Теория z уильяма оучи: Трилиская Я.С. Применение модели Уильяма Оучи для анализа системы контроля в современных организациях

Трилиская Я.С. Применение модели Уильяма Оучи для анализа системы контроля в современных организациях

Трилиская Яна Семеновна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Triliskaya Yana Semyonovna
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Трилиская Я.С. Применение модели Уильяма Оучи для анализа системы контроля в современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4458 (дата обращения: 29.03.2021).

В наше время значимость четко отлаженной системой менеджмента в организации сложно переоценить. Именно поэтому очень важно разработать четкую продуманную стратегию по управлению ресурсами компании. Именно об управлении человеческими ресурсами, как о главном факторе успеха компании пойдет речь в данной работе.

Каждый руководитель на этапе планирования  своей компании должен избрать определенную форму управления  рабочим процессом основываясь на специфике ведения бизнеса, организации рабочего процесса и менталитета своих работников.

Именно поэтому, чтоб добиться успеха на родине и за рубежом,  руководитель вынужден изучать и, возможно, заимствовать опыт управления в зарубежных компаниях. Предприниматели обязаны находить «золотую середину», объединяя самые эффективные методы управления из разных культур, а в частности Западной и Восточной.

Из вышеизложенного мы пришли к  выводу, что выбранная мною тема «Применение модели У. Оучи для анализа системы контроля в современных организациях» на примере компании Toyota является актуальной в условиях современной глобализации мировой экономики. Именно исследования У. Оучи объединили преимущества двух совершенно разных культур (японской и американской) в одну деловую стратегию организации труда. Опыт применения этой стратегии на зарубежной компании Toyota может послужить наглядным примером успеха и преимуществ, которым обладает «объединенный» способ управления, разработанный У.

Оучи.

Таким образом, объектом моего исследования  стало максимально эффективная организация деятельности, а предметом исследования – методика организации рабочего процесса по У. Оучи и ее эффективность в условиях современной бизнес среды.

Цель написания данной исследовательской  работы состоит в изучении теоретической составляющей исследования у. Оучи и анализе ее продуктивности. Для реализации поставленных целей были выполнены задачи:

• Проанализировать роль организационной культуры в деятельности компании
• Раскрыть особенности Японской и Американской культуры управления
• Понять в чем заключается модель управления компанией У. Оучи
• При помощи анализа японской компании Toyota  продемонстрировать опыт использования этой модели

Для написания данной исследовательской работы были использованы как теоретические, так и статистические методы,  изучены труды исследователей в области управления и организации процесса производства, был проведен анализ научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а так же других проверенных источников информации по теме.

2 Американская и Японская система управления

Во всех странах система менеджмента складывается из исторических особенностей страны, ее общественной психологии и традиций. Однако именно японский менеджмент привлекает особое внимание зарубежных исследователей, и на то есть две причины:

1)    Уже в 80е годы 20 столетия результаты «производственной эффективности», полученные в компаниях с японским стилем руководства сравнялись и даже превысили американские показатели. Именно тогда американским исследователям и экономистам стало ясно, что в их системе управления кадрами есть «изъяны». Изучив производство в других странах, американские ученые поняли, что некоторые элементы системы менеджмента в их стране можно с успехом заменить зарубежными (1).

2)    Еще одной причиной, по которой американских исследователей заинтересовала перспектива заимствования элементов управления кадрами из японских компаний, стала тенденция размещать заводы и фабрики американских компаний в азиатских странах. Таким образом, в послевоенное время, в сложившейся экономико-политической ситуации, американским бизнесменам приходилось находить общий язык с Японцами, заключать с ними контракты и вести бизнес. Так постепенно начали взаимодействовать две разительно отличающихся культуры: Западная и Восточная. Без правильно налаженной системы менеджмента, включающей управление персоналом, контроль над качеством, мотивацию и т.д. невозможно было представить себе успешное производство.

2.1 «Теория Z» Уильяма Оучи

Начиная со второй половины 20го столетия,  на мировой арене господствовали две крупных страны-производителя  – США и Япония. Первым исследователем, решившимся объединить две чрезвычайно продуктивные, но совершенно разные «культуры» управления кадрами этих стран, стал американец Уильям Оучи. Он потратил многие годы на изучение и анализ американского и японского стиля управления и разработал собственную «Теорию Z», которая в буквальном смысле объединяла два этих стиля в один, максимально продуктивный по всем показателям. У. Оучи привлекла перспектива использования наиболее удачных методов японского управления персоналом в американских компаниях.

У. Оучи считал, что успех японской экономики вызван в большей степени спецификой системы управления, принятой в Японии и основанной на традициях и частичном заимствовании идей  адаптированных для японской системы. (2)

Подробно свою теорию у. Оучи в 1981 году изложил в своей первой книге под названием «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge»

(«Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов»)(3) В этой книге Оучи в подробностях описал все проведенные им исследования и показал, какие области из японского стиля управления стоит перенять американским предпринимателям.  Оучи считал, что успех японцев базируется не на более инновационных технологиях, а на особом подходе к управлению людьми, на корпоративной культуре, долгосрочных контрактах и принятии решений на основе консенсуса (3). Его теория представляла собой попытку показать, как с помощью объединения лучших сторон двух разных культур, создать одну, наиболее эффективную модель для американской организации делового процесса.

Свое исследование У. Оучи построил на семи «переменных» организационной культуры двух стран и сравнении их между собой.

В таблице № 1 сравниваются все семь переменных «показателей» управленческого процесса по Оучи и далее каждая переменная рассмотрена в отдельности для японских и американских фирм (4).

Таблица № 1. Семь сравниваемых переменных

1)    Срок найма сотрудников.

Из теории У. Оучи следует, что все три типа организации стремятся поддерживать не высокий уровень текучести кадров. Однако пути достижения этого различны:

Для японской компании характерен пожизненный наем сотрудников на работу. Плюсом такой системы является отсутствие практики увольнения сотрудников во время кризиса. Однако реальная длительность рабочих контрактов бывает значительно короче. Это вызвано отсутствием гарантии продвижения по карьерной лестнице, даже если человек работает всю жизнь на одного работодателя.

Для американского типа организации характерен краткосрочный наем работников (1 – 2 года), но большинство сотрудников предпочитают продлевать контракты на более долгие сроки.

Модель Оучи предлагает «золотую середину», систему принятия на работу на долговременный срок.

2)    Оценка выполненной работы

В японских компаниях существует иерархия рангов, каждому рангу соответствует своя зарплата, а чтоб продвинуться на ранг вверх работнику нужно выполнить определенные качественные стандарты. Американская система ценит стремительный взлет, основанный на множестве количественных показателей.

Система Z объединяет в себе лучшие качества этих систем: она заимствует стремительность продвижения у американской и качественные показатели работы у японской системы.

3) Уровень ответственности членов коллектива

Не смотря на то, что в теории Z решение принимается коллективно, ответственность по той же теории должна существовать на индивидуальном уровне. Два этих принципа «уживаются» вместе за счет того, что традиционно последнее слово все равно остается за менеджером так, что не пострадала индивидуальность каждого.

4)    Планирование карьерного роста

Американские и японские менеджеры значительно отличаются по количеству выполняемых функций.

В компаниях с традиционно японским подходом к организации трудового процесса нет четкого разграничения трудовых обязанностей каждого сотрудника. В случае возникновения неполадок, начальство рассчитывает на то, что младшие сотрудники решат локальную проблему общими усилиями, без помощи «извне». Таким образом, каждый рабочий приобретает навыки в разных областях, становясь многофункциональным специалистом. Каждый менеджер должен освоить все профессии в своем цехе и показывать подчиненным пример. Те, в свою очередь,  меняются рабочими местами в соответствии с графиком «смены функциональных обязанностей», тем самым приобретая новые навыки и умения (6).

В американской системе распределения обязанностей все четко структурировано и иерархично. Каждый отдельно взятый рабочий отвечает только за свое поле деятельности, отчитывается только своему начальству о проделанной им работе и, в случае неполадок или затруднений, должен решать проблему через вышестоящего менеджера.

Модель У. Оучи предполагает расширение функций менеджера на американском предприятии до трех – пяти, но при этом сохранение четко регламентированных обязанностей и строгого соблюдения плана, присущих американской системе.

5)    Система контроля на предприятии

Контроль над работниками японских фирм осуществляется по большей части неформально и не регламентировано, на усмотрение руководителя. Отчетность при такой системе управления предоставляется по мере надобности и не обязательно по жесткой восходящей системе.

В американских фирмах существует четко структурированная и более формальная система восходящей отчетности и нисходящего руководства. Такая система замедляет и усложняет процесс передачи информации от подчиненных к руководителю.

У. Оучи в своей теории избрал японский подход к контролю рабочего процесса.

6)    Интерес к личности

Типично американский руководитель не привык вдаваться в подробности личной жизни подчиненных, в то время как управляющий японской компанией проявляет активный интерес к событиям в жизни каждого сотрудника (7). Это помогает сплотить коллектив и сделать процесс управления более комфортным. Именно таким представляет себе У. Оучи управляющего компанией.

7)    Система принятия решений

Традиционно американское управление ориентировано на индивидуальные ценности, поэтому и решения принимаются индивидуально, без учета мнения большинства. Чаще всего решения принимаются главным управляющим, лидером, на котором замыкается весь процесс управления и принятия решений.

В японских корпорациях решения принимаются всем рабочим составом или группой людей, путем коллективного принятия решения, поэтому управляющий должен распространить информацию среди максимального числа рабочих (8).Именно этот способ избрал У. Оучи для своей теории Z.

Конечно. Теория Уильяма Оучи при детальном рассмотрении кажется слишком далекой от реальности, однако на практике она отлично применяется в такой крупной компании, как Toyota, о которой пойдет речь далее.

3        Применение теории У. Оучи для компании Toyota

Toyota Motor Corporation – самая большая автостроительная система Японии и одна из крупнейших автостроительных «гигантов» мира. Компания занимает 8 место в Fortune Global 500 – ежегодный рейтинг 500 крупнейших компаний мира по критерию «прибыль».

До 1980 года на предприятии осуществлялось управление по принципу сверху-вниз». Оно заключалось в жестких проверках со стороны начальства и оказалось неэффективно. Так, в 1980 году для управления производством впервые был применен метод Jichuken (самостоятельное изучение проблем). Так сформировалась «база» современной производственной системы  Тойота:

• Самостоятельный анализ проблем и их ранжирование
• Полное и глубокое изучение причин возникновения проблем
• Составление долгосрочного плана действий
• Усовершенствование рабочего участка
• Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования переросли в принятие и применение модели У. Оучи в компании. Постепенно у компании выработалась своя собственная философия, базирующаяся на 14 пунктах, большинство из которых соответствуют теории У. Оучи описанной ранее (см. таблицу №2).

Таблица №2 «Принципы компании Тойота и соответствующие им принципы теории  Z»

Принцип Дао Toyota (9)	Принцип теории Z (5)
Главной целью работы является не достижение краткосрочной финансовой прибыли, а качественное выполнение  плана	Карьера по системе Оучи делается медленно и оценивается по качеству выполняемой работы
Непрерывный поток информации или изделий помогает немедленно выявить проблему.	Гласность информации, которой владеет руководитель.  Это обеспечивает непрерывный поток идей и решений.
Пополняй запас изделий по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Устрани потери.
Распредели нагрузку равномерно во всех процессах. Следуй графику. Не допускай переработки людей и техники.	Для продвижения по службе работник должен выполнить некий стандарт, не больше ни меньше, что снижает уровень утомляемости. За каждым работником закреплен четкий спектр работ, что дает ему возможность распланировать действия.
Качество важнее всего. Останови производство в случае возникновения проблем. Получай качественный товар «с первого раза»	Каждый  работник должен контролировать производство на его конвейере и устранять неполадки по мере их появления, не прибегая к помощи начальства, это значительно ускоряет процесс выявления и исправления неполадок
Стандартизируй методы работы, но не препятствуй новым методам. Закрепляй достигнутое новым стандартом. Это обеспечит передачу опыта новым сотрудникам.	Благодаря многосторонней специализации путем периодической смены выполняемых функций рабочие постоянно совершенствуются и передают знания «новичкам»
Создай визуальные «подсказки» для сотрудников, чтоб те могли свериться со стандартами. Устрани отвлекающие моменты. Создай системы контроля готовой продукции в цехах. По возможности сократи объем отчетов до одного листа.	Рабочие должны сами контролировать свои действия, но должен присутствовать элемент отчетности. Документы и отчеты предоставляются начальству по мере необходимости и их форма не очень официальна
Не заменяй людей технологиями. Используй уже проверенные механизмы. Поощряй работников искать новые пути и использовать новые технологии. Прежде чем вводить новое оборудование, проведи его  испытание. Отклони технологию, противоречащую культуре  компании, нарушающую стабильность.
Лучше «воспитывать» своих лидеров, чем искать новых. Лидер должен не только иметь навык коммуникации, но и исповедовать философию компании и подавать пример. Он должен уметь делать любую работу своих подчиненных.	Руководители должны постоянно учиться и развиваться. Чтоб стать лидером нужно пройти через все рабочие уровни компании, общаться с подчиненными и быть для них примером
Создай стабильную производственную  культуру и укрепляй ее. Обучай незаурядных работников большему. Формируй многофункциональные группы. Обучай всех работать в команде ради одной цели	Единая цель, к которой стремится весь коллектив. Единое принятие решений. Отождествление себя с коллективом и компанией
Уважай партнёров и поставщиков. Создавай для них условия для развития. Ставь перед ними сложные задачи, но помогай их решить. Покажи, что ценишь их.
Убеждайся во всем лично. Даже главное руководство должно видеть проблему своими глазами.
Взвешивай альтернативы. Обсуждай проблемы со всем коллективом и приходи к единому решению.	Решения принимаются консенсусом. Учитывается мнение большинства.
Постоянно совершенствуйся. Устраняй потери и «запасы». Оберегай знания, не допускай текучести кадров. Говори о недостатках открыто, разрабатывай меры по предупреждению ошибок.	Все сотрудники проходят обучение за счет фирмы. Увольнения не приветствуются, контракты долгосрочны. Информация, которой обладает руководство, доступна и открыта.

Итак, мы видим, что как минимум 10 из 14 принципов Тойота привязаны к принципам теории Z. Из проведенного исследования можно сделать вывод, что модель Оучи работает успешно и дает высокие результаты на крупном производстве.

Из всего вышесказанного можно сделать определенные выводы:

Организационная культура состоит из множества согласованных и реализуемых действий, направленных на достижение определенных целей. Правильная постановка целей и верно подобранный тип управления кадрами играет решающую роль в долговременном успехе компании.

Уильям Оучи объединил в своей теории самые удачные аспекты из двух совершенно разных культур управления. Он доказал, что компания должна стремиться приносить пользу обществу, а не гнаться за прибылью, рабочие должны ощущать себя частью большой отлаженной системы и стремиться увеличить благосостояние и успех компании, не думая о личных выгодах , а руководство должно идти впереди подчиненных подавая пример и подбадривая, а не пожинать плоды чужой кропотливой работы.

При анализе компании Toyota мы сделали вывод, что успех ее деятельности большей частью обязан качественному и продуманному руководству, производственной культуре и традициям компании. Осуществление производственной деятельности происходит максимально эффективно, без потерь и неисправностей именно благодаря правильно выбранному стилю управления, во многом опирающемуся на  теорию Уильяма Оучи.

