Суть делегирования состоит: . , > legalmanager.ru

Производственный менеджмент. Тест 8 — ДЕКАН ТЕСТ

1.Делегирование означает:
передачу задач и прав работнику под его ответственность

2.Диспетчирование позволяет реализовывать одну из основных функций менеджмента:
координацию

3.Линейные полномочия — это все кроме:
это консультации административному аппарату

4.Организация как функция менеджмента – это:
процесс создания структуры фирмы (предприятия), которая дает возможность оптимально использовать ресурсы и достигать целей

5.Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение — это:
делегирование

6.Процесс обеспечения достижения организацией своих целей — это:
контроль

7.Суть делегирования состоит:
передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена

8. Функции процесса управления:

9.Четкая осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям называется…
ответственность

10.Что не является функцией управления?
финансирование деятельности

11.Эта категория характеризует разделение, специализацию труда в сфере управления и определяет основные стадии реализации воздействия на отношения людей в процессе производства. Какая это категория?
функции

12.Разделение труда в системе управления
специализация

13.Качество продукции или услуг определяется:
стандартами, принятыми в отрасли

14.Оценка деятельности работника, проводимая его руководителем систематически, в ходе работы. Это:

оперативная оценка

15. При каком типе контроля особенно интенсивно используется обратная связь?
текущем

Менеджмент. Тест 19 — ДЕКАН ТЕСТ

1. Стресс на рабочем месте требует
регулирования

2. Суть делегирования состоит
передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена

3. Теория бюрократии Макса Вебера обосновывает эффективность распределения полномочий в организации по типу
«Елочки»

4. Технология непрерывного производства обычно применяются при производстве такой продукции как
переработка нефти, выплавка чугуна

5. У менеджера среднего звена больше всего должны быть развиты

6. Успехи японских корпораций в конкурентной борьбе с американскими компаниями обусловлены главным образом
использованием особенностей национального характера японцев при организации бизнес-процессов

7. Функции стратегического управления президента фирмы не подлежат делегированию
нет

8. Целью классической школы управления было
создание универсального принципа управления

9. Целью планирования деятельности организации является
определение целей, сил и средств

10. Чем отличаются миссия и цели организации
степенью конкретизации

11. Что называется «социотехническими системами»

Люди, участвующие в процессах производства

12. Что означает «принцип исключения»
необходимо контролировать исключительные ситуации в исключительных случаях

13. Что означает «принять решение»
Отдать распоряжение к реализации конкретного плана

14. Что понимается под понятием «кодирование»
выбор способа обозначения содержания информации

15. Что порождает семантический барьер
различие в жизненном  опыте,  образовании,  ценностях,  установках между отправителем и получателем информации

21. Сущность делегирования, полномочия и ответственность. Виды и

21. Сущность делегирования, полномочия и ответственность. Виды и пределы полномочий. Правила и принципы делегирования

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность – руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

1. Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г) Функциональные. Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним.

Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости.

Психологи установили, что с учётом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчинённых 7 плюс/минус 2.

Правила делегирования:

1) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с учетом его квалификации, опыта и знаний;

2) Определяются конкретные обязанности;

3) Исполнители наделяются необходимыми правами;

4) Объективная оценка риска.

Руководство для эффективного делегирования должно придерживаться принципа соответствия – объем полномочий должен соответствовать делегируемой ответственности.

Вопросы для закрепления:

1. В чем заключается сущность делегирования?

2. Назовите правила и принципы делегирования.

3. Охарактеризуйте пределы полномочий.

4. Перечислите виды полномочий.

Тест.

Укажите один верный вариант ответа:

1. Делегирование – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

2. Полномочия – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

3. Исполнительская ответственность – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

4. Полномочия, передаваемые непосредственно от руководителя к подчиненному, называют:

а) Штабными

б) Параллельными

в) Функциональными

г) Линейными

5. Норма управляемости по мнению психологов составляет:

а) 7 плюс/минус 2 человека

б) 12 плюс/минус 2 человека

в) 10 человек

5 человек

 
Вперед >

Содержание

Принцип делегирования полномочий

Продукт

>
Персонал

>
Мысли дня от «Простого бизнеса»

>
Принцип делегирования полномочий

«Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход — научить других принимать на себя часть вашей работы», — Хайман Джордж Риковер (адмирал США, известен как отец американского атомного флота)

Каждый предприниматель ежедневно вкладывает все свои усилия и средства в развитие бизнеса, если же он не будет этого делать, бизнес разрушится, перестанет приносить доход. Для получения желаемого результата руководитель организации просто не сможет сделать все сам, ведь его время и способности ограничены. Поэтому в основе любой системы управления организацией лежит принцип делегирования полномочий. Суть данного принципа заключается в том, что руководитель поручает своим подчиненным выполнить свою работу, вместе с тем передавая им и часть своей ответственности за выполнение задания.

Сегодня к делегированию полномочий руководителей организаций подталкивают жесткие условия конкуренции. Для того чтобы им соответствовать, организация должна быстро реагировать на требования клиентов, максимально использовать появляющиеся возможности. Делегирование полномочий позволяет разгрузить менеджера, создать благоприятные условия для управления организацией и решения стратегически важных задач бизнеса, повысить заинтересованность и вовлеченность сотрудников, а также эффективность коллективной работы в организации.

Делегирование полномочий активизирует человеческий фактор и способствует формированию в коллективе рабочей атмосферы, поэтому основной целью делегирования является стремление руководителя повысить эффективность организации.

Делегирование превращает рядового работника в руководителя. Это отличный способ мотивации персонала на эффективную индивидуальную и коллективную работу. Поощряя инициативных работников, таким образом, руководитель сможет повысить их самостоятельность и ответственность, заставить их максимально использовать свои знания и опыт в рабочем процессе, посодействовать повышению квалификации, а также подготовить к более высокой должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда руководитель выполняет свою работу руками подчиненных.

Используя в управлении организацией проектный подход и систему управления проектами «Простой бизнес», руководитель сможет объективно оценить текущую загрузку работников и грамотно распределить задачи по проекту между работниками. Возлагая большую ответственность за принятие решений по управлению организацией на свою команду, менеджер сможет добиться наибольшей эффективности коллективной работы в организации.

Делегирование полномочий и ответственности в компаниях

Вступление

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т. д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.

Идея этой системы проста – речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т. е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, — является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Если посмотреть в целом на управление персоналом на предприятии, то бросаются в глаза два полярных по форме стиля руководства и управления – западный (американский) и японский. Особенности каждого показаны в таблице 1.

Конкретные приемы и ценностные ориентации управления персоналом могут быть весьма различными. Выбор или разработка конкретной системы зависит от массы обстоятельств. Здесь предпринимателю надо проявить изобретательность.

Я, например, считаю, что для Украины, с ее уже сложившимся определенным отношением к труду, к собственности, к хозяевам (руководству) следует применять не какой-то отдельный стиль руководства — американский или японский, а своеобразную смесь из них обоих. Приблизительно 40 к 60 соответственно. Разумеется, данное отношение может несколько варьироваться в зависимости от размера и формы собственности предприятия, вида его деятельности, географического положения (сельская местность или город, западная или восточная Украина) и пр.

Но, по моему глубокому убеждению, при разумном и аккуратном повсеместном внедрении менеджерами всех уровней вышеуказанной системы (40х60) украинская экономика может достичь очень высоких результатов. И особенно высоких результатов и в кратчайшие сроки можно достичь там, где у нее есть самый высокий потенциал развития: сельское хозяйство, пищевая и металлургическая промышленность, торговля (как известно из истории, по многим параметрам украинские промышленники и купцы намного превосходили своих российских и даже европейских коллег).

Практика делегирования — полный провал теории

Из серии статей «Пыточная экономических учебников»

Жизнь меня научила уважать специалистов. Бесполезно даже пытаться боксировать с мастером спорта международного класса, играть в шахматы с гроссмейстером. Возьмите в руки газовую горелку и попробуйте сделать шов на уровне сварщика шестого разряда. Сразу поймете разницу. Специалистов стоит ценить и уважать. Это правило. Но из этого правила есть одно исключение. Это люди с экономическим образованием. Уровень их подготовки откровенно пугает. Сильное удивление, шок, вызывает их искренняя уверенность в том, что они, получив диплом МВА, способны управлять чем-либо. Изрядно насмотревшись на успехи этих «профессионалов управления», я захотел узнать, а чему именно их там учат. И начал читать учебники. Читать вдумчиво и внимательно. И признаюсь честно, это произвело на меня, пожалуй, самое сильное впечатление за всю мою жизнь. Большего нагромождения высокопарной банальности и откровенной глупости нигде ни до, ни после мне встречать не приходилось. Можно было бы и дальше помалкивать в тряпочку и продолжать хихикать, но я решил писать об этом, потому что все владельцы компаний, которые рискуют брать на работу экономистов, доверяющие им руководящие должности, должны детально знать, чему их там учат…

Тема делегирования полномочий — краеугольный камень всей современной теории управления. Поэтому с делегирования и начнем. Чтобы избежать обвинений в избирательном цитировании, мы будем включать целые разделы из классических учебников без всяких выдержек и изъятий.

