Суть бережливого производства это не построение карты карта лишь инструмент: инструменты, методы и этапы внедрения – Бережливое производство — Википедия

Бережливое производство — Википедия

Бережли́вое произво́дство (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство») — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Отправная точка концепции — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda (яп. 無駄 муда), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Виды потерь[править | править код]

Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом), в книге «Дао Тойота» добавил ещё один вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь — muri (яп. 無理 му́ри), — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. 斑 му́ра) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.

Основные принципы[править | править код]

Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.


2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).

Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: «точно вовремя» и автономизации^[en] (дзидока, яп. 自働化). Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов. Дзидока — это принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, самодиагностировать и исправлять собственные неисправности, выявлять дефекты в качестве продукции или задержки в выполнении работы, сразу останавливаться и сигнализировать о необходимости оказания помощи.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус самостоятельной производственной концепции:

Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно, создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Значительный вклад в развитие теории и практики бережливого производства внёс коллега и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод быстрой переналадки (SMED)^[1]. И если Тайити Оно знал что нужно для устранения потерь, Сигео Синго знал как это осуществить.

Американские специалисты изучили систему и концептуализировали под наименованием

lean production (lean manufacturing), термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком.^[2] Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепцию адаптировали к условиям процессного производства. Позднее идеи «бережливого производства» стали применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, системе образования, вооружённых силах, секторе государственного управления и во многих других видах деятельности.

Бережливая логистика (лин-логистика) — вытягивающая система логистики, объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями, основной показатель такой системы — совокупная логистическая стоимость (англ. total logistics cost, TLC).

Бережливое здравоохранение — концепция сокращения затрат времени медицинского персонала, не связанных непосредственно с помощью пациентам.

Lean-почта — в почтовом ведомстве Дании в рамках осмысления концепции бережливого производства проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок, для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности», разработана и внедрена система мотивации почтовых служащих.

Бережливое строительство — управленческая стратегия в духе концепции «бережливого производства» в строительной отрасли, направленная на повышение эффективности всех этапов строительства.

Бережливая разработка программного обеспечения — адаптация принципов «бережливого производства» для разработки программного обеспечения.

Бережливое правительство^[en], бережливый город — серия разнообразных концепций по применению принципов бережливого производства в государственном и муниципальном управлении, городском хозяйстве.

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.,: «Альпина Паблишер», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. — М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — СПб.: Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. — М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. — М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — М.,: «Альпина Паблишер», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). — М.,: «Альпина Паблишер», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М: «Альпина Паблишер», 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. — М.: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4
• Майкл Вейдер. Как оценить бережливость вашей компании. Практическое руководство. ДЕАН, 2011
• Майкл Вэйдер. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. Альпина Бизнес Букс, 2007 г.


• Царенко А. С. «Бережливое государство»: перспективы применения бережливых технологий в государственном управлении в России и за рубежом. Государственное управление. Электронный вестник Выпуск № 45. Август 2014 г.

Бережливое производство и его инструменты. Бережливое производство

Бережливое производство – это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство – это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега – Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) – «тощее производство». В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство – это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие косвенные расходы перекладываются на потребителя. Бережливое производство – это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В качестве синонима издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

• ожидания;
• перепроизводства;
• транспортировки;
• лишних стадий обработки;
• ненужных перемещений;
• выпуска дефектных товаров;
• лишних запасов.

Главным видом потерь Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

Принципы

Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

1. Определение ценности конкретного товара.
2. Установление потока создания ценности данного продукта.
3. Обеспечение непрерывного течения потока.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
5. Стремление к совершенству.

Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

1. Достижение отличного качества – сдача товара с первого предъявления, использование схемы «ноль дефектов», выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
2. Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
3. Гибкость.

Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и «точно вовремя». Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

Составные элементы

В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты – методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

• Поток единичных товаров.
• Общий уход за оборудованием.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Быстрая переналадка.
• Предотвращение ошибок.

Отраслевые варианты

Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены «карты поточного формирования ценности» для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

Кайдзен

Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и техники Японии был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

Преимущества филосифии кайдзен

Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: «кай» – «изменить» («преобразовать»), и «дзен» – «в сторону лучшего». Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

Цели концепции кайдзен

Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

1. Сокращение отходов.
2. Незамедлительное устранение неисправностей.
3. Оптимальное использование.
4. Работа в команде.
5. Наивысшее качество.

Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

Сокращение отходов

Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом уровне управления. Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

Незамедлительное устранение неполадок

Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

Оптимальное использование

При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

Работа в команде

Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. Командная работа устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

Лучшее качество

Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.

Бережливое производство | Блог 4brain

Основная задача производственной системы состоит в постоянном совершенствовании так называемого «потока создания ценности» для целевой аудитории. Его основой служит рациональное сочетание всех процессов. Благодаря этому продукция может выпускаться с минимальными трудовыми затратами. Кроме того, это воздействует и на экономические показатели, а также на результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, включающие в себя и себестоимость продукта, и рентабельность производства, и прибыль, и размер оборотных средств, и объемы незавершенного производства.

Одновременно с этим, для многих организаций важнейшим остается вопрос эффективности производственных процессов с позиции сложности и продолжительности производственного цикла. Чем он длиннее, тем больше задействовано в нем дополнительных производств, тем меньшей эффективностью отличается производство вообще. К тому же приходится прилагать массу усилий, чтобы координировать процесс и обеспечивать бесперебойную работу.

Именно для решения этой проблемы многие компании внедряют в свою деятельность систему бережливого производства, позволяющую оптимизировать производственный процесс, повышать качество производимого продукта и сокращать издержки. Ему и посвящена эта статья.

 Что такое бережливое производство?