Теория Z прекрасно применяется в Америке и Японии, а значит и в России эта теория управления персоналом должна стать очень популярной и принести свои плоды в силу схожести японского и русского менталитета, а так же все большей ориентировки отечественных бизнесменов на западные модели ведения бизнеса.

Библиографический список

1. Беляев И. П., Капустян В. М. Процессы и концепты. – М.: ИНФРА-М, 1997
2. Р. Ликерт (1967). Человеческая Организация: Управление и Значением Нью-Йорк, McGraw-Hill
3. W. G. Theory: How American Business can meet the Japanese Challenge.
4. Ouchi, William G. (1981). Theory Z. New York: Avon Books. Ouchi
5. Luthans, Fred. (1989). Organizational Behavior (p. 36). New York: McGraw-Hill.
6. Massie, Joseph L. and John Douglas. (1992). Managing: A Contemporary Introduction (p. 48). Englewood Cliffs: Simon & Schuster Company.
7. Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007
8. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — М.,: «Альпина Паблишер», 2011.
9. Yin Robert K. Case Study Research: Desing and Method, Appli­ed Social Research Methods Series, vol.5, Sage Publikations, 1989. p. 23

Все статьи автора «YanaTriliskaya»

«Теория Z» У. Оучи — презентация онлайн

1. «Теория Z» у. Оучи

Выполнила: Молоткова Т.
Y-1222
Теория Z разработана в 1981 г.
американским профессором У.Оучи. Она
основана на японском опыте управления,
дополняет теории «X» и «Y» Д. МакГрегора.
Главной отличительной чертой этой теории является обоснование
коллективных принципов мотивации. Согласно этой теории, на
мотивацию работников должны влиять ценности всего предприятия.
Эти ценности у сотрудников надо развивать при помощи правильной
организации и стимулирования преданности общим целям и
коллективу, отношений солидарности, доверия. Цели работника и
цели компании должны совпадать.
Теория Z имеет следующие принципы:
групповое принятие решений;
на мотивы людей влияют биологические и социальные
потребности;
каждый несет ответственность за результат своего труда;
неформальный контроль за итогами труда на основе
критериев оценки и четких методов;
организация должна постоянно организовывать мероприятия
по самообразованию, и перемещать сотрудников с одного
рабочего места на другое для их лучшего ознакомления с
производством;
медленное продвижение по карьерной лестнице;
служебная карьера должна проходить медленно с
продвижением людей при достижении ими определенного
возраста;
руководство должно заботиться о своих работниках;
именно человек влияет на успешную деятельность компании,
так как он является основой любого коллектива.
Теория «Z» описывает хорошего сотрудника, который
предпочитает работать в группе, у него стабильные
цели в его работе на долгую перспективу.
Стимулировать сотрудников к труду можно используя
сначала материальное, а затем и моральное поощрение.
Теория мотивации, дающая общее представление
человека-работника, при ее использовании помогает
понять, как лучше мотивировать людей на труд.
Преимущества теории «Z»:
Главное внимание уделяется мотивированию всего
коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника.
Руководители постоянно бывают на производстве,
дружески общаются с подчиненными.
Медленное продвижение по службе, благодаря чему
руководство может точнее оценить способности
работников.
Обучение без отрыва от места работы.
Возможность постоянного повышения квалификации.
Недостатки теории «Z»:
В организацию, использующую такую
теорию, обычно стремятся нанимать
сотрудников себе подобных.
Применение ценностей и традиций.
Не всех может устраивать медленное
повышение по карьерной лестнице.

8. ВыВод:

теория Z описывает перспективу развития
человеческих отношений. Согласно теории
«Z», эффективное управление должно
охватывать работников всех уровней,
рассматривая их как одну большую семью. Как
во всякой идеальной семье, они трудятся в
полном согласии, двигаясь к одной и той же
цели. Менеджеры, которые придерживаются
теории «Z», считают, что, если работники
испытывают чувство общности и
принадлежности к коллективу, они скорее
будут трудиться на совесть и с большим
энтузиазмом стараться достичь наилучшего
конечного результата.

5.4. Теория “z” Оучи

Модель
“Z”, созданная У.Оучи, содержит в себе
основные идеи американского и японского
менеджмента и расценивалась специалистами
как идеальная. Она сочетает характерную
для США систему индивидуальных ценностей
(личная активность и инициатива, престиж,
самоутверждение, независимость) с
развитыми в японских фирмах групповыми
формами взаимодействия. У.Оучи строил
свою модель, исходя из следующих основных
положений:

1)
долгосрочная работа на предприятии,
что по замыслу позволит уменьшить
текучесть кадров и будет способствовать
сплочению коллектива;

2)
принятие стратегических и оперативных
управленческих решений, основанных на
принципе консенсуса;

3)
индивидуальная ответственность – в
этом существенное отличие от японских
методов управления;

4)
медленное должностное продвижение, что
позволяет точнее оценить способности
сотрудника;

5)
мягкий неформальный контроль исполнения
на основе применения строгих формализованных
и объективных методов;

6)
профилированное и постоянное повышение
квалификации, включая и ротацию по
горизонтали;

7)
повышенное внимание к личности работника,
его семейным и бытовым заботам.

Американцы
продолжают глубоко и заинтересованно
изучать опыт ведущих фирм мира и в первую
очередь опыт японского менеджмента.
Успехи промышленности Японии (точнее,
всего Тихоокеанского региона) Америка
восприняла как вызов. Успех делает людей
ленивыми и самонадеянными, конкуренция
– мобилизует и вынуждает действовать.
Америка уверена в своей окончательной
победе в этой “гонке за лидером”, если
она будет и впредь придерживаться своих
победоносных принципов: свобода
конкуренции, частная собственность,
рыночное ценообразование, информированность
потребителя, развитие общей культуры,
основанной на индивидуализме, минимум
государственного вмешательства в
экономику и, главное, дальнейшее
совершенствование управления, в котором
американские менеджеры уже много
десятилетий были бесспорными лидерами.
Особо пристально американские менеджеры
наблюдают и исследуют своеобразие
японского менеджмента, а он, действительно,
весьма необычен, оригинален и, главное,
эффективен.

5.5. Другие подходы к классификации стилей управления

Помимо
стиля управления, балансирующего между
демократией и автократией, выделяют
также стили, ориентирующиеся на условия
или результаты работы либо на человека,
благоприятный климат в коллективе.

Подобная
классификация была предложена Робертом
Блейком и Джейн Мутон из Техасского
университета. Они представили ее в виде
управленческой сетки, решетки 99 позиций,
где по вертикали отражена забота о
человеке, а по горизонтали – забота о
производстве (см. рис. 14). Соответственно,
получаем пять основных стилей руководства
по Блейку-Мутон:

Сектор
1-1. Охлократический
стиль:
стиль, характеризуемый фактической
децентрализацией власти, примитивной
системой мотивации труда, разобщенностью
деловых интересов организации и личных
интересов работника. Менеджер руководит
только для того, чтобы работа не
остановилась окончательно. Работники
не проявляют интереса к работе.

Сектор
9-1. Утилитарно-технократический
стиль (“менеджмент
задач”): стиль управления, характеризуемый
централизацией власти, доминированием
производственных интересов организации
над интересами работников.

Сектор
1-9. Социально-либеральный
стиль
(стиль “загородного клуба”): стиль
управления, характеризуемый децентрализацией
власти, консультативно-демократическим
механизмом принятия решений, доминированием
личных интересов сотрудников над
производственными интересами.

Сектор
9-9. Патерналистский
(корпоративный) стиль:
стиль управления, характеризуемый
гармоничным сочетанием высокой
мотивированности работников к труду и
развитой системы поощрений, учета личных
интересов работников.

Сектор
5-5. Стиль
нереализованных резервов:
этот промежуточный стиль характеризуется
неплохими отношениями внутри коллектива,
трудолюбием сотрудников, однако
руководитель не может полностью
реализовать имеющиеся у коллектива
резервы: предельный уровень не достигнут
ни в процессе формирования положительной
атмосферы внутри организации, ни в
мотивации работников к труду.

17. Уильям Оучи и теория z, X и y МакГрегора

В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи
из Graduate School (аспирантура) of Business
Стенфордского университета опубликовали
статью «Made in America (under Japanese management)»
(«Сделано в Америке (под руководством
японцев)») в журнале Наrvard Business Review.
Статья начиналась с констатации растущего
разрыва производительности труда в
японских и американских компаниях и
следующего примера:

На сборочной линии одной американской
компании в Атланте, штат Джорджия, 35
американок собирали транзисторные
панели, производя ряд стандартных
операций. В Токио на другом предприятии
той же компании на таком же конвейере
работало 35 японок, выполнявших те же
операции. Единственным отличием этих
линий была их различная производительность:
японские работницы производили на 15%
больше панелей, чем американки,
находившиеся в 7000 миль от них. 

Джонсон и Оучи задались следующим
вопросом: если японцам действительно
удалось опередить американцев в сфере
менеджмента, то каковы причины этого и
чему американцы должны научиться у
японцев?

Джонсон и Оучи считают, что определенные
аспекты японского менеджмента «неразрывно
связаны с японской культурой» и потому
отсутствуют в Америке.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом
Йегером, также работавшим в Стенфордском
университете, издал работу «Type Z
Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация
типа Z: стабильность в условиях
мобильности»), появившуюся в журнале
Academy of Management Review

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой
бестселлер о японском менеджменте
«Теория Z: чем должен ответить
американский бизнес на японский вызов».
Оучи, к этому времени ставший профессором
Высшей школы менеджмента в Калифорнийском
университете (Лос-Анджелес), обратился
к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса
Арджириса (см. главу 16) для обеспечения
теоретического обоснования своей
работы. Превратив описание организации
типа Z, представленное в ранней работе,
в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно
прибегает к параллелям с теорией Х и
теорией Y Мак-Грегора и замечает, что
отношение к работникам неизбежно
отражается на стиле управления.

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты
в американских академических кругах.
К примеру, Джордж У. Инглеид из Оклахомского
университета, проанализировав теорию
Z, охарактеризовал се следующим образом:

Подход теории Z к проблемам менеджмента,
но сути, сводится к тому, что ключевым
фактором повышения производительности
предприятия является вовлеченность
работников. Вовлеченность работников
крупных японских организации является
следствием внутренне согласованного
набора норм, практики и поведенческих
моделей, которые основываются на доверии
и тесных межличностных связях. Для
японских организаций характерен
пожизненный найм работников, механизмы
контроля, коллективное принятие решений,
коллективная ответственность и всеобщая
забота об общем деле; все это усиливает
степень трудовой вовлеченности и тем
самым способствует повышению
производительности.

«Теория Z вряд ли может стать для
американских компаний такой же нормой,
как для компаний японских». Вместо
того, чтобы призывать американский
бизнес к принятию чуждой японской
практики, он рекомендует теоретикам,
работающим в области менеджмента,
заняться ответом на вопрос о том, «какая
философия менеджмента и какой набор
управленческих процессов могли бы в
достаточной мере соответствовать
внутренним американским нормам и
ожиданиям «.

Салливан замечает:

Коллективное принятие решении (если
феномен, описываемый Оучи, вообще
существует) и коллективная ответственность
являются реакцией (а не равным ей
стимулом) на отсутствие специализации.

20. Основные разновидности
менеджмента + Билет 19

Менеджмент как бы пронизывает всю
организацию, затрагивая практически
все сферы ее деятельности. Однако при
всем многообразии взаимодействия
менеджмента и организации можно
достаточно четко определить границы
деятельности, которая составляет
содержание менеджмента, можно выделить
следующие его отдельные виды.

1. Производственный менеджмент определяет:

-оптимальный объем и структуру выпускаемой
продукции;

-используемые технологии;

-рациональный способ загрузки оборудования;

-расстановку кадров;

-управление персоналом;

-способы разрешения конфликтов;

-способы устранения сбоев и неполадок;

-методы проведения текущего контроля

2. Снабженческо-сбытовой менеджмент
включает:

-организацию подписания хозяйственных
договоров;

-закупку, доставку и хранение сырья,
материалов;

-хранение и отправку конечной продукции
покупателям.

3. Инновационный менеджмент направлен:

-на управление научно-исследовательской
деятельностью;

-создание опытных образцов;

-внедрение инноваций в производство.

4. Маркетинг-менеджмент занимается:

-исследованием рынков;

—определением существующего и
потенциального спроса на продукцию;

-разработкой ценовой и рекламной политики
предприятия.

5. Менеджмент персонала занимается:

-подбором, расстановкой и обучением
персонала;

-определением методов мотивации
сотрудников;

-созданием благоприятного психологического
климата на предприятии;

-улучшением труда и быта работников;

-налаживанием и поддержанием отношений
с профсоюзами.

6. Финансовый менеджмент управляет:

-созданием бюджета и финансового плана
организации;

-формированием и распределением ресурсов
фирмы;

-оценкой сложившегося и перспективного
финансового состояния предприятия;

-принятием мер по укреплению финансового
положения организации.

7. Эккаунтинг-менеджмент занимается
сбором, обработкой и анализом данных о
работе организации, их сравнением с
предыдущими и плановыми показателями
и результатами конкурентов с целью
выявления слабых сторон и потенциальных
возможностей фирмы.

21. Сущность и система управления(менеджмента).
Объект и субъект управления + Билет 19

П. Друкер (США) считает, что управление
– это «особый вид деятельности,
превращающий неорганизованную толпу
в эффективную целенаправленную и
производительную группу».

К.Киллен (амер.) определил управление
как «выполнение работы чужими руками».

этом находится в позиции подчинения
другому, т.е. управление это воздействие
субъекта на объект.

Субъект управления – это звено или
часть системы управления, являющиеся
источником воздействия на объект
управления. При этом субъект управления
может быть различным. В качестве субъекта
может выступать менеджер, индивидуум,
а так же группа лиц, подразделение, орган
управления.

Наиболее распространены отношения
управления, основанные на экономических
отношениях. Для управления наиболее
характерными являются два типа отношений:
отношения, возникающие при разделении
и кооперации труда в процессе совместной
деятельности, и отношения найма
(возмездные отношения).

Управления являются реальными, если
имеются, с одной стороны,

потребность и возможность субъекта
управления управлять, а с другой –
потребность и возможность объекта
управления выполнять управленческие
команды.

При этом управление может осуществляться
только в то случае, если есть реально
действующая система – система управления.

Система управления современной
организации должна отвечать основным
требованиям:

-обладать высокой гибкостью

-быть адекватной технологии производства

-оперативно реагировать на изменения
факторов внешней и внутренней среды

-учитывать конкуренцию

-учитывать требования к качеству
обслуживания потребителей и выполнения
договора

-обеспечивать высокую эффективность
управления предприятием

-обеспечивать внедрение достижений
науки и практики.

! Связь – взаимодействии между объектом
и субъектом.

Прямая связь – это воздействие субъекта
управления на объект в виде управленческих
команд, решений, рекомендаций.

Обратная связь – информация, исходящая
от объекта управления к субъекту
управления.

Систему управления можно представить
в общем виде как состоящую из двух
подсистем: управляющей (субъект) и
управляемой (объект), а так же из прямых
и обратных связей между ними.