Напрягитесь, прочтите материал до конца.

Обсудим его потом. Максимально тщательно, максимально близко к тексту.

Учебник, выбранный для «пыток»:

Властные полномочия, ответственность и делегирование

Управленческая цепочка отражает структуру властных полномочий в организации.

Властные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками:

1. Властные полномочия определяются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права.

2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу. Например, бывший председатель совета директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку потому, что его направленная на создание «империи путешествий» стратегия (приобретение гостиниц, компаний по найму автомобилей и др. компаний, имеющих отношение к туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения. Отказ ряда ключевых сотрудников принять предлагаемый план действий нанес невосполнимый ущерб авторитету Ферриса, и руководитель компании был вынужден сложить с себя полномочия.

3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должностные позиции на других ее уровнях.

Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными рычагами «руководителя» выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.

Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.

С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.

Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости компании при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров. Техника делегирования полномочий обсуждается во вставке «Из первых уст».

Из первых уст. Техника делегирования полномочий

Как правило, фиаско направленных на децентрализацию процесса принятия решений усилий высшего менеджмента компаний связано с нежеланием расставаться с полномочиями представителей среднего уровня управления. Менеджеры среднего звена весьма ревностно относятся к своим полномочиям по принятию решений и ответственности за выполнение рабочих задач (делегирование создает потенциальную возможность нанесения ущерба статусу менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высоком профессионализме, возможно, менеджер не желает принимать на себя связанные с ним риски). Кроме того, очень часто делегирование полномочий менеджером среднего звена отнюдь не предполагает его «расставания» с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий.

Но децентрализация управления позволяет получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребность в развитии навыков самостоятельного принятия решений. Основная проблема руководства организации заключается в преодолении барьеров на путях делегирования, что позволяет воспользоваться сопряженными с ним выгодами. Следование приведенным рекомендациям поможет каждому менеджеру добиться повышения эффективности делегирования:

1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер, в свою очередь, приобретает возможность более полно контролировать результаты.

2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал готовность к принятию на себя ответственности).

3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывно связана с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.

4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности).

5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным и наоборот.

6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).

Характер делегирования

Позитивное делегирование — основной метод децентрализации управления в организации. Какую роль играет менеджер в процессе делегирования? Ваше согласие с более чем тремя представленными ниже утверждениями означает, что при внедрении делегирования вы встретитесь с рядом проблем.

· Я стремлюсь к совершенству.

· Мой руководитель ожидает от меня досконального знания функциональных обязанностей.

· У меня нет времени на подробные объяснения того, как должно быть выполнено задание.

· Нередко я сам заканчиваю задания, которые поручаются сотрудникам.

· Мои подчиненные далеко не столь обязательны, как я.

· Я негативно воспринимаю ошибки, допущенные подчиненными при выполнении работы.

· Я получаю истинное удовольствие от того, что по мере возможности выполняю все поставленные перед нами задачи.

· Я положительно воспринимаю возможность контроля над выполнением работы.

Приступим к обсуждению.

Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.

Причем здесь вообще теория принятия властных полномочий?

Как можно понять предложение:

Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.

Понять, что такое «зона принятия», где она проходит, совершенно невозможно. К чему вообще вводить это понятие, если дальше оно нигде не поясняется и не расшифровывается?

Наверное, чтобы как-то прояснить смысл предыдущего предложения, а возможно, и всей теории, приводится следующий пример:

…бывший председатель совета директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку потому, что его направленная на создание «империи путешествий» стратегия (приобретения гостиниц, компаний по найму автомобилей и др. компаний, имеющих отношение к туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения. Отказ ряда ключевых сотрудников принять предлагаемый план действий нанес невосполнимый ущерб авторитету Ферриса, и руководитель компании был вынужден сложить с себя полномочия.

Пример этот совершенно комичен, и совсем непонятно, что он призван прояснить или проиллюстрировать. Феррис подал в отставку, потому что не все в компании одобрили его стратегию. Если это достаточное основание для отставки, тогда без руководства должны остаться абсолютно все компании мира, потому что добиться всеобщего одобрения стратегии невозможно в принципе, сколько ни старайся.

Вот если Ферриса с его идеями «послали» ВСЕ, тогда ситуация становится более понятна, а отставка объяснима. Но причем здесь утрата властных полномочий? Если бы на месте Ферриса был владелец компании, он бы не стал сокрушаться по поводу ущерба своему авторитету, а просто разогнал бы старых сотрудников и набрал новых, у которых он в авторитете…

Неисполнение, несогласие подчиненных с теми или иными приказами руководства — это обычное дело. Все согласные остаются и работают. Активно не согласные уходят. Тихие саботажники выявляются и либо перевоспитываются, либо увольняются.

Почему Дафт решил, что подобные моменты приводят к утрате властных полномочий, понять невозможно.

Не понял я в итоге и отношения автора к этой трагичной истории, когда Феррис в слезах от того, что его авторитету нанесли «невосполнимый ущерб», подал в отставку. Нам всем следует подражать этому примеру или наоборот?

Продолжим чтение…

О правах и ответственности…

Господа владельцы компаний, внимательно прочитайте два следующих абзаца из учебника Дафта, а затем мы их подробно обсудим:

Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными рычагами «руководителя» выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.

Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.

В данном тексте за краткостью изложения и его дикой путаностью автор мучительно пытается замаскировать очень опасные мысли, которые приносят чудовищные проблемы владельцам компаний, пытающимся использовать наемных менеджеров МВА.

Чтобы было проще общаться, попробую кратко изложить суть логических построений Дафта о правах и обязанностях.

Это по Дафту:

1. Почему руководство компании обладает большей властью? — Потому что они за многое отвечают. Потому что у них много обязанностей. Когда у вас будет столько же обязанностей, и вам дают столько же власти…
2. Зачем менеджеру нужны достаточные полномочия? — Затем, что тогда ему придется для выполнения порученных задач надеться только на свои способности убеждать подчиненных. Конечно, так работать можно, но затруднительно.
3. Чтобы не было перекосов между обязанностями человека и его властными полномочиями, используется механизм отчетности.

Я постарался максимально подробно, ничего не искажая, передать суть логических построений автора.

Мысль Дафта № 3 (об отчетности).

Из данного глубокомысленного текста совершенно не понятно, каким именно способом отчетность установит вожделенный баланс между правами и обязанностями каждого сотрудника.

Дафт сознательно употребляет исключительно общие формулировки. Под термином отчетность порой скрываются совершенно разные понятия в очень широком диапазоне. От откровенной профанации и графиков до детальных сведений. Хотелось бы четких примеров и инструкций, так как совершенно понятно, что далеко не любая отчетность способна принести пользу. Но в ответ — тишина…

Хорошо, пусть из отчета сотрудника я, его руководитель, понял (как именно, не знаю — все вопросы к Дафту), что у него слишком много прав и мало обязанностей. Это дисбаланс. Его надо устранить. Но ведь для этого мне придется откорректировать его права и обязанности. Поэтому отчетность — это никакой не механизм. Механизм — это моя реакция на отчетность. Поэтому Дафт, помимо детального описания отчетности, должен был бы пояснить, как именно руководитель должен ее интерпретировать и как реагировать. Но и это не конец. Кто сказал, что сотрудник обязательно примет ваше решение о том, что надо либо увеличить его обязанности, либо уменьшить права.

Мой опыт показывает, что мирно этот процесс не проходит никогда. Сотрудника придется ЗАСТАВИТЬ принять ваши решения. Все вышеописанное явно не напоминает работу механизма. Отчетность — никакой не механизм.

Мысль Дафта № 2 (без неких дополнительных прав работу сделать очень трудно).

Абсолютно неубедительно. Во-первых, прав, которые есть у любого начальника, более чем достаточно для того, чтобы выполнить любую работу. Это и зарплата, и регулирование премии, и увольнение. В любой компании все эти рычаги влияния на подчиненных всегда есть в арсенале любого начальника отдела, и для работы их вполне достаточно. Проблема же в том, что наши менеджеры на самом деле не пытаются сделать работу, они стремятся вытребовать себе дополнительные права при каждом удобном случае. А Дафт дает им «научную базу» для требований.

Во-вторых, в том, что менеджеру приходится убеждать своих сотрудников, нет ничего плохого. Это его работа. Совсем непонятно, чего Дафт боится.

А теперь самое интересное.

Мысль Дафта № 1 (Дафт утверждает, что высшее руководство компании обладает большей властью, потому что отвечает за все).

