Типы работников: Типы сотрудников и способы их мотивации — Карьера на vc.ru

Типы сотрудников и способы их мотивации — Карьера на vc.ru

Для многих вопрос мотивации покажется странным. «Плати больше — вот и будет мотивация работать…» Но как бы не так. Недавний эксперимент показал, что буквально через 4 месяца после повышения зарплаты мотивация сотрудников возвращается на круги своя. Работники привыкают к новому уровню заработка, и эти +10к уже не рассматриваются как поощрение. И чтобы вернуть тот уровень вовлечённости в работу, который был 3-4 месяца назад, нужно опять и опять повышать ЗП.

15 740

просмотров

Для кого-то деньги и правда будут мотивацией, но не для всех.

Это не значит, что человеку не важно, сколько он зарабатывает. Нет. Не нужно утрировать! Просто на первом месте может стоять коллектив, степень свободы, имя компании, а уже на втором — деньги.

Вывод один — нельзя выбирать один вид мотивации для всех сотрудников. Условно сотрудников можно разделить на пять 5 типов и подобрать для каждого свои стимулы.

1 тип: бюджетник

Бюджетник — это собирательный образ сотрудников гос. учреждений. Ему важна стабильность. Работа с 9:00 до 18:00, обед с 12 до часа, и никаких задержек. Таких работников устроит невысокая зарплата, главное, чтобы ее вовремя выдали.

Они не выходят из зоны комфорта и трудятся по 20 лет в одной организации.

Как распознать в коллективе бюджетника? Он не любит оставаться после работы, ходить на корпоративы, ездить в командировки. Он следует инструкциям и не выделяется из толпы.

Главный мотиватор — свободное время. Если человек за перевыполнение плана получит выходной или разрешение раньше уйти с работы, это стимулирует лучше, чем деньги.

Давайте таким сотрудникам чёткие инструкции по работе, вовремя выплачивайте зп и старайтесь не нарушать его личное пространство.

2 тип: денежник

Тут название говорит само за себя. Смысл жизни данного типа сотрудников в деньгах. «Денежник» готов работать 24 часа в сутки и ездить в дальние командировки за прибавку к зарплате. Такой работник уйдет в другую компанию, если там платят на 5-7% больше.

На собеседовании такого сотрудника будет интересовать не перечень обязанностей, а зарплата: как оплачивают переработки и на какие бонусы можно рассчитывать.

Для таких сотрудников нет ничего невозможного, если за это можно получить хорошее вознаграждение. Для «денежника» работает материальная мотивация. Он выполнит задачу, если переработки компенсируют финансово. Его не нужно контролировать! Достаточно сказать, как заработать больше…Дальше он справится сам))

3 тип: статусник

Статусник хочет быть лучше других.

Для него не так важна ЗП, сколько имя компании, в которой он работает. Он, вряд ли, пойдет на собеседование в ИП или малоизвестную компанию. А вот международная корпорация с громким именем — самое оно.

Такие сотрудники предпочитают одежду известных марок и дорогие машины, даже если эти затраты не совсем влазят в его бюджет. Главное, чтобы «вид имел», а там уже всё будет…

Как мотивировать? Признавайте превосходство «статусника» над остальными сотрудниками. Хвалите его публично, предоставляйте привилегии: бесплатное парковочное место, личный кабинет и тд. Для статусника важно не сами достижения, а тот факт, что у них знают другие. Поэтому «играть» нужно именно на этом.

4 тип: результатник

Для данного типа менеджеров важно в работе решать сложные задачи. Если в работе начнется рутина, и он изо дня в день будет делать одно и то же, то быстро перегорит, и уже будет присматривать новое место работы.

«Результатник» не говорит общими фразами, а объясняет все пошагово. Он «оцифрует» достижения, как «денежник», но результат выразит не в деньгах. Такой сотрудник работает допоздна и отвечает на письма в выходные, но ценит автономию.

Как мотивировать? Ставьте перед ним новые цели и доверяйте работу над интересными проектами. Лучше всего «результатник» трудится в связке с «денежником». Первый все делает качественно, но не всегда финансово выгодно. Второй же сумеет доработать и монетизировать любой проект.

тип 5: романтик

У «романтиков» всегда много задумок, незавершенных проектов или бизнесов в различных сферах. Они любят учиться, но не совершенствуются в одной области.

Данный тип генерирует идеи со скоростью света, но не успевает реализовывать их. Они всегда предлагают новые направления деятельности или нестандартные подходы, но сами не доводят дело до конца.

Как мотивировать? «Романтика» пугает критика его идей, а мотивирует поддержка. Иногда достаточно слов одобрения, чтобы человек поверил в успех.

Сам по себе романтик, вряд ли, эффективен. Таких людей должны окружать другие типы сотрудников: как минимум «денежник» и «результатник». Романтики хороши в маркетинге и PR, но исключительно как идейные вдохновители компании, а не реализаторы собственных идей.

Обособленно, без примесей, такие типы встречаются редко. В основном это смешение 2-3 направлений, но яркое доминирование одного из типов.

В компании нужны все, но на разные должности, чтобы соблюсти баланс и равновесие. Руководителям «романтикам» ни в коем случае нельзя нанимать на должности таких же романтиков…Иначе они вместе со своими гениальными идеями в скором времени пойдут ко дну.

А к какому типу вы бы себя отнесли?)

Академия | 4 типа сотрудников

ИДЕЯ КОРОТКО

    ПРОБЛЕМА

Частая причина неэф­фективной работы коллектива — неумение руководства учитывать различия в подходе разных типов людей к выполнению задач.

    РИСК

    Каждый из четырех типов — пионер, страж, драйвер и интегратор — обладает уникальным потенциалом. Однако их непохожесть может вызывать конфликты.

    РЕШЕНИЕ

    Чтобы коллектив работал продуктивно, руководитель должен притянуть противоположности, дать слово меньшинству и уделить внимание ранимым интровертам.

Чтобы помочь руководителям не упустить ценный ресурс, Deloitte разработала систему Business Chemistry. В ней выделяются четыре основных стиля работы и, соответственно, четыре стратегии достижения целей. Существующие личностные тесты не давали такой классификации: они не работают в офисном пространстве и слишком опираются на мнение человека о самом себе. Поэтому мы обратились к Хелен Фишер — биоантропологу из Ратгерского университета. Ее исследования химии мозга в период романтических отношений пролили свет на личностные особенности людей и их взаимоотношения. Мы составили список черт и предпочтений, наблюдаемых у человека во время работы.

Компания-разработчик опросов помогла нам создать анкету, которую мы проверили на трех выборках по 1000 человек. Наконец, вместе с молекулярным биологом Ли Сильвером из Принстона мы перестроили статистические модели, используемые для генетического анализа населения, чтобы систематизировать данные о поведении людей, и на основании подхода к работе выделили 4 типа сотрудников.

С тех пор анкетирование прошли уже более 190 тыс. человек. Мы выясняли, как каждый тип сотрудников реагирует на стресс, в каких условиях лучше реализует потенциал и как управлять разными типами. Мы провели больше 3000 практических исследований — мероприятий длительностью от полутора часов до трех дней с участием коллективов и их лидеров, — чтобы понять, как получить максимум от сотрудников разных типов.

КАКИЕ БЫВАЮТ ТИПЫ СОТРУДНИКОВ

В каждом из нас есть черты всех четырех типов, но наше поведение и мышление обычно определяют один или два. Каждый тип обладает уникальным потенциалом и особым подходом к генерации идей, принятию решений и урегулированию проблем.

Пионеры ценят возможности, они находчивы и энергичны. Они готовы рисковать и доверять интуиции, мыслят масштабно, любят яркие идеи и творческий подход.

Стражи ценят стабильность, привержены порядку и правилам. Они прагматичны и осторожны, следуют фактам, учитывают каждую мелочь и опираются на опыт.

Драйверы ценят непростые задачи и двигают дело вперед. Им важен результат, они категоричны, склонны решать проблемы в лоб, следуя логике и данным.

Интеграторы ценят отношения и сплачивают команду. Их интересуют внутренние связи и взаимная ответственность; они гибки, дипломатичны и стремятся достичь согласия.

Коллективы, где есть представители всех этих типов, должны использовать преимущества такого разнообразия — от креативности и новаторства до принятия оптимальных решений. Но, вопреки ожиданиям, одни стагнируют, а другие и вовсе распадаются из-за конфликтов. Первое, что должен сделать руководитель, чтобы спасти ситуацию, — определить тип каждого сотрудника и понять, что ему нужно.

Мы типировали представителей нескольких тысяч коллективов и у всех спрашивали, что вдохновляет и что раздражает их на работе. Ответы сильно разнились: то, что одних мотивировало, других могло утомлять (см. врезку внизу статьи «Экспресс-диагностика»). Часть различий связана с общением: так, интеграторам претят конфликты, а драйверы обожают спорить. Это часто создает напряжение. На одной из встреч финдиректор обсуждала с подчиненными ход совещаний. Одна сотрудница-интегратор призналась, что боится поднимать сложные вопросы: «Всегда начинаются какие-то разборки». Директор-драйвер изумилась: «Это же просто дискуссия!»

Различия могут вызвать серьезные проблемы. Например, если страж станет тщательно продумывать план, это измучает пионера, который рвется вперед — или уже к другой теме. И наоборот: когда пионер заговорит о внезапно пришедшей в голову идее, организованный страж может счесть это бессмысленным трепом.

Знание типов помогает найти общий язык для обсуждения взглядов и подходов к работе. В итоге все смогут понять друг друга и увидеть в многообразии потенциал для развития.

Руководители одной компании постоянно конфликтовали из-за того, что никак не могли побудить всех следовать общей стратегии. Гендиректору приходилось тратить время на разбор жалоб. Поговорив со всеми, мы выяснили, что их не устраивало. Стражи беспокоились из-за аудита, пионеров угнетало ограничение инноваций, драйверов раздражали проволочки в реализации решений, а интеграторы переживали из-за пренебрежительного отношения коллег.

Беседы выявили и сильные стороны коллектива: открытость в общении и выражении беспокойства, стремление генерировать идеи и развивать бизнес. Сотрудники обсудили, как совместить разные подходы и получить пользу от каждого. Месяц спустя они сообщили, что теперь учитывают особенности коллег и лучше понимают друг друга. Что еще важнее, они стали видеть общую цель, каждый стремится работать с максимальной самоотдачей, а вместе им проще достигать целей.
 

РУКОВОДСТВО РАЗНЫМИ ТИПАМИ СОТРУДНИКОВ

Определив типы сотрудников, а также плюсы и минусы их различий, переходите к конкретным действиям. Есть три основных направления работы.

Притяните противоположности. Болевая точка многих коллективов — личные отношения людей противоположных типов. Все типы разные, но различаются они не в равной мере. Например, стражи более закрыты, чем драйверы, но схожи с ними целеустремленностью, и в этом они понимают друг друга. А стражи и пионеры практически полностью противоположны друг другу (так же, как интеграторы и драйверы).

Конечно, конфликты противоположных типов мешают работе. 40% опрошенных указали на своих типологических антиподов как на самых сложных напарников, а 50% признались, что работать с ними неприятно. При этом каждый тип сталкивается со своими сложностями.

Одна женщина-драйвер так объяснила, почему ей не нравится работать с интеграторами:

«Меня утомляют пустые разговоры, якобы сближающие людей. Я хочу делать свою работу, получать четкие отзывы и двигаться вперед. Пока я думаю, как бы кого не обидеть, работа стоит».

В свою очередь интегратор, не понимающий драйверов, рассказал:

«Мне нужно все обдумать, увидеть картину целиком. А драйверы часто общаются обрывками мыслей, которые приходится расшифровывать».

Страж заявил:

«Я всегда думаю о практической стороне. А пионеры, хоть и брызжут идеями, не хотят даже обсуждать их реализацию. Зато когда выходит не так, как они мечтали, они злятся!»

А пионер признался:

«Мне ужасно сложно со стражами. Я быстро соображаю и предлагаю идеи, не тратя время на их обдумывание. А стражи все критикуют и мешают полету мысли».

Но противоположности могут не только отталкивать, но и дополнять друг друга. Это требует времени и сил. Как-то мы работали с парой «стражница + пионерка»: сначала они никак не могли найти общий язык, но потом, обсудив свои различия, стали отличными партнерами. Пионерка легко выступала перед любой аудиторией, чего нельзя было сказать о стражнице. При подготовке совместной презентации пионерка была нетерпелива, а стражница переживала из-за каждой мелочи. Впоследствии они научились сотрудничать и доверять друг другу. Пионерка поняла, что скрупулезность стражницы полезна в сложные моменты, и стала больше готовиться сама. Стражница увидела, что непринужденность пионерки привлекает людей и помогает их дуэту лучше общаться с аудиторией. Совместная работа на­учила ее расслабляться и рисковать.