22. Основные варианты системной
интерпретации менеджмента + Билет 21

Система управления распадается на
подсистемы.

Первой подсистемой является то, что
ранее было принято рассматривать как
собственно систему управления. Это
совокупность управленческих органов,
подразделений и исполнителей, а также
совокупность методов, с помощью которых
осуществляется управленческое
воздействие. Данную подсистему можно
рассматривать как единство организации,
технологии и методов управления. При
дальнейшем рассмотрении данную подсистему
управления будем называть
структурно-функциональной подсистемой
системы управления (СФП).

СФП выступает как бы в роли «тела»
системы управления. Однако есть еще
нечто исключительное, что условно можно
назвать «душой» организма. Основными
частями второй подсистемы являются
следующие блоки:

• идеология и ценностная ориентация
системы управления;

• интересы и поведенческие нормативы
участников процесса управленческой
деятельности;

• информация и обеспечение коммуникаций
в системе управления.

Совокупность данных трех блоков в
основном покрывает всю рассматриваемую
подсистему. Рассматриваемая подсистема
имеет общее свойство, суть которого
состоит в том, что она связывает воедино
на основе развития информационных
каналов и связей цели организации,
воплощаемые в критериях функционирования,
управленческую идеологию, интересы и
нормативную базу. Это позволяет данную
подсистему охарактеризовать как
информационно-поведенческую подсистему
системы управления (ИПП).

Третьей подсистемой системы управления
является подсистема саморазвития
системы управления. Появление подсистемы
саморазвития отражает возникновение
в системе управления таких качеств, как
стремление к самосовершенствованию,
гибкость и адаптивность к изменениям,
ориентация на новшества, поиск и
разработка прогрессивных идей и
ускоренное введение их в практику
функционирования системы управления.

Важнейшим направлением функционирования
подсистемы развития является развитие
кадров системы управления. Это обусловлено
тем, что единственно возможным реальным
движением системы управления может
быть только движение ее кадров, во-первых,
по вертикали (должностное продвижение),
во-вторых, по горизонтали (смена профиля
работ и рабочего места) и, в-третьих,
вглубь (улучшение поведения и способностей
в общении, рост позитивного отношения
к работе, повышение профессиональной
квалификации, производственного
кругозора и навыков работы, овладение
смежными профессиями и современными
средствами обработки и передачи
информации).

23. Научные подходы и принципы менеджмента
+ Билет 6

По Р.А. Фатхутдинову выделяются Научные

Данные подходы следует отнести к главным
принципам управления, которые можно
определить как основные правила, которыми
должны руководствоваться субъекты
(органы) управления в процессе управления
конкретными объектами в целях обеспечения
высокой эффективности управленческой
деятельности.

Впервые термин «принципы управления»
ввел инженер-технолог Ф.Тейлор. который
опубликовал в 1911 г. работу под названием
«Принципы научного менеджмента». Он
сформулировал четыре принципа управления
индивидуальным трудом рабочих:

-научный подход к выполнению каждого
элемента работы

-научный подход к подбору, обучению и
тренировке рабочего

-кооперация с рабочими

-разделение ответственности за результаты
между менеджерами и рабочими.

А.Файоль в 1916 г. в книге «Общая промышленная
администрация» сформулировал 14 принципов
управления. (Билет 6) При этом он относит
к приоритетным два принципа – единоначалия
и единства действий.

Принципы управления отражают теоретический
идеал управления, к достижению которого
необходимо стремиться.

Теория z оучи презентация — oobishieg.highfructosezombies.com

Теория z оучи презентация — oobishieg.highfructosezombies.com

Теория z оучи презентация

1. Теория Z Уильям Оучи (1943) 2. Предыстория теории Z o В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали. Теория z разработана американским профессором У.Оучи. Преимущества теории «z»: Главное внимание уделяется. Недостатки теории «z»: В организацию. 17. Уильям Оучи и теория z, X и y МакГрегора. В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management. Оучи разработал теорию z, согласно которой человек не относится ни к типу x, ни к типу y. Он относится к типу z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как x или как y, соответственно выбирается. Теория z Уильяма Оучи. Уильям Оучи, американский профессор, в 80-х годах занимавшийся изучением различий в рабочей среде Японии и США, основываясь на Теории y, сделал следующий шаг. Цели работника и цели компании должны. Работа по теме: DO_ak_osnmng. Глава: Теория z Улияма Оучи. ВУЗ: МГПУ.
Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория z». Как американский бизнес может. Уильям Оучи создал свою теорию z в ответ на теории x и y МакГрегора. В ней он смотрит на человека не как на объект, но как на субъект управления и главный. Теория z Уильяма Оучи также относится к мотивационной теории отношений и логическим. Скачать реферат по теме: Теория z Уильяма Оучи. Оучи теория — теория «z». Главная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации и менеджмента в целом. презентация.
Оучи теория — теория ‘z’ Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО ‘Энерго-Сервис’. В 1981 году теории x и y были дополнены теорией z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Теория z Улияма Оучи. Теория Z Уильям Оучи 1943 Предыстория теории. Advertisements. Скачать презентацию Теория Z Уильям Оучи 1943 Предыстория. Они цитируют и приговор, вынесенный теории z Гиббни: «Оучи представил нам хромированный набор поспешных умозаключений. Американский профессор Уильям Оучи в 1981-1982 гг на основании изучения японского опыта менеджмента аналитического (организация типа «z»). Теория «z» Оучи.
Посмотреть и скачать бесплатно презентацию по теме «Дуглас Макгрегор. Мак-Грегор работал над теорией z, В теории организаций z, предложенной Оучи. Теории x и y Мак-Грегора и теория z Оучи. образом, задача управляющих — непрерывно пробуждать инициативу подчиненных. Мак- Грегор работал над теорией z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. теория z Уильяма Оучи.
2.1 «Теория z» Уильяма Оучи. Начиная со второй половины 20го столетия, на мировой арене господствовали две крупных страны-производителя. реферат Теория z Уильяма Оучи. Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых. За пределами теории z, антитеория z и японизация презентация теория человеческих отношений, теория «z» Оучи, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория. На этой странице можно скачать доклад по предмету Менеджмент на тему Теория z Уильяма Оучи.
Дальнейшим развитием теории стала «теория z», разработанная В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала. Теория z базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (внимание к человеку) и групповом методе принятия решений. Уилям Оучи е професор по управление и известен автор в света на мениджмънта. Роден е през 1943г. в Хонолулу, Хавай. Теория. Теория z Уильяма Оучи Уильям Оучи и его коллеги из Стенфордского университета предложили компромиссную теорию, объединяющую обе идеи Мак-Грегора и рисующую.
В 1981 году теории x и y были дополнены теорией z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Оучи «Теория. Слайд 10 Теория z Уильяма Оучи. В теории организаций z, предложенной Оучи, центральными положениями являются: пожизненная занятость работников, забота. реферат Уильям Оучи и его теория z. Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых Теория z в японском менеджменте.

Links to Important Stuff

Links

© Untitled. All rights reserved.

ТЕОРИИ X, Y И Z ДУГЛАСА МАКГРЕГОРА КАК КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ О МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА К ТРУДУ — NovaUm.Ru

ТЕОРИИ X, Y И Z ДУГЛАСА МАКГРЕГОРА КАК КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ О МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА К ТРУДУ

Экономические науки

Кнышов Александр Викторович (Кандидат экономических наук)

Царицина Жанна Витальевна

Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; «ТЕОРИЯ X»; «ТЕОРИЯ Y»; «ТЕОРИЯ Z»; ДУГЛАС МАКГРЕГОР; УЛЬЯМ ОУЧИ; В. ЗИГЕРТ; Л. ЛАНГ; АВТОКРАТИЧНОЕ РУКОВОДСТВО; ДЕМОКРАТИЧНОЕ РУКОВОДСТВО; СИСТЕМА «ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА»; MOTIVATION; «THEORY X»; «THEORY Y»; «THEORY Z»; D. MCGREGOR; W. OUCHI; W. SIEGERT; L. LANG; AUTOCRATIC LEADERSHIP; DEMOCRATIC LEADERSHIP; THE SYSTEM OF «LIFETIME EMPLOYMENT».

Аннотация: В данной статье проводится анализ теорий X, Y и Z Дугласа МакГрегора, которые своим содержанием заложили концептуальную основу современных научных представлений о системе мотивации труда персонала. Сравнительная характеристика анализируемых теорий позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них.

Дуглас МакГрегор внёс существенный вклад в развитие теории мотивации благодаря обоснованию «теории X и Y» в работе «Человеческая сторона предприятия», изданной в 1960 году. В данном труде автор описывает систему управления организацией с двух противоположных позиций, одну из которых может занять руководитель по отношению к своим подчинённым. Используемые при этом предпосылки и допущения позволили учёному выделить две основные категории: «теорию X» (автократичная) и «теорию Y» (демократичная).

«Теория Х» описывает тип руководства, который основывается на позиции авторитарных методов управления. Автократичное руководство характеризуется жёстким и постоянным контролем над категорией работников [5]. Согласно «теории X» подчинённые лишены инициативы при выполнении работы, неукоснительно подчиняются руководителю, не могут высказывать недовольство относительно условий труда, невысокой заработной платы, необоснованно завышенных требований со стороны руководства [8]. В организации с автократичным типом управления руководитель реализует своё взаимодействие с подчинёнными исходя из принципов [1]:

1. Подчинённые изначально не любят трудиться и при любой возможности стараются избегать этого.
2. У подчинённых нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Большинство работников нуждаются в постоянном строгом контроле и принуждении и даже в запугивании наказаниями.
3. Больше всего подчинённые хотят защищённости и безопасности, при этом у них, как правило, относительно небольшие амбиции. «Теории X» утверждает, что внутреннюю политику организации должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом.

Согласно «теории Y» демократичное руководство соблюдает принципы делегирования полномочий, достижения полного согласия в команде, удовлетворения психологических потребностей (работника ценят, уважают, хвалят), мотивации труда работников, улучшения условий труда [11]. «Теория Y» описывает тип руководителя, который основывает свою работу исходя из позиции демократичных методов управления. При этом руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности её сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации [9]. Представления руководителя-демократа о работниках отличаются от представлений автократа и включают в себя следующие положения [3]:

1. Подчинённые не испытывают врождённой неприязни к работе. При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.
2. Подчинённых не обязательно держать в страхе. Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи дают уверенность в своих силах, и в результате работники еще активнее стремятся достичь поставленные перед ними цели.
3. Подчинённые хотят заниматься ответственной работой. Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу. В людях от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
4. Подчинённые умны и сообразительны, но в большинстве случаев менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

Специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант «теории Y». Он включает следующие положения [2]:

1. Любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего отношения к работе от других.
2. Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Подчинённые хотят, чтобы их деятельность была полезной.
3. Каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места, желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен.

Согласно взглядам В. Зигерта и Л. Ланга каждый работник имеет собственную точку зрения относительно того, как улучшить результаты своей деятельности [7]. Каждое должностное лицо стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное [12]. Подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями и не в полном объеме, то у сотрудников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются [14].

Работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе принимаются без их ведома. Каждый сотрудник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также какие используются критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу. Внешний контроль неприятен специалисту, поэтому очень важен самоконтроль, многое зависит от организации ненавязчивого контроля [13]. Большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально. Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей. Эти важнейшие положения подтверждаются практикой, а значит, их необходимо повсеместно учитывать в работе по управлению мотивацией персонала [4].

Уильям Оучи закончил начатое МакГрегором исследование «теории Z». В ней действует система «пожизненного найма», акцент сделан на формировании единого корпоративного духа, культивировании чувства справедливости по отношению к организации [12]. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно «теории Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятие воспринимается как одна большая семья. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений, направленных на достижение взаимного доверия, солидарности, преданности внутри коллектива [10]. Сущность «теории Z» выражается в следующих положениях [4]:

1. Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать работникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни.
2. Работник предприятия заинтересован в своём будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к коллективному процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.
3. Свою заинтересованность в сотруднике предприятие демонстрирует путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности.

Сравнительная характеристика основных положений теорий X, Y, Z представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика «теорий X, Y, Z» [1,2,3,4].

Таким образом, Дуглас МакГрегор был одним из первых, кто выдвинул теорию о том, что успех руководителя в значительной степени зависит от его умения приспособиться к ситуации, в которой оказался, нежели от его личностных характеристик. Следовательно, на практике наиболее приемлемой выступает «теория Y», так как она позволяет добиться наибольшего эффекта в деятельности организации [6]. «Теория X» рассматривает человека как недобросовестного и безынициативного работника. Этим объясняется необходимость принуждения, как основного мотивирующего стимула, и материального поощрения, как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели «теории X», но их доля среди трудоспособного населения является незначительной. Реализация «теории Y» может вызвать серьёзные изменения в организационной структуре, где вся власть и ответственность сосредоточены только во главе организации. «Теория Z» описывает взаимодействие руководящего состава с работниками, предпочитающими работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Список литературы

1. Шелдрейк Д. Дуглас МакГрегор и человеческая сторона предприятия: учеб. для вузов – М.: изд. Аспект Пресс, 2005. – 254 c.
2. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата — М.: Издательство Юрайт, 2017. – 482 с.
3. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 398 с.
4. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 300 с.
5. Актуальные проблемы экономики таможенного дела: учебник / А.Я. Черныш, Е.А. Терехова, А.В. Павлова и др. — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. — 348 с.
6. Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 200 с.
7. Кнышов А.В. Совершенствование системы показателей оценки деятельности таможенных органов, особенности ее разработки и применения: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 164 с.
8. Кнышов А.В. Жизненные ценности как социальный феномен // Сборник: Таможня: история, теория, практика; материалы конференции «Неделя науки». Ростовский филиал Российской таможенной академии. — 2007. — С. 220-223.
9. Кнышов А.В. Подходы к теоретическому обоснованию эффективности таможенной деятельности // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2011. — С. 15-19.
10. Кнышов А.В. К вопросу об уточнении и интерпретации понятия деятельности таможенных органов // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2012. — С. 53-57.
11. Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Контроллинг в таможенных органах России // Novation. — 2016. — № 3. — С. 151-153.
12. Клитинова В.А.; Кнышов А.В. Возможность применения теории мотивации Портера–Лоулера в деятельности таможенных органов // NovaUm.Ru. — 2017. — № 6. — С. 122-124
13. Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. — 2016. — № 2 (35). — С. 35-42.
14. Юсупова С.Я., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Контроллинг как инновационный метод развития системы таможенных органов // Инновационное развитие экономики. — 2016. — № 3-2 (33). — С. 39-42.

Вконтакте

Facebook

Twitter

сущность, взаимосвязь – тема научной статьи по социологическим наукам читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

МИНЦЗИН ДУ аспирант кафедры теории и истории социологии Московского педагогического государственного университета*

Теории мотивации Д. Макгрегора и У. Оучи: сущность, взаимосвязь

С самого начала развития менеджмента значимое место в разработке теорий и технологий управления персоналом занимают вопросы мотивации. Сегодня в литературе можно найти около сотни мотивационных теорий. Некоторые из них дополняют друг друга, иные, напротив, находятся в противоречии, значительные усилия ряда исследователей направляются на то, чтобы опровергнуть предыдущие выводы. Так или иначе большинство ученых сходится в том, что для повышения эффективности мотивационных технологий необходимо учитывать взаимосвязь мотивации с удовлетворенностью трудом. Многие считают удовлетворенность трудом наиболее очевидным результатом мотивации персонала.

