Суть делегирования состоит: Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении – Суть делегирования состоит в – делегируются

Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении

С точки зрения менеджмента делегирование задач – это передача руководителем определенного задания подчиненному, у которого достаточно знаний и квалификации для его выполнения.

Читайте в статье, что это такое и какие методы делегирования полномочий используются в этом управленческом процессе.

Содержание статьи:

Суть делегирования

В общем смысле суть делегирования состоит в постановке задачи и наделении полномочиями для ее решения. Такое перераспределение очень важно, так как руководитель видит процесс достижения нужного результата в целом, тогда как для некоторых задач необходимо иметь более детальные знания.

Управленческое делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Под полномочиями понимаются закрепленные права лица, ограниченные должностной инструкцией или иными правилами. Ответственность – это обязательство выполнить поставленную задачу и быть в ответе за результат.

Таким образом, эффективное делегирование – это соответствие между ответственностью и полномочиями.

Руководитель должен делегировать (передавать) сотруднику полномочия, необходимые для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это основной принцип, на котором построена система делегирования полномочий в бизнесе.

Процесс делегирования

Весь процесс делегирования полномочий включает в себя следующие шаги:

1. Поручение сотруднику конкретной задачи.
2. Предоставление нужных полномочий и ресурсов для выполнения задачи.
3. Формулирование обязательств.

Это основные шаги делегирования, которые должны осуществляться в соответствии с определенными правилами. При эффективном делегировании основную часть работы по текущим задачам выполняют сотрудники, а руководитель осуществляет общее управление и контроль, а также берет на себя все риски, занимается стратегическим планированием и выполняет задачи более высокого уровня.

Правила делегирования полномочий

Можно выделить следующие правила делегирования:

1. Указание конечного результата.
2. Определение рамок и процесса выполнения задачи.
3. Обсуждение вопросов с сотрудником на доверительной ноте.
4. Распределение полномочий и ответственности.
5. Поручение задачи тому, кто компетентен и знает все нюансы процесса.
6. Оказание поддержки исполнителю.
7. Уведомление коллег о том, какие полномочия были делегированы.
8. Поручение интересной работы, наряду с рутинной.
9. Пресечение попыток возврата полномочий.
10. Мотивация сотрудника на выполнение задачи.

Система достаточно сложная, поэтому в процессе делегирования психологические проблемы возникают и у руководителя, и у подчиненного.

Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Основные преимущества делегирования:

1. Руководитель освобождает время для важных функций управления.
2. Применение знаний и навыков сотрудников на практике.
3. Раскрытие способностей и компетенции сотрудников.
4. Дополнительная мотивация.
5. Экономия ресурсов.

Помимо преимуществ, к минусам делегирования для менеджера можно отнести:

1. Есть вероятность, что сотрудник выберет бесперспективный способ решения задачи в виду недостаточности опыта.
2. Потеря времени, если сотрудник примет неверное решение.
3. Сотрудники могут действовать неправильно, что отрицательно повлияет на климат в коллективе и нанесет вред авторитету менеджера.

Следует учитывать, что при делегировании ответственность руководителя не уменьшается. По большому счету в глазах вышестоящего руководства ответственность не делегируется.

Суть делегирования состоит в – делегируются

Суть делегирования состоит в

123

1) передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена

К организационным документам не относятся

3)объявления о начале распродаж

Под стратегией понимается

1) Оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей организации

Выполнение работы по принуждению или через экономические стимулы — это

1) внешняя мотивация

Двусторонними можно назвать коммуникационные каналы, если

1) информация с обратной связью

Талант в определенной области — это

1) одаренность

К внешней среде организации косвенного воздействия не относятся

1) налоговая система

Принцип, заключающийся в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств можно отнести

1) к принципу гибкости

50. В слово «риск» при принятии решений вкладывается смысл

2) уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат

По Мак-Грегору, такая способность менеджера приводит к успеху, как

1) прогнозирование человеческого поведения

52. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности – это

1) умственные и физические способности, ценности и взгляды, производительность, притязания, потребности

Лидерство — это

1) способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации

54. Если противник причисляет вас к определенной группе и грубо обобщает: «У всех руководителей только одна цель…», «Все предприниматели одинаковы», он использует технику

1) перечисления

55. Особенностями «лабильно-циклоидного» типа характера являются

1) перепады настроения и работоспособности в зависимости от внешних и внутренних факторов, обидчивость

Основным правилом при определении уровня зарплаты является

3) абсолютно точное и объектное определение характера вложенного труда и беспристрастная его оценка

57. Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся

3) 1

Методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения так как

3)механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства

59. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – это

1) измерение результатов

Система контроля в организации обычно состоит из

2) текущего, предварительного и заключительного

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
3. повышение доверия в рабочем коллективе;
4. проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

{{примечания|2}

Литература

• Бёме, Г., Календжян, С. Межличностные коммуникации при делегировании полномочий и ответственности / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 228 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-007-9.
• Бёме, Г., Календжян, С. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 200 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-005-2.
• Hutson, Richard K. Delegation: Green Light to Command Control. // Military Review. — November 1963. — Vol. 43 — No. 11. (о практике делегирования полномочий в военном деле)

Это заготовка статьи о праве и юриспруденции. Вы можете помочь проекту, дополнив её.

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия // Основы менеджмента = Management / Пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — 12 000 экз. — ISBN 0-06-044415-0, 5-7749-0047-9.
2. Концепции делегирования полномочий (недоступная ссылка). Дата обращения 6 октября 2009. Архивировано 6 октября 2014 года.




3. Цели делегирования полномочий
4. ОБЛАЧНАЯ ДЕМОКРАТИЯ — Леонид Волков, Федор Крашенинников
5. Продолжается работа над альтернативной концепцией развития электронной демократии в России, Фонд развития электронной демократии. Дата обращения 20 июля 2013.
6. Концепции делегирования полномочий Архивная копия от 6 октября 2014 на Wayback Machine
7. igeid (игорь эйдман) — Демократия: облачная или настоящая?

7 правил эффективного делегирования

Делегирование полномочий – мощный инструмент в руках топ-менеджера. Он подразумевает передачу задач и полномочий подчиненным, для повышения эффективности работы организации в целом.
К сожаленью, в нашей стране мало успешных примеров делегирования. Половина руководителей полностью отказываются от этого метода, другие без разбора «сваливают задания» на подчиненных. Такое извращенное отношение к делегированию является преградой на пути к развитию компании, так как правильное делегирование позволит руководителю освободить время для решения стратегических задач.

Когда нужно делегировать полномочия?

Топ-менеджер несет ответственность за работу всего подведомственного отдела. Важно понимать, что даже при делегировании полномочий ответственность за качественное выполнение работы остается на нем.
Делегировать свои полномочия руководитель должен в трех случаях. Во-первых, когда подчиненный сделает работу лучше него. Поскольку сейчас время узких специалистов, не бойтесь признаться себе и остальным в том, что рядовые сотрудники в чем-то разбираются лучше Вас. Главное – правильно использовать потенциал работников.
Во-вторых, когда занятость руководителя не позволяет ему самому заняться возникшей проблемой. Вы руководите определенным подразделением компании, однако никто не ждет, что Вы всю работу будете делать самостоятельно.
В-третьих, когда делегирование позволяет руководителю освободить время для выполнения важных дел, которые требуют незамедлительного исполнения.