Бережливое производство (в англ. языке оно имеет два названия: «lean manufacturing» и «lean production») – это особый подход к управлению предприятием, позволяющий повышать качество работы через сокращение потерь. Под потерями понимается все, что снижает эффективность работы. К основным видам потерь относятся:

• Движения (лишние движения оборудования и операторов, приводящие к увеличению времени и стоимости)
• Транспортировка (лишние перемещения, приводящие к задержкам, повреждениям и т.д.)
• Технология (технологические недочеты, не позволяющие реализовать в продукте все требования потребителя)
• Перепроизводство (нереализованная продукция, требующая лишних затрат на учет, хранение и т.д.)
• Ожидание (неготовая продукция, ожидающая очереди на обработку и увеличивающая стоимость)
• Дефекты (любые дефекты, приводящие к дополнительным затратам)
• Запасы (излишки готовой продукции, увеличивающие стоимость)

Система бережливого производства может быть внедрена в проектирование, в управление проектами, в само производство и даже в процесс сбыта продукции.

Разработали эту систему на рубеже 1980-х-1990-х годов японские инженеры Тайити Оно и Сигео Синго (вообще, ее зачатки появились еще в середине ХХ века, но адаптирована она была лишь в его конце). Целью инженеров было сократить действия, не добавляющие продукту ценности, в течение всего его жизненного цикла. Таким образом, система является не просто технологией, а целой управленческой концепцией с максимальной ориентацией производства на рынок и заинтересованным участием всего персонала компании.

Полученный опыт внедрения системы (иногда – отдельных ее элементов) в работу различных организаций показал ее эффективность и перспективность, и в настоящее время применяется в самых разных отраслях. Если изначально система использовалась только на автомобильных заводах «Тойота», «Хонда» и т.д. (и называлась Toyota Production System), то сегодня она встречается во множестве других сфер:

• Медицина
• Торговля
• Логистика
• Банковские услуги
• Образование
• Нефтедобыча
• Строительство
• Информационные технологии

Независимо от того, в какой области используется система бережливого производства, она позволяет серьезно повысить эффективность работы и многократно сократить потери, пусть и требует определенной адаптации под конкретную компанию. В этом видео рассказано, как может измениться работа организации с применением Lean-технологий.

Кстати, предприятия, внедряющие в свою деятельность систему бережливого производства, нередко называют «бережливыми». От любых других предприятий они отличаются несколькими важными характеристиками.

Во-первых, основой производства этих предприятий являются люди. Они играют роль созидательной силы в производственном процессе. Оборудование и технологии в свою очередь – лишь средство достижения цели. Главный посыл здесь – то, что ни одна технология, стратегия или теория не способны сделать компанию успешной, привести ее к высоким результатам могут только люди со своим творческим и интеллектуальным потенциалом.

Во-вторых, производственные системы этих предприятий фокусируются на максимальном исключении потерь и постоянном совершенствовании производственных процессов. Интересно то, что в каждодневной деятельности по обеспечению этого принимают участие все сотрудники организации, начиная простыми рабочими и заканчивая высшим руководством.

И, в-третьих, все решения, принимаемые руководством этих предприятий, обязательно учитывают перспективы дальнейшего развития, причем текущие материальные интересы определяющего значения не имеют. Менеджеры организаций исключают из своей деятельности не приносящее пользы администрирование-командование, неоправданно жесткий контроль, оценку сотрудников посредством сложнейших систем разных показателей. Менеджмент функционирует, чтобы адекватно организовывать производственный процесс, своевременно обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Способность к распознаванию и разрешению проблем на своем рабочем месте высоко ценится в любом сотруднике.

Однако внедрение бережливого производства предполагает обязательное понимание основных принципов этой системы и умение работать с ее инструментами. Для начала вкратце расскажем о принципах.

Принципы бережливого производства

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты. Всего их пять, и сформулировать их можно так:

1. Определить, что формирует ценность продукта с позиции потребителя. На предприятии могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. Лишь тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.
2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери. Чтобы оптимизировать работу и выявить потери, требуется в деталях описать каждое действие с момента получения заказа до момента поставки продукта потребителю. Благодаря этому можно установить, с помощью чего можно улучшить производственные процессы.
3. Перестроить действия в производственной цепи так, чтобы они превратились в целостный поток работ. Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери (простои, ожидания и т.д.) между операциями. Для этого могут потребоваться новые технологии или перепроектирование процессов. Важно помнить, что любой процесс должен включать в себя только те действия, которые добавляют ценность конечному продукту, но не повышают его стоимость.
4. Действовать, исходя из интересов потребителя. Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.
5. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия. Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо не единожды. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически.

На эти пять принципов нужно опираться при внедрении системы бережливого производства, причем это касается любой области деятельности, от проектирования и управления проектами до непосредственно производства и управления финансами. Повышать же производительность труда, находить и сокращать потери, оптимизировать производство и т.д. помогают инструменты Lean-системы.

Инструменты бережливого производства

Ниже мы рассмотрим основные инструменты бережливого производства:

• Стандартизированные работы. Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.
• SMED (Single Minute Exchange of Die). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Для переналадки применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.
• Вытягивающее производство. Подход к организации потока производства, который исключает потери, связанные с ожиданием (пока завершится предыдущий этап работ) и перепроизводством. Здесь каждая операция технологического процесса как бы «вытягивает» требуемый объем продукта из предыдущей операции и затем передает следующей. Это позволяет избежать появления и излишков продукта, и его нехватки.
• Система подачи и рассмотрения предложений. Согласно ей, любой сотрудник может предлагать свои идеи по усовершенствованию рабочего процесса. Все работники обеспечиваются понятым механизмом реализации своих предложений. Также система включает в себя и методы стимулирования сотрудников к предложению своих идей.
• Метод «Прорыв к потоку». Применяется, чтобы выровнять и повысить эффективность производственного потока. Для этого создаются фиксированные производственные циклы, в каждый из которых внедряются принципы стандартизированных работ.
• TPM (TotalProductiveMaintenance). Система всеобщего обслуживания оборудования. При ее использовании эксплуатация оборудования совмещается с ее постоянным техобслуживанием. Такой постоянный мониторинг и поддержание оборудования в исправном состоянии обеспечиваются квалифицированными сотрудниками. При помощи TPM удается снизить уровень потерь, связанных с ремонтными работами, простоем и поломками, и обеспечить максимальную эффективность в течение всего жизненного цикла оборудования. Еще один плюс заключается в том, что обслуживающий персонал получает время на решение других задач.
• Система 5S– управленческая методика, позволяющая эффективно организовать рабочее пространство. Под аббревиатурой скрываются следующие понятия:
  • o Систематизация (все предметы находятся в конкретном месте, куда есть легкий доступ)
  • o Соблюдение порядка и чистоты
  • o Сортировка (документация и/или предметы располагаются на рабочем месте, исходя из частоты их применения; сюда же входит ликвидация всего, в чем уже нет потребности)
  • o Стандартизация (рабочие места организуются по одному и тому же принципу)
  • o Совершенствование (установленные стандарты и принципы постоянно улучшаются)