Среди теорий, рассматривающих взаимосвязь мотивации и удовлетворенности трудом, а также их влияние на производственные результаты, выделяются две альтернативные концепции профессора менеджмента Массачусетского технологического института Дугласа Макгрегора, широко известные как «теория Х» и «теория Y». Сегодня с теориями, разработанными Д. Макгрегором, связывается мотивационная модель школы человеческих ресурсов.

Прожив недолгую жизнь (1906-1964 гг.), Д. Макгрегор оставил в наследство фактически один законченный труд «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия») и несколько набросков незавершенных статей. Благодаря этой книге он получил

* Ду Минцзин, e-mail: [email protected]

всемирную известность, факультет системной динамики МТИ рассматривает свои успехи как доказательство ценности наследия Д. Макгрегора.

В литературе нередко концепции Д. Макгрегора приравнивают к теории человеческих отношений Элтона Мэйо. Это не совсем так. Как отмечает Чарльз Хемпден-Тернер, Д. Макгрегор был «не согласен с утверждением школы человеческих отношений о том, что «доброта

л

приносит доход»1. Его концепции не являлись выражением предпочтения «мягкому» стилю управления, они имели другие основания.

Д. Макгрегор трактовал бизнес, отношения в сфере труда как способ самовыражения менеджеров и работников. Он считал, что решающее влияние на мотивацию персонала оказывает тот стиль управления, которого придерживается руководитель. А этот стиль зависит от того, как управляющие воспринимают подчиненных.

Д. Макгрегор выделил два подхода менеджеров к персоналу, названных им «теорией Х» и «теорией У». Согласно первой теории людям изначально присуща нелюбовь к работе, большинство из них избегают проявлять инициативу, брать на себя ответственность, предпочитают, чтобы ими руководили, и, по большому счету, чтобы их погоняли. Люди, утверждают сторонники «теории Х», по своей природе ленивы, работа рассматривается ими как способ зарабатывания денег, а не как основная сфера жизнедеятельности. Исходя из этого, менеджеры считают, что для того, чтобы заставить людей работать, необходимо прилагать определенные усилия, применять меры принуждения и контроля, широко использовать приказы и угрозы наказания. В качестве дополнения допускаются

1 Хемпден-Тернер Ч. Макгрегор, Дуглас // Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера. СПб., 2001. с. 476.

меры поощрения, но с обязательной угрозой, что вся премия или часть её будут сняты при малейшей погрешности работника.

«Теория Х» отражает традиционный взгляд на руководство и контроль. Как известно, этот подход широко практиковался в странах, строящих социализм. Как показывают данные многих социологических исследований, он, к сожалению, до сих пор широко распространен на многих предприятиях России и в других странах на евразийском пространстве. Справедливости ради следует отметить, что и на Западе, в странах так называемого цивилизованного предпринимательства еще нередко менеджеры в своей деятельности руководствуются положениями «теории Х», применяют в своей практике в основном административные санкции вне зависимости от того, связаны ли они с наказанием или вознаграждением работника.

«Теория У», которая, по мнению Д. Макгрегора, отвечает цивилизованным отношениям в сфере труда, содержит набор положений, контрастирующих с правилами «теории Х». Согласно этим положениям меры внешнего контроля не являются единственным методом мотивации, поскольку человек при выполнении трудовых обязанностей осуществляет саморегуляцию и самоконтроль. Согласно «теории У» люди стремятся работать, находя в работе возможность для формирования самоуважения. Работа для человека столь же естественна, как отдых или хобби, поэтому он не экономит затраты труда. Человек не только не избегает ответственности, не просто принимает её на себя, а и прилагает усилие, чтобы найти ответственность. Д. Макгрегор подчеркивал, что способность использовать достаточно высокую степень изобретательности, проявлять креативность при решении организационных проблем широко распространена среди работников.

В литературе отмечается, что на взгляды Д. Макгрегора оказала влияние концепция иерархии человеческих потребностей Абрахама

Маслоу. Как известно, А. Маслоу утверждал, что люди имеют пять уровней потребностей от низшего к высшему: 1) физиологические потребности, 2) потребности в безопасности, 3) социальные потребности, 4) потребности в самоуважении, 5) потребности в самоактуализации. Менеджеры, руководствующиеся в своей деятельности «теорией Х», ориентированы только на удовлетворение физиологической потребности и частично потребности в безопасности. На каком-то этапе развития менеджмента этого было достаточно. В отношениях с персоналом практиковалась концепция «экономического человека», которому надо найти место для работы, организовать и контролировать его труд, достойно оплачивать результаты трудовых усилий.

Со времен появления теории человеческих отношений Э. Мэйо (1920-1930-е гг.) в управлении персоналом утверждались концепции социального и гуманитарного работника. Ситуация изменилась, но не всегда достигается желаемый результат. Как отмечают российские исследователи, некоторые организации, которые озабочены более полным использованием имеющихся человеческих ресурсов, тратят большие деньги и много сил на то, чтобы создать хорошие условия работы, считая при этом, что таким образом они могут повысить заинтересованность сотрудников в работе на благо организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работника своим трудом. «Для совершенствования мотивации работнику необходимо создавать условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предложив содержательную и перспективную работу»2.

Цит. по: Травин В.В., Мазура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. М., 2007, с.

«Теория Y» исходит из высших потребностей человека -потребностей в самоуважении и самоактуализации. Как пишет Ч. Хемпден-Тернер, «в сущности Д. Макгрегор опередил свое время на несколько десятилетий. Он рассматривал рабочих и менеджеров в качестве учеников — взгляд, который стал получать признание

о

сравнительно недавно, по мере постоянного усложнения бизнеса»3. Этот подход нашел широкое распространение в последние десятилетия, когда начался переход от управления персоналом к концепции управления человеческими ресурсами.

Уже в первые годы после появления книги Д. Макгрегора исследователи обратили внимание на слабые места «теории Y», отмечая, что она основывается на вере в других людей, а потому не является настоящей наукой. Утверждалось, что «работники быстро замечают, что «теория Y» и ее универсальная душевная щедрость распространяется на каждого и, следовательно, имеет мало значения для кого бы то ни было в отдельности, включая их самих»4. К этому следует добавить, что в реформируемой России и других странах евразийского пространства для многих людей важно в процессе труда решить материальные проблемы, создать условия безопасности своего существования, обеспечить спокойную старость, обучение детей. Но это не значит, что мотивы труда сводятся к получению большего вознаграждения, что достаточно простейших мотивационных технологий, присущих «теории Y». Как неоднократно подчеркивал Д. Макгрегор, в условиях преобладания «теории Х» в индустриальном обществе интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Широко применяемый в XXI в. подход к персоналу как к человеческим ресурсам побуждает управленцев раскрывать

3

Хемпден-Тернер Ч. Указ. соч., с. 474.

4 Там же, с. 478.

потенциальные возможности человека, совершенствовать технологии их реализации.

Концепции Д. Макгрегора дополнили разработки профессора Калифорнийского университета Уильяма Г. Оучи, получившие название «теории Z». По мнению аналитиков, «теория Z» больше других соответствует российской ментальности. У. Оучи подчеркивал, что проблему производительности труда можно решить лишь тогда, «когда мы научимся управлять людьми так, чтобы их совместный труд был более эффективным»5. В «теории Z» Оучи предлагает использовать опыт, накопленный в послевоенный период на предприятиях Японии. Оучи выделял два типа управления организацией: тип А, свойственный крупным фирмам с бюрократическим устройством, и тип Z, которому присущи такие отличительные особенности, как, например, пожизненное трудоустройство, коллективная ответственность, медленное продвижение и неограниченный путь карьерного роста, принятие решений на основе консенсуса, скрытый неформальный контроль, забота о сотрудниках руководства компании. Тип Z характерен для либеральной «разрешающей» организации6.

Анализируя опыт Японии, У. Оучи отметил, что в компаниях, ориентированных на «теорию Z», выше эффективность производства и больше прибыли благодаря тому, что менеджеры опираются на неформальную производственную структуру, основанную на человеческих отношениях. У. Оучи предложил своеобразный алгоритм развития трудовой организации в аспекте «теории Z»: сначала установление доверия между менеджерами и рабочими, затем активизация творческого отношения к труду методом группового

5

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 1984, с.

23.

6 См.: Сано Иоко. Обязательство // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. Спб., 2002, с. 679.

участия в приеме решений и, наконец, коллективная ответственность за выполнение принятого решения. При этом У. Оучи подчеркивает, что в управлении компанией важным является не само решение, а то, насколько люди информированы и в какой степени готовы данное решение поддержать.

Подводя итог сказанному, отметим, что концепции Д. Макгрегора и У. Оучи получили широкое признание теоретиков и практиков. Сегодня они вносят существенный вклад в разработку технологий и методов мотивации работников. Выводы и рекомендации теорий «Х», «Y» и «Z» подтверждены эмпирическими исследованиями, прошли достаточную апробацию. Они могут и должны найти применение в странах, где только недавно начался поиск современных мотивационных технологий.

Ду Минцзин. Теории мотивации Д. Макгрегора и У. Оучи: сущность, взаимосвязь. В статье рассматривается сущность мотивационных теорий Д. Макгрегора и У. Оучи. Показана их взаимосвязь, ставится вопрос о возможности их применения в странах евразийского пространства, входящих в рыночные отношения.

Ключевые слова: мотивация, потребности, удовлетворенность трудом, стиль управления, управление организацией.

Du Mintszin. Theories of motivation of D. McGregor and U.Ouchi: essence, interrelation. In article the essence of D. McGregor and U.Ouchi’s motivational theories is considered. Their interrelation is shown, the attention to the question of possibility of their application in the countries of the Euroasian space entering into market relations is paid.

Keywords: motivation, satisfaction with work, management style, management of the organization.

Theory Z Уильяма Оучи, теория управления и лидерства

В этой статье описывается теория Уильяма Оучи Z на практике. После прочтения вы поймете определение и основы этого мощного инструмента management и Leadership .

Что такое теория Z?

Теория Z была изобретена американским экономистом и профессором менеджмента Уильямом Оучи, следуя теории X и Y Дугласа МакГрегора в 1960-х годах.Теория Z была представлена ​​в 1980-х годах Уильямом Оучи как стиль японского консенсуса. Он утверждал, что западные организации могут учиться у своих японских коллег. В 1981 году японец Уильям Оучи написал свою книгу «Теория Z: Как американский бизнес может ответить на вызовы Японии». «Согласно Оучи, теория Z способствует стабильной занятости, высокой производительности, высокой морали и удовлетворенности сотрудников. Лояльность сотрудников повышается за счет предложения им работы на всю жизнь с уделением особого внимания благополучию сотрудников как на работе, так и в их личной жизни.

Теория Z Допущения

Теория Z основана на предположении, что сотрудники хотят вступить в партнерские отношения со своим работодателем и коллегами. У сотрудников есть сильное желание общаться. Это требует высокого уровня поддержки со стороны менеджера и организации в виде безопасной рабочей среды и необходимых помещений. Возможность для развития и обучения также может быть включена в этот список. Другое предположение состоит в том, что сотрудники ожидают взаимности и поддержки от своей организации.Сотрудники считают важным баланс работы и личной жизни и хотят его поддерживать. Поэтому семья, культура и традиции так же важны, как и условия труда. Теория Z также предполагает, что сотрудники верят в то, что они могут выполнять свою работу должным образом при правильной поддержке со стороны руководства.

Теория Макгрегора X и теория Y

Теория Z Оучи добавляет дополнительный компонент к теории X Макгрегора и теории Y социального психолога Дугласа МакГрегора, который сформулировал свою теорию в семидесятых годах.Теория X гласит, что сотрудники от природы ленивы и мотивированы работать только из-за получаемой ими зарплаты. Теория X предполагает, что разумно использовать автократическое и директивное руководство и ничего не оставлять на волю случая. Мысль о том, что сотрудники могут иметь собственную инициативу, немыслима. С другой стороны, МакГрегор написал свою Y-теорию, в которой указал, что сотрудники получают удовлетворение от своей работы и высоко ценят возможность проводить мозговой штурм и участвовать в принятии решений.К этим высшим психологическим потребностям следует относиться серьезно, и они являются ключом к мотивированным сотрудникам.

Теория Z против иерархии потребностей

Абрахам Маслоу ранее разработал теорию до Z в 1970 году, основываясь на трех предположениях. Во-первых, он указал, что человеческие потребности никогда полностью не удовлетворяются. Во-вторых, человеческое поведение целенаправленно и мотивирует людей, когда их потребности удовлетворяются. В-третьих, эти потребности можно классифицировать по иерархической структуре. Эта структура известна как пирамида Маслоу, в которой он указывает, что каждый человек начинает с нижней ступени и всегда хочет удовлетворить свои основные (физические) основные потребности, такие как еда, напитки и кров.Следующим шагом в пирамиде является вторичная потребность в безопасности; Каждый ищет безопасности, и, например, постоянная работа может обеспечить это, потому что есть гарантия ежемесячной зарплаты. Следующий шаг к восхождению — это необходимость быть социально принятым вашим сообществом. это быстро превращается в четвертый шаг, на котором люди ждут признательности и вознаграждения и, в конечном итоге, нуждаются в саморазвитии.

Theory Z характеристики

Теорию X также называют «жестким» стилем управления, а теорию Y — «мягким» или «просвещенным» стилем управления. Теория Z является продолжением этого последнего стиля, что делает его даже более активным, чем теория Y. Имеет следующие характеристики:

1. Коллективное принятие решений

Это основной принцип теории Z, связанный с ранее упомянутой теорией Y. Привлекая сотрудников к принятию решений, они чувствуют себя частью организации и будут делать все возможное, чтобы поддержать принятое решение.

2. Долгосрочная занятость

В связи с необходимостью обеспечения безопасности, как упомянул Маслоу, для сотрудников жизненно важно иметь уверенность в том, что у них будет работа в будущем.Эта гарантия занятости или гарантия работы порождает лояльных сотрудников, которые чувствуют себя частью организации.

3. Ротация работ

Это помогает сотрудникам стать специалистами широкого профиля, а не специализироваться, хотя специализация также приносит пользу организации. Благодаря ротации должностей сотрудники получают возможность узнать все аспекты организации, получить представление о работе друг друга и улучшить свои навыки. Например, есть вероятность, что их можно будет развернуть в разных отделах и на разных уровнях.

4. Медленное продвижение

Сотрудникам необязательно взлетать по иерархической лестнице, как ракета, за короткое время. Уделяя больше времени, они получают возможность хорошо развиваться и выполнять свою работу с большей самоотдачей. Это приводит к созданию постоянной рабочей силы с лояльными сотрудниками, в которой они имеют возможность развиваться в одной компании в течение своей карьеры. Если они окажутся на более высоком уровне управления, можно ожидать, что впоследствии они будут так же относиться к своим сотрудникам и позволить им развиваться.

5. Сосредоточьтесь на обучении

Это ведет к постоянному повышению производительности труда сотрудников. У них достаточно времени для развития, что улучшит их качества и навыки в пользу организации.