Чего боятся руководители?

Некоторые руководители не желают делегировать свои полномочия подчиненным по следующим причинам:
1) Считают, что сделают лучше. Весьма распространенное заблуждение среди топ-менеджеров. Однако оно опасно тем, что Вы утонете в мелких делах, забыв о своих непосредственных обязанностях.
2) Неумение руководить. Руководители без навыков менеджмента решают сиюминутные, текущие задачи, а решение стратегических задач откладывают в дальний ящик. При таком руководителе компания, как правила, начинает «умирать».
3) Недоверие. Сотрудники в своей работе ориентируются на действия своего руководителя. Отсутствие доверия с его стороны приведет к потере доверия со стороны работников.
4) Боязнь рисковать. Некоторые руководители убеждены, что при выполнении переданных задач, сотрудники не будут чувствовать всю полноту ответственности за результат, и как следствие эффективность работы будет минимальной.

5) Отсутствие механизма контроля, необходимого для своевременного оповещения руководителя о результатах работы.

Почему сотрудники не хотят выполнять работу начальника?

Наряду с нежеланием руководителей делегировать полномочия, сотрудники не желают брать на себя обязанности. В большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают аргументы для ее ограничения. Происходит это потому, что:
1. подчиненные предпочитают узнать у руководителя как решить ту или иную проблему, чем принимать решение самостоятельно;
2. сотрудники бояться критики и наказания за совершенные ошибки;
3. отсутствие у работников необходимой информации и ресурсов;
4. большой объем работы, работник не может выполнять дополнительные поручения;
5. недостаточно квалификации для эффективного выполнения поручений;
6. отсутствие дополнительной мотивации за дополнительную работу.

В качестве дополнительной мотивации может быть прибавка к зарплате, повышение по службе, необычные звания, грамоты и благодарности.

7 правил эффективного делегирования

Для руководителей, которые хотят эффективно делегировать свои полномочия, я сформулировал несколько правил:

Правило 1. Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения порученных задач.

Правило 2. Не выполняйте работу за исполнителя, а только, если есть необходимость, помогайте.

Правило 3. Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.

Правило 4. Установите сроки начала и завершения работы. Большие задания разбейте на этапы.

Правило 5. Обучите подчиненных новым обязанностям.

Правило 6. Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Правило 7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное выполнение порученных им задач.

Типичные ошибки при делегировании полномочий

Соблюдайте правила делегирования, и тогда Вам удастся избежать распространенных ошибок:
•Неумение объяснять задание. Между тем, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания, влияет на качественное выполнение.
•Отказ от использования обратной связи. Даже при передаче задач другому сотруднику, продолжайте контролировать ее выполнение. Попросите, например, показать промежуточные результаты исследования и т.п.
•Недовольство работой подчиненного. Конструктивную критику и полезные рекомендации высказывать можно. Но никогда не выражайте свое недовольство тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.
•Боязнь уронить авторитет. Признавать компетентность сотрудников в некоторых вопросах очень важно. И когда в следующий раз Вы скажете, что знаете единственно правильное решение, вам поверят намного легче.

Знаете ли Вы успешные примеры делегирования полномочий?

Процесс делегирования полномочий начинается сразу после того, как руководитель принял решение об их передаче и определил сотрудника, который будет выполнять задание. Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь? Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил от ведущих бизнес-коучей.

Делегирование является основой европейской концепции руководства, больше известной как гарцбургская модель управления. Вот уже более 30 лет этот метод управления успешно применяется в различных компаниях и организациях. Успешное делегирование позволяет достичь сразу нескольких целей: оптимизировать процесс работы, снизить затраты, повысить квалификацию и обучить сотрудников, развивать кадровый резерв организации, оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя. Но главное — делегирование помогает получать высокие результаты за счет качественного выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач.

1. Поставить цель, определить результат

Первое правило – максимально конкретно сформулировать цель. Руководитель с самого начала должен четко объяснить подчиненному, какого результата и в какие сроки он ожидает, определить, что должно быть итогом работы (к примеру, привлечение новых клиентов, проведенное в срок мероприятие и т. д.). Ясное представление сотрудника о том, какого результата нужно достичь, – это необходимая предпосылка для корректного делегирования задачи. Попытка делегировать только процесс, то есть указать подчиненному лишь на то, что надо делать, полностью снимает с него ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.

Когда перед сотрудником ставится задача-процесс (например, звонить компаниям-партнерам и предлагать стать спонсором организации), фактически ему сообщают, чем он должен заниматься в рабочее время. Но здесь не определены итоги деятельности. Другое дело, если задача поставлена «с прицелом» на результат: найти три компании-клиентов и заключить с ними соглашения. Крайне важно, чтобы руководитель сообщил подчиненному об ожидаемых результатах, чтобы у последнего сложилось видение движения к цели. И лишь потом руководитель может разработать (желательно вместе с уполномоченным сотрудником) план-процесс достижения цели.

В русском языке есть два вида глагола – совершенный и несовершенный, и эти виды четко разделяют действие, ориентированное на результат (что сделать?), и действие-процесс (что делать?). С этой точки зрения стоит проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.

Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Задания, похожие на фразу из сказки «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», приводят к взаимному недопониманию, а иногда даже к конфликту между начальником и подчиненным.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И, разумеется, передавать задачи и полномочия необходимо непосредственно самому руководителю, иначе вам обеспечен эффект «испорченного телефона».

2. Свобода в жестких рамках

Второе правило – обозначить права и обязанности подчиненного при выполнении задачи. Сотрудник должен четко понимать, какие регламенты и нормы он должен соблюдать, какие ресурсы имеются для достижения цели и какие ограничения поставлены.

Для этого руководитель должен задать «правила игры» – рамки, в пределах которых сотрудник может действовать. Рамки эти должны определять границы инициативы подчиненного, его право принимать самостоятельные решения и обязанность согласовывать другие свои решения и действия с руководством. Уровень инициативы обычно определяется компетенцией сотрудника. Способен ли он сам справиться с задачей? Необходимы ли ему советы и корректировка «сверху»? Или уровень подчиненного позволяет ему быть лишь исполнителем приказов? Существует ли необходимость постоянно контролировать его действия и давать четкие инструкции-указания? Ответив на эти вопросы, руководитель может принять решение о степени свободы действий подчиненного и степени своего контроля за ходом выполнения выданного задания.