Притянув противоположности — поручая им сначала небольшие, а потом более серьезные проекты, — вы создадите гармоничные рабочие пары. Не забудьте и о собственном антиподе, который дополнит ваши лидерские качества. Из искр, возникающих от трения, возгорится пламя: вспомним Леннона и Маккартни, Джобса и Возняка, Серену и Винус: именно непохожесть сделала их союзы столь успешными.

Дайте самовыразиться каждому. Если в коллективе десять человек и семь из них стражи, какой выбрать стиль руководства? Казалось бы — тот, который лучше подойдет стражам. Но опыт показывает: лучше сфокусироваться на тех, кого меньше, чтобы помочь им сбалансировать большинство.

Перекос в команде мешает принимать взвешенные решения. Чтобы изменить направление мощного потока, нужно незаурядное инженерное мастерство. В «перекошенной» команде идеи, мнения и решения текут в одну сторону, постепенно набирая силу, — и отдельные возражения редко меняют привычное русло.

Далеко не каждый готов идти против большинства: одни боятся неодобрения коллег, другим кажется, будто выступившие перед ними знают больше. Так или иначе, человек наступает на горло собственной песне и соглашается с коллективом, а тот лишается ценного мнения.

Около половины коллективов, с которыми мы работаем, более или менее сбалансированы, в остальных доминируют один-два типа. По нашим наблюдениям, в высшем руководстве больше всего пионеров, на втором месте драйверы (см. врезку «Портрет лидера»). Топ-менеджеры часто относятся к тому же типу, что и глава компании, а это ведет к перекосам. Пионеры обычно открыты и импульсивны. Они высказываются так же молниеносно, как думают, — а иногда и быстрее. Драйверы схожи с ними в прямоте, инициативности и любви к соперничеству. Они рвутся высказаться, порой не слушая других. А если их большинство или лидер относится к тому же типу, их мнение будет задавать тон всей дискуссии.

Одна руководительница пожаловалась, что ее успешный коллектив партнеры регулярно упрекают в нетактичности. Мы выяснили, что среди сотрудников преобладали прямолинейные драйверы. Когда мы спросили у них, не отталкивает ли окружающих их стиль общения, они заявили, что просто делают свое дело, а миндальничать им некогда.

В команде было и несколько интеграторов, более подкованных в общении, однако их редко слушали. Они были готовы делиться идеями в личной беседе — но не хотели публично восставать против большинства. Им было по силам наладить отношения с партнерами, а коллектив лишался этой возможности.

Как использовать сильные стороны меньшинства и избежать его оттеснения на периферию, при этом никого не увольняя? Вот несколько советов.

Чтобы узнать мнение стражей, дайте им достаточно времени. Пусть они изложат мысли так, как им удобно (например, письменно): они не станут рваться к микрофону. Не заставляйте кропотливо готовиться к встречам всех подряд — пионеров, например, это отпугнет.

Перед обсуждением идей пионеров приготовьте маркерные доски, чтобы все желающие записали свои мысли. Заранее определите временные рамки: так будет спокойнее любителям планирования, особенно стражам.

Обязательно завяжите хорошие отношения с интеграторами — и лишь затем спрашивайте их мнение. Вместе выясните интересы всех сотрудников, обсудите влияние дискуссий и решений на атмосферу в коллективе.

Общаясь с драйверами, говорите быстро и по делу, не упуская из вида конечную цель. Чтобы их интерес не угасал, внесите в работу элемент состязательности — например, проведите обучение в игровой форме. Интеграторов соперничество не мотивирует — подыщите им возможность выстроить или укрепить связи. Можно организовать для конкурирующих групп общее мероприятие.

Помимо тактик для отдельных типов, есть общие способы увеличить вклад «меньшинств». Например, пусть те, кого меньше, высказываются первыми. Так они смогут повлиять на направление дискуссии до того, как вмешается большинство.

Эксперименты психолога Соломона Аша, посвященные конформности, показали, что если хоть один человек возражает против общего мнения, это резко повышает шансы, что выскажутся и другие. Воспользуйтесь этим, чтобы поощрить здоровые споры.

Пусть коллеги заранее обдумают вопрос, а затем выскажутся по очереди. Согласно исследованиям, такой подход эффективнее группового мозгового штурма. И выступление меньшинства в самом начале, и индивидуальный мозговой штурм дают больше разноплановых идей. К тому же будут услышаны те, кто привык генерировать идеи в спокойной обстановке.

Если в коллективе не хватает какого-то типа, предложите другим встать на его место. Сделайте это в начале беседы, пока мнение большинства не взяло верх. Многие любят рассуждать от противного; в данном случае это будет выглядеть так: «Если рассуждать как страж…» или «Драйвер бы сказал…». По нашим наблюдениям, люди, знающие о четырех типах, при необходимости легко ставят себя на место любого из них — и это помогает избежать игры в одни ворота.

Уделите внимание ранимым интровертам. «Перекошенная» команда может не услышать мнение любого типа из меньшинства, но особенно это касается интровертов и чувствительных людей. Чаще всего такими бывают стражи и «тихие» интеграторы. Деликатные, замкнутые сотрудники, даже имея возражения, не выскажутся, если их не спросят.

Гегемония пионеров или драйверов заставляет стражей опускать руки — ведь они сдержанны, не любят конфронтации и тщательно обдумывают каждое решение. Будучи в меньшинстве и видя, как другие бьются за право высказаться, стражи просто молчат. Тихие интеграторы избегают конфликтов, и когда все склонятся к единой точке зрения, они не станут раскачивать лодку. А поскольку ни стражи, ни тихие интеграторы не любят риск, у них нет и мотивации восставать против всех.

Важно знать, как эти типы реагируют на стресс. Опрос более 20 тыс. профессионалов в Deloitte и других компаниях показал, что они чаще жалуются на стресс, чем пионеры или драйверы. Они больше переживали по самым разным поводам — от личных отношений и конфликтов до ситуаций цейтнота, перегрузок или ошибок. В другом опросе (более 17 тыс. человек) стражи и интеграторы реже признавались, что хорошо работают в стрессовых условиях. Эти данные согласуются с книгами Сьюзан Кейн об интровертах и работами психолога Элейн Арон о чувствительных людях. Обе они считают, что современные условия работы — спешка, опенспейсы, постоянное взаимодействие — особенно сложны для этих людей.

Вспомним, что в руководстве преобладают пионеры и драйверы. Стало быть, самыми закрытыми, ранимыми и плохо адаптирующимися сотрудниками управляют самые открытые, гибкие и стрессоустойчивые. Конечно, это создает трудности для всех.

Кто-то спросит: «Зачем возиться с этими интровертами? Разве человек не обязан уметь влиться в коллектив, справляться со стрессом, говорить прямо даже в неловких ситуациях? Может, их просто не стоит нанимать?»

Мы убеждены: стоит. Исследования Кейн и Арон показали, что у таких людей есть сильные стороны, полезные для коллектива и компании. Они хорошо концентрируются, работают тщательно и добросовестно, помогая находить ошибки и потенциальные риски. Они умеют слушать и скорее поддержат блестящие идеи других, чем станут искать славы себе. Они с готовностью берутся за кропотливую работу — и отлично с ней справляются. Достучаться до интровертов непросто, но все усилия окупятся.

Чтобы стражи и тихие интеграторы работали эффективнее, помогите им справиться со стрессом. Возможно, стоит давать им больше времени, сократить информационные потоки, выделить тихое и уединенное рабочее место, где их ничто не будет отвлекать.

Можно воспользоваться советом Сьюзан Кейн по поводу интровертов: «Перестаньте мучить этих людей постоянной командной работой!». Вовлекая стражей и тихих интеграторов в общую работу, давайте им время поразмышлять над задачами в одиночестве. Вместо того чтобы сразу делать все вместе, подумайте, не лучше ли решать какие-то вопросы по отдельности.

Ранимые интроверты редко тянут одеяло на себя, соперничают и вообще высказывают свое мнение — но это не говорит об отсутствии интереса. Они наверняка внимательно следят за происходящим и обдумывают детали. Если хотите их услышать, спросите прямо — но тактично: стражам и тихим интеграторам нужно сначала подумать. Если дать им подготовиться, а затем выслушать на совещании, они с радостью изложат свои соображения. Мы как-то работали с руководительницей, которая умела их разговорить. Она заранее предупреждала сотрудников-интровертов о теме дискуссии и предлагала выступить: «Может, вам есть что сказать по теме Х? Или вы хотите прокомментировать Y?».

Стражи и тихие интеграторы склонны долго анализировать свои ошибки, поэтому важно создать среду, где их усилия будут замечены, даже если не принесут плодов. Впрочем, это важно для сотрудников всех типов: ведь коллектив, в котором комфортно каждому, работает лучше.

ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА

Кто вы?

Отметьте свойственные вам черты (помните: вы наверняка меняете поведение в зависимости от окружения и ситуации). Типы, черт которых у вас окажется больше, ярче проявляются в вашем подходе к работе.

Сюзанна Джонсон Викберг, Ким Кристфорт
СЮЗАННА ДЖОНСОН ВИКБЕРГ (SUZANNE M. JOHNSON VICKBERG) — эксперт по социальной психологии личности, ведущий научный сотрудник Deloitte в системе Business Chemistry. КИМ КРИСТФОРТ (KIM CHRISTFORT) — национальный генеральный директор Deloitte Greenhouse, одна из создателей Business Chemistry

Оригинал статьи на http://hbr-russia.ru

Девять типов работников и стиль обращения с ними

Вглядывайся в своих работников – и ты увидишь, что в каждой ситуации они ведут себя совершенно определенным образом. И только зная, как они себя поведут, можно ими руководить.

1. «Незаменимый»

Универсал. Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаше всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что все может.

Два раза просить не надо – может обидеться. Обращение: «Надо». Понимает тебя с полуслова, иногда даже сам «работает» на опережение.

2. «Себялюбец»

На первом месте собственное «Я». Берется за дело только тогда, когда можно показать свое «Я». Любит общественную работу.

Его надо держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

3. «Деловой»

Силен практицизмом. Может идти к конечному результату любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка с задачами общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам.

Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее – до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой направление. Это же дело новое. Тут дров можно наломать…»

4. «Игрун»

Развит избирательный интерес к деятельности, он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив, он быстро загорается и так же быстро остывает.

Время от времени необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за ее выполнение ответите только вы.

Об исполнении доложите через четыре дня. В противном случае будете иметь неприятности и премию не получите…»

5. «Энергичный»

Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Нужен особый подход. Важно, чтобы во время производственной работы занимался и общественной.

Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете и вас все знают».

6. «Моралист»

Держится властно, любит всех поучать. Его не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт…» (лучше обращаться минут за 10 – 15 до обеденного перерыва, но не с утра, иначе будете выслушивать его совет до обеда).

7. «Архивариус»

Все делает по инструкции. К нему обращайся за советом по поводу неясностей в документах. Поручи оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.

Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».

8.  «Скептик»

Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

9.  «Творец»

Все делает играючи, ему все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности. Наладить с ним творческое взаимодействие и в процессе передачи решений на исполнение, и в организации контроля, и на стадии оценки конечного результата.

Обращайся к «творцу», подчеркивая его деловые достоинства: «Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно».

Для выполнения важного, срочного задания: «Хочу поручить вам трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, что мы сделаем его хорошо».

Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передать никому другому» (однако злоупотреблять этим нельзя).

При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?»

При опасении «творца», что он не уложится в сроки: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сами не подозреваете, что вы можете. Сделаете так, что сами удивитесь».

Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одной работы к другой. На стыке циклов. «Вы отлично справились о предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще одну работу. Посложнее. Но и интереснее».

Собираясь в чем-то убеждать, вспомните круг ею деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.

В экстренных случаях: «Я хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но я думаю, что этого делать не стоит. Сегодня вы кого-то выручите, а завтра выручат вас. К тому же этой работе придается большое значение. И конечно, я вам помогу». Столь «нежное» твое обращение с «творцом» и гораздо большие усилия, затраты времени себя окупают. Профессиональный уровень твоей фирмы определяют «творцы», и они есть в любой сфере деятельности.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Босс:

Типы работников, которых нужно увольнять в первую очередь

Успешная компания создается исключительно благодаря заинтересованности ее сотрудников. Ведь достичь цели невозможно лишь приобретя высокотехничное оборудование. Даже автоматический конвейер требует присутствие человека. А уж в сфере обслуживания и продаж без надежных сотрудников не обойтись. Поэтому необходимо вовремя научиться определять в штате тех, кто не соответствует заявленным стандартам.