6. Забота о личных обстоятельствах

Хотя сотрудник находится на работе восемь часов в день, у него также есть личная жизнь, в которой его семья играет важную роль. Согласно теории Z, организация не может игнорировать это. Таким образом, организация несет моральное обязательство обращать внимание на личные обстоятельства своих сотрудников и оказывать поддержку, понимание и преданность делу в сложных ситуациях.

7. Формализованные меры

Делая ясность, сотрудники знают, где они находятся. Вот почему задача организации — составить правила и заранее указать, какова конечная цель и чего ожидают от сотрудников. Это дает возможность работать более эффективно и результативно.

8. Индивидуальная ответственность

В соответствии с ранее упомянутой теорией Y, для сотрудников важно иметь свои собственные обязанности и помогать организации.Они мотивированы выполнять работу вовремя и хорошо, когда у них есть свои обязанности.

Твоя очередь

Как вы думаете? Какой у вас опыт работы с Theory Z? Вы знакомы с практическим объяснением или у вас есть другие дополнения? Каковы ваши факторы успеха в разработке эффективных стратегий лидерства и мотивации сотрудников?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.Вы также можете найти нас в Facebook, LinkedIn, Twitter и YouTube.

Дополнительная информация

1. Луненбург, Ф. К. (2011). Взаимоотношения организационной культуры и результативности: взгляд на совершенство и теория Z . В журнале «Национальный форум управления и надзора за образованием» (Том 29, № 4, стр. 1-10).
2. Оучи, В. (1981). Теория Z: Как американский менеджмент может ответить на вызов Японии . Нью-Йорк: Аддисон-Велси.
3. Уилкинс, А.Л. и Оучи В. (1983). Эффективные культуры: изучение взаимосвязи между культурой и производительностью организации. Административная наука ежеквартально, 468-481.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2018). Теория Z . Получено [вставить дату] из ToolsHero: https://www.toolshero.com/leadership/theory-z/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
ToolsHero: Theory Z

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

Теория мотивации Z Уильяма Оучи: особенности и ограничения

Теория мотивации Z Уильяма Оучи: особенности и ограничения!

Уильям Оучи разработал теорию Z после сравнительного исследования японской и американской практики управления.Теория Z — это интегрированная модель мотивации. Теория Z предполагает, что большие сложные организации — это человеческие системы, и их эффективность зависит от качества используемого гуманизма. У организации типа Z есть три основных свойства: доверие, тонкость и близость.

Взаимное доверие между членами организации уменьшает конфликты и ведет к командной работе. Тонкость требует чуткости по отношению к другим и дает более высокую производительность. Близость подразумевает заботу, поддержку и дисциплинированное бескорыстие.

Отличительные особенности Theory Z следующие:

1. Взаимное доверие:

По словам Оучи, доверие, честность и открытость являются важными составляющими эффективной организации. Когда между сотрудниками, рабочими группами, профсоюзом и руководством существуют доверие и открытость, конфликт сводится к минимуму, и сотрудники полностью сотрудничают для достижения целей организации.

2. Сильная связь между организацией и сотрудниками:

Можно использовать несколько методов для установления прочной связи между предприятием и его сотрудниками. Сотрудникам может быть предоставлена ​​пожизненная занятость, что ведет к лояльности по отношению к предприятию. В неблагоприятных условиях ведения бизнеса акционеры могут отказаться от дивидендов, чтобы избежать сокращения рабочих мест. Акции могут быть замедлены.

В отличие от вертикального движения сотрудников больший упор следует делать на горизонтальное движение, которое снижает застой. Планирование карьеры сотрудников должно быть сделано таким образом, чтобы каждый сотрудник был размещен должным образом. Это приведет к более стабильной и благоприятной рабочей среде.

3. Вовлеченность сотрудников:

Теория Z предполагает, что участие сотрудников в решении связанных вопросов улучшает их приверженность и эффективность. Вовлеченность подразумевает значимое участие сотрудников в процессе принятия решений, особенно в вопросах, непосредственно затрагивающих их. Такое участие порождает чувство ответственности и увеличивает энтузиазм в реализации решений. Топ-менеджеры выступают в роли координаторов, а не лиц, принимающих решения.

4. Интегрированная организация:

Согласно теории Z, основное внимание уделяется обмену информацией и ресурсами, а не диаграммам, подразделениям или какой-либо формальной структуре. Интегрированная организация делает упор на ротацию должностей, которая улучшает понимание взаимозависимости задач. Такое понимание ведет к групповому духу.

5. Координация:

Роль лидера должна заключаться в координации усилий людей.Чтобы развить общую культуру и классовое чувство в организации, лидер должен использовать процессы коммуникации, обсуждения и анализа.

6. Неформальная система управления:

Организационная система управления должна быть неформальной. С этой целью следует делать упор на взаимное доверие и сотрудничество, а не на отношения «начальник-подчиненный».

7. Развитие человеческих ресурсов:

Руководители должны развивать новые навыки среди сотрудников. В соответствии с теорией Z потенциал каждого человека признается, и делаются попытки развить и использовать его за счет увеличения числа рабочих мест, планирования карьеры, обучения и т. Д.

Таким образом, Theory Z — это гибридная система, которая объединяет сильные стороны американского менеджмента (индивидуальная свобода, риск, быстрое принятие решений и т. Д.) И японского менеджмента (безопасность работы, групповое принятие решений, социальная сплоченность, целостная забота о сотрудниках. и др.) системы.

японских компаний, работающих в США, успешно использовали теорию Z.После сотрудничества между японскими и индийскими компаниями, некоторые эксперты предложили применить эту теорию в Индии, в компании Maruti Udyog, которая сотрудничает с Suzuki motors of Japan, была предпринята попытка применить теорию Z.

Рабочее место спроектировано по японскому образцу, предполагающему открытые офисы. Для всех сотрудников независимо от назначения введена одинаковая форма. Точно так же есть общая столовая для всех. Ожидается, что эти методы позволят избежать различий в статусе и классового чувства среди сотрудников и, таким образом, упростят командную работу в компании.

Ограничения теории Z:

Теория Z имеет следующие ограничения:

(i) Предоставление сотрудникам пожизненной занятости для развития прочной связи между организацией и сотрудниками может не мотивировать сотрудников с более высокими потребностями. Это просто обеспечивает безопасность работы и может не развить лояльность среди сотрудников.

Работник может уволиться из организации, если ему предложат лучшую работу на другом предприятии.Более того, полная безопасность работы может вызвать вялость у многих сотрудников. Работодатели также не любят постоянно удерживать неэффективных сотрудников.

(ii) Участие сотрудников в процессе принятия решений очень затруднено. Менеджеры могут не любить участие, так как это может повредить их эго и свободе. Сотрудники могут неохотно участвовать из-за боязни критики и отсутствия мотивации. Даже если они будут сидеть вместе с руководством, они могут внести небольшой вклад, если не поймут проблемы и не проявят инициативу.Вовлечение всех сотрудников также может замедлить процесс принятия решений.

(iii) Теория Z предполагает организацию без какой-либо структуры. Но без структуры в организации может быть хаос, поскольку никто не будет знать, кто перед кем несет ответственность.

(iv) Развитие общей культуры в организации может оказаться невозможным, поскольку люди различаются по своим взглядам, привычкам, языкам, религиям, обычаям и т. Д.

(v) Теория Z основана на японской практике управления.Эти обычаи произошли от уникальной культуры Японии. Следовательно, теория может быть неприменима в разных культурах.

Таким образом, Теория Z не дает полного решения мотивационных проблем всех организаций, работающих в различных типах среды. Однако это не просто теория мотивации, а философия управления.

Теория Z

Theory Z — это философия управления, которая касается организационной культуры, качества, которая показывает, как сотрудники относятся к своему менеджменту, своим убеждениям, ценностям и принципам.Он был предложен ученым-менеджером Уильямом Оучи, который выдвинул теорию, наполненную японскими элементами, но также разъясняющую американские культурные обычаи. Американская деловая практика известна своим характером индивидуализма, который резко контрастирует с отношением коллективизма, в которое верят японцы.

Creativa Images / доллар фотоклуб

В японской индустрии существует ряд предположений о человеческом поведении, которые по-разному расходятся с тем, как организационное поведение традиционно воспринимается в Соединенном Королевстве.S. Американский или американский стиль управления известен своей краткосрочной занятостью, ориентацией на специализацию, принятие индивидуальных решений и очень четкий контроль со стороны менеджеров. С другой стороны, японская философия бизнеса известна своей ориентацией на долгосрочные отношения, отказом от риска и ориентацией на групповое мышление. В современном мире оба стиля управления начали бороться за выживание на глобальном рынке. Теория Z является шагом вперед по сравнению с существующими практиками и охватывает как американские, так и японские методы ведения бизнеса.

Стиль управления

Согласно теории Z, менеджмент озабочен производством, а также благосостоянием своих рабочих. Он выдвинул идею о том, что организацию следует понимать в связи с социальными, экономическими и политическими условиями, преобладающими в настоящее время в обществе. Считается, что на мотивацию влияют как социальные, так и организационные факторы.

Гибридный подход к управлению направлен на обеспечение долгосрочной занятости, поскольку увольнения не представляют угрозы.Удовлетворенные тем, что их рабочие места обеспечены, сотрудники чувствуют себя более мотивированными работать в компании. Существует тщательное обучение и оценка, поэтому карьерный рост идет медленно. Беспокойство вызывают все аспекты жизни работника, находящегося под неформальным контролем. Существуют меры, с помощью которых тщательно оценивается производительность.

Theory Z поощряет умеренную специализацию, например, описания должностных обязанностей сотрудников являются гибкими, поскольку руководство считает, что при соответствующем обучении сотрудник сможет адаптироваться к новой должности.Нет приказов от начальства, скорее группы собираются вместе, чтобы решить проблему и прийти к консенсусу. Таким образом, поощряется групповое принятие решений, чтобы гарантировать принятие правильных решений, которые можно легко реализовать. Команды являются примерами таких групп. Акцент делается на коллективной ответственности и, следовательно, гарантирует, что каждый вносит свой вклад в успешное достижение целей организации. Сотрудники имеют право голоса в процессе принятия решений, поскольку это влияет на них в долгосрочной перспективе.

У организации есть общий набор убеждений, ценностей и целей, которые помогают ей обеспечить большую приверженность и помогают в достижении индивидуальных и организационных целей. Компания, следовавшая Теории Z, могла бы получить большее удовлетворение от работы среди своих сотрудников и увеличить финансовый успех. Чтобы эта теория работала, руководство должно иметь высокий уровень доверия к своим работникам, а работники должны быть хорошо осведомленными и компетентными, чтобы вносить эффективный вклад.

Теория Z Рабочие

Сотрудники по теории Z очень самодисциплинированы, стремятся учиться друг у друга и сосредоточены на построении отношений сотрудничества со своими коллегами.Они чувствуют потребность в признательности со стороны руководства. Они постоянно проходят обучение и с годами осваивают новые концепции и навыки, повышая свою продуктивность и делая их более ценными для компании. Сотрудники Theory Z лучше понимают свою роль в организации и то, как они могут помочь ей в достижении ее целей, и более активны. Сотрудникам Theory Z можно доверять, что они будут делать все возможное на своей работе, если они доверяют руководству поддерживать их и заботиться о них.

Критика

Теория предполагает, что люди легко смогут прийти к консенсусу, потому что между ними очень мало разногласий.Это может быть верно не для каждой организации.

Теория лидерства Z Уильяма Оучи — StudiousGuy

Американский профессор и автор Уильям Оучи разработал теорию Z после сравнительного исследования американских и японских методов управления, популяризированных во время азиатского экономического бума 1980-х годов. В ходе этого исследования Уильям Оучи выявил различные черты японского лидерства, которые легли в основу новой теории лидерства — Theory Z.

Theory Z — это интегрированная модель мотивации, которая предполагает, что большие сложные организации являются человеческими системами, и их эффективность зависит от качества используемого гуманизма. Эта теория подчеркивает важность мягких отношений между лидерами и подчиненными и предполагает, что работники мотивированы прочными социальными отношениями с организацией.

Организация типа «Z» состоит из трех основных характеристик, таких как утонченность, близость и доверие. Тонкость включает в себя чувствительность по отношению к другим, которая обеспечивает более высокую продуктивность, близость подразумевает поддержку и заботу, а доверие — это то, что требует взаимного доверия между членами организации, чтобы уменьшить конфликт и поощрять командную работу.

Одно из преобладающих предположений этой теории состоит в том, что руководство питает высокую степень уверенности в своих сотрудниках, чтобы поддерживать управление, основанное на широком участии, при котором сотрудники в значительной степени участвуют в принятии решений. Оучи предполагает, что сотрудники будут осведомлены о различных вопросах организации, а также будут обладать компетенцией для принятия этих решений. Он также указывает на тот факт, что руководство иногда проявляет тенденции, которые недооценивают потенциал сотрудников в плане эффективного участия в процессе принятия решений.

Отличительные особенности теории Z

Взаимное доверие

Уильям Оучи объясняет, как взаимное доверие, честность и открытость становятся важными элементами эффективной организации. В этом случае топ-менеджеры действуют как посредники, а не как лица, принимающие решения. Когда есть доверие и понимание между рабочими группами, руководством и профсоюзом, конфликты сужаются, и сотрудники демонстрируют полное сотрудничество в достижении организационных целей.

Интегрированная организация

Это подчеркивает обмен информацией между членами команды. Это также включает ротацию должностей, которая улучшает понимание сотрудниками взаимозависимости задач.

Принятие решений на основе консенсуса

Theory Z предполагает, что вовлечение сотрудников в вопросы управления улучшает их производительность и приверженность. Вовлеченность предполагает конструктивное участие сотрудников в процессе принятия решений по вопросам, которые их напрямую затрагивают.Такое участие стимулирует чувство ответственности и повышает производительность и энтузиазм при выполнении решений.

Координация

От менеджеров и руководителей групп требуется координировать усилия сотрудников для развития общей культуры в организации. Лидер имеет право обрабатывать общение путем анализа и дебатов.

Прочная связь между организацией и сотрудниками

Существуют различные методы, которые можно использовать для установления прочной связи между сотрудниками и организацией.Акционеры могут отказаться от дивидендов, чтобы избежать сокращения рабочих мест. Рабочие места могут быть постоянными; предоставление сотрудникам возможности пожизненного трудоустройства, что приводит к их лояльности по отношению к организации. Больше внимания следует уделять горизонтальному движению, чтобы уменьшить застой. Планирование карьеры сотрудника должно быть приоритетным, чтобы каждый сотрудник был правильно размещен, что привело к более продуктивной и стабильной рабочей среде.

Развитие человеческих ресурсов

Theory Z — это гибридная система, объединяющая сильные стороны японского менеджмента, в которой групповое принятие решений, социальная сплоченность, безопасность работы и быстрое принятие решений являются областями, вызывающими озабоченность.Он также включает в себя американский менеджмент, в котором быстрое принятие решений, риск и личная свобода являются неотъемлемыми областями, вызывающими озабоченность. В теории Z способности каждого человека признаются и пытаются использовать и развивать их посредством планирования карьеры, обучения, расширения должности и так далее.

Неформальная система управления

Система организационного контроля должна быть неформальной. Чтобы следовать этой системе контроля, упор следует делать на сотрудничестве и взаимном доверии, а не на отношениях «начальник-подчиненный».