Сначала давайте уточним мысль автора о некой ответственности наемного высшего руководства компании. Дело в том, что наличие этой самой эпохальной ответственности и является, по словам Дафта, ответом на вопрос, почему высшее руководство компании должно обладать властными полномочиями.

Вопрос: А почему именно вы обладаете всей полнотой власти в компании?

Ответ: А потому что мы отвечаем за все!

Вас убедил такой ответ? Меня нет. Давайте попробуем уточнить, не ЗА ЧТО ИМЕННО отвечает высшее руководство (не путать с владельцами), а КАК ИМЕННО оно отвечает, ЧЕМ ИМЕННО рискует, ЧЕГО КОНКРЕТНО МОЖЕТ ЛИШИТЬСЯ наемное руководство в случае провала своей деятельности. Если вы владелец, попробуйте задать вопрос вашему наемному управляющему: «Если будет прибыль — ты получишь бонус. Это понятно. А что будет в случае убытков?» Уверен, что в ответ вы получите от любого обладателя диплома МВА возмущенное молчание.

Что случится, если компания вместо прибыли окажется в убытках? Кто, кроме владельцев, будет нести дополнительные расходы? А никто! Только не надо меня убеждать, что все МВА, будучи не в силах пережить позор, сделают себе харакири. Или продадут машину, квартиру и почку, чтобы хоть как-то компенсировать убытки владельцам бизнеса.

Ничего подобного. Максимум, на что хватит их гордости, это подать в отставку. И гордо сменить место работы. За редчайшим исключением наемный управляющий в случае проблем с бизнесом ведет себя откровенно эгоистично, даже вызывающе. И кризис предоставил нам массу примеров, чтобы в этом убедиться. На этих «топ-менеджеров» не особенно действовали ни увещевания американского Конгресса, ни самого президента США, и плевать они хотели на катастрофические результаты своей собственной деятельности. Они сражались за свои бонусы сильнее, чем Остап Бендер за свой миллион. Ну никак не вяжется их конкретное поведение с ответственностью. А значит, они не имеют право на властные полномочия.

ВСЕМИ ВЛАСТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ

ТОЛЬКО ВЛАДЕЛЬЦЫ БИЗНЕСА, И НИКТО БОЛЬШЕ.

И в нормальных частных компаниях это так и происходит. Любому управляющему, желающему не работать, а властвовать, хозяин мгновенно указывает на дверь. И все топ-менеджеры с дипломами МВА давно бы остались без работы, если бы не акционерные общества.

Формально власть в акционерных обществах принадлежит акционерам. Фактически — директорам. Именно они, опираясь на определенную группу заинтересованных акционеров, с размахом пользуются всеми благами своего положения: имеют служебные кабинеты, напоминающие дворцы, пользуются персональными лимузинами, секретарями, массажистами, самолетами, поправляют пошатнувшееся от непосильной ноши здоровье так, что даже арабские шейхи завидуют, и воруют деньги в угоду группе, которая их привела к власти. А чтобы рядовые акционеры не особенно возмущались, их периодически подкармливают дивидендами, которые к тому же очень часто выплачивают не живыми деньгами, а акциями. И ведут себя эти наемные управляющие как реальные владельцы бизнеса. А к несчастным акционерам они относятся, как к быдлу, не более как к избирателям. Поэтому не ищите во всех учебниках МВА даже намека на то, что реальной властью в компании должны обладать только его владельцы, а топ-менеджеры должны работать и делать владельцев, а не себя, богаче. И только за это получать деньги.

Дафт обо всем этом не пишет и не напишет никогда. Его туманные тексты на самом деле направлены лишь на то, чтобы узаконить узурпацию власти наемными топ-менеджерами, которая происходит повсеместно. И, на мой взгляд, вся концепция делегирования полномочий создана лишь для того, чтобы заставить слишком впечатлительных лохов-владельцев не сильно сопротивляться вечным попыткам МВА прибрать к рукам всю власть компании. С вменяемыми владельцами это провернуть не удается, а со «стадом» акционеров постоянно.

• А знаете, почему Дафт приводит такие откровенно идиотские примеры? Потому что нормальных примеров нет в природе. Вот и приходится Дафту цитировать нелепые истории из серии «а еще был интересный случай». Дело в том, что ни один вменяемый руководитель (тем более владелец) никогда не верил и не обоготворял странные идеи делегирования.
• Зачем Дэвид Рокфеллер проверял абсолютно все счета? Почему он (уже миллиардер) за несколько месяцев до смерти подал в суд на врача, приписавшего несколько сотен долларов к счету за лечение?
• Почему Сэм Волтон лично посещал магазины конкурентов и лично выбирал места для своих будущих торговых точек?
• Зачем Ингвар Кампрад лично приставал к посетителям IKEA? Почему Трамп лично подписывает все счета своей империи? Рей Крой просто маниакально добивался нужного ему вкуса картофеля фри и биг-мака, доводя до бешенства абсолютно всех окружающих. И т. д., и т. п.

Вопрос: все эти господа не слышали о делегировании полномочий? Уверен, что слышали. Просто им и в голову не могло прийти так работать. Только выпускники с дипломами МВА, начитавшись Дафта, пытаются с умным видом играть в делегирование. Стоит ли после этого удивляться их «успехам».

Может быть, хватит делегировать, попробуйте поработать.

Когда концерн «Юнилевер» выпустил на рынок отбеливатель, который портил ткань, этим мгновенно воспользовались «Проктер энд Гэмбл» в своей знаменитой рекламе. Когда рынок начал отворачиваться, глава компании «Энилевер» собрал свой могучий совет директоров и задал им единственный вопрос: кто из вас ЛИЧНО пытался использовать наш отбеливать в процессе стирки. Выяснилось, что никто.

Продолжайте делегировать полномочия и живите счастливо.

Вам никогда не напишут об этом в учебниках по менеджменту. Почему? Потому что тогда станет понятно, что менеджер должен работать, а не только властвовать, делегировать и листать отчетность.

Впрочем, мы отвлеклись. Продолжим чтение нашего фундаментального учебника.

Откровенная глупость идеи делегирования станет понятной, когда мы внимательно изучим конкретные советы гениального автора о том, как именно надо заниматься делегированием.

1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер в свою очередь приобретает возможность более полно контролировать результаты.

Первый удар — и сразу нокаут! Как можно выдать такое, да еще и записать?

В 1776 году, т. е. задолго до появления Дафта, даже в эскизном проекте, когда о курсах МВА еще никто и не задумывался, Адам Смит искал причины богатства народов. Одним из способов существенного повышения эффективности производства он называет разделение труда.

Адам Смит. Богатство народов. 1776.
«Рассмотрим, к примеру, производство булавок; рабочий, не обученный этому делу, может в лучшем случае изготовить за день всего одну, но никак не двадцать булавок. Однако в своем нынешнем виде это производство представляет собой не только особую профессию, но и распадается на ряд работ, большая часть которых может быть названа особыми специальностями. Один работник тянет проволоку, другой выпрямляет, третий режет, четвертый затачивает, пятый шлифует ее; изготовление головки булавки распадается на три операции; отдельными операциями являются также надевание головки, полировка булавки, прикрепление булавки к полоске картона и так далее. Таким образом, изготовление булавки распадается на восемнадцать отдельных операций… Я видел небольшую мануфактуру, в которой работало всего десять человек, способных произвести за день более 12 фунтов булавок. Четыре тысячи булавок среднего размера весят около фунта. Таким образом, эти десять рабочих способны произвести за день более 48 тысяч булавок… Если же они стали бы работать отдельно и независимо друг от друга, не будучи научены такой специальной работе, возможно, каждый из них не смог бы изготовить за день и двадцати булавок или даже одной булавки … В любом другом ремесле и производстве разделение труда приводит к такому же эффекту, как и в этом, весьма тривиальном примере… Разделение труда, если оно возможно в данном производстве, влечет за собой пропорциональный рост производительности труда».

Похоже, Дафт об этом не читал, а если читал, то совсем ничего не понял.

Вся промышленная революция в мире обязана своим существованием принципу разделения труда. Но, похоже, все это прошло мимо Дафта. Прошло, не оставив никаких следов, никаких сомнений.

В своей же книге он упоминал и Тейлора, и Форда. Оказывается, Тейлору совсем не стоило ковыряться в сути каждой производственной операции, пытаясь сделать ее эффективной. Ему надо было просто делегировать задачи. Гениально! Еще дальше в своей глупости пошел Форд. Он не только разделил труд, он еще и внедрил конвейерную ленту. Ни Тейлор, ни Форд не знали ничего о делегировании. Но, слава богу, мы теперь знаем — и все наладится.

Практический совет: смело применяйте теорию Дафта к жизни. Наша цель — прибыль. К чему делить эту задачу? Мы должны просто вызвать к себе человека и сказать: «Сделай нас богаче». И все.

Только не смейтесь, выпускники МВА именно так и пытаются руководить. Некоторые утверждают, что у них даже получается…

Попробуем смоделировать, во что компании может обойтись максимально широкое применение делегирования.