Сотрудники, которых стоит уволить

• Не заинтересованных в достижении общей цели. Сотрудник может достаточно успешно исполнять круг своих обязанностей, но не желание хотя бы изредка выходить за их пределы — серьезный повод задуматься о его вовлеченности в общее дело. Отдельно работающие шестеренки не принесут должного результата.
• Не способный влиться в коллектив. Во многом успех компании зависит от слаженной работы. Если один из работников не умеет контактировать или позволяет себе грубое общение — могут возникнуть проблемы. Такую ситуацию нельзя пускать на самотек.
• Постоянное предъявление жалоб. Периодически просить улучшить свое рабочее место конечно можно, но на постоянной основе находить к чему придраться, значит заслужить обоснованную причину для увольнения.
• Слишком «шумный». Немногие способны спокойно выполнять свою работу. Есть категория людей, которые любят паниковать, создавать атмосферу хаоса или просто не по делу разговаривать. Такой сотрудник способен принести компании большие убытки, хотя бы из-за срыва сроков.
• Слишком раздражительный. Не всем под силу соблюдать самообладание в любых условиях. Но менеджер, который взаимодействует с клиентами, просто обязан уметь сохранять самообладание. В противном случае нервозность одного передастся на весь коллектив, или серьезно скажется на привлечении клиентов.
• Нежелание исполнять основные обязанности. Такое поведение характерно для сотрудников, достаточно долго проработавших на одном месте. Не стоит допускать пренебрежением своей работой, иначе это даст повод копировать подобное поведение и другими работниками.
• «Звездные» сотрудники. Любой успех достигается командной работой. Вклад каждого работника важен, но выделять отдельно кого-то не стоит. Если сотрудник искренне верит, что сделка была заключена только благодаря ему, или только его работа принесла успех в выполнении плана — значит найдется тот, кто захочет сбить его с пьедестала. А это прямой конфликт, способный пошатнуть деятельность всей компании.
• Нежелание принимать ответственность. Перекладывание вины на другого человека — плохая черта характера. Он таких работников стоит избавляться в первую очередь.
• Не исполняющий обещания. Хуже сотрудника не умеющего принимать на себя груз ответственности, может лишь тот, который делает работу только на словах. Если сроки по исполнению работы уже давно прошли, а работник все также откладывает дела на завтра — повод расставаться.

Принять решение об увольнении достаточно сложно. Но держать плохого сотрудника, значит подвергать опасности весь бизнес. Также стоит и самим работникам присмотреться к перечисленным типажам. Если узнаете себя — серьезно пересмотрите поведение.

 

Типы сотрудников и присущие им особенности. Классификация

 

Заходя в ту или иную компанию, особенно в период вливания в новый коллектив, становится заметна разница в построениях внутренних процессов взаимодействия. Шкала оценки профессиональных и личностных качеств и навыков может называться по-разному, но всегда есть те, кто работает, и тот, кто отлынивает.

Типы сотрудников и присущие им особенности

Обращаясь к психологии, выделяют несколько типов работников, которые влияют на работу компании в целом. От них зависит атмосфера, которая либо помогает, либо мешает работе.

• Инициатор – это тот, кто постоянно организовывает встречи, сборы денег на день рождения, фонтанирует идеями по налаживанию рабочего процесса. Зато именно инициаторы кидают в омут дел без предварительного анализа информации, предпочитая действовать, а не размышлять. Такие люди легко переключаются с одного проекта на другой и способны постоянно находиться в режиме генерации идей. Им необходимо постоянно напоминать про дедлайн, иначе очередное вдохновение унесёт работника в далёкие дали.
• Эмоционал – он близок по духу инициатору, но ему важна душевная обстановка в коллективе. Стремление к справедливости возведено в идеал. Ради хорошего отношения эмоционалы готовы уступить в споре, но хорошие идеи отстаивают до последнего. Профессионалов этого типа следует холить, чтобы они по недоразумению не покинули компанию.
• Карьерист – ценит время и не тратит его на пустяки. Оперативность его второе имя, а целенаправленность поддерживается материально. Карьерист с удовольствием берут на себя ответственность за идеи и поступки, зато не любят тех, кто им пытается противостоять. Сотрудник держит все события в офисе под контролем и вникает во все нюансы. Карьерист предпочитает поддерживать в коллективе дух соперничества, ставя личные цели выше потребностей коллектива. Идеально для руководства, так как именно такие работники стараются полностью соответствовать ожиданиям.
• Аналитик – очень вдумчивый типаж, начинают спор только в том случае, когда на 100% просчитали все варианты и уверены в своей победе. Низкая эмоциональность и постоянное обращение к фактам помогают аналитикам действовать наверняка без лишних движений. Главный аргумент – логика. На чужие советы они полагаются только после тщательного анализа.

Это общая классификация, но ещё этих же работников можно поделить на коллективистов и индивидуалистов, подражателей и пассивов. Именно понимание психотипа, мотивации и внутренних побуждений помогает грамотному руководителю правильно составлять линию поведения и налаживать отношения с коллективом.

HR-специалисты часто проводят на собеседование психологические тесты. Такой подход позволяет сразу оценить кандидата с разных сторон и понять, насколько он может влиться в уже существующий коллектив.

Классификация сотрудников по различным основаниям

 

Психологи составили ещё одну интересную классификацию по характеру:

• гипертивный тип – синоним восторженности, уважает руководителя только за его пост, активно участвует в жизни офиса;
• аустический – внешне холоден, но на самом деле крайне лоялен, он всегда в работе;
• лабильный – резкие перепады настроения, способен впадать в депрессию от косого взгляда от начальника;
• демонстративный – отличный манипулятор и актёр пьесы имени себя, редко бывают настоящими профессионалами;
• психастенический – мыслит рационально, лоялен по той причине, что он здесь работает, с ним достаточно разговаривать тепло и по-дружески;
• застревающий – эгоист, любящий власть и непринимающий критику;
• конформный – часто устаёт и предпочитает быть как все, такому работнику периодически нужны встряски;
• неустойчивый – нет принципов и чувства долга, его лояльность сохраняется путём давления, но усилия себя не оправдывают;
• циклоидный – резкие перепады настроения осложняют взаимоотношения, но индивидуальный подход выявит скрытую лояльность и отзывчивость.

В жизни такие типы встречаются в смешанном виде, не больше трёх в одном.

Для компании в первую очередь важны профессиональные качества и готовность к работе.

По таким признакам можно выделить несколько основных категорий:

• Фанатик – высокая квалификация в сочетании с амбициями и компетентностью позволит выполнить и перевыполнить план всего отдела. Встречаются редко и ценятся на вес золота.
• Оптимальный профессионал – хватает компетенции для выполнения поставленных задач, но напрягаться не будет и выше определённой планки не прыгнет.
• Слабый работник – не озадачен профессиональным ростом и делает работу, как может, не стремясь к новым высотам.

Внутри компании внедряются новые мотивации, чтобы повысить лояльность, так как выгоднее, когда персонал разделяет корпоративные ценности и вдохновлён на командный результат. Но не каждый тип способен разделять взгляды организации, поэтому на первый план выходят отдел персонала и руководство, которые в общей связке формируют работоспособную команду.

Типы сотрудников: как с ними работать

Воронова А.А. — кандидат психологических наук, нейрокоуч

Каждый человек – индивидуальность, но  на работе, общаясь с коллегами, мы, к сожалению, не всегда можем и хотим учитывать психологические особенности наших сотрудников. В HR-отделах компаний существуют различные способы оценки персонала с учетом психологических особенностей личности, многие из них опираются на известные типологические характеристики. В службе персонала в качестве одного из эффективных инструментов работы с кадрами может применяться методика диагностики межличностных отношений Тимоти Лири. Эта методика дает возможность определить преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке. С помощью специального опросника и «ключа» к нему можно составить личностный профиль каждого сотрудника. (Подробное описание данной методики в книге М.И.Еникеева «Психологическая диагностика. Стандартизированные тесты»).¹ Любая типология  носит условный характер, личность каждого человека уникальна и неповторима, ее сложно уместить в рамки одного психологического типа. Однако типология полезна тем, что она отражает общую тенденцию, направленность личности в целом.  Для построения системы развития персонала,  знание типологических особенностей помогает сотрудникам кадровых  служб грамотно сформировать модель развития, обучения и мотивации персонала.

Рассмотрим типологию Т.Лири, выделим сильные и слабые стороны каждого из представленных типов, а также определим оптимальные способы взаимодействия с данными типами сотрудников. Для построения  системы развития персонала необходимо учитывать не только профессиональные знания и умения, опыт и квалификацию сотрудников, но и личностные особенности. Личностный профиль сотрудника – это описание компетенций.   В современном HR-менеджменте компетенции определяются как психологические качества (например, струссоустойчивость, командность, толерантность, креативность, общительность и др.), а также профессиональные знания и навыки, необходимые для успешного выполнения работы, соответствующей данной должности в данной организации.

Типология Т.Лири дает возможность систематизировать психологические (или личностные) компетенции сотрудников компании. Т.Лири выделяет две большие группы – ведущих и ведомых,  – которые, в свою очередь, делятся на четыре подгруппы.

1.«Ведущие» или «Доминирующие», «Лидеры», «Управляющие».

1. Властный-лидирующий (авторитарный) тип.

Сильные стороны: Люди, у которых преобладает «властный-лидирующий» тип межличностных отношений, характеризуются оптимистичностью, быстротой реакций, высокой активностью, выраженной мотивацией достижения, тенденцией к доминированию, повышенным уровнем притязаний, легкостью и быстротой в принятии решений. У людей такого склада внутренняя референция или внутренний локус контроля (т. е. ориентация в основном на собственное мнение и минимальной зависимостью от внешних средовых факторов). Поскольку у них высокий уровень мотивации достижения, они нацелены на результат. Им необходимо взаимодействие и общение. Это хорошие коммуникаторы, они знают, как воздействовать на других, их лидерские качества не вызывают сомнений: завоевательная позиция, стремление вести за собой и подчинять своей воле других. Уверенность в себе, упорство и настойчивость, — такие личностные компетенции дают возможность быть хорошим наставником и организатором.

Слабые стороны: Поступки и высказывания могут опережать их продуманность. Реагирование по типу «здесь и сейчас», выраженная тенденция к спонтанному выражению эмоций могут негативно сказываться на взаимоотношениях. Их выраженные лидирующие черты и авторитаризм носят, как правило, манипулятивный характер. Доминантный, энергичный, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения, может быть нетерпим к критике, ему свойственна переоценка собственных возможностей. Властный, диктаторский, деспотический характер проявляется в желании поучать, а иногда и подавлять. Дидактический, менторский  стиль высказываний по отношению к коллегам, партнерам и подчиненным затрудняет взаимодействие. Он не склонен принимать советы других, стремится к командованию другими. Если его мнение оспаривается, идет на открытый конфликт.

Как работать: как правило, сотрудники, соответствующие такому типу межличностных отношений, сами стремятся делать вертикальную карьеру. Быть руководителем – это их природа, сильная сторона их личности. Здоровые амбиции, стремление к достижениям и реальным результатам помогают им быть успешными в профессии.  Это прекрасные организаторы и вдохновители. Важно учитывать, что люди такого склада уважают сильных и самодостаточных профессионалов. При общении с ними следует подчеркивать их статус, но при этом сохранять чувство собственного достоинства и уверенность в своем профессионализме. В современном менеджменте авторитарным руководителям необходимо развивать такие личностные  компетенции, как гибкость, эмпатия и эмоциональный интеллект (умение управлять своими эмоциями).

II.Независимый — доминирующий (эгоистический)  тип.

Сильные стороны:  Для представителей этого типа характерны независимость, оригинальность, нешаблонность мышления, креативность, высокий уровень притязаний, амбициозность, самостоятельность (внутренний локус контроля), уверенность в себе, преобладание мотивации достижения, конкурентоспособность, стрессоустойчивость. Эти личностные компетенции дают им возможность управлять своей жизнью.

Слабые стороны: черты самодовольства (или самовлюбленности), дистантность, эгоцентричность, завышенный уровень притязаний, выраженное чувство соперничества, проявляющееся в стремлении занять обособленную позицию в группе. Доминантность здесь в меньшей степени обращена на общие с группой интересы и не проявляется стремлением вести людей за собой, заражая их своими идеями. Мнение окружающих воспринимается критически. Эмоциям недостает тепла, поступкам — конформности.  Низкая подчиняемость делает их плохими исполнителями, но при этом сотрудники с такими чертами личности не стремятся делать вертикальную карьеру, им не интересно руководить другими, быть лидерами, вести за собой.  Самодовольный, нарциссический, с выраженным чувством собственного достоинства, превосходства над окружающими, с тенденцией иметь особое мнение, отличное от мнения большинства, и занимать обособленную позицию в группе. Стремится быть над всеми, самовлюбленный, расчетливый. К окружающим относится отчужденно. Заносчивый, хвастливый. Т.Лири еще называет такой тип личности «Одиночка». Как правило, это интроверты, их стремление увеличить дистанцию, отсоединиться от других  может объясняться чувством недоверия, страхом раскрыться, проявить слабость.