Ограничения теории Уильяма Оучи Z

• Участие сотрудников в процессе принятия решений не всегда поощряется менеджерами; поскольку это может быть вопрос их эго. С другой стороны, сотрудники также могут опасаться участия в принятии решений из-за боязни критики. Несомненно, сотрудники часто не понимают более серьезных проблем, поэтому участие в совещании по принятию решений может оказаться неэффективным. Кроме того, если все сотрудники начнут интересоваться принятием решений, процесс может показаться долгим и медленным.
• Теория Z подчеркивает неструктурированность организации, которая может привести к хаосу, и никто в организации не возьмет на себя ответственность за какие-либо действия.
• Сотрудники могут не интересоваться схемой пожизненного найма; как не исключено, что сотрудники амбициозны. Хотя он нацелен на установление прочного взаимопонимания и лояльности среди начальства и подчиненных, он просто помогает сохранить рабочие места. Кроме того, служба безопасности сфабриковывает ленивых сотрудников. С другой стороны, работодатели тоже не стремятся удерживать ленивые и неэффективные человеческие ресурсы.
• Создание общей культуры не всегда может быть практичным, поскольку организация состоит из сотрудников из разных регионов, языков и религий с людьми, различающимися по практике, поведению и привычкам.
• В конце концов, теория Z возникла из японских принципов, которые могут показаться невыгодными для остального мира. Поскольку все экономики различаются по структуре, форме и культуре, может показаться, что теория работает не для всех из них.

Заключение

Уильям Оучи не перечисляет, что японская культура ведения бизнеса, безусловно, лучшая стратегия для американских компаний.Оучи делает необходимые предположения, в том числе представление о том, что работники хотят построить счастливые и близкие рабочие отношения. Работники теории Z остро нуждаются в поддержке со стороны организации, в которой они работают, и глубоко ценят рабочую среду, в которой культура, семья, социальные институты и традиции столь же важны, как и сама работа. Эти работники обладают отличным чувством дисциплины, порядка, сплоченностью с коллегами по работе и моральным долгом усердно трудиться. Теория Z направлена ​​на развитие персонала, лояльного к организации на протяжении всей ее карьеры.

Теория мотивации Z: значение, особенности и критика

Оучи предложил теорию Z — гибридную модель, сочетающую в себе элементы успешной японской управленческой практики с оценкой потребностей американских рабочих.

Основное внимание уделяется гуманистической философии, совместной работе и консенсусным решениям. Эта теория основана на идее о том, что сотрудники, которые вовлечены в организацию и преданы ей, будут заинтересованы в повышении производительности.

Основываясь на японском подходе к менеджменту и мотивации, менеджеры Theory Z предоставляют вознаграждения, такие как долгосрочная занятость, продвижение по службе изнутри, совместное управление и другие методы для мотивации сотрудников.

Узнайте о теории мотивации Z Оучи

Теория мотивации Z — основные моменты и особенности

Оучи оказался в центре внимания из-за недавнего развития японской техники производительности, которую США стремились понять, чтобы по порядку принять лучшую формулу промышленной производительности, чтобы конкурировать на мировом рынке.

Оучи следовал принципам, изложенным Мак-Грегором, и японским принципам управления и назвал свою теорию «Z-теорией» в 1981 году, чтобы повысить эффективность американской программы управления производительностью. Теория, по сути, представляет собой комбинацию продуктивных принципов японского менеджмента и теории «Y» на основе перспективы человеческих ресурсов.

Теория отмечает следующие моменты:

1. Организация придает большое значение долгосрочному трудоустройству.

2.Консенсусный процесс принятия решений.

3. Надлежащая подотчетность работы и ответственность физического лица.

4. Оценка работы должна быть надлежащей и соответствующей продвижению по службе.

5. Карьерные перспективы должны быть средними и специализированными.

1. Организация придает значение долгосрочной занятости:

Японская концепция долгосрочной занятости была взята в теории «Z» Оучи. Эта система обеспечивает определенные категории сотрудников работой на протяжении всей их трудовой жизни.При этом работник имеет право регулярно работать в учреждении до пенсионного возраста.

Это также обеспечивает профессиональное обучение сотрудников и такие объекты, как жилье, образование и т. Д. Эта система может привить сотрудникам чувство идентификации, и они будут искренне привержены рабочему духу предприятия.

2. Процесс принятия консенсусного решения:

В японском менеджменте рассматривается коллективная ответственность сотрудников в организации.Эта система приводит к принятию консенсусных решений. Таким образом, процесс принятия решений является совместным на основе консенсуса мнений. Этот метод позволяет распространять информацию и помогает прийти к общему мнению по конкретному вопросу.

Коллективное принятие решений известно как «РИНГИ» (по-японски). При этом сотрудник более низкого уровня делает предложение по определенной теме и передает его своему начальнику в ходе обычной рутинной работы, когда его об этом просят. Если вопрос имеет очень важный характер, начальник делает свои замечания / рекомендации по этому вопросу и передает их следующему должностному лицу более высокого уровня, пока оно не достигнет главного исполнительного директора организации.

Каждый раз, когда такое предложение выдвигается, существуют определенные формальности, которые должны быть выполнены индивидуальной экспедицией. Предложение необходимо тщательно изучить и запросить предложение / мнение эксперта по предмету, прежде чем оно будет передано высшему руководству.

Большинство развитых стран, таких как США, Великобритания и т. Д., Следуют методу управления (высшие руководители), принимая решение и передавая его на более низкий уровень для реализации. Теория «Z» Оучи объясняет консенсус при принятии решений, когда он исходит из более низкого уровня и имеет большую эффективность.Это принимают все в организации.

3. Надлежащая подотчетность за работу и индивидуальная ответственность:

В японском менеджменте существует внутреннее чувство, культивируемое среди сотрудников, чтобы работать совместно, и рабочие несут ответственность за свою работу и трудовые этики. Соперничество и конкуренция среди рабочих строго запрещены. Япония в значительной степени преуспела в устранении несоответствий в потребностях рабочих.

Их отличительная черта в отрасли — гармония, сотрудничество и консенсус.В этой промышленной атмосфере сотрудники автоматически становятся ответственными, сознательными и, таким образом, создают команды, ориентированные на результат.

4. Оценка эффективности должна быть правильной и согласованной с продвижением:

Оценка эффективности должна быть медленной и последовательной во всех отношениях. Понимание характеристик человека и его способностей требует длительного наблюдения. Эта система может выявить зрелость и опыт человека.Следовательно, при оценке работы необходимо учитывать стаж и заслуги.

Если этот аспект игнорировать, среди рабочих возникнет недовольство и нездоровая конкуренция. Если оценка проводится в спешке, она становится субъективной. Японцы проводят объективную аттестацию, чтобы понять заслуги человека в продвижении по службе и повышении заработной платы.

5. Карьерные перспективы будут умеренными и в специализированной области:

Чтобы иметь умеренно специализированную карьеру, сотрудник должен пройти обучение различным методам работы, чтобы он мог адаптироваться к любым условиям работы.Это придаст ему уверенности и гибкости, чтобы выполнять работу вместе с коллегами. Сотрудник должен быть подвержен риску в соответствии с его способностями и способностью адаптироваться к различным должностям. Смена должностей — важный аспект обучения. Таким образом, адаптация новых технологий становится легкой задачей для японского менеджмента.

В недавнем прошлом менеджмент по теории «Z» был внедрен в различных крупных корпорациях США для повышения производительности. Были получены удовлетворительные результаты.

Особенности теории «Z» :

1.Опека между работодателем и сотрудником:

Это необходимо в любых совместных усилиях. Управление, являющееся результатом совместных усилий работодателя и работника, вера и доверие друг к другу очень важны для избежания конфликтов и установления сотрудничества и согласия.

2. Собственность между сотрудниками и организацией:

Собственность — это результат чувства, что организация понимает ценность работника. Он является важнейшим фактором производства, а также ведет организацию к процветанию.Он также имеет равные права во всех аспектах организационного роста и всегда гордится своей организацией. Он чувствует себя неотъемлемой частью организации. Это чувство может способствовать доброжелательности и гармонии, полезной для обоих.

3. Самостоятельность и самоконтроль:

Управленческий контроль и страх наказания — не единственное решение для достижения целей организации. У преданного работника всегда будет самоуправление и самоконтроль в своей работе.

4. Постарайтесь научиться и взять на себя ответственность:

Обычный человек в надлежащих условиях пытается узнать о своих обязанностях, а также взять их на себя. Есть определенные врожденные человеческие качества, такие как уклонение от ответственности и чувство незащищенности, от которых необходимо избавиться.

5. Поощрение человеческого творчества и воображения:

Творческое мышление и правильное воображение могут помочь решить многие проблемы.Это качество часто встречается среди людей. Это требует поощрения. Если творческое мышление направлено правильно, оно может привести к инновациям и конструктивным изменениям в организации.

6. Направление физических и умственных усилий:

Нормальный человек любит работать. Человек считает работу своим удовлетворением, как умственным, так и физическим. Работа не должна быть источником неудовлетворенности и наказания.

7. Вознаграждение, соразмерное достижению:

Усилия человека, направленные на достижение целей организации с искренней приверженностью, могут быть источником объективного и субъективного удовлетворения.У него будет ментальное удовлетворение и самоуспокоение от этой организационной цели и, таким образом, удовлетворение своего эго и потребности в самоактуализации.

8. Использование интеллектуального потенциала:

Преимущество интеллектуального потенциала используется только частично занятым персоналом в организации. Обычно интересы организации и индивидуальные интересы могут вступать в противоречие из-за корыстных интересов руководства. Это требует совместных усилий как сотрудников, так и руководства.

Это принесет максимальную отдачу при минимальном управленческом контроле и руководстве. Когда работа выполняется в благоприятной атмосфере, интересы организации и интересы сотрудников удовлетворяются за счет надлежащего использования интеллектуального потенциала людей.

Z Теория мотивации — положительные и отрицательные моменты вместе с некоторыми отличительными чертами

Оучи предложил теорию Z — гибридную модель, сочетающую элементы успешной японской управленческой практики с оценкой потребностей американских рабочих.Он в значительной степени сосредоточен на гуманистической философии, совместной работе и консенсусных решениях.

Отличительными чертами компаний Theory Z являются:

i. Долгосрочная занятость;

ii. Неспециализированная карьера;

iii. Индивидуальная ответственность;

iv. Забота о человеке в целом;

v. Системы управления менее формальны;

vi. Принятие консенсусных решений; и

vii. Более медленные темпы продвижения.

Считается, что компании Theory Z развивают тесные, кооперативные, доверительные отношения между рабочими, менеджерами и другими группами.

Теория Z подчеркивает, что производственные команды создаются в стабильной рабочей среде. Этот матч позволяет сотруднику удовлетворить свои потребности в принадлежности, независимости и контроле. Кроме того, это способствует удовлетворению потребностей организации в высоком качестве и высокой производительности.

Maruti Udyog Limited в Индии, Toyota, Honda и Nissan являются лучшими примерами практики и результатов теории Z. Уровни качества и производительности этих организаций были значительно выше, чем у их конкурентов в соответствующих странах.Фактически, уровень прогулов и количество жалоб в этих компаниях очень низки по сравнению с аналогичными организациями.

Положительные точки теории Z:

Положительные точки теории Z:

i. Компании Theory Z сделали похвальную попытку адаптировать японские идеи в своих организациях.

ii. Эта теория основана на общей заботе о множестве потребностей сотрудников.

iii. Теория Z предполагает сильную связь между организацией и ее сотрудниками.

iv. Вовлеченность сотрудников — важный фактор в этой теории.

v. Теория Z поощряет практику неформальной организации.

vi. Эта теория поощряет автоматическую координацию между сотрудниками.

Отрицательные моменты теории Z:

Теория Z не свободна от критики из-за следующих недостатков:

i. Его критикуют за то, что эта теория не нова. Это продолжение более ранних теорий, которые не получили популярности;

ii.Также критикуют, что исследования, подтверждающие эту теорию, ограничены;

iii. Другая критика заключается в том, что эта теория не может предоставить полезных критериев для помощи менеджерам в выборе правильного времени для использования этой теории;

iv. Неустойчивые фирмы в индустрии программного обеспечения, информационных технологий и других высокотехнологичных отраслях не могут обеспечить пожизненную занятость; и

v. Медленные темпы продвижения по службе разочаровывают сотрудников.

Несмотря на эти ограничения или критику, Theory Z помогает менеджерам эффективно управлять человеческими ресурсами и находить баланс между человеческим поведением и организационной средой.

Z Теория мотивации —

Концепция, Различия , Характеристики и Реализация

Концепция:

Теория Z была впервые названа Уильямом Оучи как уникальный подход к управлению. Оучи противопоставил американские типы организаций (Тип A), уходящие корнями в традицию индивидуализма Соединенных Штатов, с японскими организациями (Тип J), которые опирались на японское наследие коллективизма.Он утверждал, что возникающая философия управления, получившая название Теория Z, позволит организациям пользоваться многими преимуществами обеих систем. Оучи полностью изложил свои идеи в книге 1981 года «Теория Z — Как американские компании могут справиться с японскими проблемами».

По словам профессора Оучи, организации Theory Z демонстрируют сильный, однородный набор культурных ценностей, сходных с клановой культурой. Клановая культура характеризуется однородностью ценностей, убеждений и целей.Клановые культуры подчеркивают полную социализацию членов для достижения согласованности индивидуальных и групповых целей.

Хотя организации Теории Z демонстрируют характеристики клановой культуры, они сохраняют некоторые элементы бюрократической иерархии, такие как официальные отношения власти, оценка эффективности и некоторая специализация работы. Сторонники теории Z предполагают, что общие культурные ценности должны способствовать большей организационной приверженности сотрудников.

Теория Z была адаптирована и модифицирована для использования в ряде U.С. компании. Одна адаптация вовлекает рабочих в принятие решений через кружки качества. Круги качества (также называемые группами обеспечения качества) небольшие, обычно в них входят от 5 до 8 членов, которые обсуждают способы сокращения потерь, устранения проблем и повышения качества, коммуникации и удовлетворения от работы. Такие качественные команды — распространенный метод использования знаний и творческих способностей сотрудников, работающих с почасовой оплатой, для решения проблем в компаниях.

Различия между американской и японской практиками управления :

Уильям Оучи предложил концепцию теории Z организаций.Концепция была разработана в его стремлении понять лучшие практики японского менеджмента, которые могут быть использованы в компаниях США. Он определил различия между американскими и японскими организациями в некоторых аспектах.

Американские организации:

i. Краткосрочная занятость

ii. Принятие индивидуального решения

iii. Индивидуальная ответственность

iv. Быстрая оценка и продвижение

v. Явные механизмы контроля

vi.Специализированная карьера

vii. Сегментированная забота о сотруднике как о сотруднике.

Японские организации:

i. Пожизненная занятость

ii. Коллективное принятие решений

iii. Коллективная ответственность

iv. Медленная оценка и продвижение

v. Неявные механизмы контроля

vi. Неспециализированные карьерные возможности

vii. Целостная забота о сотруднике как о личности.