Предположим, нам нужно выточить деталь. Директор МВА делегирует эту задачу своему подчиненному. Если подчиненным окажется токарь, нам повезло, легко отделались. Но если заместитель генерального директора — это очередной человек МВА, он будет делегировать поручение дальше, по всей управленческой цепочке, пока поручение не дойдет до токаря, который деталь выточит. Сколь долгой может быть эта цепочка? Да какой угодно, пока не вберет в себя всех специалистов МВА. Вы спросите, что все эти тунеядцы делают? Этот вопрос может задать только очень примитивно рассуждающий человек. Например, такой, как Форд (сын фермера). Мы уже не такие. Мы образованные. Поэтому запишите и запомните, чтобы больше не позориться в обществе экономически образованных людей: ОНИ ДЕЛЕГИРУЮТ ПОЛНОМОЧИЯ.

Концепция делегирования полномочий очень полезна. Она позволит пристроить в компанию бесконечное количество людей с дипломами в области управления. Это и происходит в любой крупной компании. Управленческие штаты растут, пока не поглотят все свободные деньги. А дальше начинается делегирование.

Вы скажите, что это простой здравый смысл — никто не будет раздувать штат. Возможно, так и есть. Только попробуйте вычитать это мысль у Дафта, ничего не домысливая сами.

2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал к принятию на себя ответственности).

Хотелось бы знать как?

3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывно связана с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.

Хотелось бы знать как?

4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности).

Интересно, а сам Дафт понимает, что этот пункт сводит на нет даже теоретическую экономию по времени. Делегируем и бесконечно совещаемся? Маразм на лицо. Ждем инициативы рабочих, но не забываем выдавать им подробные инструкции.

5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным и наоборот.

Не следует злоупотреблять контролем. Вот это открытие! Во-первых, злоупотреблять вообще ничем не следует. Во-вторых, гораздо опаснее злоупотреблять отсутствием контроля.

Но какой кайф для управленца-бездельника: выбрал сотрудника (главное, правильно), перебросил на него задачи (целиком), выделил ему полномочия, ответил на его вопросы, и можно расслабиться (не злоупотребляя контролем). И все по уму. Все по книгам.

И чтобы добить всех тех, кто сумел пережить первый сокрушительный удар, Дафт заготовил решающий шестой пункт. Это даже не удар — это просто контрольный выстрел.

6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).

Теперь разберем подробно, по предложениям, потому что каждое из них — алмаз в сокровищнице знаний.

Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий.

Например, у нас возникла рекламация от заказчика, и мы направили специалиста решить эту проблему. Наш специалист взял молоток и начал, ломая по очереди пальцы жалобщику, требовать от него, чтобы он отозвал свою жалобу и больше вообще не возникал. На втором пальце жалобщик согласился. Как вам такой метод?

Если они (результаты) отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).

Здесь все понятно, если бы не один из методов вознаграждения по Дафту — «обещание продолжить практику делегирования». Помните наш пример с толпой МВА и одним токарем. Когда он сделает деталь, его надо вознаградить обещаниями того, что он и дальше будет точить детали. Это по Дафту. (Советую менеджерам носить мотоциклетный шлем — пролетарии за такое вознаграждение могут побить).

Но самое интересное состоит в том, что же надо делать, если результат НЕ соответствует ожиданиям. Читаем:

Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия.

Итак, я владелец компании и решил построить здание за один миллион долларов. Через некоторое время фактические расходы составили уже три миллиона долларов, а здания нет. Совсем. Так как результат не соответствует ожиданиям, я обращаюсь к менеджеру МВА, который, по традиции делегирования, кому-то это все безраздельно отдал на исполнение (вместе с полномочиями). И на наш вопрос, чем этот кто-то сейчас занимается, он нам сообщает, что именно сейчас тот оценивает возможные последствия.

Послесловие

Кто-то скажет, что мы специально выбрали книгу для глумления. Ничего подобного! Господа, это классический учебник! На обложке красуется надпись «МВА классика». Поэтому книга выбрана неслучайно. Я цитировал шестое издание. А недавно в магазине обнаружил уже восьмое издание этого фундаментального труда. Это управленческий бестселлер. Потому что, например, книга Тейлора в РФ издавалась всего один раз в виде брошюрки (100 страниц), а здесь твердый переплет и 863 страницы мелким шрифтом.

Кто-то скажет, что поглумиться можно над любым учебником. Нет, господа, только над идиотским. Попробуйте, например, поглумиться над учебником физики Лансберга. Желаю удачи! Я ничего не изъял и ничего не добавил — я просто цитировал все, что относится к делегированию. Часть четвертая, глава десятая. Найдите этот труд и убедитесь сами. Просто когда кто-то в следующий раз будет при вас что-либо вещать о делегировании, вспомните, ЧЕМУ ИМЕННО УЧАТ по этой теме в классических учебниках МВА.

Живите своим умом.

kursovik (Делегирование полномочий) » СтудИзба

Текст из документа «kursovik»

Введение

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т. д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий

2. проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере ООО «Адиз»

3. показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента.

1. Понятие и сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.    

Сте­пень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо­чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1 Цели делегирования

Цели делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рис. 2 Процесс делегирования полномочий.

Процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо­ментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной ра­боты и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствует максимальному ис­пользованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи­нают чувствовать себя хозя­евами на участках работы, поощряет инициативу, приуча­ет к самостоятельности и го­товит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сра­зу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. От­ветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (де­легируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее спо­собом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. По­скольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полно­мочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано вы­полнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогич­ным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конк­ретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие — это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

4.Делегирование (перераспределение) полномочий в системе менеджмента качества.

Суть
делегирования состоит в том, что
руководитель подчиненным
свобода действий в решении тех или
вопросов, специальных заданий,
т.е. передает им часть своих
полномочия, при этом всю ответственность,
как правило, продолжает нести этот
руководитель.

Цели
делегирования: — Разгрузить вышестоящих
руководителей, освободить их от текучести
и создать наилучшие условия для решения
стратегических и перспективных задач
управления. — Повысить дееспособность
нижестоящих звеньев. — Активизировать
«Человеческий фактор», увеличить
вовлеченность и заинтересованность
работников.

Обычно
делегируются: специализированная
деятельность, рутинная работа, частные
вопросы деятельности, подготовительные
работы (проекты и т.п.).

Не
подлежат делегированию: постановка
целей, принятия решений по выработке
политики предприятия, контроль
результатов и т.п., задачи особой
важности, задачи высокой степени
риска, необычные, исключительные
дела, актуальные, срочные дела, не
оставляющие времени для объяснения
и перепроверки.

Делегирование
представляет собой средство, при
помощи которого руководство распределяет
среди сотрудников бесчисленные
задачи, которые должны быть выполнены
для достижения целей всей организации.

Процесс
делегирования полномочий.

я
этап — Поручение работникам индивидуальным
конкретных заданий

II
этап — Предоставление соответствующего
полномочий и подчиненных.

III
этап — Формулирование обязательств
подчиненных выполнить порученные им
задание.

Делегирование
полномочия имеет ряд положительных
моментов:

а)
Руководитель освобождается от выполнения
рутинной работы и получает время для
решения творческих вопросов.

б)
Делегирование полномочий является
своеобразной формы повышения
квалификации сотрудников и целей
максимальному использованию их знаний
и опыта.

в)
Делегирование является большим стимулом
в работе подчиненных, начинают
чувствовать себя хозяевами на
участках работы, поощет инициативу,
приучает к самостоятельности и готовит
людей к перемещению на более высокие
должности.

5.Обеспечение качества функционирования систем управления.

Консультанты
по управлению качеством обратили
внимание, что службы по управлению
качеством и надежностью направляли
усилия и ресурсы на выявление проблем
и исправление ошибок. В результате
сформирована система управления по
отклонениям. Эта система реагировала
на ошибки и недооценивала роль
профилактических мероприятий, а также
роль подразделений не связанных с
последовательность производства. От сюда можно
сделать вывод, что необходимо использовать
принцип предупреждения преступника
отклонений.Полный переход на систему
предупреждения отклонений невозможен,
поскольку отклонения часто носят
случайный характер. Для решения данной
проблемы возможно применение цикла
Деминга. PDCA (план
Делать
Проверьте
Закон).
PDCA представляет собой простейший
алгоритм действий руководителя по
управление достижением и достижением его
целей. Цикл управления начинается с
планирование. Планирование установление
целей и процессов, необходимых для
достижения целей, планирование работ
по достижению целей процесса и
удовлетворения потребителя, планирование
выделения и распределения необходимых
ресурсов.Выполнение запланированных
работ. Проверка сбор информации и
контроль результата на основе ключевых
показателей эффективности, достигшего
в ходе выполнения процесса, выявления
и анализ отклонений, установление
причин отклонений. Воздействие
(управление, корректировка) принятие
мер по устранению причин отклонений
от запланированного результата,
изменения в планировании и распределении
Важным аспектом в разделе
функционирования систем управления
является обратная связь.Отсутствие
или недостаток информации о результатах
работы подчиненных часто становится
причиной их раздражения и недовольства.
Важным аспектом в разделе
функционирования систем управления
является по мнению Ф. Кросби, система
поощрения. Признание заслуг сотрудников
и их стимулирование к достижению высоких
результатов является составной частью
современного менеджмента качества.