В то же время важно и другое – соответствие переданных полномочий выполняемой задаче. Иначе говоря, сотрудник должен получить от руководителя столько власти, ресурсов, свободы и информации, сколько требуется для достижения желаемого результата. Если управленец не обеспечит подчиненного всем необходимым, под угрозой срыва окажется результат, если полностью «развяжет руки» – со стороны сотрудника возможно злоупотребление полномочиями и разрушительные «игры во власть». Именно в подобных случаях секретарь или гардеробщик оказываются чуть ли не главными людьми в организации, поскольку от их доброй воли может зависеть возможность встречи с директором или посещения зрителями подготовленного для них мероприятия («билеты-то проданы, а номерков не хватает»).

Что касается обязанностей подчиненного, в них необходимо заложить методы контроля и способы отчета о выполнении задания. Руководителю нужно избежать роли надзирателя и одновременно обеспечить себя своевременной и конкретной информацией «с полей». В обязанности может входить соблюдение норм безопасности, правил корпоративной этики, сроки и формы отчетов о выполнении заданий, соблюдение определенных методов и технологий при достижении цели и т. д. Главное, чтобы все «правила игры», а также то, зачем их нужно соблюдать, были понятны подчиненным. Иначе можно спровоцировать саботаж: сотрудники будут стараться обойти или нарушить бессмысленные, с их точки зрения, запреты, пока начальник не видит.

3. Какая награда ждет впереди?

Третье правило успешного делегирования заключается в том, чтобы создать мотивацию для выполнения задачи. Она может быть «кнутом» («надо сделать, иначе накажут») и «пряником» («сделаем – получим заслуженную награду»). Практика показывает, что сотрудники работают лучше, если понимают последствия выполнения задания: какой приз и при каких условиях их ждет, как решенная задача повлияет на результаты работы команды и организации в целом, на отношение потребителей услуг и получение дополнительного дохода. То есть сотрудники должны понимать, в чем их выгода.

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение.

4. Все ли понятно сотруднику?

Четвертое правило: необходимо проверить понимание сотрудником поставленной перед ним задачи, его полномочий и условий мотивации. Прекрасно усвоив три предыдущих правила, руководители нередко забывают о необходимости «сверить часы», получить от подчиненного обратную связь и убедиться, что тот все правильно понял. Но если даже и не забывают, то считают, что «конкретного» вопроса «Все понятно?» и последующего утвердительного кивка сотрудника вполне достаточно. Хотя какой еще ответ может дать подавляющее большинство подчиненных?

Проиллюстрируем эту ситуацию примером. Однажды, консультируя директора организации относительно результативной постановки задач сотрудникам, автор статьи порекомендовал ему следующее. После переговоров с подчиненными последние должны написать свои задачи и ключевые вопросы и перед началом работы еще раз переговорить с руководителем, опираясь на сделанные записи. Одного дня такой практики было достаточно, чтобы повергнуть директора в шок: он наконец-то наглядно увидел разницу между тем, что говорит на совещаниях, и тем, что потом идут выполнять его сотрудники.

Действительно, все люди по-разному воспринимают и понимают информацию. Если руководитель намерен договариваться и действовать согласованно, ему необходимо получать от подчиненных обратную связь. Эта задача лежит именно на нем! Возможно, сотрудник не решится задать уточняющие вопросы, побоявшись выглядеть глупо или поторопившись начать работу. Не исключено, что подчиненный уверен: вопросы может задавать только начальник.

Поэтому именно руководитель должен спросить сотрудника, как он понял задание. Этот шаг позволит вовремя скорректировать действия, прийти к соглашению и реальным договоренностям, а не иллюзии понимания. И наоборот: без обратной связи, касающейся делегированных полномочий, очень высока вероятность позднего обнаружения ошибки, высокой цены за исправление неверно выполненной работы и взаимного разочарования.

5. Поддержка и контроль

Наконец, пятое правило – обеспечить адекватную поддержку и контроль во время выполнения задачи. Поскольку ответственность за принятые подчиненным решения, ошибки и конечный результат по-прежнему лежит на руководителе, ему придется сопровождать процесс выполнения задания, «держать руку на пульсе». Для этого необходимо встречаться с сотрудниками, которым делегированы полномочия, контролировать прохождение этапов работы, снабжать их информацией и иными ресурсами. Важно, чтобы подчиненные знали о возможности обратиться к руководителю за советом, помощью и получить обратную связь. Между начальником и подчиненным должно выстроиться общение без препятствий, позволяющее свободно обмениваться оперативными сведениями и создающее единое информационное поле для делегирующего и уполномоченного.

Именно на этапе поддержки происходит обучение и развитие сотрудника – он может получить совет, подсказку или одобрение руководителя, предложить и обсудить свое видение решения задач, новые методы действия, идеи и возможности. В свою очередь руководитель должен конструктивно и корректно реагировать на действия подчиненного, особенно при возникновении с его стороны ошибок и недочетов. Главный критерий качественной обратной связи – реакция начальства должна вдохновлять подчиненных, а не стопорить их работу, ведь ошибка – это всего лишь повод научиться чему-то новому.

Принимая на себя полномочия и задачу, сотрудник (если это позволяет его уровень компетенции и инициативности) также получает право в пределах заданных рамок идти на обдуманный риск и совершать ошибки. Право на ошибку не имеет только тот, кто ничего не делает. Впрочем, уполномоченный, как правило, ответственен не только за свои решения и действия, но и за бездействие и его последствия. Особенно это важно в экстремальных ситуациях: когда нет времени на то, чтобы бежать к начальству за советом, компетентность и инициативность сотрудников приобретает особое значение.

Что касается контроля, его форма, сроки и методы должны быть определены еще на этапе постановки задачи, чтобы потом в отношениях не возникло ненужного напряжения. Мелочная опека или позиция надзирателя приносят работе лишь вред. Поэтому руководителю стоит изначально установить, каким способом сотрудник будет его извещать о ходе работы, на какую информацию он, управленец, будет опираться при подведении промежуточных итогов. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость контроля и предоставлял для этой цели объективные сведения. В то же время руководитель должен сразу же сообщать своему подчиненному результаты контроля. Когда в вопросах критериев оценки результатов имеется предельная ясность, это очень способствует продуктивности действий и достижений уполномоченных.

Таким образом, качественный контроль, основанный на соблюдении договоренностей и получении информации о промежуточных итогах, позволяет вовремя скорректировать направление движения и исправить ошибки.

6. Выбрал задачу? Ответь на вопрос!

Чтобы эффективно делегировать полномочия и задачи подчиненным, руководителю стоит сначала самому ответить на несколько вопросов, касающихся выбранного для передачи задания:

— Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?

— Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?

— Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?

— Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать сотрудника?

— С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?

— Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда сотрудник должен информировать меня о текущем положении дел? — Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий:

— это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;

— увеличивает возможности руководителя;

— сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

— развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Условия делегирования:

— у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

— руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

— руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;

— подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Предмет делегирования:

— специализированная деятельность;

— рутинная работа;

— частные вопросы деятельности;

— подготовительные работы;

— проекты.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Принципы делегирования:

1. Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

2. Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

3. Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких-либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.

Рекомендации по делегированию полномочий (правила):

1. Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.

2. Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.

3. Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.

4. Выбирать помощников с учётом мнения группы.

5. Распределять работу равномерно среди всех участников группы.

6. Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)

Делегирование полномочий — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 20 июля 2013;
проверки требуют 11 правок.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 20 июля 2013;
проверки требуют 11 правок.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя^{[уточнить]} другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю.
Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий^[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента^[2] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
3. повышение доверия в рабочем коллективе;
4. проверка сотрудников на исполнительность^[3].

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле^[4][5] — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются^[6] — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают^[7] возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

• Бёме, Г., Календжян, С. Межличностные коммуникации при делегировании полномочий и ответственности / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 228 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-007-9.
• Бёме, Г., Календжян, С. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 200 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-005-2.
• Hutson, Richard K. Delegation: Green Light to Command Control. // Military Review. — November 1963. — Vol. 43 — No. 11. (о практике делегирования полномочий в военном деле)

1. Понятие и сущность делегирования полномочий.

      Делегирование
полномочий — это процесс передачи
части функций руководителя другим
управляющим или сотрудникам для
достижения конкретных целей организации.

      Делегирование
представляет собой средство, при помощи
которого руководство распределяет
среди сотрудников бесчисленные задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей всей организации. Если
существенная задача не делегирована
другому человеку, руководитель вынужден
будет выполнять ее сам. Это, конечно, во
многих случаях просто невозможно, так
как время и способности руководителя
ограничены. Более важным является то,
что сущность управления заключается в
умении «добиться выполнения работы
другими». Поэтому, в подлинном смысле
слова, делегирование представляет собой
акт, который превращает человека в
руководителя.

      Делегирование
полномочий преследует следующие основные
цели               
[8]:

      1.
Разгрузить вышестоящих руководителей, 
освободить их от текущей рутинной 
работы и создать наилучшие 
условия для решения стратегических 
и перспективных задач управления;

      2.
Повысить дееспособность нижестоящих
звеньев;

      3.
Активизировать человеческий фактор,
как можно больше вовлечь и 
заинтересовать работников.

      При
этом необходим такой объем и 
масштаб делегируемых полномочий,
который  способствует
профессиональному росту  сотрудников,
мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность
содержанием труда. Оптимальный объем
делегирования зависит от различных
факторов и, прежде всего, от возможностей
реализации делегируемых полномочий
данным работником, соответствия
передаваемых работнику полномочий
характеру принимаемых им задач.

      Существуют 
две основные концепции делегирования 
полномочий                
[9, с. 117]:

      —
классическая — передача полномочий 
сверху вниз. Полномочия считаются 
делегированными, когда они переданы 
руководителем подчиненному;

      —
современная — принятие полномочий.
Полномочия считаются делегированными, 
когда они приняты подчиненным. 
Исходя из этой концепции, подчиненный 
имеет право отклонить требования 
начальника.

      Процесс
делегирования полномочий состоит 
из следующих этапов             
[13, с. 407]:

      I
этап – поручение работникам 
индивидуальных конкретных заданий.

      II
этап – предоставление соответствующих 
полномочий и ресурсов подчиненным.

  III
этап – формулирование обязательств 
подчиненных выполнить порученные
им задания.

      Переходя
к методу делегирования полномочий,
руководитель не только определяет сроки
исполнения, качество и объемы работы,
но и конечные результаты, наделяя
работников ответственностью за полную
реализацию управленческого решения
[12, с. 240]. Они договариваются о том, как
оформить и представить результаты, а
также о том, как эти результаты будут
вознаграждаться. Работнику предоставляется
право на риск, а значит, и право на ошибку,
т.е. право самому выбирать наилучший
способ достижения результата.

      Также
работники в определенных пределах
наделяются правом планировать свою
работу и определять методы ее выполнения;
работникам разрешено принимать решения
о начале и конце работы, о перерывах и
о выборе приоритетов в работе; работники
поощряются за поиск собственных решений
проблем либо за решение проблем с помощью
советов других членов группы, а не путем
немедленного обращения к руководителю
за помощью для решения возникшей проблемы
[4, с. 297].

      К
числу основных принципов рационального 
делегирования в менеджменте 
относятся:

      —
единоначалие — сотрудник получает 
задания и отвечает за их 
выполнение перед одним начальником;

      —
соответствие — состав задач 
должен соответствовать характеру 
полномочий сотрудника;

      —
координация — состав полномочий 
должен динамично корректироваться
в соответствии с новыми заданиями
сотрудника;

      —
достаточность — масштабы ответственности 
не должны превышать индивидуальные 
возможности сотрудника;

      —
мотивированность — расширение 
ответственности должно мотивироваться 
повышением оплаты, влияния или 
лидерства.

      Делегирование
базируется на полномочиях и ответственности.

      Ответственность
– это обязательство работника 
выполнять делегируемые ему задачи
и отвечать за их удовлетворительное
решение              
[1, с. 96]. Поскольку ответственность
представляет собой обязательство,
которое отдельный работник берет на
себя, то он не может ее делегировать или
передавать своему подчиненному. Работник,
на которого возложена ответственность
за решение какой-либо задачи, не обязан
выполнять ее лично, но он останется
ответственным за удовлетворительное
(неудовлетворительное) завершение
работы. Под обязательством мы понимаем
то, что от индивида ожидается выполнение
конкретных рабочих требований, когда
он занимает определенную должность в
организации. Фактически, индивид
заключает контракт с организацией на
выполнение задач данной должности в
обмен на получение определенного
вознаграждения. Ответственность
означает, что работник отвечает за
результаты выполнения задачи перед
тем, кто передает ему полномочия

Полномочие
– это организационно закрепленное
ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее
работников на выполнение делегируемых
задач [6, с. 390]. Полномочия являются именно
ограниченным правом, т.к. имеют пределы,
определяемые правилами, должностными
инструкциями. Работник, выходящий за
рамки этих правил, превышает свои
полномочия. Пределы полномочий расширяются
в направлении более высоких уровней
управления. Но даже полномочия высшего
руководства ограничены законами,
культурными ценностями общества.

      Полномочия 
бывают линейные и штабные [2, с. 361]:

      1).
Линейные полномочия — это полномочия,
передаваемые непосредственно от
начальника к подчиненному и далее
другому подчиненному. Делегирование
линейных полномочий (скалярный процесс)
создает иерархию уровней управления
организации, называемую цепью команд.

      2).
Штабные полномочия — это право
советовать или помогать руководителям,
наделенным линейными полномочиями, а
также штабному персоналу.

      Штабные
полномочия бывают четырех видов [14,
с. 51]:

      —
рекомендательные;

      —
обязательного согласования;

      —
параллельные;

      —
функциональные.

      Рекомендательные 
полномочия штабного аппарата являются
наиболее ограниченными и сводятся в
основном к консультированию линейного
руководства. Введение процедуры
обязательного согласования обеспечивает
расширение рекомендательных полномочий
и обязывает линейное руководство
согласовывать определенный круг решений
со штабным аппаратом.

      Параллельные 
полномочия представляют собой дальнейшее
расширение штабных полномочий и включают
право отклонять определенные решения
линейного руководства.