Характеристики организаций Теории Z :

i.Долгосрочная занятость и гарантия занятости

ii. Коллективная ответственность

iii. Неявный неформальный контроль с явными формализованными мерами

iv. Коллективное принятие решений

v. Медленная оценка и продвижение по службе

vi. Средне специализированная карьера

vii. Забота о человеке в целом, включая его семью.

Реализация теории Z в организациях :

Оучи предложил 12 стратегий или шагов для реализации теории Z в организациях или преобразования типичной американской компании, названной компанией типа A, в компанию типа Z —

1.Чтобы теория Z работала, нужно позволить существовать скептикам. Этих людей, которые думают, что это не сработает, не следует расстраивать. Привлекая этих скептиков, компании начинают формировать пространство доверия.

2. Вторая стратегия, компания должна проводить аудит своей философии. Здесь компания попытается придумать способ, который подсказывает, как компания ведет себя со своим сотрудником, и наоборот. Компаниям придется выяснить, где компания «находится», а не где она должна быть.

3.Третья стратегия — менеджмент должен уметь определять желаемую философию и уметь привлекать руководителей компании. Здесь руководство не может запугать руководство компании, и руководитель компании должен быть готов выслушивать все, что говорит менеджер. Руководители компании не должны отговаривать своего менеджера говорить, потому что, когда он запуган, менеджер имеет тенденцию скрывать больше информации.

4. Четвертая стратегия заключается в том, что компания должна будет создать в компании как структуру, так и стимулы.Создайте место, где, когда кто-то борется, они могут быть уверены, что его команда подберет его.

5. Пятая стратегия заключается в том, что компании нужно будет развить некоторые навыки межличностного общения. Здесь руководство хочет, чтобы все улучшили свои коммуникативные навыки. Им нужно побуждать менеджеров больше прислушиваться и знать, когда нужно перебивать.

6. Шестая стратегия — компания должна иметь возможность проверить себя и систему. При внедрении Теории Z руководство начнет сомневаться в своей способности управлять.

7. Седьмая стратегия — стабилизация занятости. Для стабилизации занятости компаниям придется бросить вызов каждому сотруднику и дать ему возможность выполнять различные задания внутри компании. Здесь, когда у компании дела идут плохо, руководство не поощряет увольнение людей, а скорее сокращает их часы. Это, в свою очередь, дает компаниям низкую текучесть кадров, что приводит к меньшим потерям при обучении новых людей.

8. Восьмая стратегия — как разработать систему медленной оценки и продвижения по службе.

9. Девятая стратегия заключается в расширении возможностей карьерного роста сотрудников. Чтобы удержать сотрудников внутри организации, позвольте им испытать каждый аспект и каждый отдел компании. Когда все знают, чем занимается каждый отдел, для компании намного проще передавать важную информацию внутри отделов.

10. Десятая стратегия — как заставить эту теорию Z работать на нижнем уровне. Чтобы реализовать теорию Z на нижнем уровне, вы должны начать сверху.Изменение должно произойти с высшим руководством и профессиональными сотрудниками, прежде чем вы попытаетесь изменить сотрудников более низкого уровня. Люди, работающие на более низком уровне, не будут следовать методу, которого не придерживается высшее руководство.

11. Одиннадцатая стратегия — найти области, в которых допускается участие сотрудников в принятии решений. Более низкий уровень доверия можно получить, участвуя в процессе принятия решений компанией и награждая ее за достижения. Вам нужно побудить сотрудников говорить и дать им понять, что компания хочет, чтобы сотрудники работали в команде, а не по отдельности.

12. Последнее, что нужно сделать, это создать у всех чувство семьи.

Z Теория и мотивация :

Эта теория основана на идее о том, что сотрудники, вовлеченные в организацию и преданные ей, будут мотивированы на повышение производительности. Основываясь на японском подходе к менеджменту и мотивации, менеджеры Theory Z предоставляют такие вознаграждения, как долгосрочное трудоустройство, продвижение по службе изнутри, совместное управление и другие методы для мотивации сотрудников.

Эта теория предполагает, что наем исключительно хороших людей означает, что им нужно позволить профессионально расти в компании. Теория Z избегает найма специалистов; он предпочитает иметь лояльных универсалов, которые хотят изучить каждую бизнес-функцию наизнанку. Рабочие должны проходить перекрестное обучение, ротацию, вознаграждение, свободу и полномочия до такой степени, что их работа становится одним из наиболее значимых аспектов их жизни. Согласно этой теории, менеджеры находятся на том же уровне, что и остальные сотрудники, и благоприятные решения принимаются всем персоналом.

Один из наиболее важных постулатов этой теории состоит в том, что руководство должно иметь высокую степень доверия к своим работникам, чтобы этот тип управления с участием общественности работал. Хотя эта теория предполагает, что работники будут в значительной степени участвовать в принятии решений компанией, они должны быть хорошо осведомлены о различных проблемах компании, а также обладать компетенцией для принятия этих решений. Руководство иногда имеет тенденцию недооценивать способность работников эффективно участвовать в процессе принятия решений.

Теория Z подчеркивает необходимость дать работникам возможность стать специалистами широкого профиля, а не специалистами, и расширить свои знания о компании и ее процессах за счет ротации рабочих мест и постоянного обучения. Фактически, продвижение по службе в таких условиях происходит медленнее, поскольку работникам дается гораздо более длительная возможность пройти обучение и больше времени для изучения тонкостей работы компании.

Согласно этой теории, желание состоит в том, чтобы создать рабочую силу, которая будет более лояльна к тому, чтобы оставаться в компании на протяжении всей карьеры, и быть более постоянной, чем в других типах условий.Ожидается, что, когда сотрудник действительно поднимется на руководящую должность, он будет знать гораздо больше о компании и о том, как она работает, и сможет эффективно использовать теории управления Теории Z на новых сотрудниках.

Z Теория мотивации — особенности и

Критика s теории Z

Профессор Уильям Г. Оучи разработал теорию Z. Эта теория основана на сравнительном исследовании японской и американской практики управления. Теория Z описывает, как японские методы управления могут быть адаптированы к условиям других стран, особенно в Соединенных Штатах.Эта теория фокусирует внимание на организационной поведенческой стороне управления.

Теорию Z можно рассматривать как модель мотивации. Эта теория верит в философию управления. И главные, и второстепенные решения принимаются консенсусом при действительно демократическом и динамичном управлении. Кроме того, между работодателем и работниками преобладают семейные отношения. Другими словами, между работниками, менеджерами и другими группами преобладают близкие, основанные на сотрудничестве и доверительные отношения.

Теория X:

i.Рабочие не любят работать самостоятельно.

ii. Рабочие не готовы брать на себя ответственность.

iii. Рабочие предпочитают, чтобы ими руководили другие.

iv. Рабочие не амбициозны.

v. Рабочие по своей природе сопротивляются изменениям и хотят безопасности.

vi. Рабочим не хватает творчества и не удается решить организационные проблемы.

vii. Он фокусируется на более низких потребностях рабочих, то есть физиологических и безопасных.

viii. Для достижения целей организации необходим строгий контроль.

ix. Полномочия не делегированы.

х. Самодержавное лидерство следует.

Теория Y:

i. Рабочие считают работу такой же естественной, как и игру.

ii. Рабочие готовы взять на себя ответственность, если у них есть соответствующая мотивация.

iii. Работниками руководят сами.

iv. Рабочие амбициозны.

v. Рабочие готовы справиться с изменениями.

vi. Рабочие обладают высокой степенью творчества и успешно решают организационные проблемы.

vii. Он фокусирует внимание не только на потребностях более низкого уровня, но и на потребностях более высокого уровня, то есть на социальном уровне, уважении и самоактуализации работников.

viii. Работники проявляют самоконтроль и самоуправление для достижения целей организации.

ix. Полномочия делегированы.

х. Демократическое лидерство следует.

Теория Z делает упор на внешнем управлении поведением человека. Взаимное доверие уменьшает конфликты между сотрудниками и обеспечивает командный дух. На практике менеджеры вырабатывают свой собственный стиль управления в зависимости от типа людей, с которыми они имеют дело, и характера выполняемой работы.

Особенности теории Z:

Отличительные черты теории «Z» кратко поясняются ниже:

i. Trust:

Наличие доверия и открытости между служащими, рабочими, профсоюзами и руководителями высшего звена позволяет максимально избежать конфликта. Кроме того, сотрудники полностью расширяют свое сотрудничество для достижения целей организации. По словам Уильяма Г. Оучи, для эффективной организации необходимы доверие, честность и открытость.

ii. Пожизненная занятость:

Пожизненная занятость должна быть предоставлена ​​всем сотрудникам, чтобы способствовать прочной связи между сотрудниками и организацией. Акционеры или владельцы компании должны отказаться от своих дивидендов или прибыли, чтобы избежать сокращения рабочих мест в неблагоприятных условиях ведения бизнеса.

iii. Вовлечение сотрудников:

Вовлеченность сотрудников означает участие сотрудников в процессе принятия решений. Не обязательно участие сотрудников во всех решениях.Но при этом любое решение, так или иначе затрагивающее сотрудников, должно приниматься совместно. Если руководство хочет принять решение самостоятельно, сотрудников следует проинформировать о позиции руководства, чтобы сотрудники не чувствовали себя проигнорированными. Такое участие порождает чувство ответственности.

iv. Интегрированная организация:

Интегрированная организация придает большое значение ротации рабочих мест. Причина в том, что ротация работы улучшает понимание взаимозависимости задач.Такое понимание приводит к командному духу.

v. Ограниченное продвижение по службе:

Продвижение работника ограничено до максимума. Причина в том, что продвижение приводит к насыщению внедрением новейших технологий. Повышенные не готовы к переменам. Вместо этого руководство придает большое значение горизонтальному перемещению работников, чтобы у работников не было ощущения застоя на одной и той же должности в течение длительного времени.

vi. Координация:

Роль любого лидера — координировать усилия сотрудников и создавать классовое чувство в организации.Лидер должен обсудить с каждым сотрудником и проанализировать проблемы.

vii. Нет формальной структуры:

Согласно теории Z, у организации нет формальной структуры. В то же время должна быть идеальная командная работа с сотрудничеством, идеями, стратегиями, планами и информацией. Например, команда по крикету играет хорошо и решает проблемы, не имея официальных отчетов.

viii. Мотивация:

Если работникам разрешено работать с начальством или над конкретными проектами, они будут мотивированы.Причина в том, что благодаря их участию в будущем есть перспективы большего дохода.

ix. Неформальная система контроля:

Организация должна сделать систему контроля неформальной. Таким образом, для этой цели значение придается взаимному доверию и сотрудничеству, а не отношениям высшего и подчиненного уровня.

х. Рабочая среда:

Стабильная рабочая среда необходима работникам для повышения их удовлетворенности.

Критика теории Z :

Теория Z не рассматривается как метод мотивации. Следовательно, он подвергся критике по нескольким причинам.

Критические замечания перечислены ниже:

i. Теория Z основана на японской практике менеджмента. Японские методы управления возникли из культуры этой страны. Теория Z применима там, где преобладает японская культура. Культура одной страны отличается от культуры другой страны.Итак, теория Z не может применяться универсально.

ii. Теории Z не хватает эмпирических исследований. Итак, практическая польза от этой теории очень ограничена.

iii. Теория Z не дает руководящих указаний относительно времени, в которое она может быть применена в организации.

iv. Одна из особенностей теории Z — отсутствие формальной структуры. Отсутствие формальной структуры создает некоторые операционные проблемы, если организация хочет реализовать теорию Z.

v. В соответствии с теорией Z, трудоустройство на всю жизнь невозможно.Причина в том, что работодатель не готов удерживать работника, который в остальном непродуктивен; есть также легкая доступность заменителей.

vi. Теория Z подчеркивает классовое чувство в организации. Добиться этого очень сложно. Причина в том, что сотрудники различаются привычками, питанием, одеждой, языком и т. Д.

vii. В Индии владельцы или акционеры не будут соглашаться на меньшую прибыль или меньшее разделение, чтобы избежать увольнений.

viii. Если продвижение работников ограничено, организации придется столкнуться с множеством проблем, создаваемых профсоюзами.

ix. Горизонтальное перемещение рабочих не очень простое. Навык, необходимый для конкретной работы, не может быть передан на другую работу.

х. Организация не сможет воспользоваться преимуществами специализации, если она будет следовать ограничениям в продвижении вверх.

Короче говоря, теория Z не предлагает руководству никакого решения проблемы. В современном быстро развивающемся компьютерном мире необходимо идеальное решение.

Z Теория мотивации — отличительные черты и критика

Теория Z, разработанная Уильямом Оучи, представляет собой интегрированную модель мотивации.В нем акцентируется внимание на организационных и поведенческих аспектах управления. Эта теория предполагает, что большие сложные организации — это человеческие системы, и их эффективность зависит от качества используемого гуманизма.

Характеристики :

Отличительные черты Theory Z следующие: :

1. Доверие. Доверие, честность и открытость являются важными составляющими организации. Взаимное доверие между членами организации уменьшает конфликты и приводит к командной работе.

2. Тонкость — Тонкость здесь означает чувствительность по отношению к другим. Это приводит к более высокой производительности.

3. Близость между организацией и сотрудниками. Существует несколько методов установления близости между организацией и ее сотрудниками. Например, сотрудникам может быть предоставлена ​​работа на всю жизнь, что приведет к их лояльности по отношению к организации.

4. Вовлечение сотрудников — Вовлечение подразумевает значимое участие сотрудников в процессе принятия решений, особенно в вопросах, которые непосредственно их затрагивают.Это порождает чувство ответственности и повышает энтузиазм при выполнении решений.

5. Интегрированная организация — Согласно теории Z, интегрированная организация улучшает понимание взаимозависимости задач. Такое понимание ведет к групповому духу.

6. Координация — Лидер должен координировать усилия других для развития общей культуры и классового чувства в организации.

Критика:

Теория Z подверглась следующей критике:

1.Эта теория основана на японской практике управления, которая может не иметь отношения к организациям в других местах.

2. Практическая полезность этой теории еще не подтверждена.

3. При реализации теории Z могут возникнуть операционные проблемы.

Z Теория мотивации

Критикуя противоречивые предположения теории «X» и теории «Y», Линдалл Ф. Урвик предложил другую теорию человеческого поведения на рабочем месте. которую он назвал теорией Z.

Урвик придерживался этого мнения: «Основная задача каждого менеджера — производить или распространять товары или услуги по ценам, которые потребители могут и готовы платить. И именно на это он должен направить усилия тех, кто с ним связан ».

В этом контексте ему были написаны следующие предложения:

(1) «Менеджмент несет ответственность за организацию элементов производственного предприятия — денег, материалов, оборудования, людей в интересах экономических целей.

(2) В свободном обществе экономические цели определяются выбором бесчисленного количества людей в качестве потребителей.

(3) Это включает в себя сеть решений и коммуникаций, посредством которых менеджмент постулирует лидерство.

(4) Руководство так группирует эти варианты как —

(a) Для облегчения экономического производства и распределения,

(b) Чтобы эти же люди в их качестве производителей или дистрибьюторов могли удовлетворить свои потребности.

(5) В кустарной экономике потребитель общается напрямую с производителем, в то время как в современной машинной экономике существует как минимум восемь точек, в которых выбор потребителя может быть неверно истолкован с точки зрения процедуры / потребностей дистрибьютора. Человек должен двигаться от точки к точке все раунды до Z, вместо прямого контакта.

