортиментом
В первом разделе ассортиментной политики фирмы необходимо отразить глобальные принципы управления ассортиментом, описать количество товарных групп и роль каждого товарного направления в портфеле компании, выделить конкурентные преимущества продуктов и цели по улучшению экономических показателей ассортимента предприятия.
| Принципы ассортиментной политики | Комментарии |
| Общий портфель компании | Количество товарных групп, их доля в общем портфеле по продажам и прибыли, историческая динамика портфельной доли за 1-3 года, рентабельность |
| Широта ассортимент | Количество SKU , отдельных товарных единиц в каждой группе |
| Роль товарной группы | Флагманы; генераторы валовых продаж; продукты, подчеркивающие позиционирование и отдельные характеристики товара; дополняющие или комплементарные товарные группы. |
| Конкурентоспособность | Ключевое УТП по каждой товарной группе |
| Прогнозы | Прогнозы по росту или снижению доли каждой товарной группы в общем портфеле, прогнозы по росту и снижению рентабельности каждой товарной группы,прогнозы по расширению или сокращению широты ассортимента в каждой товарной группе (с описанием причин) |
| Степень новизны | Сравнение количества новых продуктов со среднерыночным показателем инноваций в отрасли |
Принцип дифференциации
В следующем разделе маркетинговой стратегии развития продукта важно прописать основные принципы дифференциации товаров внутри одного портфеля компании. Как это сделать? Сначала опишите основные принципы, по которым покупатели будут различать между собой и выбирать отдельные продукты каждой товарной группы. Затем сравните выявленные принципы дифференциации с конкурентами.
Стратегия развития брендинга
Третьим этапом товарной политики необходимо определить маркетинговые действия по укреплениию и развитию брендинга ассортимента. Сначала определите принцип архитектуры торговых марок компании: моно бренд, суббренд, отдельные названия для разных линеек. Подумайте о необходимости изменения, улучшения названия товаров, о необходимости проведения редизайна и изменения фирменного стиля продукта компании, а также об улучшении логотипа и фирменного стиля существующих торговых марок.
Мероприятия по улучшению ценности товара для покупателя
Завершающим этапом ассортиментной стратегии является разработка и утверждение маркетинговых программ по повышению воспринимаемой ценности товара в глазах покупателя. Опишите мероприятия по улучшению внешнего вида, дизайна товара, по улучшению упаковки товара, по улучшению функциональных характеристик, по повышению охрано способности товара и по улучшению текстов о товаре.
Результатом утвержденной продуктовой стратегии компании является положение об ассортиментной политике и готовый план ключевых запусков и модификаций на ближайшие 1-3 года.
Твитнуть
Предыдущая статья:
Общепринятая типология товаров
Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by