      Функциональные 
полномочия означают предоставление
штабному аппарату прав как предлагать,
так и запрещать определенные действия
в пределах своей компетенции.

      Необходимость
реализации штабных функций и полномочий
обусловила формирование специального
штабного (административного) аппарата
в организациях. В связи с различными
полномочиями выделяют следующие основные
разновидности административного
аппарата:

      —
консультативный;

      —
обслуживающий;

      —
личный.

      Консультативный
аппарат формируется на временной или
постоянной основе из специалистов
определенного профиля, в обязанности
которых входит консультирование
линейного руководства по проблемам,
требующим специальной подготовки
(правовые проблемы, новейшая или
специальная технология, обучение и
повышение квалификации персонала и
др.).

      Обслуживающий
аппарат наряду с консультативными
функциями выполняет обслуживающие
функции. К областям, в которых находит
применение обслуживающий аппарат,
относятся маркетинговые исследования,
финансирование, планирование,
материально-техническое снабжение и
др.

Личный 
аппарат — это разновидность обслуживающего
аппарата, формируемого из секретарей
и помощников руководителя. Хотя в
организациях сотрудники личного аппарата
не имеют формальных полномочий, они
могут обладать большой властью. 
 
 
 2.
Централизация и  децентрализация 
управления.

      Делегирование
полномочий тесно связано с понятиями
централизация и децентрализация.
Централизация означает концентрацию
задач управления, а децентрализация —
разделение задач по определенным
признакам [3, с. 198].

      Делегирование
полномочий является составной частью
децентрализации. Главная цель
делегирования  полномочий
— сделать возможной 
децентрализацию управления организацией
[10]. Это необходимо делать, когда масштабы
управления слишком велики и сам процесс
включает в себя передачу полномочий
нижестоящим руководителям на выполнение
специальных заданий. Передаются лишь
полномочия. Всю ответственность
продолжает нести старший руководитель.

      При
отсутствии делегирования полномочий
управление организацией становится
слишком централизованным. Уровень
централизации тем ниже, чем больше
решений принимается непосредственно
на рабочих местах, которые незамедлительно
выполняются и носят узкий, специальный
характер. Централизация характеризуется
отсутствием передачи полномочий и
известными пределами компетентности,
что ведет к снижению оперативности в
принятии решений. Излишняя централизация
ущемляет развитие инициативы представителей
низшего звена руководителей.

      Факторы,
определяющие степень децентрализации 
управления                 
[11, с. 392]:

      —
восприимчивость к новым идеям; 

      —
готовность передать решение 
незначительных вопросов низшему 
звену управления;

      —
готовность доверять низшему 
звену управления;

      —
стремление осуществлять лишь 
общий контроль, а не почасовой, 
ежедневный.

      Централизация
и децентрализация управления
могут  развиваться как вширь, так и
вглубь. В первом случае речь идет об
увеличении числа подконтрольных данному
субъекту проблем; во втором — об их
более обстоятельной и детализированной
проработке, которая в противном случае
могла бы осуществляться на нижних этажах
управленческой иерархии.

      Степень
централизации управленческих
полномочий определяется следующими
обстоятельствами:

      —
Издержками, связанными с принятием
решений. Чем выше цена принятия решений,
тем на более высоком уровне они должны
рассматриваться.

      —
Размеры организации. Чем крупнее 
фирма, тем сложнее координировать 
деятельность внутри нее, и 
здесь возникает преимущество
горизонтальных связей. В крупных фирмах
необходима максимальная децентрализация
полномочий и разбиение организации на
ряд крупных блоков, руководство которых
должно быть максимально приближено к
уровню, на котором принимаются решения.

      —
Особенности исторического развития и
традиции;

      —
Характер и мировоззрение высших 
руководителей; 

      —
Наличие необходимых кадров;

      —
Характер деятельности, которая 
сама по себе ограничивает 
возможности централизации полномочий;

      —
Динамику бизнеса — чем она 
выше, тем выше должна быть децентрализованность;

      —
Внешние силы в виде государственного 
регулирования, особенностей налогообложения,
действий профсоюзов.

      В
условиях существования гигантских
предприятий с массовым выпуском
однородной продукции тенденция 
к централизации управления была
преобладающей, поскольку условия
производства создавали для нее наиболее
благоприятную почву и давали возможность
реализовывать ее преимущества,
заключавшиеся в следующем [7, с. 61]:

      Во-первых,
в усилении стратегической направленности
управленческого процесса и обеспечении
при необходимости концентрации ресурсов
на ключевых направлениях деятельности
организации. Во-вторых, в устранении
неоправданного дублирования управленческих
функций, приводящем к экономии
соответствующих затрат (например, вместо
бухгалтерии в каждом подразделении в
фирме создается единая бухгалтерия с
меньшим штатом сотрудников). В-третьих,
в концентрации процесса принятия решений
в руках тех, кто лучше знает общую
ситуацию, имеет больший кругозор, знания,
опыт.

      Сегодня
в условиях значительного усложнения
производственных и информационных
процессов, увеличения числа и степени
хозяйственной самостоятельности
субъектов, входящих в организации, их
территориальной разбросанности, быстрого
изменения конъюнктуры, роста в
геометрической прогрессии числа
принимаемых решений и т.п. возникла
реальная потребность децентрализации
процесса управления.

      Она
позволяет, во-первых, быстро разрабатывать 
и принимать решения, в том 
числе при участии непосредственных
исполнителей; во-вторых, более определенно
отражать в этих решениях объективную
ситуацию; в-третьих, отказаться от
детальных инструкций из центра, снизив
этим самым его перегрузку второстепенными
проблемами и сократив информационные
потоки.

      Преимущества 
централизации и децентрализации [5, с.
480]:

      Преимущества 
централизации

      1.
Централизация улучшает контроль 
и координацию специализированных 
независимых функций, уменьшает
количество и масштабы ошибочных решений,
принимаемых менее опытными руководителями.

      2.
Сильное централизованное управление 
позволяет избежать ситуации, при 
которой одни отделы организации
растут и развиваются за счет других или
организации в целом.

      3.
Централизованное управление позволяет 
более экономно и легко использовать 
опыт и знания персонала центрального
административного органа.

      Преимущества 
децентрализации

      1.
Управлять особо крупными организациями 
централизованно невозможно из-за 
огромного количества требующейся
дли этого информации и, как следствие
этого, сложности процесса принятия
решений.

      2.
Децентрализация дает право принимать 
решения тому руководителю, который 
ближе всего стоит к возникшей
проблеме и, следовательно, лучше всех
ее знает.

      3.
Децентрализация стимулирует инициативу 
и позволяет личности отождествить 
себя с организацией. При
децентрализованном подходе самое
крупное подразделение организации
кажется его руководителю совсем
небольшим, и он может полностью понимать
его функционирование, полностью
контролировать его и ощущать себя частью
этого подразделения. Такой руководитель
может испытывать такой же энтузиазм в
своем подразделении, как независимый
предприниматель во всем своем бизнесе.