Обычная
система управления в организациях
функционирует по принципу: «реагирования
на возникающие отклонения ».Необх.
Использовать принцип предупреждения
за отклонений. Полный переход
на предупреждение отклонений не
возможен, поскольку отклонения часто
носят случайный характер.

Цели и принципы делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача — сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли задачи. Этого можно достичь путем делегирования полномочий.Об основных принципах полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим подчиненным с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

• Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решений важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
• Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
• «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

1. Принцип единоначалия. Он является ключевой. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
3. Принцип обязанностей и прав. . Это означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных полномочиях.
4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
5. Принцип передачи ответственности. При полномочиях управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

• Необходимо брать в учет занятость сотрудника.Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
• Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
• Власть не нужно концентрировать в одном месте.
• Планы необходимо сформировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
• Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

1. Поручение подчиненным индивидуальным заданий.
2. Предоставление подчиненным ресурсов и возможностей, необходимых для исполнения полученных заданий.
3. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс обладания преимуществами:

• Директор компании освобождение от исполнения рутинных задач получает время на решение важных стратегических вопросов;
• Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

21. Сущность делегирования, полномочия и ответственность. Виды и

21. Сущность делегирования, полномочия и ответственность. Виды и пределы полномочий. Правила и принципы делегирования

Делегирование — это передача задач и полномочному лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность — это выполняет выполнение задачи и отвечает за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за выполнение задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность — руководитель несет ответственность за дела и своих подчиненных.

Полномочия — ограниченное использование ресурсов организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

1. Линейные. Связанные с основной организацией и передаются лица, имеющим право воздействовать на подчиненные на основе приказов, решения, правил, распоряжений, указаний для достижения целей.В любых организациях вертикальные, прямые связи подчиненности, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лица, которые включают основные виды деятельности, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими функции аппаратных (штабных) служб, являются кадровые и юридические службы, бетерии и т.п., они выполняют функции всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные консультанты должны предоставлять их на перспективные шаги;

в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных соответствующих уровней и при необходимости их опротестовывать;

г) Функциональные.Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от имени его имени линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют установленные процедуры, установленные в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в рамках более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом).Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственное распоряжение от него и отвечает только перед ним. Количество подчиненных, способных управлять одним человеком, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, предоставления рабочих мест, возможности менеджера, возможности поставщиков и другое. Предельное число руководителей руководителей.

Психологи установили, что с учётом возможностей человека оптимальным образом подчиняется 7 плюс / минус 2.

Правила делегирования:

1) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с учетом его квалификации, опыта и знаний;

2) Определяются решающие обязанности;

3) Исполнители наделяются необходимыми правами;

4) Объективная оценка риска.

Руководство для эффективного назначения соответствующего объема соответствия.

Вопросы для закрепления:

1. В чем заключается сущность делегирования?

2. Назовите правила и принципы делегирования.

3. Охарактеризуйте пределы полномочий.

4. Перечислите виды полномочий.

Тест.

Укажите один верный вариант ответа:

1. Делегирование — это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия на выполнение определенных задач

б) передача задач и полномочий, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполняет задачи и отвечает за их удовлетворительные разрешения, то есть отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

2.Полномочия — это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач

б) передача задач и полномочий принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за выполнение задач перед тем, кто передает ему полномочия

3. Исполнительская ответственность — это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач

б) передача задач и полномочия, которые принимают ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполняет задачи и отвечает за удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за выполнение задачи перед тем, кто передает ему полномочия

4. Полномочия, передаваемые непосредственно от руководителя подчиненному, называют:

а) Штабными

б) Параллельными

в) Функциональными

г) Линейными

5. Норма управляемости по мнению психологов составляет:

а) 7 плюс / минус 2 человека

б) 12 плюс / минус 2 человека

в) 10 человек

5 человек

Вперед>
Содержание

Принцип делегирования полномочий

Продукт

>
Персонал

>
Мысли дня от «Простого бизнеса»

>
Принцип делегирования полномочий

«Работая 24 часа в день, человек может себя утроить.Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход — научить других принимать на себя часть вашей работы, — Хайман Джордж Риковер (адмирал США, известен как американский отец атомного флота)

Каждый предприниматель ежедневно вкладывает все свои усилия и средства в развитие бизнеса, если же он не будет этого делать, бизнес разрушится, перестанет приносить доход. Для достижения желаемого результата руководитель организации просто не сможет сделать все сам, ведь его время и способности ограничены.Поэтому в основе любой системы управления лежит принцип делегирования полномочий. Суть данного принципа заключается в том, что руководитель поручает своим подчиненным выполнить свою работу, вместе с тем передавая им и часть своей ответственности за выполнение задания.

Сегодня к полномочиям руководителей организаций подталкивают жесткие условия конкуренции. Для того, чтобы создать возможности им соответствовать, организация должна быстро реагировать на требования клиентов, появляющиеся новые возможности.Делегирование полномочий позволяет разгрузить менеджера, создать благоприятные условия для организации и решения стратегически задач бизнеса, повысить заинтересованность и вовлеченность сотрудников, а также эффективность коллективной работы в организации.

Делегирование возможностей активизирует человеческий фактор и формирует в коллективе рабочей атмосферы, поэтому основной целью делегирования является повышение эффективности организации.

Делегирование превращает рядового работника в руководителя. Это отличный способ мотивации персонала на эффективную индивидуальную и коллективную работу. Поощряя инициативных работников, таким образом, руководитель может повысить их навыки и ответственность, заставить их максимально использовать свои знания и опыт в рабочем процессе, посодействовать повышению квалификации, а также подготовить к более высокой должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда руководитель выполняет свою работу подчиненными.

Используя систему организации организации проектного подхода и управления проектами «Простой бизнес», руководитель сможет объективно оценить текущую загрузку работников и грамотно распределить задачи по проекту между работниками. Возлагая большая ответственность за принятие решений по управлению на свою команду, менеджер сможет добиться наибольшей эффективности коллективной работы в организации.

Делегирование полномочий и ответственности в компаниях

Вступление

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо того, чтобы работать в государственных учреждениях, в банках и т. Д., Работающих в различных учреждениях, в банках и т. Д. д. Это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди.Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) — это умение работать посредством других людей, а выполнять не работу самому. Задача руководителя (менеджера) — уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном.Выход очевиден — необходимо научится распределять свое время так, чтобы получить от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся в подчинении.

Одним из эффективных способов регулирования количества выполняемых работ может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ — передача полномочий подчиненным.Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия предоставить ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять некоторые ее действия на выполнение определенных задач.

Идея этой системы проста — речь идет о представлении работникам специальных возможностей в рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или содержащих вопросов, специальных заданий, т.е. передает им всю часть своих полномочий, при этом ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. Обычно предоставляются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, выполнение решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно формирует в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, который выполняет работу над выполнением, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственность представляет собой обязательное выполнение задачи и отвечает за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида требует выполнения рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий — и уважение к кому они передаются, — является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, делегируем полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести необходимые способности для руководителя.А также обеспечивает удовлетворение потребностей работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа создают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Если посмотреть в целом на управление персоналом на предприятии, то бросаются в глаза два полярных по форме стиля руководства и управления — западный (американский) и японский. Особенности каждого показаны в таблице 1.

Конкретные приемы и ценностные ориентации управления персоналом могут быть весьма различными. Выбор или разработка конкретной системы зависит от массы обстоятельств. Здесь предпринимателю надо проявить изобретательность.

Я, например, считаю, что для Украины, с ее уже сложившимся определенным отношением к труду, к собственности, к хозяевам следует применять не какой-то отдельный стиль руководства — американский или японский, а своеобразную смесь из них обоих. Приблизительно 40 к 60 соответственно. Разумеется, данное отношение может несколько изменяться в зависимости от формы и формы собственности предприятия, вида его деятельности, географического положения (сельская местность или город, западная или восточная Украина) и пр.

, по моему глубокому вирусу, при разумном и аккуратном повсеместном внедрении менеджера всех уровней системы (40х60) украинская экономика может достичь очень высоких результатов результатов. Известно, что сельское хозяйство, пищевая и металлургическая промышленность, торговля, превосходящие свои российские и даже европейские, достигают высоких результатов в кратчайшие сроки. коллег).