К другим инструментам бережливого производства относятся:

• Кайдзен (подход к управлению предприятием, основывающийся на непрерывном улучшении качества)
• «Точно в срок» (подход к управлению производством, основывающийся на потребительском спросе)
• Канбан (система управления проектами и система управления товарами и материалами внутри и вне компании)
• Андон (визуальная система обратной связи на производстве)
• Инструменты управления качеством (диаграмма PDPC, матрица приоритетов, сетевой график, матричная диаграмма, древовидная диаграмма, диаграмма связей, диаграмма сродства и т.д.)
• Инструменты контроля качества (контрольные карты, контрольный листок, диаграмма Исикавы, диаграмма разброса, диаграмма Парето, стратификация, гистограмма и т.д.)
• Инструменты анализа и проектирования качества (метод «5 почему», метод «Домик качества», FMEA-анализ и т.д.)

В этом же разделе отдельно необходимо сказать о методе, который применяется для моделирования и предупреждения ошибок в процессах производства и сокращения потерь, связанных с дефектами. Это метод Poka-yoke.

Метод Poka-yoke заключается в поиске причин ошибок и разработке технологий и методов, позволяющих исключить возможность их появления. Он основан на идее, что если никакими способами, помимо верного, выполнить работу невозможно, но сама работа выполнена, значит, она выполнена правильно, т.е. без ошибок.

Ошибки могут появляться по разным причинам: неосторожность, невнимательность, непонимание, забывчивость человека и т.д. Учитывая человеческий фактор, все эти ошибки являются естественными и неизбежными, и чтобы найти способ их предотвратить, следует рассматривать их именно под этим углом.

Составляющие метода Poka-yoke:

• Создаются предпосылки для безошибочной работы
• Внедряются методы безошибочной работы
• Возникающие ошибки систематически устраняются
• Принимаются меры предосторожности
• Внедряются простые технические системы, которые позволяют работникам избежать ошибок

Данный метод используется в комплексе с прочими инструментами системы бережливого производства и гарантирует, что готовый продукт не будет иметь дефектов, а производственный процесс будет протекать без сбоев.

Все перечисленные инструменты при их совместном использовании воздействуют на эффективность труда, устраняют потери разных видов, сводят к минимуму вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций и способствуют созданию благоприятной атмосферы на производстве. Кроме того, совместное применение этих инструментов позволяет им усиливать друг друга, а сам Lean-подход делать более гибким.

Все это и служит основной причиной, по которой множество организаций за рубежом и в России внедряют в свою деятельность систему бережливого производства. И сейчас самое время поговорить о реальных примерах.

Эффективность бережливого производства

По уверению разработчиков системы бережливого производства, ее внедрение способно оказать существенное влияние на множество бизнес-процессов. Если конкретнее, то:

• В 10-100 раз может сократиться продолжительность цикла изготовления
• В 5-50 раз могут сократиться случаи брака
• В 5-20 раз могут сократиться простои
• В 3-10 раз может увеличиться производительность
• В 2-5 раз могут сократиться складские запасы
• В 2-5 раз могут ускориться поставки новой продукции на рынок

По данным медиахолдинга «Эксперт», в России бережливое производство начали внедрять лишь в 2004 году. И уже к 2007 году (всего за три года практики) система показала впечатляющие результаты. И тому есть не один пример:

• На 30% сократились затраты в областях нефтедобычи, приборостроения, сборки автомобильных узлов
• На 30% высвободились производственные площади в области приборостроения
• На 50% сократилось незавершенное производство в области нефтедобычи
• На 60% сократился производственный цикл в областях приборостроения и авиационной промышленности
• На 45% повысилась эффективность оборудования в области цветной металлургии
• На 25% высвободились трудовые ресурсы в области нефтедобычи
• На 70% снизилось время переналадки в области черной металлургии

По данным того же медиахолдинга «Эксперт», к 2017 году практика использования бережливого производства в России и заграницей привела к таким итогам:

• На 25% высвободились производственные площади в области электронной промышленности
• В 4 раза ускорилось производство в области авиационной промышленности
• На 35% увеличилась производительность в области цветной металлургии
• В 5 раз сократились отходы в области фармацевтической промышленности
• На 55% увеличилось производство, на 25% сократился производственный цикл, на 35% сократились запасы в области производства товаров народного потребления
• На 20% высвободились производственные площади в области автомобильной промышленности

Что касается конкретно российских компаний, то Lean­-технологии в своей работе сегодня используют ОК «Русал», ООО «Эксперт Волга», ЭПО «Сигнал», ОАО «Хлебпром» ВСМПО-АВИСМА, ПАО «КамАЗ», ООО «Орифлэйм Косметикс», ООО «ТехноНИКОЛЬ», ПГ «Группа Газ», ООО «ЕвроХим» и десятки других крупнейших организаций.

Однако на российском рынке в настоящее время специалисты отмечают дефицит профессионалов, способных оптимизировать производственные процессы через внедрение системы бережливого производства. (Кстати, тех, кто сегодня освоит Lean-подход, наверняка будет ждать стабильное место работы, карьерный рост, перспективы и обеспеченное будущее.)

Выводы

Бережливое производство помогает компаниям, не прибегая к серьезным инвестициям и используя преимущественно свои внутренние резервы, добиваться ощутимого роста производительности труда. Но Lean-система – это особый подход к производству и всем его составляющим, предлагающий не просто повысить производительность труда и сделать производство более эффективным, но и создать благоприятные условия для формирования корпоративной культуры, где каждый сотрудник участвует в достижении успехов компании.