      4.
Децентрализация помогает подготовке 
молодого руководителя к более 
высоким должностям, предоставляя 
ему возможность принимать важные
решения в самом начале его карьеры. Это
обеспечивает приток в организацию
талантливых руководителей. При этом
предполагается, что талантливыми
руководителями не рождаются, а становятся
в процессе приобретения опыта. Поскольку
при этом сроки продвижения от рядовых
до высших должностей становятся короче,
децентрализация способствует тому, что
честолюбивый и напористый

молодой
руководитель остается в фирме и растет
вместе с ней. 

Цели, принципы, критерии делегирования полномочий

Делегирование полномочий является очень важным и результативным инструментом менеджмента, однако, к сожалению, многие руководители применяют его только в крайних случаях, существенно снижая эффективность: как свою личную, так и всего коллектива. Поэтому сегодня мы предлагаем обсудить цели делегирования полномочий, способы передачи помощникам некоторых функций, а также методы контроля за исполнением задач, возложенных на ответственных лиц.

Даже в повседневной жизни один человек не может брать на себя все проблемы целой семьи, на бытовом уровне никого не удивляет, что супруги разделяют круг обязанностей, гармонично дополняя друг друга в процессе решения ежедневных задач. Однако почему-то владельцы предприятий часто считают совершенно нормальной такую картину: высший руководитель тянет на себе весь производственный процесс, лично решая оперативные вопросы и регулируя мелкие нештатные ситуации. А подчинённые, в свою очередь, при любом удобном случае идут к начальнику за готовым решением (он ведь всегда готов утрясти любую проблему, лишь бы дело не стояло).

Взваливая на себя всю работу, владелец обеспечивает себе постоянный ворох нерешённых дел, едва ли не круглосуточную занятость, а в конечном итоге — моральное и физическое истощение. Убедиться в неизбежности подобного положения можно на примере Светланы Керимовой, которая едва не закрыла прибыльное и любимое дело только потому, что в её компании не была выстроена эффективная организационная структура.

Альтернативой подобному стилю ведения бизнеса является делегирование полномочий. Делегировать полномочия — это значит передавать часть ключевых функций подчинённым, наделять их соответствующим правом принятия решений, а также возлагать на них ответственность за качество исполнения поставленных задач. За собой владелец оставляет контроль, который не занимает много времени при грамотной организации процесса (например, внедрения чёткой системы показателей и регулярной отчётности).

Цели делегирования полномочий

Основная цель делегирования заключается вовсе не в перекладывании своей работы на служащих, а в грамотном распределении обязанностей, реализация которого позволяет руководителю уделять максимум внимания своим настоящим управленческим функциям.

Подобный подход становится понятным, если предметно рассмотреть цели передачи полномочий ответственным лицам:

• высвобождение рабочего и личного времени сотрудников высшего звена, включая владельца или генерального директора;
• повышение инициативности и дееспособности работников нижестоящих уровней оргструктуры;
• активное вовлечение коллектива в трудовой процесс, повышение заинтересованности в высоких результатах;
• создание кадрового резерва;
• как результат предыдущих действий — повышение эффективности всех подразделений.

Многие эксперты отмечают, что об уровне профессионализма менеджера можно судить именно по умению оптимально распределять задачи, обеспечивая максимальную результативность всего коллектива.

Виды делегирования и полномочий

Можно выделить два основных вида передачи полномочий:

• наделение полномочиями без передачи ответственности: сотрудник выполняет определённые задачи, но перед вышестоящим руководством за качество их исполнения отчитывается непосредственный начальник работника;
• передача одновременно и полномочий, и ответственности: сотрудник, наделённый теми или иными обязанностями, самостоятельно отчитывается перед руководством (например, заместитель формирует отчётность по товарным потерям и направляет документ в центральный офис, не согласовывая эти действия со своим директором).

Чтобы окончательно прояснить сущность делегирования, необходимо упомянуть о существующих видах полномочий, различия между которыми должны учитываться при утверждении инструкций для руководства высшего и среднего звеньев.

Полномочиями называют ограниченное рамками должности или инструкции право использования ресурсов компании (трудовых, финансовых и т. д.) для достижения поставленных производственных целей.

Полномочия разделяются на  линейные и штабные.

1. Под линейными полномочиями подразумевают существующую на предприятии систему иерархического подчинения: это те полномочия, которые передаются по цепочке от начальника к подчинённому, пока не дойдут до конечного исполнителя. Например: генеральный директор утвердил план продаж, который передаётся руководителю филиала, далее — начальнику отдела сбыта и, наконец, рядовым менеджерам по продажам.
2. Штабные полномочия представлены деятельностью советников или экспертов, которые находятся вне производственной системы, но обладают определённой властью, позволяющей контролировать и корректировать процессы. Например, отдел по технике безопасности, не являясь непосредственным начальством для цехового мастера, вправе выносить ему предписания и требовать исполнения установленных норм.

Поскольку суть делегирования состоит в передаче права самостоятельного решения ряда вопросов, то в зависимости от масштаба делегируемых полномочий можно выделить два типа управления:

• централизованный, когда вся власть сосредотачивается в одном управляющем органе, так что даже покупку, к примеру, моющих средств необходимо согласовывать с администрацией;
• децентрализованный тип управления, позволяющий сотрудникам более творчески и свободно подходить к решению текущих задач.

Конечно, ни один из этих стилей управления на практике не может встречаться в чистом виде, однако каждый владелец смещает акценты в сторону того или иного типа, исходя из индивидуальных особенностей предприятия и собственных предпочтений.

Основные правила, методы, принципы делегирования

Для достижения максимальной эффективности процесс делегирования полномочий должен подчиняться определённым правилам.

Так, наделяя сотрудника новыми полномочиями, необходимо принимать в расчёт степень занятости работника. Чересчур загруженный работник будет не в состоянии качественно справляться с дополнительными задачами, более того, пытаясь успеть всё, он неизбежно снизит уровень исполнения даже привычного функционала.

Оперативные производственные планы нужно формировать таким образом, чтобы они учитывали вероятность допущения делегатом ошибки и содержали пункты, позволяющие минимизировать вероятный ущерб.

Объём делегируемых полномочий должен рассчитываться, исходя из реальных интересов компании, а не личных предпочтений руководителя.

Основные принципы делегирования

1. Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.
2. Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.
3. Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.
4. Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.
5. Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.
6. Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него. Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой.

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

• чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
• жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
• рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
• свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
• полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.

Методы делегирования полномочий

Методики передачи ответственности могут носить разный характер, в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия: нюансов корпоративной культуры и этики, многочисленности уровней и подразделений, сплочённости коллектива. Однако, независимо от текущей обстановки, руководитель должен придерживаться некоторых общих правил.

Нельзя передавать подчинённым только черновую, скучную, рутинную работу, которую не хочется выполнять самому. Подобный подход плохо сказывается на мотивированности и качестве кадров: работники не учатся выполнять сложные задачи. Необходимо хотя бы время от времени поручать сотрудникам интересные, творческие задания, выходящие за рамки их ежедневного функционала. К слову, о мотивации: правильная, эффективная система мотивирования сотрудников подразумевает не только денежные методы вознаграждения, но и нематериальные поощрения: благодарность, публичное признание заслуг, дополнительный отгул и т. п.