Практика делегирования — полный провал теории

Из серии статей «Пыточная экономическая учебников»

Жизнь меня научила уважать специалистов. Бесполезно даже пытаться боксировать с мастером спорта международного класса, играть в шахматы с гроссмейстером. Возьмите в руки газовую горелку и попробуйте сделать шов на уровне сварщика шестого разряда. Сразу поймете разницу. Специалистов стоит ценить и уважать. Это правило. Но из этого правила есть одно исключение.Это люди с экономическим образованием. Уровень подготовки их откровенно пугает. Сильное удивление, шок, вызывает их искренняя уверенность в том, что они, получив диплом МВА, способны управлять чем-либо. Изрядно насмотревшись на успехи этих «профессионалов управления», я захотел узнать, а чему именно их там учат. И начал читать учебники. Читать вдумчиво и внимательно. И признаюсь честно, это произвело на меня, пожалуй, самое сильное впечатление за всю мою жизнь. Большего нагромождения высокопарной банальности и откровенной глупости нигде ни до, ни после мне встречать не приходилось. Можно было бы и дальше помалкивать в тряпочку и продолжать хихикать, но я решил писать об этом, потому что все владельцы компаний, рискуют брать на работу экономистов, доверяют им руководящие должности, детально знать, чему их там учат…

Тема полномочий — краеугольный камень всей современной теории управления. Поэтому с делегирования и начнем. Чтобы избежать обвинений в избирательном цитутировании.

Напрягитесь, прочтите материал до конца.

Обсудим его потомок. Максимально максимально, максимально близко к тексту.

Учебник, выбранный для «пыток»:

Властные полномочия, ответственность и делегирование

Управленческая цепочка структура властных полномочий в организации.
Властные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия властных руководителей:

1. Властные полномочия исключительно должностью, а не личными личными сотрудниками организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силе их позиции в организационной иерархии.

2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды к иерархическим пирамидам, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права рассматриваются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу, приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.Например, бывший председатель совета директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку, что его направленное создание «империи путешествий» стратегия (приобретение, компаний по найму автомобилей и др. Компаний, имеющее отношение к туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения. Отказ ключевых сотрудников предлагаемый план действий получил невосполнимый ущерб авторитету Ферриса.

3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем вышеупомянутые позиции на других уровнях ее уровней.

Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначение сотруднику обязанностей по решению задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности.Если ответственность менеджера не подкрепляет полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, через функции рычагами «руководителя» выступают способности к работе коллег и подчиненными и фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, соблазн злоупотребления избыточным ресурсом.

Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности.Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и полномочиями менеджеры требуют докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих с задачами, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. Подчиненные осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool обеспечивает строгую подотчетность их участников, когда достигаются результаты постоянно отслеживаются руководством, размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.

С теорией властных полномочий непосредственно концепция делегирования. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и сотрудников сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.

Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров передать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет максимально гибкости компании при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде.Следует отметить, что сопряжение делегирования нередкоряжен со значительными проблемами для менеджеров. Техника полномочий обсуждается во вставке «Из первых уст».

Из первых уст. Техника делегирования полномочий

Как правило, фиаско-направленная децентрализация процесса принятия решений высшего менеджмента компаний с нежеланием расставаться с представителями среднего уровня управления. Выполнение возможностей профессионального выполнения статуса менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высокомализме, возможно, менеджер не желает на себя, связанные с ним риски. .Кроме того, очень часто звена среднего звена отнюдь предполагает его «расставания» с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий.

Но децентрализация управления позволяет получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней дополнительной мотивации к труду, у них появляется возможность развития навыков самостоятельного принятия решений.Основная проблема руководства заключается в преодолении барьеров на путях делегирования, что позволяет использовать сопряженными с ним выгодами. Следование рекомендациям поможет добиться повышения эффективности делегирования:

1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он дает дополнительные стимулы к проявлению инициатив, а менеджер, в очередь, получает возможность более полно контролировать результаты.

2. Правильно выбирайте сотрудники. Подчиненные сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал готовность к принятию на себя ответственности).

3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с объединением новых задач.Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задач неразрывно с полномочиями сотрудников на принятие решений наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.

4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное предположение предполагает получение сотрудником информации о том, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко осознавать свою задачу и ожидаемые результаты.Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности).

5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные возможности получения ответов на ответные вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии степень доверия менеджеров к повышенным и наоборот.

6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий.Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они обещаны заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, продолжение практику делегирования).

Характер делегирования

Позитивное делегирование — основной метод децентрализации управления в организации. Какую роль играет менеджер в процессе делегирования? Вы с помощью представленного ниже представленного оборудования представите себе проблемы.

· Я стремлюсь к совершенству.

· Мой руководитель ожидает от меня досконального функциональных обязанностей.

· У меня нет времени на подробные объяснения того, как должно быть выполнено задание.

· Нередко я сам заканчиваю задания, которые поручаются сотрудникам.

· Мои подчиненные далеко не столь обязательны, как я.

· Я негативно воспринимаю ошибки, допущенные подчиненными при выполнении работы.

· Я получаю истинное удовольствие от того, что по мере возможности выполняю все поставленные перед нами задачи.

· Я положительно воспринимаю возможность контроля над выполнением работы.

Приступим к обсуждению.

Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя сознательно выполняют подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу, приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.

Причем здесь вообще теория принятия властных полномочий?

Как можно понять предложение:

Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне власти, полномочия руководителя утрачивают силу.

Понять, что такое «зона принятия», где она проходит, совершенно невозможно. К чему вообще вводить это понятие, если дальше оно нигде не поясняется и не расшифровывается?

, чтобы как-то прояснить смысл предыдущего предложения, возможно, и всей теории, следующий пример:

… бывший руководитель совета директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку потому, что его направленная на создание «империи путешествий» стратегия (приобретения, компаний по найму автомобилей и др.)компаний, имеющим отношение к туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения. Отказ ключевых сотрудников предлагаемый план действий получил невосполнимый ущерб авторитету Ферриса.

Пример этот совершенно комичен, и совсем непонятно, что он призван прояснить или проиллюстрировать. Феррис подал в отставку, потому что не все в компании одобрили его стратегию. Согласно положению, положенное в начало положению.

Вот если Ферриса с его идеями «Послания» ВСЕ, тогда ситуация становится более понятна, а отставка объяснима. Но причем здесь утрата властных полномочий? Если бы на месте Ферриса был владельцем компании, он бы не стал сокрушаться по поводу своего авторитету, а просто разогнал старых сотрудников и набрал новых, у него в авторитете…

Неисполнение, несогласие подчиненных с теми или иными приказами руководства — это обычное дело. Все согласные остаются и работают.Активно не согласные уходят. Тихие саботажники выявляются и либо перевоспитываются, либо увольняются.

Почему Дафт решил, что электрические моменты приводят к утрате властных полномочий, понять невозможность.

Не понял я в итоге и отношения автора к этой трагичной истории, когда Феррис в слезах от того, что его авторитету нанесли «невосполнимый ущерб», подал в отставку. Нам всем следует подражать этому примеру или наоборот?

Продолжим чтение…

О правах и ответственности…

Господа владельцы компаний, внимательно прочитайте их следующие абзаца из учебника Дафта, а затем мы подробно обсудим:

Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначение сотруднику обязанностей по решению задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляет полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, через функции рычагами «руководителя» выступают способности к работе коллег и подчиненными и фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, соблазн злоупотребления избыточным ресурсом.
Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера иложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и полномочиями менеджеры требуют докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих с задачами, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. Подчиненные осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool обеспечивает строгую подотчетность их участников, когда достигаются результаты постоянно отслеживаются руководством, размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.

Автор мучительно пытается засканировать очень опасные мысли, которые создают чудовищные проблемы владельцам компаний, пытающимся использовать наемных менеджеров МВА.

Чтобы было проще общаться, попробую кратко изложить суть логических построений Дафта о правах и обязанностях.

Это по Дафту:

1. Почему руководство обладает большей властью? — Потому что они за многое другое. Потому что у них много обязанностей. Когда у вас будет столько же обязанностей, и вам дают столько же власти…
2. Зачем руководитель нужны достаточные полномочия? — Затем, что тогда ему придется для выполнения порученных задач надеться только на свои полномочия подчиненных подчиненных. Конечно, так работать можно, но затруднительно.
3. . Чтобы не было перекосов между полномочиями человека и его властными полномочиями, используется ответственность за власть.

Я постарался максимально подробно, ничего не искаженная, передать суть логических построений автора.

Мысль Дафта № 3 (об отчетности).

. Из данного глубокомысленного текста совершенно не понятно, каким именно образом установлена ​​вожделенный баланс между правами каждого сотрудника.