Если размышлять шире, то система бережливого производства представляет собой производственную парадигму для реализации инновационных методов управления предприятием, повышения производственной эффективности, развития персонала и устранения любых видов потерь. И сегодня практически любая компания может развернуть на своей базе Lean-систему.

Дополнительно по теме вы можете почитать нашу статью «Концепция Lean» и посмотреть эту видеозапись с конференции «Бережливое производство: максимальная эффективность при минимальных затратах» в рамках международной выставки «Агропродмаш-2015».

Топ-25 инструментов бережливого производства — Блог системы управления проектами Worksection

Инструмент	Суть мероприятий	Эффект
5S	Правильная организация рабочего места: Рассортировать+убрать то, что не используется Расположить в удобном порядке то, что используется Поддерживать чистоту и порядок Создать стандарты контроля Совершенствовать, применяя созданные стандарты.	Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного).
Andon (Андон)	Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым.	Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах.
Bottleneck analysis (Анализ узких мест)	Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей.	Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве, иными словами: «Слабые звенья, прощайте!»
Continuous Flow (Непрерывный поток)	Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства.	Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени.
Gemba (Поле битвы)	Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства.	Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника.
Heijunka (Планирование)	Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику.	Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция.
Hoshin Kanri (Развертывание политики)	Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства.	Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери. В компанию должен быть внедрен таск-менеджер для использования инструмента Hoshin Kanri.
Jidoka (Автономизация)	Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме. Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки.	Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла).
Kaizen (Постоянное улучшение)	Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей.	Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии.
JIT, Just in time (Точно в срок)	Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka».	Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения. Способствует оптимизации финансовых потоков.
Kanban (Вытягивающая система)	Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт.	Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе.
KPI (Ключевые индикаторы производительности)	Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников.	Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией.
Muda (Потери)	Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя).	Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом.
PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)	Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения: Планируй (создание детального плана) Делай (осуществление плана) Проверяй (контроль достижений) Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий)	РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты: Планируй (выдвижение гипотез) Делай (претворение гипотез в жизнь) Проверяй (оценка результативности действий) Действуй (внедрение изменений, новая попытка)
OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)	Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность.	Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование.Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев.
Poka-Yoke (Защита от ошибки, Защита от дурака)	Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности».	Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время.
Анализ основных причин	Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему». То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство.	Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем.
Visual Factory (Визуализация производства)	Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией.	Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы).
VSM (Value Stream Mapping, Карта потока создания ценности)	Инструмент Лин, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее.	Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии.
TPM (Всеобщее обслуживание оборудования)	Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность.	Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника.
Takt time (Время такта)	Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле: Плановое время производства / Спрос потребителя.	Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов.
Стандартизированная работа	Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять.	Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта.
SMART (Умные цели)	Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени.	При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель.
6 причин снижения производительности	К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве.	Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем.
SMED (Быстрая переналадка)	Набор tools manufacturing, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние.	Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования.

Методы бережливого производства — блог RDV IT

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Откуда в Россию пришло бережливое производство?
• Каковы принципы бережливого производства?
• Какие есть инструменты и методы бережливого производства?
• Как происходит внедрение методов бережливого производства?
• Каких ошибок избегать в процессе?

Задача по повышению производительности труда никогда не теряет актуальности. Управленцы постоянно озабочены тем, чтобы эффективность работы предприятия росла, неустанно ищут пути снижения затрат и увеличения количества выпускаемой продукции. Одним из способов добиться желаемых результатов являются методы бережливого производства. Они позволяют оптимизировать деятельность компании и добиться значительного роста производительности – от 20 до 400 % за один год. Даже частичное внедрение некоторых инструментов приводит к положительным итогам за короткие сроки. В чем суть этой методики? Давайте разбираться.

Откуда пришло бережливое производство

Родоначальником теории бережливого производства является Тайити Оно. Приступив в 1943 году к работе в Toyota Motor Corporation, он собирал и анализировал опыт мировых лидеров в этой отрасли, чтобы взять все лучшее для создания собственной системы. Она появилась в середине 50-х годов и получила название Производственная система Toyota, или Toyota Production System (TPS). На Западе ее стали называть Lean production, Lean manufacturing, Lean. Тайити Оно был не одинок в своем стремлении создать идеальную методику организации работы компании, в этом ему помогал Сигео Синго, которому принадлежит авторство инструмента SMED.

До японских новаторов похожие идеи пытался внедрять Генри Форд, но в 20-годы XX века к такому взгляду на производство зарождающийся крупный бизнес еще не был готов. Сегодня методы бережливого производства признаются и используются крупнейшими компаниями мира, в том числе Boeing, Alcoa и United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия). После 1986 года, когда Масааки Имаи выпустил книгу «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», философия кайдзен стала распространяться по всему миру.

На стадии первоначального становления концепции бережливого производства она находила применение в основном в дискретном производстве, в частности, в автомобилестроении. Следующим этапом ее развития стала адаптация к условиям производства с непрерывным циклом. Впоследствии методы бережливого производства стали использоваться практически во всех сферах деятельности, включая здравоохранение, сферу услуг, коммунальное хозяйство и торговлю.

Сегодня принципы философии кайдзен не ограничиваются рамками предприятий. Они широко внедряются в сферу общения между потребителем и поставщиком, применяются для оптимизации процесса доставки товаров и послепродажного обслуживания. Многочисленные международные конференции, инициаторами проведения которых являются Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Великобритания), помогают распространению лин-идей в логистике и оказании услуг.

В продвижении методов бережливого производства заинтересовано и государство: во многих странах на это выделяются специальные гранты. Предприятия сегодня вынуждены работать в условиях сильнейшей конкуренции, поэтому бережливое производство давно стало востребованным способом, помогающим в кризисной ситуации выпускать продукцию высокого качества, но по доступным для потребителей ценам.

5 принципов любого инструмента бережливого производства

Принцип № 1. Очень важно понимать, в чем конкретно заключается ценность товара или услуги для покупателя и клиента. В процессе создания продукта обычно задействовано много этапов, и на каждом из них осуществляются какие-то действия. Однако, с точки зрения конечного потребителя, одни из них важны, а другие нет. Если производитель четко представляет, какие процессы наиболее ценны для клиентов, он сможет сконцентрироваться на основных моментах, от которых зависит, будут ли удовлетворены покупатели.