Этапы делегирования

1. Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом.
2. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые  для выполнения полученной задачи ресурсы.
3. Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.
4. Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Практика: ошибки и препятствия

На территории России, к сожалению, редко можно встретить примеры успешного применения такого инструмента, как делегирование полномочий. Предпосылки этого явления формируются как со стороны руководства, так и со стороны персонала. Давайте посмотрим, какие причины сопротивления делегированию можно найти во многих российских коллективах.

Ошибки делегирования

Многие руководители предпочитают игнорировать неоспоримые преимущества делегирования по нескольким причинам.

Во-первых, менеджер уверен, что с любой задачей он справится лучше подчинённого. Однако, если не обучать сотрудников, они так всегда и будут сваливать на начальство любую мало-мальски сложную проблему. Кроме того, мы живём в век узкой специализации, следовательно, нет ничего зазорного в том, чтобы признавать превосходящую компетентность сотрудников по ряду вопросов.

Во-вторых, важным фактором является недоверие персоналу. Если руководитель не доверяет своим сотрудникам, то ему даже не обязательно это озвучивать: такие вещи чувствуются людьми интуитивно. Коллектив, в свою очередь, начинает настороженно относиться к руководству.

В-третьих, немалую роль играет страх перед необходимостью рисковать. Ведь делегат может ошибиться, а то и вовсе провалить задание! Кроме того, некоторые менеджеры уверены, что никто из подчинённых не обладает таким же уровнем ответственности, как сам руководитель, а значит, задача априори будет выполнена неэффективно.

Другие распространённые ошибки делегирования:

• отказ от применения обратной связи — нельзя полностью устраняться от контроля над процессом: необходимо проверять промежуточные результаты, принимать во внимание замечания или предложения исполнителя;
• ярко выраженное недовольство процессом — конструктивная критика является прекрасным способом поднять эффективность, однако не стоит выражать негативное отношение к текущей ситуации (а уж тем более, к личным качествам делегата), если у вас нет конкретных предложений по её улучшению;
• делегирование группы должно сопровождаться чётким распределением ответственности между членами команды;
• неточная, неполная или излишне объёмная, путающая работника, формулировка задания.

Почему работники избегают расширения полномочий

Руководителю часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники любыми средствами стараются отказаться от дополнительной ответственности. Иногда решающим фактором выступает инертность конкретного сотрудника, однако есть ряд причин, который вполне поддаётся анализу и устранению:

1. боязнь допущения ошибок и последующей критики или наказания;
2. недостаточность ресурсов и/или информирования;
3. объективно большой объём текущих работ, возложенных на сотрудника;
4. низкая квалификация, которая не позволяет досконально разобраться в предложенном задании;
5. недостаточная мотивированность, вызывающая неприязнь к дополнительным работам.

Давайте посмотрим, можно ли устранить или ослабить влияние перечисленных факторов с помощью привычного руководителю инструмента управления, а именно — инструкции.

Инструкция по процедуре передачи полномочий

Передавая полномочия, постарайтесь отслеживать реакцию младшего звена: нет ли попыток увильнуть от дополнительной работы под благовидным предлогом; не возникает ли в коллективе трений, вызванных недовольством от перераспределения власти.

Как грамотно делегировать полномочия:

1. прежде чем ставить задачу перед исполнителем, как можно более сжато сформулируйте содержание делегируемых полномочий: достаточно определить цель и срок завершения работы;
2. составьте приблизительный план выполнения задания, подготовьте список необходимых знаний и навыков, требующихся для выполнения проекта;
3. подготавливая задание, постарайтесь изложить его предельно чётко и ясно, не забыв указать в качестве обязательного требования регулярную отчётность;
4. простейшие задачи можно излагать устно, для сложных — лучше подготовить пошаговую инструкцию; не жалейте потраченного времени — однажды составленный документ может не раз послужить скриптом для выполнения аналогичных процессов;
5. не оставляйте своего делегата без внимания и помощи, однако не вмешивайтесь в процесс до тех пор, пока он не попросит содействия или вы сами не увидите, что работник вот-вот допустит существенную ошибку; мелкие ошибки можно игнорировать, предоставляя делегату возможность научиться самостоятельно устранять их;
6. оцените итоги проделанной работы, по необходимости внесите корректировки в процесс передачи полномочий.

Оценка результатов делегирования

Грамотное применение такого инструмента, как делегирование, позволяет руководителю выявить наиболее перспективных, толковых, ответственных сотрудников и сформировать надёжную команду, на которую можно положиться. Кроме того, распределение ответственности помогает высвободить время руководства, необходимое для решения глобальных, стратегических вопросов.

Критерии правильного делегирования:

1. заблаговременность: сваливать на сотрудника задание в последний момент — значит сеять панику и неуверенность;
2. необходимо учитывать способности и личные качества работников при распределении задач;
3. требуется достаточное, но не чрезмерное стимулирование работников к выполнению дополнительной работы;
4. задание по возможности нужно передавать полностью, а не отдельными кусками, которые, на взгляд сотрудника, могут быть не связаны друг с другом;
5. необходимо оговаривать с делегатом, идёт ли речь о разовой передаче полномочий или длительной программе;
6. мотивация сотрудника возрастает, если он понимает смысл и важность предстоящей работы;
7. следует убедиться, что работник уверен в вашей поддержке — это помогает преодолеть страх перед неудачей;
8. необходимо обращать внимание на недостатки работы, но ни в коем случае не стоит забывать отметить достижения;
9. нужно позволять работнику в смежных подразделениях представлять задание как его собственную работу;
10. обязательно необходимо очерчивать границы ответственности: определять, какими правами и полномочиями вы своего подчинённого не наделяете.

Какие функции нельзя передавать подчинённым

В своей ежедневной работе руководитель должен руководствоваться простым правилом: всё, с чем может справиться персонал, должен делать персонал. Сюда относится рутина, специализированные работы, предварительная подготовка проектов.

Однако некоторые виды деятельности ни при каких обстоятельствах нельзя доверять даже самым талантливым сотрудникам:

• постановка генеральных целей;
• поддержание и развитие системы мотивации;
• задачи исключительной важности, с повышенной степенью риска, нестандартные или конфиденциальные вопросы;
• контроль результатов важных процессов;
• срочные задачи, не оставляющие времени на объяснения.

Заключение

Хороший управленец — это не тот, кто способен заменить любого из своих подчинённых или готов круглосуточно не покидать рабочего места. Грамотный менеджер назначает соответствующие поощрения за дополнительный труд, используя делегирование как полезный инструмент, выявляющий способности сотрудников, наилучшим образом распределяющий нагрузку. Ведь одно из правил делегирования гласит: ставить задачу нужно не тому, кто этого хочет, а тому, у кого есть способности, знания и мотивация для её выполнения.