Как работать: безусловно, независимость, сильная сторона личности, но когда она граничит с отчужденностью, общение становится затруднительным. Не стоит ожидать, что сотрудник такого типа будет командным игроком. Нет смысла мотивировать его совместными мероприятиями, корпоративными ценностями, общими идеями. Многие считают людей такого склада высокомерными, однако,  это не всегда так. Они просто не готовы соответствовать ожиданиям других людей. Поэтому для сотрудников такого склада личности лучше предлагать работу на фрилансерской основе, варианты удаленной работы, проектной деятельности. Сотрудники, относящиеся к такому типу межличностных отношений, могут прекрасно зарекомендовать себя в таких профессиональных сферах, где поддерживаются креативные идеи, инновации, где востребован нешаблонный подход к решению задач. Горизонтальная карьера – это их путь развития в профессии.

В формате индивидуального коучинга для профессионального роста и личностного развития можно порекомендовать обратить внимание на преимущества совместной деятельности, сотрудничество и развивать коммуникативные навыки в деловом взаимодействии.

III. Прямолинейный-агрессивный тип.

Сильные стороны: В первую очередь, к сильным сторонам можно отнести их упорство в достижении целей, убедительность в общении и поведении,  а также повышенное чувство справедливости. Сотрудники такого плана стараются отстоять свою точку зрения или позицию той группы работников, которую они представляют. Еще следует отметить, что они незаменимы в жестких переговорах с партнерами, представители этого типа межличностных отношений  обладают способностью обескураживать своего оппонента напором, активностью, энергией, бескомпромиссностью, убежденностью в своей правоте. Для руководителей с таким типом межличностных отношений  характерны строгость и требовательность ко всем своим подчиненным, единые критерии оценки успешности деятельности.

Слабые стороны: «Прямолинейно-агрессивный» тип межличностных отношений      обнаружил выраженную близость к таким личностным характеристикам, как ригидность (т.е. жесткость)  установок, сочетающаяся с высокой спонтанностью, вспыльчивостью, недружелюбием и несдержанностью. Эмоциональная неустойчивость, легко загорающееся чувство враждебности при противодействии и критике в свой адрес, прямолинейность в высказываниях и поступках, повышенная обидчивость делают общение с ними тяжелым испытанием.  Они скорее склонны  во всем обвинять окружающих, чем себя.  Такой агрессивный тип личности формируется как ответ, как ярко выраженный протест на непонимание, подавление их  активности.

Как работать: Нужно учитывать сильные стороны такой личности. Это упорство, целеустремленность, направленность на результат. В работе необходимо подчеркивать реальные достижения, обращать внимание на то, где он проявляет сотрудничество с коллегами и партнерами.  У таких людей высокая потребность в поощрении, поэтому их реальные успехи, их вклад в деятельность компании должен адекватно оцениваться и мотивироваться. Серьезным мотиватором для них является признание их профессионализма как среди коллег, так и со стороны руководства.  Жесткие рамки вызывают только еще большее ожесточение и повышают уровень конфликтности. Им будут интересны тренинги командообразования, на которых такие сотрудники смогут  отстоять престиж своей группы, своего подразделения, а чувство справедливости даст им возможность поддержать слабых игроков в своей команде.

Для HR-отдела в  формате индивидуального коучинга с такими сотрудниками  можно рекомендовать развитие у представителей такого этого типа межличностных отношений  таких личностных компетенций, как гибкость, клиент-ориентированность, конфликт-менеджмент.

1. Недоверчивый — скептический тип.

Сильные стороны: В любой команде для эффективного развития нужны сотрудники, которые берут на себя  роль «критика», «скептика». Эта позиция особенно полезная при «мозговом штурме», когда принимаются важные решения или обсуждаются новые проекты. Человек с такой скептической установкой дает возможность выявить слабые звенья, проработать вероятные варианты возражений.  К безусловным плюсам  психологических особенностей такого типа сотрудников относятся системное мышление, опирающееся на конкретный опыт, практичность, реалистичность, склонность к иронии.

Слабые стороны проявляются такими личностными характеристиками, как обособленность, замкнутость, ригидность установок, критический настрой к любым мнениям, кроме собственного, неудовлетворенность своей позицией в компании, в отделе, подозрительность, сверхчувствительность к критическим замечаниям в свой адрес, неконформность суждений и поступков, склонность к построению ригидных и сверхценных умозаключений, связанных с убежденностью в недоброжелательности окружающих лиц, опережающая враждебность в высказываниях и поведении. Недоверчив к окружающим, испытывает трудности в интерперсональных контактах из-за подозрительности и боязни плохого отношения. Свой негативизм проявляет в вербальной агрессии, что приводит к конфликтам. Отчужденный по отношению к враждебному  миру, как ему,  порой,  кажется,  он сомневается во всем. Для людей такого склада в большей степени характерна внешняя референция (или внешний локус контроля), то есть, с их точки зрения, во всех их проблемах и неудачах виноваты другие люди или обстоятельства, а не они сами.

Как работать: практичность и педантичность  помогают этому типу личности быть успешными в тех сферах деятельности, в которых важны точность, структурированность, организованность. Задача специалистов службы персонала при работе с такими сотрудниками помочь адаптироваться в организации, создать условия для того, чтобы они могли с большим доверием относиться к своим коллегам и работодателю. Для этого нужно показать, что с его мнением готовы считаться, что его суждения могут представлять интерес. Как уже отмечалось, таким сотрудникам можно предлагать участвовать в обсуждении новых программ компании.  Это расширяет зону доверия и снижает уровень тревожности.

Для развития личностных компетенций  сотрудников, относящихся к этому типу, следует обратить внимание на следующие компетенции: эмпатия (то есть понимание других, умение встать на позицию своего собеседника), толерантность, позитивное отношение к окружающим и к жизни в целом, лояльность. Участие в тренингах и обучающих семинарах, на которых обсуждаются вопросы корпоративной культуры, индивидуальный коучинг способствуют снижению уровня конфликтности и помогают выстроить конструктивные отношения с такими сложными и скептически настроенными сотрудниками.

2. «Ведомые», «Покорные», «Зависимые», «Избегающие неудач»:

V.Покорно-застенчивый тип.

Сильные стороны:  к ним, безусловно, можно отнести неконфликтность, умение сдерживать свои эмоции, стремление сотрудничать, лояльность, готовность помочь и поддержать своих коллег по работе, желание оправдать ожидания руководства. Щепетильность, повышенное чувство ответственности,  порядочность и доброжелательность в общении  таких сотрудников не вызывает сомнений. Это очень дисциплинированные, организованные исполнители. Они не умеют и не хотят манипулировать другими для достижения своих целей.

Слабые стороны: В силу своей природной застенчивости и робости не умеют активно отстаивать свои интересы. Неуверенность в себе и заниженная самооценка не позволяют им достичь успеха в профессиональной деятельности. Им скорее свойственна мотивация избегания неудач, все, что они делают, направлено на то, чтобы их не критиковали. Интровертированность и пассивность  в общении не дает им возможности  проявить себя в команде.  Стратегия поведения в конфликтной ситуации выражается в желании уступить, даже если такая уступка может нанести ему вред. Т.Лири называл этот тип «Милый подчиненный». Это прекрасные исполнители, но от них нельзя ожидать инициативы и готовности решать профессиональные  вопросы самостоятельно.

Как работать: истоки такого типа отношения к себе и к окружающим закладывается в раннем детстве, обычно, дети этого типа покладистые и послушные, с ними нет серьезных проблем в детстве. Чтобы заслужить любовь родителей и внимание со стороны взрослых, они готовы быть такими, какими их хотят видеть, а не такими, какие они есть на самом деле. Так же, как с родителями, люди такого типа строят отношения с начальством. Желание заслужить доверие со стороны руководства и коллег приводит к игнорированию свою подлинных интересов, к обесцениванию своих реальных достижений в профессии. Для мотивации таких сотрудников важно подчеркивать их значимость в компании, при оценке их деятельности делать акцент на сильные стороны, обозначить перспективы дальнейшего роста в компании. Такие сотрудники ценят стабильность, это люди, преданные той организации, которая открывает  для них новые возможности. Участие в тренингах  развития навыков уверенного поведения, коммуникативных навыков будут очень полезными для таких сотрудников. Индивидуальный коучинг может быть направлен на развитие мотивации достижения и преодоление внутренних блоков, мешающих поверить в себя.

1. Зависимый-послушныйтип.

Сильные стороны: Более преданных и лояльных сотрудников вряд ли можно найти среди других типов личности. Они без критики и сомнений разделяют ценности компании, служение своей организации – для них способ самореализации. Это, можно сказать, приверженцы японской модели развития персонала. Потребность в привязанности и теплых отношениях является ведущей. Работа воспринимается ими как вторая семья. Исполнительность и ответственность в профессиональной деятельности создают им хорошую репутацию в коллективе. Доверчивость и эмпатия по отношению к другим сотрудникам помогают им легко устанавливать контакты, они открыты для общения.

Слабые стороны: Лица с преобладанием стремления оправдывать чужие ожидания обнаруживают высокую тревожность, повышенную чувствительность к средовым воздействиям (внешний локус контроля), тенденцию к выраженной зависимости мотивационной направленности от складывающихся со значимыми другими отношений, собственное  мнение во многом складывается, опираясь на мнения окружающих. Неуверенность в себе, инертность в принятии решений,  повышенная самокритичность и  мнительность тесно связана с неустойчивой самооценкой. Для сотрудников такого плана характерен конформистский стиль поведения и общения. Это послушные, зависимые от чужого мнения люди, не способные оказывать сопротивление в тех ситуациях, где необходимо отстоять свою точку зрения, свою профессиональную позицию.

Как работать: как правило,  сотрудники такого типа стремятся угодить и понравиться окружающим,  они бояться проявить свои чувства, свои амбиции, поэтому в профессиональной среде взаимодействовать с ними легко и приятно. Однако надо учитывать, что такой сотрудник мог сделать для компании больше, если бы чувствовал себя увереннее на своем рабочем месте.  Мотивация избегания неудач является для таких сотрудников ведущей,  для них важно, чтобы их не критиковали и не осуждали, им сложно решиться на самостоятельные действия, даже если они являются квалифицированными профессионалами и имеют большой опыт работы. Предложение стать наставником для новых сотрудников может быть хорошим способом реализации себя в компании. Наставничество, помимо высокого уровня профессионализма,  предполагает такие качества, как терпение и понимание, желание помочь и объяснить; именно такими личностными компетенциями обладают люди, относящиеся к зависимо-послушному типу. Проведение обучающих программ для  новичков   повысит самооценку такого сотрудника  и даст возможность поддерживать преемственность корпоративных ценностей  в компании.

VII. Сотрудничающий-конвенциальный тип.

Сильные стороны:  Склонность к сотрудничеству, поиск разумного компромисса в конфликтных ситуациях, стремление к причастности группе, компании в целом характеризует таких сотрудников как командных и лояльных. Они могут быть прекрасными представителями компании  в контексте связей с общественностью, в различных PR-акциях. Дружелюбие, гибкость в общении, восприимчивость к эмоциональному настрою других людей, энтузиазм, широкий круг интересов, — всё это делает общение с ними приятным, и создает условия для развития центростремительной карьеры такими сотрудниками. Можно отметить, что люди такого склада готовы проявлять инициативу для достижения целей группы.

Слабые стороны:  в межличностных отношениях  обладают такими индивидуально-личностными характеристиками, как эмоциональная неустойчивость, высокий уровень тревожности,  повышенная откликаемость на средовые воздействия, зависимость самооценки от мнения значимых других. Сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам «хорошего тона», иногда в ущерб своим принципам.  Стремление удовлетворить требования всех, «быть хорошим» для всех без учета ситуации может негативно сказываться на профессиональной репутации.

Как работать: Взаимодействие с такими сотрудниками не представляет сложностей, они с удовольствием принимают участие и выступают организаторами в корпоративных мероприятиях. Сотрудники, относящиеся к этому типу межличностных отношений, как правило, занимают должности заместителей, личных помощников руководителей,  поскольку не готовы в полной мере брать на себя ответственность за решения, но являясь хорошими коммуникаторами, успешно справляются с возложенными на них обязанностями. Эта позиция, с одной стороны, удовлетворяет их амбиции и желание быть в центре внимания,  с другой, — дает возможность переложить ответственность за непопулярные решения на своего руководителя. Участие в тренингах командообразования, мотивации персонала помогают таким сотрудникам более четко выстроить свои взаимоотношения и обозначить свою роль в команде. Индивидуальный коучинг может быть направлен,  прежде всего, на развитие личной эффективности и стрессоустойчивости.