Принцип № 2. Среди множества действий, выполняемых сотрудниками организации, всегда есть те, которые можно упростить, оптимизировать или удалить совсем без вреда для конечного результата. Чтобы обнаружить эти слабые звенья, необходимо сначала подробно описать все процессы, сопровождающие создание продукта.

Принцип № 3. Если между отдельными операциями наблюдаются простои, стоит задуматься о том, как перестроить производственный процесс для их исключения. Ситуации, когда дальнейшая работа не может быть продолжена из-за ожиданий любого рода, необходимо искоренить. Это сложный этап, поскольку для бесперебойной работы предприятия может понадобиться масштабная перестройка. Однако затраты на удаление причин простоев быстро окупятся.

Принцип № 4. Даже самый лучший продукт не представляет ценности, если он не востребован потребителем. Ориентация на нужды клиентов с точки зрения качества товара и его количества лежит в основе успешной деятельности любого предприятия.

Принцип № 5. Достичь совершенства сложно, но стремиться к постоянному росту эффективности производства – насущная потребность для всех компаний, которые хотят выигрывать в конкурентной борьбе. Методы бережливого производства, внедряемые на постоянной основе, могут стать надежной базой для оптимизации деятельности предприятия.

Самые популярные методы бережливого производства

5S

Добиться идеального качества выполнения производственных процессов невозможно без грамотной организации рабочего места.

Основные этапы:

• сортировка принадлежностей и инструментов, удаление лишнего;
• удобное расположение нужных вещей;
• содержание рабочего места в чистоте;
• создание стандартов, помогающих контролировать результат;
• постоянное совершенствование.

Проблемы, вызванные неправильной организацией производственного пространства, не так безобидны, как кажется на первый взгляд. Потери времени, которые неизбежно возникают из-за беспорядка на рабочем месте, в итоге приводят к низкой эффективности труда. Не глядя, взять инструмент с полки, где он находится всегда или полчаса искать его в груде других приспособлений – что более выгодно для предприятия в целом? Ответ очевиден.

Andon (Андон)

Инструмент, с помощью которого осуществляется визуальное и звуковое информирование о возникшей проблеме. Обнаружив неполадку на своем этапе работ, сотрудник подает сигнал, по которому прибывает старший смены и оперативно ликвидирует неисправность без остановки конвейера.

Такой подход позволяет быстро устранить неполадки, не допуская более серьезных поломок и сводя к минимуму вероятность длительного простоя.

Bottleneck analysis (Анализ узких мест)

Производственный процесс детально анализируется, чтобы найти этап, из-за которого невозможно увеличить выпуск продукции за определенный промежуток времени. Узкое место, или «бутылочное горлышко», тормозит рост производительности, а его расширение позволяет значительно улучшить итоговые показатели.

Continuous Flow (Непрерывный поток)

Любая задержка означает удорожание производства и снижение рентабельности. Грамотно выстроенный процесс означает полное отсутствие перерывов между отдельными операциями. Например, если работа над созданием продукта не может продолжаться, поскольку не прибыли комплектующие от поставщика, необходимо решать проблему с логистикой.

Gemba (Поле битвы)

Производственные процессы требуют постоянного участия руководства компании, ведь именно в цехах и на конвейере протекает основная деятельность предприятия.

Непосредственное присутствие топ-менеджеров не только дисциплинирует работников, но и сокращает до минимума время между выявлением проблемы и ее решением. Находясь в гуще событий, руководители компании лично контролируют процесс, благодаря чему значительно уменьшается срок утверждения и внесения необходимых изменений.

Heijunka (Планирование)

Этот метод управления бережливым производством основан на распределении заказов. Продукция не выпускается сплошным потоком, полученные заявки делятся на небольшие по объему партии. Для каждой назначаются сроки выполнения работ. При таком подходе проще следить за качеством, легче контролировать график производства и предотвращать вероятность его срыва. В результате заказчики получают свои партии вовремя, а предприятие работает без авралов с равномерной загрузкой мощностей.

Такая ориентированность компании на спрос повышает ее эффективность, поскольку сырье приобретается в объеме, необходимом для выпуска заказанного количества товаров. Замороженные активы в виде готовой непроданной продукции сведены к минимуму, вся партия уходит к заказчику сразу по окончании производственного процесса.

Hoshin Kanri (Развертывание политики)

Этот метод связывает воедино глобальные цели предприятия и ежедневную деятельность производственного звена. В результате нет отрыва стратегии от тактики, который характерен для многих компаний.

Происходит постоянный контакт между руководством и сотрудниками, для каждого работника формулируются цели, к достижению которых тот стремится. Управленцы и их подчиненные регулярно взаимодействуют, что положительно отражается на успешности предприятия.

Jidoka (Автономизация)

Задействованное в процессе выпуска продукции оборудование снабжается элементами интеллекта, благодаря чему у него появляется способность самостоятельно выявить проблему и подать сигнал.

В результате внедрения этого метода каждый сотрудник без труда следит за работой сразу нескольких автономных устройств. Кроме того, своевременное выявление и устранение неполадок позволяет минимизировать потери, ведь вероятность выпуска бракованных деталей практически исключена.

Kaizen (Постоянное улучшение)

Метод kaizen tools подразумевает формулирование общих целей и координацию усилий всех работников компании для создания и поддержания единой корпоративной культуры.

В результате такого подхода каждый сотрудник на своем месте делает все возможное для сокращения издержек, повышения эффективности и роста производительности. Эти усилия суммируются и в целом создают общую нацеленность на бережливое отношение к ресурсам, рабочему времени и конечному продукту.

JIT, Just in time (Точно в срок)

В основе функционирования производства при использовании этого метода лежит изготовление определенного количества продукции, которое заказал клиент. Понятие прогнозируемого спроса отходит на второй план. Для реализации такого подхода необходимо одновременное использование целого ряда инструментов бережливого производства − «Takt time», «Continuous Flow», «Kanban» и «Heijunka».