Делегирование как инструмент руководителя / Badoo corporate blog / Habr

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь? 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
• повышение мотивации сотрудников;
• повышение доверия в коллективе;
• проверка исполнительности подчинённых.

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

 

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
5. Мотивируйте.
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3-32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 

Организация как функция менеджмента. Делегирование полномочий.

Искусство
управления (менеджмент) – это умение
работать посредством других людей, а
не выполнять работу самому. Задача
руководителя (менеджера)
– уметь
думать, анализировать информацию,
организовывать, планировать, принимать
стратегические решения.

Однако
очень часто огромное количество
достаточно важных повседневных дел и
забот отнимает рабочее время менеджера,
не давая возможности сосредоточится
на самом главном. Выход очевиден –
необходимо научится распределять свое
время так, чтобы получать от него
максимальную отдачу.
Менеджер должен
помнить, что он всего лишь один человек.
Независимо от того, как усердно он
работает, он не в силах сделать больше,
чем может сделать один человек. Поэтому
его главная функция заключается в том,
чтобы правильно организовать работу
людей, находящихся у него в подчинении.

В
теории управления общепризнанным
является «золотое правило»: самое
важное умение руководителя — это получение
нужных ему результатов через своих
подчиненных. В той мере, в какой он умело
передает свои полномочия исполнителям,
он эффективно руководит. Чем больше и
чаще передается работа вместе с частью
ответственности, тем выше результаты
организации в целом.
Задачей руководителя
является организовать процесс (сценарий,
игру), при котором люди хотели бы работать
с максимальной отдачей, т.к. желание
работать в группе и достигать собственной
реализации — естественное состояние
нормального человека.

Одним
из эффективных способов регулировать
количество выполняемой работы может
стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий
подчиненным. Начальник должен научиться
делегировать свои полномочия. Чем больше
полномочий и ответственности руководитель
дает подчиненным, тем выше его способность
руководить людьми.

Идеи
личной ответственности и делегирования
полномочий, конечно же, не новы. Концепции
соучастия в управлении и самоуправления
появились более 30- ти лет назад. Чем же
делегирование полномочий отличается
от этих более ранних концепций? Почему
столь многие организации сегодня
пытаются внедрить этот подход?

Различие,
как это часто бывает, не в самих концепциях,
а в их обосновании. Сегодня целью
делегирования полномочий не является
стремление к наибольшей удовлетворенности
служащих, как средству повышения
производительности их труда. Так считали
в 1960-х годах, когда была популярной
теория Y и идеи самоуправления (теории
X и Y разработаны и описаны Дугласом
Мак-Грегором: теория X в менеджменте –
стимулирование работников через
тотальный контроль и наказания; теория
Y в менеджменте – стимулирование
работников через вовлечение, участие
и вклад).

Сегодня
к делегированию полномочий подталкивают
потребности компаний.
Ключом к успеху
являются: быстрая реакция на требования
клиентов, надежные межуровневые и
межфункциональные связи в компаниях,
а также необходимость использовать
местные, мгновенно возникающие и
исчезающие возможности, что требует
решительной децентрализации процессов
принятия решений.

Степень
децентрализации управления определяется
степенью предоставления полномочий
или прав принятия самостоятельных
решений управляющим отделениями, т.е.
имеет место делегирование полномочий.

Делегирование,
как термин, используемый в теории
управления, означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение.

Суть
делегирования состоит в том, что
руководитель предоставляет подчиненным
свободу действий в решении тех или иных
вопросов, специальных заданий, т.е.
передает им часть своих полномочий, при
этом всю ответственность, как правило,
продолжает нести этот руководитель.

Делегирование
полномочий
— это процесс
передачи части функций руководителя
другим управляющим или сотрудникам для
достижения конкретных целей организации.
Используется для улучшения и оптимизации
рабочей силы руководителя. Суть этого
понятия заключается в том, что работающие
над конкретной проблемой лица лучше
понимают ситуацию, чем руководитель.
И, соответственно им проще найти выход
и решить имеющуюся проблему.

Существует
две концепции
делегирования полномочий: классическая,
при которой полномочия передаются от
высших к низшим уровням организации и
концепция, при которой подчинённый не
принимает полномочий от руководителя
и передачи полномочий не происходит.

Делегирование
полномочий преследует следующие основные
цели:

• освобождение
  времени руководства для решения более
  важных задач;

• повышение
  мотивации
  персонала;

• повышение
  доверия
  в рабочем коллективе;

• проверка
  сотрудников на исполнительность.

Обычно
делегируются: специализированная
деятельность, рутинная работа, частные
вопросы деятельности, подготовительные
работы (проекты и т.п.).

Не
подлежат делегированию: постановка
целей, принятие решений по выработке
политики предприятия, контроль результатов
и т.п., задачи особой важности, задачи
высокой степени риска, необычные,
исключительные дела, актуальные, срочные
дела, не оставляющие времени для
объяснения и перепроверки.

Достоинство
делегирования полномочий заключается,
прежде всего, в том, что оно способствует
формированию в коллективе атмосферы
творческого труда.
Работник, которому
делегированы определенные полномочия,
получает самостоятельный участок и
отвечает перед своим руководителем за
него (т.е. на него возлагается определенная
ответственность), что само по себе
является мобилизующим фактором.

Делегирование
представляет собой средство, при помощи
которого руководство распределяет
среди сотрудников бесчисленные задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей всей организации. Если
существенная задача не делегирована
другому человеку, руководитель вынужден
будет выполнять ее сам. Это, конечно, во
многих случаях просто невозможно, так
как время и способности руководителя
ограничены. Более важным является то,
что сущность управления заключается в
умении «добиться выполнения работы
другими». Поэтому, в подлинном смысле
слова, делегирование представляет собой
акт, который превращает человека в
руководителя.

Процесс
делегирования полномочий состоит из
следующих этапов:

I
этап – поручение работникам индивидуальных
конкретных заданий.

II
этап – предоставление соответствующих
полномочий и ресурсов подчиненным.

III
этап – формулирование обязательств
подчиненных выполнить порученные им
задания.

Делегирование
базируется на
полномочиях
и ответствен­ности.
Ответственность
– это обязательство работника выполнять
делегируемые ему задачи и отвечать за
их удовлетворительное решение. Поскольку
ответственность представляет собой
обязатель­ство, которое отдельный
работник берет на себя, то он не может
ее делегировать или передавать своему
подчиненному. Работ­ник, на которого
возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязан выполнять
ее лично, но он останется ответственным
за удовлетворительное (неудовлетворительное)
завершение работы. Под обязательством
мы понимаем
то,
что от индивида ожидается выполнение
конкретных рабочих требований, когда
он занимает определенную должность в
организации. Фактически, индивид
заключает контракт с организацией на
выполнение задач данной должности в
обмен на получение определенного
вознаграждения. Ответственность
означает, что работник отвечает за
результаты выполнения задачи перед
тем, кто передает ему полномочия.
Полномочие
– это организационно закрепленное
огра­ниченное право использовать
ресурсы организации и направ­лять
усилия ее работников на выполнение
делегируемых за­дач.