VIII. Ответственно-великодушный (альтруистический) тип.

Сильные стороны:  эмоциональная вовлеченность, открытость в общении, ответственность делают их отличными наставниками, неформальными лидерами. Им свойственен художественный тип восприятия и переработки информации,  а стиль мышления характеризуется как целостный, образный. Легкое вживание в разные социальные роли, артистичность,  гибкость в контактах, коммуникабельность, доброжелательность, жертвенность, стремление к деятельности, полезной для всех людей, искренность и  проявление эмпатии  к людям помогают легко устанавливать контакты. Это ответственные исполнители, они выполняют работу добросовестно и в срок, всегда готовы прийти на помощь своим коллегам даже в вопросах, не связанных с работой. Могут эффективно проявить себя в таких сферах, как наставничество и адаптация новых сотрудников. Лояльность, командность, искренняя приверженность корпоративным ценностям делают таких сотрудников незаменимыми на PR-мероприятиях, на которых они могут представлять компанию.

Слабые стороны:  выраженная потребность в соответствии социальным нормам поведения, склонность к идеализации гармонии межличностных отношений, экзальтация в проявлении своих убеждений, выраженная эмоциональная вовлеченность, которая может носить более поверхностный характер, чем это декларируется.  Гиперответственный,  приносит в жертву свои интересы, иногда может быть навязчивым в своей помощи и слишком активным по отношению к окружающим, неадекватно принимает на себя ответственность за других.

Как работать: общение и взаимодействие с ними очень комфортно, однако самим представителям этого типа важно обратить внимание на умение выстраивать психологические границы с окружающими. Тренинги, на которых развиваются такие компетенции, как умение отстаивать свою точку зрения, убедительность, разумный эгоизм дадут возможность  эффективно строить свои взаимоотношения с коллегами и начальством. Индивидуальный коучинг может быть направлен на формирование более четкой картины дальнейшего профессионального и карьерного роста для достижения поставленных целей.

Представленные типы межличностных отношений, как уже отмечалось, носят условный характер, но знание типологии помогает развивать у каждого сотрудника те личностные компетенции, которые у представителей данного типа представлены в недостаточной степени. Знание психологических особенностей помогает грамотно планировать развитие карьеры и личности в целом.  Иными словами, мы можем компенсировать свои слабые стороны и развивать сильные стороны, что дает возможность каждому сотруднику быть востребованным и мотивированным. При этом стоит учитывать, в одном человеке  могут сочетаться в той или иной степени качества различных типов, поэтому индивидуальный подход, акцент на сильные стороны  сотрудников компании создают условия для повышения мотивации персонала,  максимальной профессиональной и личностной самореализации ключевых сотрудников. Современные технологии коучинга направлены на позитивные изменения личности сотрудника, они расширяют представления  человека о своих возможностях, способах выхода за рамки описания определенного типа и достижения  реальных результатов в профессиональном развитии.

 

Список литературы.

1.Еникеев М.И. Психологическая диагностика. Стандартизированные тесты. Психологам-тестологам, кадровым службам, практическим психологам. М., 2002

2.Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. Изд-во «Эксмо», 2005

3.О^,Нил Мери Бэт  Коучинг руководителей: системный подход в привлечении руководителей к решению их проблем. М., 2005

4.Самоукина Н.В.  Настольная книга директора по персоналу Изд-во «Феникс», Ростов-на-Дону, 2013

Какие типы сотрудников бывают и как ими управлять?

 Управление персоналом подразумевает коммуникацию с сотрудниками, имеющих различные уровни компетенций и навыков.

Кроме того, одни и те же явления для разных сотрудников могут оказаться как совершенно неразрешимой задачей, так и легкой разминкой.

Таким образом, руководителю приходится общаться с подчиненными, которые по разному видят одни и те же явления, и имеют различный потенциал для преодоления тех или иных трудностей.

Что это значит ?
Это значит, что руководителю предстоит достаточно сложная вещь: осуществлять коммуникацию с подчиненным в рамках различных моделей поведения. Проще говоря, с каждым сотрудником необходимо вести беседу на его (сотрудника) языке.

Безусловно, типология вещь достаточно условная. Не всегда может корректно описать то или иное явление, но с помощью условной классификации объектов мы сможем обозначить для себя наиболее типичные группы подчиненных.

Классификация позволит кратко сформулировать основные моменты, на которые следует обращать внимание при общении с тем или иным типом сотрудника.

Классификация опирается на  две ключевых характеристики сотрудника: компетентность и наличие навыков.

Под компетентностью будем иметь в виду, явление, которое  Википедия описывает как «наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области».
Собственно сюда включается весь теоретический и практический пласты информации, которые связаны с должностью сотрудника: от теории продаж и знания своей клиентской базы до понимания различий в системах налогообложения.
Естественно, чем кругозор шире, тем больше связей, позволяющих решить ту или иную задачу видит сотрудник. И, к слову сказать, необязательно наличие исключительно специальных знаний: жизненный опыт или высокий уровень «начитанности» потенциально могут дать больший эффект, чем специальное образование.

Второй параметр, на основе которого осуществляется классификация — наличие/отсутствие устойчивого навыка. Под «навыком» понимаем то же, что и Wiki: «деятельность, сформированная путем повторения и доведения до автоматизма».

По идее, оба параметра равнозначны, но как показывает практика — наличие навыка значительно важнее, чем теоретические знания!
Ни один торговый представитель, прошедший хоть 50 тренингов по продажам не будет выглядеть убедительно, если он не может представиться без запинки. К нему привыкнут и будут пихать в руки бумажку с заказом, но продажи (в полном смысле слова) будут для него непосильным трудом.

В рамках описанных выше параметров можно выделить 4 основных типа сотрудников:

1) Сотрудник, не имеющий знаний и не имеющий навыков. К таким мы отнесем совершенно новых сотрудников, недавно принятых на работу.

2) Сотрудник, имеющий основные знания, но не имеющий навыков. В эту группу попадают недавно принятые и прошедшие теоретические тренинги сотрудники.  Также, как правило, данные сотрудники прошли несколько практических тренингов/полевых обучений, где пытались применить знания на практике.

3)  Сотрудник, имеющий значительные знания и владеющий широким инструментарием навыков. Здесь — те, кто проработал достаточно успешно на территории не менее года и достиг определенных результатов в продажах.  Может выполнять сложные задачи, связанные с продажами на территории.

4) Сотрудник, имеющий исчерпывающие знания не только в сфере специализации компании, но и в смежных сферах (напр.: налогообложение, юриспруденция…), а также в совершенстве владеющий  профессиональными навыками. К этой категории следует относить работников, имеющих значительный стаж и достижения в развитии территории. Эти сотрудники знают и понимают все детали производственного процесса, при необходимости могут осуществлять обучение более молодых сотрудников или частично принимать на себя функции, связанные с руководством коллективом.

 

ТИП 2: Есть знания, нет навыков Сотрудник знает основные требования. Понимает необходимость в развитии навыков на практике. Стремится использовать знания на практике	ТИП 4: Есть обширные знания, есть обширный инструментарий навыков. Сотрудник знает и понимает бизнес-процесс. Знания и навыки достаточны для обучения новых сотрудников Может выполнять некоторые функции руководителя.
ТИП 1: Нет знаний, нет навыков Сотрудник не имеет никакого представления о процессах в компании Высокий уровень мотивации	ТИП 3: Есть обширные знания, есть навыки Сотрудник знает и понимает значительную часть требований. Использует полученные при обучении знания и навыки на практике в полном объеме

Самые распространенные типы сотрудников и чем они отличаются

По мере того, как рынок труда продолжает усложняться, в типичном бизнесе встречается много разных типов сотрудников. В компаниях может одновременно работать до пяти или шести типов сотрудников. Понимание классификации сотрудников может помочь вам решить, какой тип или типы лучше всего подходят для вашей организации с точки зрения кадровых потребностей и колебаний производительности. В этой статье мы обсуждаем, что такое сотрудники, наиболее распространенные типы сотрудников и чем работники на случай непредвиденных обстоятельств отличаются от традиционных сотрудников.

Что такое сотрудники?

Сотрудники — это лица, нанятые физическим или юридическим лицом для выполнения работы на это лицо или предприятие, также называемое работодателем. IRS заявляет, что физические лица считаются работниками, если работодатель может контролировать выполняемую работу. Дополнительные факторы, которые делают кого-то сотрудником, включают:

• Человек входит в фонд заработной платы компании и получает определенную зарплату или заработную плату
• Физическое лицо имеет право на льготы и другие льготы, предлагаемые работодателем.
• Лицо защищено законом с точки зрения заработной платы и трудовых прав

Типы сотрудников

Существует несколько классификаций сотрудников, и компании могут нанимать один или несколько типов сотрудников для выполнения работы.Наиболее распространенные классификации сотрудников включают:

• Сотрудники, работающие неполный рабочий день
• Сотрудники, работающие полный рабочий день
• Сезонные сотрудники
• Временные сотрудники
• Наемные сотрудники

Сотрудники, работающие неполный рабочий день

Сотрудники, работающие неполный рабочий день, — это физические лица, которые работают менее 40 часов в неделю и, как правило, получают почасовую оплату, а не зарплату. Эти сотрудники по-прежнему считаются законными сотрудниками компании, но могут не иметь права на получение льгот.

Связано: Сколько часов в неделю — неполный рабочий день?

Сотрудники, работающие полный рабочий день

Сотрудники, работающие полный рабочий день, — это те, кто работает в среднем 40 часов в неделю и имеет право на получение льгот. Поскольку Закон о справедливых трудовых стандартах не дает определения для работников, занятых неполный или полный рабочий день, работодателям предоставляется свобода решать, как они классифицируют работу на условиях полной занятости в своих организациях. Работодатели с 50 или более штатными сотрудниками должны предлагать медицинское страхование своим штатным сотрудникам и их иждивенцам.

Сезонные сотрудники

Сезонные сотрудники — это те, кого нанимают с учетом сезонных потребностей компании. Например, розничная компания может нанять 10 сезонных сотрудников, чтобы покрыть рост бизнеса в пиковые сезоны, такие как летние месяцы и праздники. Этот тип сотрудников имеет право на социальное обеспечение и пособие по безработице, поскольку они не считаются постоянными сотрудниками.

Связано: Что такое сезонная работа? (И как его найти)

Временные сотрудники

Временные сотрудники — это те, кого нанимают на временной основе, часто на определенный период времени, например шесть месяцев.Их также могут нанять для работы над конкретным проектом и прекратить работать в компании, когда проект будет завершен. Работодатели могут нанимать временных сотрудников напрямую или через кадровое агентство, чтобы найти сотрудников, которые соответствуют их потребностям.

Связано: Все, что вам нужно знать о временном служении

Арендованные сотрудники

Арендованный сотрудник — это физическое лицо, которое нанимается кадровым агентством, а затем передается в аренду организации для выполнения конкретная работа.Арендованные сотрудники обычно работают с компанией, которой они сданы в аренду на год или дольше. Арендованные работники, по-прежнему считаясь наемными работниками, получают заработную плату в кадровом агентстве, а также получают любые льготы через агентство по трудоустройству, а не через организацию, в которой они работают.

Что такое заёмные работники?

Условные работники — это лица, которых компания привлекает для выполнения определенных обязанностей на непостоянной и неработающей основе.Они могут работать удаленно или в офисе, но не считаются сотрудниками компании. Условные работники, как правило, являются экспертами в своей области, и их привлекают для выполнения определенных проектов в зависимости от их навыков. Примеры временных работников включают фрилансеров, консультантов и независимых подрядчиков.

Временные работники часто работают в соответствии с положением о работе, которое согласовывается в начале отношений с компанией. После завершения проекта работник больше не будет работать в компании.Однако компании могут использовать одних и тех же временных работников для повторяющихся проектов, если компания была удовлетворена работой работника.

Чем наемные работники отличаются от наемных работников?

Временные работники отличаются от традиционных наемных работников несколькими ключевыми аспектами, в том числе:

• Контингентные работники не имеют доступа к дополнительным льготам, таким как медицинское страхование через компанию
• Контингентные работники не получают заработную плату
• Требуются временные работники для оплаты и подачи налоговых деклараций в IRS
• Контингентные работники контролируют, как и когда они выполняют свою работу

Типы условных работников

Ниже приведены общие типы временных работников, нанимаемых отдельными лицами и компаниями :

• Контрактные работники
• Независимые подрядчики
• Стажеры
• Консультанты

Контрактные работники

Контрактный работник — это человек, нанятый организацией на определенный период времени для выполнения определенной задачи или обязанности .Размер оплаты подрядчику также определяется заранее и может выплачиваться до, во время или после того, как работник завершит свою работу.

Независимые подрядчики

Независимый подрядчик — это физическое или юридическое лицо, привлеченное компанией для выполнения работ или оказания услуг. Независимые подрядчики могут работать на компанию на постоянной основе, или они могут работать над отдельным проектом или по мере необходимости. Эти работники несут ответственность за уплату собственных налогов и не имеют права на получение льгот через компании, с которыми они работают.Независимые подрядчики также могут называться фрилансерами, субподрядчиками или подрядчиками. Примеры независимого подрядчика включают актеров, писателей-фрилансеров и аукционистов.