Дафт сознательно употребляет исключительно общие формулировки. Под термином отчетности порой скрываются совершенно разные понятия в очень широком диапазоне. От откровенной профанации и графиков до детальных сведений. Хотелось бы четких примеров и инструкций, так как совершенно понятно, что далеко не любая отчетность способна принести пользу. Но в ответ — тишина…

Хорошо, пусть из отчета сотрудника я, его руководитель, понял (как именно, не знаю — все вопросы к Дафту), что у него слишком много прав и мало обязанностей. Это дисбаланс. Его надо устранить. Но ведь для этого мне придется откорректировать его права и обязанности. Поэтому отчетность — это никакой не механизм. Механизм — это моя реакция на отчетность. Поэтому Дафт должен быть пояснить, как именно руководитель должен его интерпретировать и как реагировать. Но и это не конец. Кто сказал, что сотрудник обязательно примет ваше решение о том, что надо либо увеличить его обязанности, либо уменьшить права.

Мой опыт показывает, что мирно этот процесс не проходит никогда.Сотрудника придется ЗАСТАВИТЬ принять ваши решения. Все вышеописанное явно не напоминает работу механизма. Отчетность — никакой не механизм.

Мысль Дафта № 2 (без неких дополнительных прав работу сделать очень трудно).

Абсолютно неубедительно. Во-первых, прав, есть у любого начальника, более чем достаточно для того, чтобы выполнить любую работу. Это и зарплата, и регулирование бонусов, и увольнение. В любой компании все эти рычаги влияния на подчиненных всегда есть в арсенале любого начальника отдела, и для работы их вполне достаточно. Проблема же в том, что наши менеджеры на самом деле не пытаются сделать работу, они стремятся сделать себе дополнительные права при каждом удобном случае. А Дафт дает им «научную базу» для требований.

Во-вторых, в том, что выполняет функции виновать своих сотрудников, нет ничего плохого. Это его работа. Совсем непонятно, чего Дафт боится.

А теперь самое интересное.

Мысль Дафта № 1 (Дафт утверждает, что высшее руководство компании обладает большей властью, потому что отвечает за все).

Сначала давайте уточним мысль автора о некой ответственности наемного высшего руководства компании. Дело в том, что наличие самой эпохальной ответственности, по словам Дафта, ответом на вопрос, почему этой высшей компанией должно обладать властными полномочиями.

Вопрос: А почему именно вы обладаете всей полнотой власти в компании?

Ответ: А потому что мы отвечаем за все!

Вас убедил такой ответ? Меня нет. Давайте попробуем уточнить, не ЗА ЧТО ИМЕННО отвечает высшее руководство (не путать с владельцами), а КАК ИМЕННО оно отвечает, ЧЕМ ИМЕННО рискует, ЧЕГО КОНКРЕТНО МОЖЕТ ЛИШИТЬСЯ наемное руководство в случае провала своей деятельности. Если вы владелец, задайте вопрос вашему наемному управляющему: «Если будет прибыль — ты получишь бонус. Это понятно. А что будет в случае убытков? » Уверен, что в ответ вы получите от любого обладателя диплома МВА возмущенное молчание.

Что случится, если компания вместо прибыли в убытках? Кто, кроме владельцев, будет нести дополнительные расходы? А никто! Только не надо меня принудить, что все МВА, сделают себе харакири, не в силах пережить позор. Или продадут машину, квартиру и почку, чтобы хоть как-то компенсировать убытки владельцам бизнеса.

Ничего подобного. Максимум, на что хватит их гордости, это подать в отставку. И гордо сменить место работы. За редчайшим исключением наемный управляющий в случае проблем с бизнесом ведет себя откровенно эгоистично, даже вызывающе. И кризис предоставил нам массу примеров, чтобы в этом убедиться. На этих «топ-менеджеров» не особенно действовали ни увещевания американского Конгресса, ни самого президента США.Они сражались за свои бонусы сильнее, чем Остап Бендер за свой миллион. Ну никак не вяжется их конкретное поведение с ответственностью. А значит, они не имеют права на властные полномочия.

ВСЕМИ ВЛАСТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ
ТОЛЬКО ВЛАДЕЛЬЦЫ БИЗНЕСА, И НИКТО БОЛЬШЕ.

И в нормальных частных компаниях это так и происходит. Любому управляющему, желающему не работать, а властвовать, хозяин мгновенно указывает на дверь. И все топ-менеджеры с дипломами МВА давно остались без работы, если бы не акционерные общества.

Формально власть в акционерных обществах принадлежит акционерам. Фактически — директорам. Именно они пользуются услугами кабинеты, напоминающими дворцы, используют лимузинами, секретарями, массажистами, самолетами, поправляют пошатнувшееся от непосильной ноши здоровье, что даже арабские шейхи завидуют, и воруют деньги в угоду группе, которая их привела к власти.А чтобы рядовые акционеры не особенно возмущались, их периодически подкармливают дивидендами, которые к тому же очень часто выплачивают не живыми деньгами, а акциями. И ведут себя эти наемные управляющие как реальные владельцы бизнеса. А к несчастным избирателям, как к избирателям. Поэтому не ищите во всех учебниках МВА даже намека на то, что реальной властью в компании должны обладать только его владельцы, а топ-менеджеры должны работать и делать владельцев, а не себя, богаче.И только за это получать деньги.

Дафт обо всем этом не пишет и не напишет никогда. Его туманные тексты на самом деле задействованы на то, чтобы узаконить узурпацию власти наемными топ-менеджерами, которая происходит повсеместно. И, на мой взгляд, вся концепция делегирования полномочий, созданная для того, чтобы заставить слишком впечатлительных лохов-владельцев не сильно сопротивляться вечным попыткам МВА прибрать к рукам всю власть компании. С вменяемыми владельцами это провернуть не удается, а со «стадом постоянно» акционеров.

• А знаете, почему Дафт приводит такие откровенно идиотские примеры? Потому что нормальных примеров нет в природе. Вот и приходится Дафту цитировать нелепые истории из серии «а еще был интересный случай». Дело в том, что ни один вменяемый руководитель (тем более владелец) никогда не верил и не обоготворял странные идеи делегирования.
• Зачем Дэвид Рокфеллер проверял абсолютно все счета? Почему он (миллиардер) за несколько месяцев до смерти подал в суд на врача, приписав несколько сотен долларов к счету за лечение?
• Почему Сэм Волтон лично посещает магазины конкурентов и лично выбирает места для своих торговых точек?
• Зачем Ингвар Кампрад лично приставал к посетителям IKEA? Почему Трамп лично подписывает все счета своей империи? Рей Крой просто маниакально добивался нужного ему вкуса картофеля фри и биг-мака, доводя до бешенства всех окружающих.И т. д., и т. п.

Вопрос: все эти господа не слышали о делегировании полномочий? Уверен, что слышали. Просто им и в голову не удалось прийти так работать. Только выпускники с дипломами МВА, начитавшись Дафта, пытается с умным видом играть в делегирование. Стоит ли после этого удивляться их «успехам».

Может быть, хватит делегировать, пример поработать.

Когда концерн «Юнилевер» выпустил на рынок отбеливатель, который портил ткань, этим мгновенно воспользовались «Проктер энд Гэмбл» в своей знаменитой рекламе.Когда рынок начал отворачиваться, глава компании «Энилевер» собрал свой могучий совет директоров и задал им единственный вопрос: кто из вас ЛИЧНО пытался использовать наш отбеливать в процессе стирки. Выяснилось, что никто.

Продолжайте делегировать полномочия и живите счастливо.

Вам никогда не напишут об этом в учебниках по менеджменту. Почему? Потому что тогда станет понятно, что менеджер должен работать, а не только властвовать, делегировать и листать отчетность.

Впрочем, мы отвлеклись.Продолжим чтения нашего фундаментального учебника.

Откровенная глупость идеи делегирования понятной, когда мы внимательно изучим советы гениального автора о том, как именно надо выполнять делегированием.

1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он дает дополнительные стимулы к стимулированию инициативы, а менеджер в очередь приобретает возможность более полно контролировать результаты.

Первый удар — и сразу нокаут! Как можно выдать такое, да еще и записать?

В 1776 году, т. е. задолго до появления Дафта, даже в эскизном проекте, когда о курсах МВА еще и не задумывался, Адам Смит искал причины богатства народов. Одним из способов повышения эффективности производства он называет разделение труда.

Адам Смит. Богатство народов. 1776.
«Рассмотрим, к примеру, производство булавок; рабочий, не обученный этому делу, может в лучшем случае изготовить за день всего одну, но никак не двадцать булавок.Однако в нынешнем виде это производство представляет собой не только особую профессию, но и распадается на ряд работ, большая часть которых может быть названа особыми специальностями. Один работник тянет проволоку, другой выпрямляет, третий режет, четвертый затачивает, пятый шлифует ее; изготовление головки булавки распадается на три операции; отдельными операциями являются также надевание головки, полировка булавки, прикрепление булавки к полоске картона и так далее. Таким образом, изготовление булавки распадается на восемнадцать отдельных операций … Я видел небольшую мануфактуру, в которой содержится всего десять человек, способных произвести за день более 12 фунтов булавок.Четыре тысячи булавок среднего размера весят около фунта. Таким образом, эти два рабочих устройства могут быть произведены отдельно и независимо друг от друга, каждый из них не смог бы изготовить за день и двадцати булавок или независимо друг от друга. Даже одним булавки… В любом другом производстве разделение труда приводит к такому же эффекту, как и в этом весьма тривиальном примере… Разделение труда, если оно возможно в данном производстве, влечет за собой пропорциональный рост производительности труда ».