В результате происходит снижение запасов сырья и нереализованной продукции, можно обходиться производственными и складскими помещениями меньшего размера. Расходы предприятия снижаются, появляется возможность оптимизировать финансовые потоки.

Kanban (Вытягивающая система)

Данный метод ориентирован на регулирование потоков готовой продукции, как на этапе производства, так и после его завершения. Для оповещения о потребности в конкретных деталях или комплектующих применяются сигнальные карты.

В итоге внедрения этого лин-инструмента наблюдается снижение невостребованных складских запасов, сводятся к минимуму потери, упрощается инвентаризация.

KPI (Ключевые индикаторы производительности)

Для мотивации сотрудников компании используется система индикаторов, помогающая анализировать их деятельность по приоритетным направлениям работы предприятия.

KPI незаменимы при выявлении наиболее вероятных рисков, а также полезны для достижения стоящих перед коммерческой организацией стратегических целей.

Muda (Потери)

От того, что не является важным для конечного потребителя, необходимо избавляться. В этом смысл еще одного метода бережливого производства.

Анализ всех процессов, происходящих в компании, позволит определить, какие из них не имеют ценности для клиентов и должны быть упразднены.

PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)

Следующий метод направлен на внедрение различных улучшений или изменений:

• Планируй (тщательное планирование).
• Делай (претворение плана в жизнь).
• Проверяй (контроль полученных результатов).
• Действуй (анализ сделанного с точки зрения продуктивности, поиск вариантов для повышения эффективности).

OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)

Метод нацелен на отслеживание потерь трех типов: по готовности, производительности и качеству.

В результате его внедрения становится ясно, какова степень эффективности используемой производственной базы. Максимальное значение показателя (100 %) говорит о том, что компания работает на идеальном оборудовании, вероятность выпуска бракованных изделий исключена, простоев и задержек не случается. Отставание по одной из составляющих приводит к снижению OEE.

Poka-Yoke (Защита от ошибки, Защита от дурака)

Этот метод бережливого производства предназначен для исключения вероятности возникновения различных ошибок в ходе создания продукта. В идеале компании стремятся к нулевому показателю дефектности.

Внедрение такого инструмента позволяет предприятию значительно экономить, поскольку затраты на предупреждение проблем, связанных с качеством, гораздо ниже тех, которые предстоят в случае их обнаружения спустя значительное время. Случаи, когда производители автомобилей отзывают целую партию машин из-за одной бракованной детали, нередки.

Анализ основных причин

Принцип «пяти почему», положенный в основу этого метода, позволяет выявлять и исключать из производственного процесса негативные факторы. Речь идет о том, что в каждом случае, когда выявляется отрицательный момент, необходимость его сохранения должна подтверждаться пятикратным «потому что…». Если убедительных доводов меньше, такой фактор необходимо устранить.

Visual Factory (Визуализация производства)

При помощи простых цветовых, звуковых и подобных им индикаторов упрощается обмен информацией между участниками производственного процесса. Это ускоряет реакцию сотрудников на возникновение проблемных или аварийных ситуаций.

VSM (Value Stream Mapping, Карта потока создания ценности)

Метод бережливого производства VSM помогает при выделении процессов, по итогам которых ценность продукта увеличивается. Наглядность такого подхода упрощает задачу менеджеров по долгосрочному планированию изменений.

TPM (Всеобщее обслуживание оборудования)

Говорить о том, насколько важна для производства постоянная готовность и полная исправность оборудования, излишне. Суть данного метода состоит в привлечении к обслуживанию станков и аппаратов не только сотрудников специального подразделения, но и всех остальных работников компании.

В итоге повышается личная ответственность персонала, небрежность в работе сводится к минимуму, количество аварий, а значит, и вынужденных простоев значительно снижается.

Takt time (Время такта)

Под этим термином скрывается показатель, характеризующий периодичность приобретения продукта покупателем. В зависимости от специфики компании он также может означать срок, в течение которого предприятие выполняет заказ на выпуск товара. Для его расчета применяется формула:

Время такта = Плановое время производства / Спрос потребителя

Этот метод бережливого производства необходим для определения производительности, адекватной имеющемуся потребительскому спросу на определенный продукт.

Стандартизированная работа

Когда в компании используется много единиц аналогичного оборудования, самым эффективным считается выполнение производственных операций по единому стандарту. Специалистами создается инструкция, в которой прописаны все действия работника на основе обобщения и компиляции имеющегося опыта. Документ дополняется в случае необходимости, в результате всегда действует его актуальный вариант.

Четкое следование стандартам сводит к минимуму вероятность появления брака и повышает производительность.

SMART (Умные цели)

В названии данного метода бережливого производства скрыты следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-Specific. Это значит, что цели, которые ставит перед собой компания, должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и иметь временные рамки для выполнения.

Если коммуникация между работниками и подразделениями предприятия не налажена, а задачи трактуются по-разному, потерь не избежать. Грамотно сформулированная цель помогает понять, к чему стремится организация в целом и каждый из сотрудников в частности.

Шесть причин снижения производительности

Главных факторов, негативно влияющих на производительность труда, шесть: поломки, частая наладка, незапланированные перерывы, снижение заданного темпа, отказ оборудования, проблемы с работниками.

Для компании, регулярно теряющей прибыль по этим причинам, такое положение служит важным сигналом. Исправить ситуацию поможет последовательное устранение всех факторов, вызывающих простой.

SMED (Быстрая переналадка)

Любое оборудование нуждается в регулярном обслуживании. Этот метод бережливого производства основан на смещении акцента с внутренних действий, то есть наладки с полной остановкой производственной линии, на внешние, когда работы проводятся без прекращения выпуска продукции.

В результате сокращается время, в течение которого предприятие простаивает, а срок службы оборудования, напротив, увеличивается благодаря постоянному обслуживанию в рабочем режиме.

Стремление к росту эффективности – основа развития каждой коммерческой организации. Даже если использовать не все 25 методов бережливого производства, а только отдельные инструменты оптимизации, вскоре можно будет отметить их положительное влияние на успешность компании.