Стажеры

Стажер — это человек, который выполняет работу в компании на оплачиваемой, неоплачиваемой или частично оплачиваемой основе в обмен на полученный опыт работы. Многие учащиеся старших классов и колледжей проходят стажировку, чтобы подготовиться к своей карьере после школы. Стажировка обычно длится несколько месяцев, и по истечении этого времени компания просит некоторых стажеров стать постоянными сотрудниками.

Консультанты

Консультант — это индивидуальный предприниматель, который предлагает профессиональные консультации в своей области знаний. Например, консультант может специализироваться на образовании, праве или маркетинге и предоставлять компаниям советы экспертов, пытаясь помочь компании улучшить свои навыки в этих конкретных областях. Консультанты предоставляют свои услуги на временной основе, но могут повторно использоваться компанией в зависимости от потребностей организации в консалтинге.

Типы занятости: краткое справочное руководство

На усложняющемся рынке труда работодатели могут иметь на борту до шести или семи категорий работников в любой момент времени.Наряду с постоянными, частичными и временными работниками работают сезонные и временные работники.

Нанимая различные типы работников, организации могут корректировать свои кадровые потребности в соответствии с экономическими колебаниями и временем пиковой производительности. Но они также должны понимать различия между работниками и уметь правильно классифицировать свои виды занятости, чтобы избежать нарушения закона.

Классификация работников определяет, среди прочего, какие работники имеют право на сверхурочную оплату и льготы, как ими управляют, выплачиваются компенсации и взимаются налоги, а также защищаются ли определенные классификации законом.Хотя это руководство следует федеральным стандартам классификации рабочих, разделение заработной платы и часов в департаментах труда штатов может дополнительно оговаривать, как определяется классификация рабочих. Следовательно, работодатели также должны понимать свои обязательства в соответствии с трудовым законодательством своего штата.

Как использовать это руководство

В этом руководстве работников делятся на две широкие категории: «сотрудники» и «временные работники» и перечислены их подкатегории (например, полный и неполный рабочий день для сотрудников и независимых подрядчиков или внештатных сотрудников для условных работников), которые применяются в законах , и как классифицировать каждую рабочую группу.

Сотрудники и временные рабочие нанимаются и получают зарплату за их навыки и опыт. Однако наемные сотрудники отличаются от временных работников по трем ключевым параметрам: сотрудники получают заработную плату у работодателя в качестве постоянных сотрудников, закон защищает их права и заработную плату, и они имеют доступ к льготам и льготам. Кроме того, работодатели должны удерживать подоходный налог с заработной платы сотрудников, платить налоги по безработице с их заработка, а также удерживать и уплачивать налоги на социальное обеспечение и медицинское обслуживание.

Работодатели в основном нанимают временных работников по мере необходимости.Работники не защищены трудовым законодательством и не имеют доступа к льготам. Однако работодатели, неправильно классифицирующие ту или иную группу, могут быть наказаны по закону. Чтобы отличить сотрудников от временных и их статус в соответствии с налоговым кодексом, в руководстве приведены ссылки на определения работников Министерства труда США (DOL) и IRS.

Типы сотрудников

Штатные сотрудники

Эти сотрудники обычно работают от 30 до 40 часов в неделю или 130 часов в календарный месяц по стандартам IRS.Закон о справедливых трудовых стандартах (FLSA) не дает определения сотрудникам, работающим полный или неполный рабочий день, поэтому работодатели должны сами давать свое определение. Тем не менее, работодатель с 50 или более штатными сотрудниками (FTE) считается Применимым крупным работодателем (ALE), который должен предлагать доступное медицинское страхование FTE и их иждивенцам в соответствии с Законом о доступном медицинском обслуживании или платить IRS так, как это называется «Плата за совместную ответственность».

Сотрудники, работающие неполный рабочий день

Сотрудники, которые работают менее 30 часов в неделю, работают неполный рабочий день.Обычно они не имеют права на получение льгот, хотя некоторые работодатели делают это для привлечения и удержания работников. Однако работодатели должны платить за их трудоустройство такие же налоги, как если бы они работали полный рабочий день.

Временные сотрудники

Сотрудники могут нанять этих работников на определенный период времени или для конкретной задачи или проекта. Работодатели, которые нанимают и платят им напрямую, а не через агентство, должны удерживать налоги из своей заработной платы или платить штраф. Временные сотрудники имеют право на пособие по безработице и социальное обеспечение.

Сезонных сотрудников

Эти сотрудники нанимаются в пиковые сезоны, такие как праздники или летние месяцы. Некоторые из них не являются иммигрантами и имеют визу H-2B. Работодатели должны убедиться, что они заполнили соответствующие документы о трудовой сертификации и соблюдают другие требования DOL при запросе виз для рабочих. Кроме того, как и временные сотрудники, сезонные рабочие имеют право на пособие по безработице и социальное обеспечение.

Типы контингентов

Типы независимых подрядчиков

Эта подкатегория — одна из четырех основных подкатегорий, которые используют контингенты для описания себя.Имена обычно взаимозаменяемы. Некоторые работники связаны письменным контрактом. IRS определяет независимых подрядчиков как людей, которые предлагают свои услуги широкой публике в независимой торговле, бизнесе или профессии. Условные работники подлежат обложению налогом на самозанятость, если они зарабатывают 400 долларов и более в течение налогового года.

Фрилансеры

Термин взаимозаменяем с другими подкатегориями. Однако работники творческого контингента, такие как художники, писатели и фотографы, часто используют слово «внештатный сотрудник» для описания своей работы.

Временные рабочие

Условных работников иногда называют «временными» или «временными» работниками, что, опять же, описывает непостоянные отношения с работодателем.

Консультанты

Эта подкатегория наемных работников часто определяет потребности клиента и дает затем экспертные консультации, но не выполняет работу; тогда как временные работники могут давать клиентам советы, но они также выполняют свою работу.

Классификация сотрудников по сравнению с условными работниками

IRS использует 20-балльную систему классификации для классификации сотрудников по трем критериям:

• Поведенческие: Работодатель или владелец бизнеса контролируют или имеют право контролировать то, что делают работники и как они выполняют свою работу.
• Финансы: работодатель или владелец бизнеса контролируют аспекты работы сотрудников, например, как им платят, получают ли они компенсацию расходов и кто предоставляет рабочим инструменты и принадлежности.
• Тип взаимоотношений: выполняемая работа является ключевой для бизнеса, между работником и работодателем заключен письменный договор, и работодатель предоставляет пенсию, отпускные, страховку и другие льготы для сотрудников.

В FLSA есть список условий из 6 пунктов, аналогичный системе IRS для классификации работников:

• Рабочие считаются наемными работниками, если выполняемая ими работа важна для бизнеса.
• Рабочие, вероятно, являются наемными работниками, если их управленческие навыки открывают возможности для получения прибыли или убытков для бизнеса.
• Рабочие, скорее всего, являются условными, если они вкладывают средства в оборудование и помещения работодателя.
• Рабочие могут быть наемными или временными работниками, если для выполнения работы требуются особые способности.
• Работники, скорее всего, являются наемными работниками, если их отношения с работодателем являются или кажутся постоянными.
• Рабочие могут считаться наемными работниками, если работодатель контролирует их или сохраняет их.

Соответствие и возникающие изменения

Некоторые различия между наемными и заёмными работниками остаются неясными. Но попытка правильно классифицировать и то и другое на основе критериев IRS и FLSA является хорошей деловой практикой, которая может минимизировать риск для работодателей в отношении штрафов. Опять же, это руководство соответствует федеральным стандартам, и разделение заработной платы и часов в департаментах труда штата может повлиять на классификацию работников. Например, в Калифорнии недавно был принят закон, вводящий в действие новый закон о подрядчиках ABC.

Предполагается, что к 2030 году количество условных работников превысит численность

человек, возможно, к 2030 году. Этот быстрорастущий сегмент рабочей силы становится все более привлекательным среди миллениалов и поколения Z. Сообщается, что пожилые работники управляют «гигабитной» экономикой, которую подпитывают работники на случай непредвиденных обстоятельств. Кроме того, все больше работодателей планируют нанимать временных работников для получения навыков, необходимых в нынешнем напряженном рынке труда.

Наконец, члены Конгресса в рамках двухпартийных усилий рассматривают возможность внесения поправок в законы о труде и занятости, чтобы защитить права и заработную плату временных работников, а также предоставить им доступ к льготам.

Закладка ( 1 )

Пожалуйста, войдите, чтобы добавить в закладки

Еще нет учетной записи? Зарегистрировать

Об авторе

Валери
Болден-Барретт

Валери Болден-Барретт — деловой писатель и специалист по контенту, освещающий передовые методы ведения бизнеса, человеческие ресурсы и менеджмент, государственную политику, трудовое право, а также вопросы и тенденции на рабочем месте.Она в прошлом редактор национальных деловых изданий в Simon & Schuster и старший редактор Aspen Publishers. Она выпускница Университета Темпл, живет в Центральном Коннектикуте. Она начала свою карьеру в качестве графического дизайнера, который обнаружил, что она лучше работает со словами, чем с изображениями.

5 типов работников в новом мире труда

Чтобы соответствовать требованиям сегодняшней меняющейся рабочей силы, бизнес-лидеры должны понимать, что универсальная рабочая сила больше не подходит.

Эта статья впервые появилась на WorkIntelligent.ly

Хотите ли вы обвинить запуск Facebook в 2004 году, появление iPhone в 2007 году или бум облачных технологий всего за последние несколько лет, трудно игнорировать тот факт, что офисы — и люди, которые их заполняют, — работают. иначе, чем когда-либо раньше.

Просто посмотрите вокруг, и вы увидите разные демографические данные сотрудников, стремящихся достичь своих целей разными способами.В некоторых случаях их стиль работы может быть далек от ваших методов или опыта руководителя. Но именно этот талант помогает вам и вашей компании добиться успеха, поэтому очень важно, чтобы вы понимали, как работают сотрудники в современном новом мире работы — не только сами по себе, но и как они взаимодействуют с другими типами сотрудников.

Сегодня мы определили пять разных типов сотрудников, работающих в разных офисах. Некоторых персонажей вы узнаете. Другие звучат знакомо. О некоторых, возможно, вас только предупреждали.И хотя люди сложны и могут не вписаться в одну из этих групп, эти образы должны помочь вам в вашей работе, чтобы лучше понять происходящие сегодня изменения в рабочей силе.

Всегда на связи

Миллениалы. Поколение Y. К настоящему времени вы слышали имена и начинаете понимать, как эта часто описываемая «уполномоченная» группа влияет на рабочее место. Проще говоря, они задействовали различные рабочие места и социальные способности, которых не было ни у одного другого поколения до них. Эти работники считаются наиболее технологичными и опытными в социальных сетях, но также воспринимаются как трудные для работы или даже одинокие.Конечно, этот стереотип обычно далек от истины. Это динамичная и важная группа, за которой руководители компаний должны наблюдать и взаимодействовать, поскольку миллениалы быстро продвигаются по служебной лестнице. Фактически, 87% уже поднялись до уровня принятия решений всего за последние пять лет — это самый высокий показатель среди всех поколений за это время. Миллениалы считают, что их идеи могут коренным образом изменить способ работы, и они не боятся продвигать инновации. Хорошие лидеры должны осознавать, что эта группа — сокровищница творчества, ожидающая, когда к вам подключатся, чтобы помочь вам связаться с вашими клиентами.

Мобильный Pro в дороге

Почти 30 процентов сотрудников — это то, что Forrester Research называет «работниками в любое время и в любом месте» — это те, кто работают из разных мест с несколькими приложениями и устройствами. Это сотрудники, которых редко можно увидеть в офисе, но когда их замечают, они держат в руке мобильное устройство. Цифровой труд больше не является тенденцией, а реальностью, а это означает, что компаниям необходимо адаптироваться, внедрять и инвестировать в правильные инструменты и технологии для удовлетворения своих потребностей в постоянно растущем мобильном персонале.Эти инструменты должны включать в себя инфраструктуру и рабочие процессы, которые позволяют этим цифровым работникам получать доступ, совместно использовать и преобразовывать данные, на которые они и их коллеги полагаются, чтобы оставаться на связи и выполнять свою работу.