(6) Человек как потребитель настаивает на том, чтобы в его распоряжении были новейшие достижения науки и техники; он ищет перемен.

(7) Человек, как производитель или дистрибьютор, не сопротивляется потребностям организации.

Но изменение угрожает его человеческим потребностям, если оно предполагает:

(a) Физические потребности и безопасность при потере работы.

(б) Изменение режима работы социальных потребностей.

(c) Устранение позиций, к которым он, возможно, стремился эгоистические потребности и потребности самореализации.

(8) Руководство может преодолеть эти трудности сложных коммуникаций, уделяя больше внимания моральному духу.

Это включает:

(a) Дисциплина, то есть система точной коммуникации, которую принимают все заинтересованные стороны;

(b) Уверенность, то есть «каждый человек уверен в том, что учреждение приносит пользу и будет защищать его / ее потребности.

Чтобы прояснить свои предположения и человеческое поведение, Урвик дал модель, которая представляет собой форму Z, поэтому она известна как Z-теория.

Урвик указывает, что люди будут готовы направить свое поведение к целям организации при двух условиях:

(1) Каждый человек должен точно знать цель организации и вклад, который его попытки вносят в их реализацию;

(2) Каждый человек должен быть уверен, что реализация целей организации положительно повлияет на удовлетворение его потребностей, и что ни одна из его потребностей не подвергается угрозе и не нарушается членством в организации.

«Теория Z учитывает организационные переменные при формировании поведения людей. Таким образом, конкретный человек может вести себя по-разному в разных организационных условиях. С этой точки зрения теория представляет более реалистичную картину человеческого поведения в организации, а не делает предположения о человеческом поведении ».

Таким образом, успех любой организации в конечном итоге зависит от морального духа всех, кто в ней участвует. Однако теория не могла получить большой популярности в литературе по менеджменту, потому что такие утверждения в той или иной форме давались разными теориями.

Z Теория мотивации — разработка, подход и основные характеристики

Теория Z — это подход к менеджменту, основанный на сочетании американской и японской философии менеджмента и характеризующийся, среди прочего, долгосрочными гарантиями занятости и принятием консенсусных решений. , медленные процедуры оценки и продвижения по службе, а также индивидуальная ответственность в рамках группы. Сторонники теории Z предполагают, что она ведет к повышению эффективности работы организации.

Развитие теории Z:

Теория Z была впервые названа Уильямом Оучи как уникальный подход к управлению.Оучи противопоставил американские типы организаций (Тип A), уходящие корнями в традицию индивидуализма Соединенных Штатов, с японскими организациями (Тип J), которые опирались на японское наследие коллективизма. Он утверждал, что возникающая философия управления, получившая название Теория Z, позволит организациям пользоваться многими преимуществами обеих систем.

Профессор Оучи выступал за модифицированный американский подход к менеджменту, который основывался бы на лучших характеристиках японских организаций, сохраняя при этом аспекты управления, глубоко укоренившиеся в U.С. традиции индивидуализма. Оучи привел несколько компаний в качестве примеров организаций Типа Z и предположил, что подход к управлению Theory Z может привести к большему удовлетворению сотрудников работой, снижению показателей невыходов на работу и текучести кадров, повышению качества продукции и улучшению общих финансовых показателей американских фирм, адаптирующих методы управления Theory Z .

Теория Z как подход к менеджменту:

Теория Z представляет собой гуманистический подход к менеджменту. Хотя он основан на японских принципах менеджмента, это не чистая форма японского менеджмента.Вместо этого Theory Z — это гибридный подход к менеджменту, сочетающий японскую философию менеджмента с культурой США. Кроме того, теория Z отрывается от теории Y МакГрегора. Теория Y в значительной степени является психологической перспективой, фокусирующейся на отдельных парах взаимоотношений между работодателем и сотрудником, в то время как теория Z меняет уровень анализа для всей организации.

По словам профессора Оучи, организации Theory Z демонстрируют сильный, однородный набор культурных ценностей, сходных с клановой культурой.Клановая культура характеризуется однородностью ценностей, убеждений и целей. Клановые культуры подчеркивают полную социализацию членов для достижения согласованности индивидуальных и групповых целей.

Хотя организации Теории Z демонстрируют характеристики клановой культуры, они сохраняют некоторые элементы бюрократической иерархии, такие как официальные отношения власти, оценка эффективности и некоторая специализация работы. Сторонники теории Z предполагают, что общие культурные ценности должны способствовать большей организационной приверженности сотрудников.

Основные черты теории Z следующие:

Долгосрочная занятость:

Традиционные американские организации страдают от краткосрочных обязательств со стороны сотрудников, но работодатели, использующие более традиционный подход к управлению, могут непреднамеренно поощрять это, относиться к сотрудникам просто как к заменяемым винтикам в прибыльном механизме. В Соединенных Штатах занятость по собственному желанию, что, по сути, означает, что работодатель или работник могут прекратить трудовые отношения в любое время, была одной из доминирующих форм трудовых отношений.

И наоборот, организации типа J обычно берут на себя пожизненные обязательства перед своими сотрудниками и ожидают взамен лояльности, но организации типа J устанавливают условия, поощряющие это. Это способствует стабильности в организации и сохранению занятости среди сотрудников.

Принятие решений на основе консенсуса:

Организация типа Z делает упор на общение, сотрудничество и консенсус при принятии решений. В этом отличие от традиционного. Тип организации, которая делает упор на индивидуальном принятии решений.

Z

Теория мотивации — С характеристиками

Теория Z — это название, относящееся к так называемому «японскому стилю менеджмента», популярному во время азиатского экономического бума 1980-х годов. В отличие от Теории X, которая утверждала, что работники по своей природе не любят и избегают работы и что их нужно подталкивать к ней, и Теории Y, которая утверждала, что работа естественна и может быть источником удовлетворения, когда она направлена ​​на более высокие психологические потребности человека, Теория Z фокусировалась на о повышении лояльности сотрудников к компании путем предоставления работы на всю жизнь с уделением особого внимания благополучию сотрудника как на работе, так и вне ее.

По словам доктора Уильяма Оучи, ее ведущего сторонника, менеджмент Теории Z стремится способствовать стабильной занятости, высокой производительности, а также моральному духу и удовлетворенности сотрудников.

Теория Z — это форма управления, при которой рабочие участвуют в рабочем процессе на заводе. Графики, разделение труда, рабочие задания и другие аспекты трудового процесса передаются работникам, чтобы они делали то, что они видят лучше всего. Инвестиционная политика, заработная плата, дополнительные льготы и вид продукции не передаются на усмотрение работников; только то, как лучше всего это сделать, решает высшее руководство.

Теория Z была разработана Уильямом Оучи в его книге 1981 года «Теория Z — Как американский менеджмент может справиться с японским вызовом». Уильям Оучи — профессор менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Теорию Z часто называют «японским» стилем управления. Интересно, что Оучи назвал свою модель «Теория Z», что создает впечатление, что это идея Макгрегора.

По иронии судьбы, «Японский менеджмент» и сама теория Z были основаны на знаменитых «14 пунктах» доктора У. Эдвардса Деминга.Деминг, американский ученый, чьи теории управления и мотивации были отвергнуты в Соединенных Штатах, помог заложить основы организационного развития Японии во время их экспансии в мировую экономику в 1980-х годах.

Теории Деминга резюмируются в его двух книгах, Out of the Crisis и The New Economics, в которых он излагает свою «Систему глубоких знаний». Он был частым советником японских деловых людей и руководителей правительства, и в конце концов стал уважаемым советником.Деминг был награжден вторым орденом Священного сокровища бывшим императором Хирохито, и американские компании в конечном итоге безуспешно пытались использовать его «японский» подход для улучшения своих конкурентных позиций.

Характеристики теории Z:

i. Долгосрочная занятость и гарантия занятости

ii. Коллективная ответственность

iii. Неявный неформальный контроль с явными формализованными мерами

iv. Коллективное принятие решений

v.Медленная оценка и продвижение

vi. Средне специализированная карьера

vii. Забота о человеке в целом, включая его семью

Теория Z, по сути, отстаивает сочетание всего лучшего, что есть в теории XY Макгрегора, и современного японского менеджмента, который предоставляет большую свободу и доверие рабочим, а также предполагает, что рабочие имеют сильную лояльность. и интерес к командной работе и организации. Теория Z также больше полагается на отношение и ответственность работников, тогда как теория X, Y МакГрегора в основном сосредоточена на управлении и мотивации с точки зрения менеджера и организации.

Открытие корпоративной двери для коллективного управления

ket для сотен последующих бизнес-книг

, которые стремились как к влиянию на бизнес, так и к статусу лучшего продавца

.

Японский джаггернаут потерял свою мощь к

1990-м, увязнув в экономической системе

, которая десятилетием ранее выглядела неуязвимой. Бизнес

в США претерпел массовые увольнения и реструктуризацию менеджеров среднего звена

в течение 1980-х,

открыли свою способность эффективно производить

товаров мирового класса и перешли на

за очень высокую цену. большая часть в течение 1990-х гг.

Теория Z, рассматриваемая как модель прогрессивного человека —

возраста в 1981 году, также является источником человеческих идей —

идей развития в 2004 году.

Теория Z, рассматриваемая как модель

прогрессивного менеджмента в 1981 году. ,

также является источником управленческих идей в

2004.

Две текущие книги по бизнесу, Good to Great и

Execution, были опубликованы двадцать лет спустя, и

вошли в списки бизнес-бестселлеров с момента публикации

. .

10

Мне нравятся эти книги, и я использую их на

моих курсах MBA. Например, от хорошего к великому, pro

позы, что лидеры уровня 5 скромны, сдержанны,

и скромны, а также обладают сильной силой воли

. Теория Z не касалась лидерства как такового,

, но смирение в смысле постановки организации впереди себя было частью Теории Z, и она также подчеркивала важность ответственности руководителя компании

. отстаивать новую, четкую философию управления

.Исполнение приводило доводы в пользу взаимодействия лидеров с сотрудниками

, а не

, которое действует на основе абстрактных стратегий и количественных мер контроля, пунктов

, которые были реализованы в Теории Z. Оба этих недавних

книги подчеркивают важность людей с

множеством своевременных и ценных идей, и обе имеют

отголосок Теории Z, а также

книг по менеджменту, которые последовали за этим.

Теория Z сделала академическую работу по человеческому

стороне управления законной среди многих корпоративных менеджеров.За последние десять лет я наблюдал

почти универсального менеджмента, осознающего и поддерживающего «вовлечение людей», которые отсутствовали двадцать пять лет назад. Теория Z открыла двери

американским менеджерам в то, что тогда было

новой философией управления с большим участием.

Последующие книги ворвались в эту дверь, и,

, несмотря на несколько исключений, американское руководство

продолжало развиваться в сторону управления на основе

ценностей, участия сотрудников, вовлеченности и горизонтального мышления

для исцеления социального тела орга. —

низации.Теория Z положила начало тенденции, которая не превышает

, и это способствовало резкому повышению качества и производительности

американского бизнеса до

дней.

Сноски

1

Спасибо Биллу Оучи за то, что поделился со мной своими файлами mag-

азина и газетных статей, академических статей и переизданий книг

просмотров с начала 1980-х. Исторический обзор

частично основан на этих статьях и моих личных воспоминаниях.

2

Оучи, В. Г. 1981. Теория Z. Как американский бизнес может

ответить на вызовы Японии. Ридинг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли:

3–4.

3

Джонсон, Р. Т., и Оучи, У. Г. 1974. Сделано в Америке: (под

японское руководство). Harvard Business Review (сентябрь /

,

, октябрь): 61–69.

4

Оучи, У. Г., и Джагер, А. М. 1978. Организация типа Z:

Стабильность в условиях мобильности.Академия управления

Обзор, 3 (2): 305–314.

5

Оучи, В. Г. 1972. Новый подход к организационному контролю

трол. Неопубликованная докторская диссертация. Чикагский университет.

6

Johnson & Ouchi, 1974, указ. соч.

7

Оучи, В. Г. 1981. Теория Z: разработка методологии

и выводы. Journal of Contemporary Business, 11: 27–41.

8

Дафт, Р. Л. 2004. Теория организации и дизайн, 8

th

ed.

Мейсон, Огайо: Юго-Западный.

9

Петерс, Т. Дж., И Уотерман, младший, Р. Х. 1982 г. В поисках превосходства —

ленс. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

10

Коллинз Дж. 2001. От хорошего к отличному: почему одни компании делают

скачком … а другие — нет. Нью-Йорк: Харпер Бизнес;

Боссиди, Л., и Чаран, Р. 2002. Казнь. Дисциплина выполнения —

вещей. Нью-Йорк: Корона Бизнес.

Ричард Л.Дафт — это Браунли

О. Карри-младший, профессор человеческих наук —

в университете Вандербильта —

. Он опубликовал двенадцать

книг, в том числе «Опыт корабля» Лидер-

и множество адемических статей по ac-

. Его текущие поисковые интересы ре-

— это лидерские

ментальных моделей и дизайн

мега-корпораций в форме M

сообщений. Он получил степень магистра делового администрирования и

доктора философии. из Университета

Чикаго.Обращайтесь: dick.daft @

owen.vanderbilt.edu.

2004 121Daft

Интервью с Уильямом Оучи на JSTOR

Abstract

Уильям Оучи — автор бестселлера New York Times «Теория Z: как американский менеджмент может решить японский вызов» (Addison-Wesley, 1981). Теория Z была опубликована в 14 зарубежных изданиях и занимает седьмое место среди 12 миллионов наименований книг, хранящихся в 4000 библиотеках США. Последняя книга профессора Оучи «Заставить школы работать: революционный план по обеспечению ваших детей необходимым им образованием» была опубликована в сентябре 2003 года и подробно описывает исследования, которые он провел в области государственного образования K-12.Согласно этому исследованию, школы, которые постоянно показывали лучшие результаты, также имели наиболее децентрализованные системы управления, в которых отдельные директора, а не администраторы в центральном офисе, контролировали школьные бюджеты и персонал. Профессор Оучи, преподаватель Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе с 1979 года, читает курсы по менеджменту и организационному дизайну, а также проводит исследования структуры крупных организаций. Давний гражданский активист, он ушел из Калифорнийского университета в Лос-Анджелес с 1993 по 1995 год, чтобы работать советником и руководителем аппарата тогдашнего мэра Лос-Анджелеса Ричарда Риордана.Профессор Оучи является соучредителем и председателем программ Riordan, которые способствуют разнообразию в бизнес-сообществе, поощряя и подготавливая людей из различных, а иногда и неблагополучных слоев общества к получению высшего образования и карьере в сфере управления. Профессор Оучи работал в редакционных советах четырех научных журналов и является советником нескольких агентств, предоставляющих гранты. Он входит в консультативный совет Комиссии США по президентским дебатам и в советы директоров AECOM, FirstFed Financial, One Lambda, Sempra Energy и Water-Pik Technologies.

Информация журнала

Начиная с февральского номера 2006 года, Academy of Management Executive изменила свое название на Academy of Management Perspectives. Общая цель журналов Академии менеджмента — служить интересам членов Академии, а конкретная цель новой Академии управленческих перспектив (AMP) — публиковать доступные статьи по важным вопросам, касающимся менеджмента и бизнеса.