Внедрение методов бережливого производства

Необходимость применения лин-концепции прекрасно осознают многие отечественные производственники. Опыт зарубежных и ведущих российских предприятий убедительно доказывает эффективность методов и инструментов бережливого производства. Однако процесс внедрения этой системы может протекать не так гладко, как в иностранных компаниях, и на это есть несколько причин.

Главное отличие между предприятиями в России и за рубежом состоит в различной степени прозрачности процессов и регулярности менеджмента. Отечественные компании вынуждены преодолевать самые разные бюрократические препоны и формальности, в результате чего их деятельность не столь открыта, как у западных коллег.

Для эффективного внедрения лин-инструментов придется ориентироваться на максимальную прозрачность бизнес-процессов, пытаться отойти от устоявшихся шаблонов. Российская специфика, на которую любят ссылаться бизнесмены, должна уступить место общемировому опыту организации и оптимизации производства.

Еще один фактор, тормозящий внедрение методов системы бережливого производства на отечественных предприятиях − стремление к извлечению максимальной прибыли за счет роста отпускной цены. Современные условия диктуют совершенно другой подход, а именно сокращение потерь, которое в конечном итоге позволит достичь цели в плане прибыльности предприятия, но не за счет потребителя, а в результате грамотного распределения временных и человеческих ресурсов при создании продукта.

Какие шаги должны предшествовать внедрению Lean manufacturing techniques?

В первую очередь, следует смириться с тем, что принципы и методы бережливого производства будут эффективны только в том случае, когда они работают постоянно, а не служат палочкой-выручалочкой при возникновении кризисных ситуаций. Это глобальный процесс, требующий от руководства предприятия внесения серьезных изменений в структуру компании.

Наибольшую сложность, как правило, вызывает необходимость отказаться от привычных шаблонов в деятельности и рядовых работников, и топ-менеджмента. Успех придет только через понимание неизбежности вносить изменения и готовность к длительному переходному периоду.

С чего начать?

Конечно, каждому предприятию, решившему внедрить основные методы бережливого производства, предстоит свой путь. Это связано со спецификой отрасли и устоявшейся структурой компании. Однако можно выделить ряд шагов, общих для всех, кто стремится оптимизировать работу на основе лин-концепции. Для подробного изучения этого вопроса можно порекомендовать книгу Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании». Глава 11 содержит перечень основных шагов по внедрению.

1. 
   Найдите агента перемен.

   
   Миссию по внесению изменений в деятельность предприятия, как правило, возлагают на одного из руководителей. Он выступает инициатором глобальных перемен, на нем же лежит ответственность за их претворение в жизнь.

2. 
   Раздобудьте знания.

   
   Внедрение методов бережливого производства на предприятии требует постоянной подпитки знаниями со стороны агента перемен. Для остальных сотрудников он должен стать источником сведений по всем вопросам, имеющим отношение к новым инструментам. С получением знаний самим инициатором изменений никаких проблем не возникнет: есть масса литературы по теме, регулярно проводятся обучающие семинары, курсы и тренинги. Для вдохновения полезно посетить несколько предприятий, на которых эта система давно и с успехом действует.

3. 
   Используйте (или создайте) кризис, который станет рычагом.

   
   Не секрет, что пока дела в компании идут более-менее хорошо, о необходимости задействовать прогрессивные методы оптимизации мало кто задумывается. Кризисная ситуация может стать прекрасным поводом внедрить основные методы бережливого производства.

4. 
   На время забудьте о стратегии.

   
   Приоритетом на первом этапе должно стать стремление к устранению потерь.

5. 
   Опишите потоки создания ценности.

   
   Проанализируйте текущее положение дел, включая материальные, финансовые и информационные потоки. На основе полученного описания создайте карту того состояния, которого будет целью компании, удалив процессы, не представляющие ценности для клиента. Затем составляется план по переходу от имеющегося на данный момент положения к идеальному.

6. 
   Как можно быстрее начните с доступной, но важной и видимой всем деятельности.

   
   Быстрые результаты вдохновляют, поэтому для первых шагов рекомендуется выбирать те производственные участки, где перемены будут видимы и осязаемы. Другой вариант – начинать с оптимизации процессов, выполнение которых находится в плачевном состоянии, хотя для предприятия они чрезвычайно важны.

7. 
   Требуйте немедленных результатов.

   
   Методы бережливого производства требуют определенного времени для внедрения, но отсутствие каких бы то ни было результатов должно обеспокоить и заставить искать причину.

8. 
   Как только появится удобная возможность, двигайтесь дальше.

   
   За первыми результатами должно последовать распространение новых методов на другие участки, причем не только те, где непосредственно создается продукт, но и на работу офисных сотрудников. Философия кайдзен, распространяемая на все сферы деятельности компании, позволит постоянно совершенствовать протекающие в ней процессы.

Кратко этапы внедрения системы бережливого производства выглядят так:

• определение ценности для потребителя;
• построение карты создания ценности;
• организация непрерывного потока создания ценности;
• организация «вытягивания» продукта потребителем;
• непрерывное улучшение процессов.

Это всего лишь ориентир к действию, каждая компания исходит из собственных потребностей по оптимизации деятельности. Однако суть концепции неизменна: производство будет максимально эффективным, когда оно ориентировано на клиента, из него исключены процессы, не создающие ценность, а простои сведены к минимуму.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

3 типичные ошибки применения методов бережливого производства

1. 
   Самая частая ошибка, которую допускают руководители компаний, − восприятие методов бережливого производства в качестве повода сократить число работников и снизить себестоимость продукта. Такой подход противоречит философии кайдзен, которая направлена на оптимизацию имеющейся производственной системы путем сокращения потерь и ориентации на ценность товара для потребителей.
2. 
   У многих топ-менеджеров, впечатленных результатами деятельности компаний, которые используют методы бережливого производства, появляется соблазн внедрить один из инструментов без планомерной работы по переводу предприятия на систему в целом. Опасность заключается в том, что отдельные улучшения в работе могут проявиться, но ожидать серьезных изменений не приходится. Без системного подхода эти попытки оптимизировать потери и добиться высокой производительности обречены на провал.
3. 
   Сфера практического применения методов бережливого производства на начальном этапе внедрения должна быть ограничена. Огромная роль в этот период отводится агенту перемен – лидеру, который инициирует изменения, поддерживает других менеджеров знаниями и информацией, следит за планомерным и постепенным переходом деятельности компании на принципы лин-концепции. Сложность чаще всего заключается именно в поиске человека, мнение которого будет одинаково авторитетным и для руководящего звена, и для рядовых сотрудников предприятия.