Внутренний специалист

Сотрудников, которые ведут себя как предприниматели в рамках своей существующей роли, часто называют внутренними предпринимателями — теми, кто обеспечивает удивительную или неожиданную ценность для своих компаний, используя новые возможности для бизнеса.Интрапренеры, часто отвечающие за инновации в продуктах, представляют собой новый сегмент рабочей силы, который не боится выходить на сцену и брать на себя ответственность. В то время как некоторые компании могут рассматривать это как практику, не соответствующую их культуре или организационной структуре, другие верят в ценность, которую она дает для привлечения сотрудников и, в конечном итоге, их удержания. Интрапренеры — это любители риска, которые не боятся рискнуть и встряхнуть ситуацию в организации. Несмотря на их оптимистичный прогноз, руководству по-прежнему необходимо применять подход на высшем уровне для создания среды, в которой эти сотрудники могут процветать, или рискуют потерять их в пользу более гибких компаний.

Аналитика данных

Часто воспринимаемых как интровертов, наконец-то настало время, чтобы аналитическая личность засияла — не то, чтобы они обязательно этого хотели. Офисная аналитика рассматривает цифры, статистику и данные как важные элементы любого проекта или задачи — идеально подходит для сегодняшнего, ориентированного на данные и заинтересованного корпоративного мира. Однако это не означает, что эти рабочие тихие бездельники. Напротив, они энергичные пользователи и верят в ценность доказательств, подкрепленных данными. Эти сотрудники выступают в роли защитников офиса, которые следят за тем, чтобы ваша компания использовала свои данные для принятия правильных и разумных решений в отношении будущих расходов, технологий или стратегии.

Опытный действующий игрок

Опытные сотрудники — те сотрудники, которые проработали достаточно долго, чтобы помнить дни до компьютеров, — понимают, что работа — это работа , а не обязательно место, где можно заниматься личной жизнью и интересами. Это могут быть опытные офисные бухгалтеры, которые садятся каждый день, набивают цифры и отслеживают расходы знакомым, но, возможно, неэффективным способом, потому что они запуганы, сбиты с толку или просто не интересуются недавно внедренными технологиями своей компании.Инвестиции в технологии — и, что более важно, в технологическое образование — помогут сотрудникам лучше понять и освоить новые инновационные процессы, которые могут положительно повлиять на результаты их работы.

Кто еще?

Есть ли другие типы сотрудников, которые бродят по вашему офису — возможно, какие-нибудь сложные, интересные или просто веселые личности, которые имеют большое влияние на ваш день? Дайте нам знать в разделе комментариев ниже!

Девять типов сотрудников — и как их мотивировать | Guardian Careers

Руководители часто инстинктивно понимают, что если вы хотите, чтобы сотрудники работали лучше всех, им нужна правильная мотивация.И эти чувства верны: исследование Hay group показало, что у высоко вовлеченных сотрудников на 50% больше шансов превысить свои плановые показатели.

Будь то иерархия потребностей Маслоу или теория мотивации-гигиены Герцберга, данные свидетельствуют о том, что успех и счастье определяются тем, соблюдаются ли ваши индивидуальные мотиваторы, и это не обязательно связано с деньгами.

По словам эксперта по мотивации Джеймса Сейла, у нас есть собственная уникальная смесь мотиваторов.Определив эти девять факторов мотивации в вашей команде и адаптируя свой стиль лидерства к каждому сотруднику, вы сможете лучше вовлекать сотрудников, чтобы они преуспели в их ролях. Вот девять типов рабочих:

Защитник

Этот работник стремится к безопасности, предсказуемости и стабильности. Им нравятся стабильные, хорошо зарекомендовавшие себя организации с четкими ролями с установленным распорядком и карьерным ростом. Повышение их мотивации требует регулярного общения.

Лидеры должны общаться, общаться, общаться с этими работниками — особенно хорошие новости об организации и ее успехах.Частое предоставление точной информации очень мотивирует их. Полезны регулярные брифинги, даже электронные письма, чтобы держать их в курсе. Они хотят преемственности от менеджера. Сообщите им в письменной форме, чего вы от них ожидаете, свяжите достижение целей с безопасностью и поддержите их в периоды перемен. Вознаграждайте и цените их верность и верную службу.

Друг

Они стремятся к общению, дружбе и полноценным отношениям. Этому работнику нравятся организации и роли с сильным командным духом, отличной социальной деятельностью и возможностями для помощи другим.Они мотивированы, когда чувствуют поддержку, консультации и участие. Создайте хорошую социальную рабочую среду — им нравятся социальные мероприятия, индивидуальный подход и культура, ориентированная на людей. Они также ценят, если вы публично заступитесь за них. Регулярно спрашивайте их: «Что вы думаете о X?» и доверяйте им.

Звезда

Они ищут признания, уважения и общественного уважения. Им нравятся видимые льготы, связанные с их должностью, четкие иерархические структуры, должности и возможность проявить себя.Мотивируйте их наградами и статусом. Удовлетворяйте их потребность в признании, вовлекая их в проекты, обеспечивая четкий карьерный рост и регулярно пересматривая их цели и задачи. Они особенно ценят положительные отзывы и любят хорошую рекламу, поэтому, когда они достигают амбициозных целей, награждайте их видимым образом.

Директор

Они стремятся к власти, влиянию и контролю над людьми и ресурсами. Сотрудникам этого типа нравятся управленческие или руководящие должности с четкой и видимой ответственностью за людей и ресурсы, а также за продвижение по службе и карьерные перспективы.Дайте им ответственность и влияние, дайте им наставника и найдите возможности для них заменить — им нравится, когда их растягивают. Дайте им должность, которая отражает власть — они найдут это мотивирующим. Обучение или коучинг, помогающие им добиться успеха, тоже стимулируют их.

Строитель

Ищет денег, материального удовлетворения и жизни выше среднего. Им нравится тесная связь между производительностью и вознаграждением, их привлекают профессии с оплатой выше среднего и видимыми путями продвижения по службе.Это единственный тип сотрудников, которых сильно мотивируют деньги и материальные льготы. Они воодушевлены, когда у них есть четкий карьерный путь и план, регулярные обзоры прогресса и возрастающая ответственность. Вам необходимо поставить перед ними четкие цели и связать их с вознаграждениями, особенно финансовыми. Вовлеките их соревновательный дух в игры, спортивные мероприятия и соревнования — все это повысит их мотивацию.

Эксперт

Этот сотрудник стремится к знаниям, мастерству и специализации.Им нравятся роли, требующие специальных знаний и навыков, и их мотивирует среда, в которой личностное развитие приводит к формальному признанию опыта. Их горячая клавиша мотивации — обучение и развитие, особенно когда обучение, коучинг или наставничество связаны с продвижением по службе. Их мотивируют амбициозные цели и они могут быть наставниками или наставниками для других, поскольку им нравится возможность делиться своим опытом и специализироваться в областях, представляющих интерес. Поощряйте их связываться с другими экспертами и повышать их квалификацию.

Создатель

Стремится к инновациям, творчеству и изменениям. Им нравится решение проблем, разработка в передовых инновационных организациях или в сложных условиях. Вовлекайте их в генерацию идей, давая им задачи для решения и проекты, требующие оригинальности. Признавайте их творческий потенциал, награждая их за инновации. Не заставляйте их слишком долго выполнять рутинную роль, так как они быстро устают и теряют мотивацию. Чем более стимулирующую среду вы можете создать, тем лучше; встряхивание офиса и создание пространства для мозгового штурма дает им толчок.

Дух

Этот работник стремится к свободе, независимости и автономии. Им нравятся роли, дающие свободу, когда они контролируют свое время, могут принимать собственные решения и действовать по своему усмотрению. Вы можете мотивировать их, разделяя видение и цели компании, делегируя ответственность и позволяя им работать автономно. Помогите им понять их ценности и прояснить их видение своей жизни и работы. Ограничения, правила и процедуры могут демотивировать их, поскольку они ненавидят бюрократию.Четко и конкретно изложите свои цели; избегайте микроменеджмента, но создавайте четкие границы, чтобы дать им необходимую свободу.

Искатель

Ищет смысл, цель и хочет изменить ситуацию. Им нравятся целеустремленные организации, и они мотивированы обучением, ролями и проектами, ориентированными на заботу, часто с возможностями, ориентированными на потребителя. Их главные мотивы — похвала и регулярные отзывы. Они получают энергию, связывая свои цели с целями более широкой команды или организации и получая обратную связь о том, как они меняют ситуацию.Дайте им значительную, важную работу, разнообразие и помогите им увидеть общую картину.

Определение типов

Существуют индивидуальные инструменты профилирования, такие как мотивационные карты, которые определяют типы и измеряют мотивацию, или, альтернативно, вы можете выявить определенные черты в своей команде. Используя такое понимание, руководство может действительно понять, что движет их сотрудниками и как им нужно вести себя, чтобы зафиксировать уровень энергии.

Кэрол Гаскелл — управляющий директор консалтинговой компании Full Potential Group.

Ищете работу? Просмотрите вакансии Guardian или зарегистрируйтесь в Guardian Careers, чтобы получать последние вакансии и советы по развитию карьеры

14 типичных типов сотрудников в офисе (кто вы?)

Принимаются все виды, не так ли? Если вы работаете в офисе, то знаете, что рабочее место может быть целым зоопарком личностей. Беспорядки на рабочем месте могут выявить лучших и худших из нас. И в том-то и дело — у всех нас есть эти внутренние противоположные стороны.У нас тоже есть сильные и слабые стороны, и уникальное сочетание этих характеристик отличает нас.

В офисе, как и во всех других рабочих средах, важно, чтобы сотрудники сосредотачивались на общении, командной работе, моральном духе и общем профессиональном тонусе. Как люди, которые мы есть, мы можем мешать достижению наших целей. Один из шагов, который может помочь улучшить то, как мы взаимодействуем, — это выявление наших архетипов личности, как слабых, так и сильных сторон. Мы сможем улучшить то, как мы работаем с другими, только когда мы приобретем некоторое чувство самосознания.

При рассмотрении по крайней мере 14 типов личности этот процесс может стать интересным. Да, подумайте об этом хотя бы с точки зрения развлечения, если ничего другого. Умение смеяться над собой — бесценный навык.

Кто вы?

Микроменеджер

Никто не хочет быть микроменеджером, поскольку его все не любят. Тем не менее, микроменеджер повсеместен, выходит за рамки всех отраслей и рабочих мест. Без сомнения, вы их в офисе.Вы узнаете их по их компульсивному «парящему» поведению. Обычно микроменеджеры — это менеджеры или какие-то начальники. Они подвергают сомнению каждое движение сотрудников, требуют постоянных обновлений и изо всех сил пытаются делегировать работу или отказаться от контроля.

Коллега с чрезмерными обязательствами

Подобно сверхуспевающему, он не может сказать «нет». Они задерживаются на работе допоздна, возглавляют сборщики средств, добровольно приносят пончики на каждую встречу, устраивают рабочие вечеринки. Чрезмерные усилия делают все.Очевидно, с ними может быть приятно иметь дело, потому что они возьмут на себя все мелкие дела, которые больше никому не нужны. Такое поведение создает ряд проблем. Это может лишить их коллег возможности получить новые возможности. Чрезмерно загруженные работники могут быть искренними доброжелателями. Но они могут быть манипулятивными и сверхконтрольными. Они непредсказуемы, и их трудно читать.

Слухи в офисе

Эта личность требует небольшого объяснения. Скорее всего, они сплетничали на детской площадке, когда ты был маленьким, сплетниками в средней школе и колледже.Теперь сплетничают о вашей профессиональной жизни. Держись подальше. Когда вы вовлекаетесь в процесс, трудно не потеряться, поэтому просто не ходите туда.

Разъем

Индивидуальность разъема может перевернуть вашу рабочую жизнь — в хорошем смысле. Они знающие коллеги. Соединители превосходно объединяют людей для создания более продуктивных команд. Они связывают ищущих работу с работодателями. Как только вы найдете соединитель, относитесь к ним хорошо и научитесь ценить их дар.Если вы более замкнутая личность, вам может показаться, что этот соединитель пугает. Просто помните, что тип коннектора нравится всем или, по крайней мере, может ценить аспекты каждой личности.

Антисоциальные

Трудно сказать, одиноки ли антисоциальные типы. Может быть, они не любят компанию других и поэтому находят уединение более приятным занятием. Вы узнаете антиобщественный тип по их отсутствию, если в этом есть смысл. Они не будут на корпоративных вечеринках или в пятничные счастливые часы.Вы не найдете их слоняющимися по столовой. Их просто не найти.

«Всезнайка»

У них есть ответ на все. Все . Всезнайки при каждой возможности подбрасывают свои блестящие идеи. Они говорят (и не затыкают рот) на встречах, на светских мероприятиях. Они дают необоснованные советы и, к сожалению, не принимают в качестве ответа «нет, спасибо». Другая проблема заключается в том, что, хотя они могут казаться знающими, на самом деле это не так.