Похоже, Дафт об этом не читал, а если читал, то совсем ничего не понял.

Вся промышленная революция в мире обязана своим существованием принципу разделения труда. Но, похоже, все это прошло мимо Дафта. Прошло, не оставив никаких сомнений.

В своей же книге он регистрирует и Тейлора, и Форда. Оказывается, Тейлору совсем не стоило ковыряться в каждой производственной операции, пытаясь сделать ее эффективной. Ему надо было просто делегировать задачи.Гениально! Еще дальше в своей глупости пошел Форд. Он не только разделил труд, он еще и внедрил конвейерную ленту. Ни Тейлор, ни Форд не знали ничего о делегировании. Но, слава богу, мы теперь знаем — и все наладится.

Практический совет: смело применяйте теорию Дафта к жизни. Наша цель — прибыль. К чему делить эту задачу? Мы должны просто вызвать к себе человека и сказать: «Сделай нас богаче». И все.

Только не смейтесь, выпускники МВА именно так и пытаются руководить.Некоторые утверждают, что у них даже получается…

Попробуем смоделировать, во что компании может обойтись максимально широкое применение.

Предположим, нам нужно выточить деталь. Директор МВА передает эту задачу своему подчиненному. Если подчиненным токарь, нам повезло, легко отделались. Но если заместитель генерального директора — это очередной человек МВА, он будет делегировать поручение дальше, по всей управленческой цепочке, пока поручение не дойдет до токаря, который деталь выточит.Сколь долгой может быть эта цепочка? Да какой угодно, пока не вберет в себя всех специалистов МВА. Вы спросите, что все эти тунеядцы делают? Этот вопрос может задать только очень примитивно рассуждающий человек. Например, такой, как Форд (сын фермера). Мы уже не такие. Мы образованные. Поэтому запишите и запомните, чтобы больше не позориться в обществе экономически образованных людей: ОНИ ДЕЛЕГИРУЮТ ПОЛНОМОЧИЯ.

Концепция предоставления полномочий очень полезна. Она позволит пристроить компанию бесконечное количество людей с дипломами в области управления.Это и происходит в любой крупной компании. Управленческие штаты растут, пока не поглотят все свободные деньги. А дальше начинается делегирование.

Вы скажите, что это простой здравый смысл — никто не будет раздувать штат. Возможно, так и есть. Только попробуйте вычитать это мысль у Дафта, ничего не домысливая сами.

2. Правильно выбирайте сотрудники. Подчиненные сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал к принятию на себя ответственности).

Хотелось бы знать как?

3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с объединением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задач неразрывно с полномочиями сотрудников на принятие решений наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.

Хотелось бы знать как?

4.Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное предположение предполагает получение сотрудником информации о том, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности).

Интересно, а сам Дафт понимает, что этот пункт сводит на нет даже теоретическую экономию по времени. Делегируем и бесконечно совещаемся? Маразм на лицо.Ждем запуска рабочих, но не забываем выдавать им подробные инструкции.

5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные возможности получения ответов на ответные вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии степень доверия менеджеров к повышенным и наоборот.

Не следует злоупотреблять контролем. Вот это открытие! Во-первых, злоупотреблять вообще ничем не следует.Во-вторых, намного опаснее злоупотреблять отсутствием контроля.

Но какой кайф для управленца-бездельника: выбрал сотрудника (главное, правильно), перебросил на него задачи (целиком), выделил ему полномочия, ответил на его вопросы, и можно расслабиться (не злоупотребляя контролем). И все по уму. Все по книгам.

И чтобы добить всех тех, кто сумел пережить первый сокрушительный удар, Дафт заготовил решающий шестой пункт. Это даже не удар — это просто контрольный выстрел.

6.Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они обещаны заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, продолжение практику делегирования).

Теперь разберем подробно, по предложениям, потому что каждый из них — алмаз в сокровищнице знаний.

Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий.

Например, у нас возникла реклама от заказчика, и мы направили специалиста решить эту проблему. Наш специалист взял молоток и начал, ломая очередь по пальцам жалобщику, требовать от него, чтобы он отозвал свою жалобу и больше вообще не разобрал. На втором пальце жалобщик согласился. Как вам такой метод?

Если они (результаты) соответствуют заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (премия, обещание продолжить практику делегирования).

Здесь все понятно, если бы не один из методов вознаграждения по Дафту — «обещание продолжить практику делегирования». Помните наш пример с толпой МВА и одним токрем. Когда он сделает деталь, его надо вознаградить обещаниями того, что он и дальше будет точить детали. Это по Дафту. (Советую менеджерам носить мотоциклетный шлем — пролетарии за такое вознаграждение могут побить).

Но самое интересное состоит в том, что же надо делать, если результат НЕ соответствует ожиданиям.Читаем:

Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия.

Итак, я владелец компании и решил построить здание за один миллион долларов. Через некоторое время фактические расходы составили уже три миллиона долларов, а здания нет. Совсем. Так как результат не соответствует ожиданиям, я обращаюсь к руководителям МВА, который по традиции делегирования, кому-то это все безраздельно отдал на исполнение (вместе с полномочиями).И на наш вопрос, он нам сообщает, что именно сейчас оценивает возможные последствия.

Послесловие

Кто-то скажет, что мы специально выбрали книгу для глумления. Ничего подобного! Господа, это классический учебник! На обложке красуется надпись «МВА классика». Поэтому книга выбрана неслучайно. Я цитировал шестое издание. А недавно в магазине обнаружил уже восьмое издание этого фундаментального труда. Это управленческий бестселлер. Потому что, например, книга Тейлора в РФ издавалась всего один раз в виде брошюрки (100 страниц), а здесь твердый переплет и 863 страницы мелким шрифтом.

Кто-то скажет, что поглумиться можно над любым учебником. Нет, господа, только над идиотским. Попробуйте, например, поглумиться над учебником физики Лансберга. Желаю удачи! Я ничего не изъял и ничего не добавил — я просто цитировал все, что относится к представлению. Часть четвертая, глава десятая. Найдите этот труд и убедитесь сами. Просто когда кто-то в этой теме в классических учебниках МВА, вспомните, ЧЕМУ ИМЕННО УЧАТ по этой теме.

Живите своим умом.

курсовик (Делегирование полномочий) »СтудИзба

Текст из документа «Курсовик»

Введение

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо того, чтобы работать в государственных учреждениях, в банках и т. Д., Работающих в различных учреждениях, в банках и т. Д.д. Это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) — это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) — уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден — необходимо научится распределять свое время так, чтобы получить от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся в подчинении.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организация процесса (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достичь собственной реализации — естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ — передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий

2. проанализировать основные способы представления данных на примере ООО «Адиз»

3. показать, какие аргументы предъявляют противники методов представлений полномочий и на чем они они основаны. , а какой эффект достигается при использовании данного метода в методе.

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента.

1. Понятие и сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же выделение полномочий от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в обосновании, а их обосновании.Задачей задачи не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и стимулирования Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте — стимулирование сотрудничества через тотальный контроль и наказания; вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний.Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компании, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления степенью предоставления или прав принятия самостоятельных решений управляющими отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование , как термин, использование в теории управления, означает передачу задач и лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или существующих вопросов, специальных заданий, т.е. передает им всю часть своих полномочий, при этом ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1 Цели делегирования

Цели делегирования

Обычно предоставляются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию : постановка целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Это состоит из единого средства образования в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, который выполняет функции, выполняемые, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим определенным фактором за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.Если существенная задача не представлена ​​другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «достижения выполнения других работы». Представляет человека в подлинном смысле слова, который представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рис. 2 Процесс делегирования полномочий .

Процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождает от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование их полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и достижений максимальному использованию знаний и опыта.

в) Делегирование большим стимулом к ​​работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, вызывают инициативу, приучают к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и используемых концепций управления. Не понимая полной необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять с этим пониманием концепции и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой выполняющие задания и отвечает за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Временное руководство представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее передать или передать своему подчиненному.Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не должен выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то , что от индивида требует выполнения конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.Ответственность, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) монтаж печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.Начальник право требовать объяснений или исправлений плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия решения, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное выполнение работы.Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлеченный к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые выполняют самые крупные задачи. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписей на своем столе, которая гласила: «Больше ответственности сваливать не на кого» , применил понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Полномочия — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и выполнять усилия ее выполнения на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

.