Бережливое производство, Lean, и Toyota production system

Бережливое производство – это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Для чего именно нужно БП:

• Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента заказа до момента доставки.
• Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.
• Снижение зависимости от ключевых специалистов и обеспечение быстрого процесса обучения.
• Изменение отношения к конкуренции через больший фокус на запросах клиентов, а не на сравнении своего предложения с другими представленными на рынке.
• Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс решения проблем.

Принципы

1. Ориентация на потребителя

В массовом производстве мы пытаемся угадать, что нужно рынку, производим это и надеемся распродать. В бережливом производстве мы сначала ожидаем заказов, и производим под них. Закупаем столько сырья, сколько нужно (только под конкретные заказы). Кроме того, очень внимательно относимся к обратной связи от клиентов.

Сейчас удастся встретить мало предприятий, загружающих склады, а не работающих под заказ. Но так работали General Motors, Chrysler, и, конечно же, Генри Форд.

2. Поток вытягивания

Бережливое производство — это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше (пока есть из чего делать — делаем). Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.

В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.

Система оповещения называется «канбан».

Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции.

В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется. Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.

Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. «Узкое место» — это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.

«Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.

Визуально различие в потоках можно оценить здесь: Задача по производственному управлению

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще­нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно, 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) — это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта — это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля к сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко — оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент SMED «Быстрая переналадка

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери — это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:

1. Перепроизводство — вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;
2. Излишние запасы — на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;
3. Ожидание — людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;
4. Транспортировка — уменьшить по времени и расстоянию;
5. Лишние движения во время рабочих операций — не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.
6. Излишняя обработка — когда мы делаем то, что не нужно клиенту;
7. Дефекты, брак;
8. Нереализованный потенциал сотрудников.

7. Внутрицеховая логистика

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент «Диаграмма спагетти», с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. Вовлечение в этот процесс первого лица — это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это: Дайджест позитива. Замечания наоборот

Для этого потребуется отказ от культуры порицания в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом «найти и наказать виновных».

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут упорно совершенствовать только свою незаменимость.

Как это выглядит на практике: «2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру», Пол Эйкерс

Или так: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев

Ключевая особенность совершенствования — непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект — это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.

Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.

Подробнее про совершенствование: «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», 1985 г., Масааки Имаи

Совершенствование наращивает определенную рутину: Силы на поддержание системы

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что: Предотвращение деградации системы после того, как некий проект будет успешно завершен

Также: Организация рационализаторской деятельности на заводе

9. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод «5 Почему?». 5 раз или больше под ряд задав вопрос «почему?» рабочему на участке, можно выяснить, «откуда ноги растут». И принять действенные меры. Подробнее: Симптомы: устранить нельзя использовать

Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

10. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие «фух!» выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это — самое главное! (нет)

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.

Подробнее: Почему результата недостаточно [Принцип Деминга №10 — Избегать пустых лозунгов]

11. Система 5S

5С – это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5С помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем.

Система нужна для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 5S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

В Японии никто никогда не гнушался «совершенствованием ради совершенствования» без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и внутренняя энергия системы.

Подробнее:

Плохой 5S. Как не надо делать 5S

Система 5S на местах с непредсказуемой работой

Оптимизация ПК по системе 5S

12. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.

13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль

Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет — система быстро деградирует.

Стандартизировать операции нужно так: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать

После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения: «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota», Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную(параллельная структура управления)

14. Визуализация

Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.

Визуализация выглядит вот так:

15. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты — это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.

Подробно рассмотрено в книге «7 инструментов управления качеством», Хитоси Кумэ

16. Картирование потока создания ценности (VSM)

Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

На стене — это архаичный метод. Можно в Экселе.

Меня иногда спрашивают какую КНИЖКУ прочитать, чтобы понять бережливое производство с нуля

Честно сказать, до сегодняшнего дня я подходящей книги не знал. Поэтому-то мне и пришлось самому написать заметку «Бережливое производство с нуля». И вот, наконец-то хорошая книжка появилась! Кто-то постарался. В ней хорошо проработана структура, и сделана крутая инфографика. Она во сто раз лучше аналогичной книжонки Майкла Вейдера.

У меня уже была заметка «Бережливое производство с нуля», и я решил приделать эту книгу к своей заметке, т.к. в книге написано то же самое. Написано так же просто, но более подробно. Поэтому кому после этой заметки захочется копнуть глубже, то можно скачать книгу по ссылке.

Еще по теме:

Пример: Внедрение производственной системы ОАО «НИПОМ» 2010 — 2013 гг

Эта книга уже для более опытных бережливцев: «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер

Книга человека, который создал японское качество: «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», Эдвардс Деминг

Как это было в СССР еще до Тойоты: «Основы рационализации производства», 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский

Книга, состоящая из обзоров на книги о БП: «Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских условиях», Станислав Логунов

Подпишись, и ты узнаешь еще очень много!

Инструменты бережливого производства

22 Октябрь 2012      

Евгений Неделин            Просмотров:  

Инструменты Бережливого производства

Концепция Бережливого производства базируется на производственной системе компании Toyota, известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System).

После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное производство

3. Канбан

4. Кайдзен — непрерывное совершенствование

5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные ячейки

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Кайдзен

Это производное от двух иероглифов — «изменения» и «хорошо» — обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная дисциплина

3. Улучшенное моральное состояние

4. Круги качества

5. Предложения по усовершенствованию

КАНБАН

КАНБАН — японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%

• закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%

• центрирование и размещение инструмента — 15%

• пробная обработка и регулировка — 50%

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,

• преобразование внутренних действий во внешние,

• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

TPM — «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

U-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

 

См. также:

Рейтинг публикации:

Загрузка…

Поделиться в соцсетях:

    Метки: бережливое производство, устранение потерь