Ленивые

Ленивые работники зависят от чрезмерно загруженных, даже микроменеджеров. Для всех загадка, как ленивый коллега до сих пор работает, но вот они, ничего не делают каждый день. Они могут заходить в вашу кабинку, заходить поболтать, узнавать, что у вас на обед, а может просто стоять и смотреть. Однако, возможно, стоит дать им повод для сомнений. Если у вас есть офис, наполненный чрезмерно загруженными и энергичными типами, возможно, «ленивый» на самом деле средний работник.

Говорящий

Как и всезнайка, говорящий успешно отвлекает своих сверстников своим раздражающим поведением, привлекающим внимание. Говорящий хочет говорить, а не работать. Это заставляет человека задуматься, что бы говорящий сделал бы с собой, если бы он был без работы. Кто их послушает? Тем не менее, собеседник может быть приятным, если вам сложно общаться в обществе. Подойдите к собеседнику на корпоративе, и все идет гладко.

The Stressed-Out

Возможно, вы знаете их как офисную «королеву драмы», что, на мой взгляд, унизительно.Я беру на себя смелость защищать работника, находящегося в стрессовом состоянии, потому что я идентифицирую себя как таковой. Для нас все очень важно. Каждый крайний срок, каждое изменение в процессе. Избегайте стрессовых уродов. Мы делаем все, что в наших силах!

The Chillax

Так называемые «chillax» работники — это тот тип сотрудников, которым, вероятно, следует чаще находиться в офисе. Они ведут личную жизнь дома, чтобы справляться с трудностями на работе. Озноб контролирует стресс.Трудоголики могут счесть их ленивыми, но расслабленному на это наплевать. . . потому что они расслабляющие.

Клоун

Вы можете любить или ненавидеть офисного клоуна. Это настоящая жеребьевка. В лучшем случае клоун может добавить ценности, ломая лед в напряженных ситуациях, оживляя скучные встречи и заставляя своих коллег смеяться ужасным утром понедельника. В худшем случае они совсем не смешные. Они могут не знать, как закончить шутку, серьезно относиться к своей работе, относиться ко всему серьезно.

Настоящий лидер

Настоящий лидер в офисе — это тот, кого люди слушают, доверяют, восхищаются и уважают. Возможно, они не возглавляют компанию, но серьезно относятся к своей работе. Лидеры без претензий воплощают в жизнь основные ценности компании. Настоящие лидеры вдохновляют других, проявляя энтузиазм в совместной работе над достижением целей. Они социально проницательны, но не переусердствуют, как болтуны или офисные сплетни. Они сохраняют равновесие между своими приоритетами.

Стабильный исполнитель

Может быть, менее увлекательный, но стабильный исполнитель также известен как средний рабочий.Они работники хлеба с маслом, от которых работодатели могут рассчитывать, чтобы регулярно приходить на работу и показывать хорошие результаты. Они могут не быть настоящими лидерами, но они не ленивы.

Genius

Think Стив Джобс, Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Уоррен Баффет, Опра Уинфри — провидцы среди нас. Гении — это боги и богини профессионального мира. Многие из них предприниматели, некоторые незаметно работают внутри компании. У гения есть грандиозные идеи, и им обычно нужны чрезвычайно способные деловые партнеры, чтобы воплотить эти идеи в жизнь.

Кредит на представленную фотографию: Freepik через freepik.com

16 типов сотрудников и способы их мотивации

Хотите лучше понять своих сотрудников? Хотите адаптировать свою тактику Motivation , чтобы все работали на 100%? Ответ прост: узнайте, какие типы сотрудников входят в вашу команду.

Нет, мы не говорим о национальности, возрасте, поле, опыте и т. Д. (Это больше о разнообразии ). Когда мы говорим о типе в данном случае, мы имеем в виду доминирующие черты личности.Итак, как вы можете определить типы сотрудников в вашем бизнесе? Специалисты по менеджменту Sling всегда готовы помочь.

В этой статье мы покажем вам 16 типов личности на основе исследования Карла Юнга и Изабель Бриггс Майерс и расскажем, как мотивировать каждый.

16 Типы сотрудников и способы их мотивации

Прежде чем мы начнем, важно пояснить, что названия этих типов не обязательно указывают на должность, которую должны выполнять сотрудники.Вместо того, чтобы пытаться сопоставить типы личности с должностями, сосредоточьтесь на типах сотрудников в вашей команде и узнайте, как мотивировать каждого из них.

1) Архитектор (INTJ)

Архитекторы — стратегические мыслители, которые придерживаются фактов и чувствуют себя наиболее комфортно, когда они составляют план и следуют ему шаг за шагом.

Мотивируйте архитекторов, давая им возможность работать самостоятельно над долгосрочными проектами.

2) Изобретатель (INTP)

Изобретателям нравятся теории и идеи.Их самая большая страсть — превратить эти теории и идеи в реальность. Изобретатели не имеют особого желания вести за и будут следовать за другими только в том случае, если это будет в их собственных интересах.

Мотивируйте изобретателей, давая им возможность проявить творческий подход и придумывать что-то совершенно новое.

3) Командующий (ENTJ)

Командиры энергичные, напористые и откровенные. Они превыше всего ценят эффективность и организованность и умеют находить решения сложных проблем.

Мотивируйте командиров, давая им возможность руководить. Поначалу ему даже не нужно вести за собой других. Командиры часто преуспевают в публичных выступлениях, поэтому это может быть что-то столь же простое, как дать таким сотрудникам возможность выступить с презентацией.

4) Провидец (ENTP)

Провидцы очень воодушевляются новыми проектами , но затем теряют интерес к рутинным аспектам завершения проекта. Провидцы часто являются энергичными спорщиками и могут увлечься тем, что всегда будут правы.

Мотивируйте провидцев, говоря им, что это невозможно (они захотят доказать, что вы неправы). Затем сделайте шаг назад и дайте им волю решить проблему.

5) Адвокат (INFJ)

Адвокаты часто выступают в роли защитников внутри группы. Они чрезвычайно интуитивны и озабочены чувствами других.

Мотивируйте адвокатов, показывая им, как их работа приносит пользу другим, а затем предлагайте им найти способ помочь.

6) Посредник (INFP)

Посредники заинтересованы в служении человечеству, а не в себе, и их больше интересует личностный рост , чем внешнее вознаграждение.Они лояльны, легко приспосабливаются и непринужденны.

Мотивируйте посредников, подключившись к их творческому уму, а затем подтолкнув их к поиску альтернативного подхода к проблеме.

7) Лидер (ENFJ)

Лидеры демонстрируют выдающиеся навыки работы с людьми и часто сосредоточены на внешнем, искренне заботясь о том, как другие думают и чувствуют. Их основная мотивация — служить другим.

Мотивируйте лидеров, позволяя им работать с другими, когда это возможно. Покажите им, как их работа влияет на жизнь окружающих.

8) Свободный дух (ENFP)

Свободные духи открыты, полны энтузиазма, гибки и креативны. У них часто широкий спектр интересов и способностей, и они воодушевлены новыми идеями (но им скучно из-за деталей).

Мотивируйте свободных духов, помогая им увидеть, как то, что они делают, имеет значение и имеет значение. Прислушивайтесь к их чувствам и заботам, а затем позвольте им найти свой собственный путь к достижению цели.

9) Инспектор (ISTJ)

Инспекторы тщательные и ответственные с хорошо развитой способностью концентрироваться.Обычно они заинтересованы в поддержании существующих систем, а не в создании новых.

Мотивируйте инспекторов, помогая им понять, что на них лежит большая ответственность за обеспечение успеха проекта .

10) Защитник (ISFJ)

Защитники тихие, добрые и восприимчивые к чужим чувствам. Они стабильны, практичны и ценят традиции или новые системы.

Мотивируйте защитников, показывая им, что вы полагаетесь на них в выполнении своей работы и что вы верите, что они сделают все возможное.

11) Администратор (ESTJ)

Администраторы не интересуются теорией или абстрактными идеями, если они не видят, как это применимо к текущей задаче. Администраторы практичны, организованы, и любят быть ответственными.

Мотивируйте администраторов, поощряя их брать на себя управленческие роли и обязанности. В краткосрочной перспективе дайте им список четких, ощутимых результатов, чтобы они могли видеть, что им нужно делать.

12) Провайдер (ESFJ)

Провайдеры доброжелательны, с сильным чувством ответственности и долга по отношению к другим.Часто они являются опекунами в группе.

Мотивируйте поставщиков услуг, показывая им, как их работа улучшит положение других. В самой работе обеспечьте достаточную структуру и организацию, чтобы они могли довести дело до конца.

13) Экспериментатор (ISTP)

Экспериментаторов интересует, как и почему все работает, и они умеют находить решения практических проблем.

Мотивируйте экспериментаторов, предлагая им найти более быстрый и лучший способ улучшить систему или выполнить работу .

14) Художник (ISFP)

Художники всегда готовы исследовать и испытать что-то новое. Они не любят конфликтов и больше сосредоточены на том, чтобы наслаждаться настоящим моментом, а не смотреть в будущее.

Мотивируйте художников, поощряя их к творчеству.

15) Предприниматель (ESTP)

Предприниматели — это люди в группе, ориентированные на действия. Они не нуждаются в длинных объяснениях, а скорее сразу перейдут к работе .

Мотивируйте предпринимателей, сосредотачиваясь на немедленных результатах.Предприниматель должен бросить ему вызов, а затем отпустить его.

16) Артист (ESFP)

Артисты живут настоящим. Их удовольствие заразительно и делает жизнь других веселее. Артисты ориентированы на людей с хорошо развитым здравым смыслом и практическими навыками.

Мотивируйте артистов, выделяя удовольствие от задания и награды, которые принесет его выполнение.

Используйте эти типы личности, чтобы улучшить свою команду

Цель определения типов сотрудников в вашей команде не в том, чтобы различать — помните, что для достижения успеха требуются все виды.

Используйте эту информацию, чтобы заставить ваших сотрудников работать на должностях, соответствующих их типу личности, и найти новые способы мотивации вашей команды. Когда вы это сделаете, вы на пути к тому, чтобы сделать свой бизнес как можно лучше.

Чтобы получить дополнительные бесплатные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание вашей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.

В этой компании 3 типа работников.

Люди настроены работать и добиваться результатов.Вам может нравиться ваша работа, а может и нет, но вы здесь для того, чтобы добиться чего-то для своей компании. Вот почему вам следует нанимать больше людей, которые действительно любят свою работу.

Есть три типа рабочих.

1. «Рабочий». Это человек, который ненавидит понедельники, живет выходными и приносит пончики в пятницу. Они всегда стремятся избежать работы и не заглядывают глубоко внутрь себя, чтобы понять, почему они делают то, что делают. В их работе нет любви, это просто работа.
2. «Карьерный» рабочий. Они хотят карьерного роста. Вице-президент X, начальник XYZ и так далее. Они соревнуются с другими (часто в своей компании) за лучшие титулы, более высокую оплату и внимание со стороны босса или совета директоров.
3. «Миссионерский» работник. Они хотят что-то изменить. Они хотят изменить отрасль и мир, добавляя при этом ценность. Они будут делать все возможное, чтобы выполнить свою работу, и они любят свою работу. Их не волнует, какой у них титул, они заботятся о том, чтобы что-то происходило.

Я видел всех трех персонажей.

Когда я разговариваю с кандидатами, я хочу посмотреть, что заставляет их вставать с постели по утрам. Это работа? Карьера? Миссия, чтобы что-то произошло?

Когда я нахожу «миссионерского» работника, это как глоток отличного черного кофе, а «рабочий» — как черствую чашку офисного кофе, которая слишком долго сидела в кофейнике. Да, черствый кофе технически является кофе, но во вкусе его нет любви.

Сотрудник миссии заботится о работе и жизни больше, чем кто-либо другой, но это также означает, что они не собираются делать какие-либо шаги в ближайшее время. Их трудно найти и еще труднее нанять.

Вот почему вы, менеджер по найму, должны будете показать им, что они могут изменить в вашей компании и что они могут сделать.

Работа — это больше, чем просто смотреть на часы, подниматься по карьерной лестнице или собирать опционы на акции при следующем повышении.Найдите больше людей, которым нравится делать что-то, и предложите им работу , которая позволит им делать вещи реальностью.

Бен Мартинес — семейный парень, кофейный критик, планкер, подмастерье в сфере HR и найма. Он успешно работал на руководящих должностях в сфере управления персоналом в США и Мексике в компаниях из списка Fortune 500 (Pepsi, Honeywell и Energizer). Совсем недавно он был вице-президентом по персоналу и культуре HireVue, где он нанял более 400 человек за почти пять лет, используя видео и социальные сети, и создал бренд занятости VueNation в партнерстве с HireVue.

Бен сейчас управляет собственной консалтинговой компанией Ramp Talent, где они наращивают набор персонала и HR для стартапов. Мы создаем первые кадровые и кадровые системы для быстрорастущих стартапов — от набора готовых к работе специалистов и внедрения передовых практик и предотвращения юридических проблем.