Типы сотрудников психология: Психологические типы ваших коллег и сотрудников – Типы сотрудников и способы их мотивации — Карьера на vc.ru
Психологические типы сотрудников — публікації на Jobs.ua
Мы все разные, имеем свой, неповторимый жизненный опыт, свой характер, тип нервной системы и по-разному реагируем на возникшие обстоятельства и раздражители. Все это проявляет себя в нашей профессиональной деятельности.
При формировании коллектива организации важным является уяснение психологического типа сотрудника для того, чтобы с большей пользой для фирмы можно было его использовать, чтобы и ему было комфортнее, с большей отдачей работать на фирму.
В теории менеджмента выделяют различные типы сотрудников, в зависимости от взятых за основу классификационных критериев. Все психологические типологии можно разбить на две большие группы: те, что классифицируют приобретенные душевные качества, и те, которые рассматривают качества врожденные. Так по Юнгу существуют два базовых типа личности: экстраверты и интроверты (экстраверты черпают психическую энергию извне, а интроверты изнутри). Можно рассматривать и такие типы сотрудников: коллективисты, индивидуалисты, претензионисты (им присущи тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внимания), подражатели, пассивные, изолированные и т.д.
В зависимости от психологического типа сотрудника формируется его отношение к фирме, в которой он работает, а от отношения зависит результативность его труда. Хороший работник неравнодушен к компании, заинтересован в ее успехах, верен ее ценностям. Он хочет, чтобы фирма развивалась и готов прилагать усилия для достижения этой цели. Уяснить, соответствует ли данный сотрудник оценке «ГОДЕН», может помочь наша классификация.
«Гранды»
Такие сотрудники относят себя к тем, кто имеет право на большее чем у других вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Их «звездность» проявляется во всех их действиях и поступках. Часто обоснованность своей значимости они видят в заслугах прежних времен, но не всегда связывают ее с результатами каждодневной работы. Признаками такого психологического типа является отношение к коллегам «сверху вниз», наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников («они не моего круга»). «Грандов» формирует их окружение и руководство фирмой, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах. Часто их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей. Для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность, например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.
«Имитаторы»
Выявить такого сотрудника обычно не представляет труда. Их видно по результатам деятельности, а точнее по их отсутствию. Но они могут изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. «Имитаторы» активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как «пересидку»: продержаться до тех пор, пока это им выгодно. Поэтому ставить вопрос о лояльности «имитаторов» фирме не приходится. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует. Если в компании нет системы оценки работы персонала, «имитаторам», как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней.
«Флюгеры»
Такие работники не проявляют своей четкой позиции в коллективе. Часто стремятся построить свои отношения с коллегами так, что о них можно сказать: «свой в доску». «Флюгеру» выгодны неформальные отношения и построенная на них доверительность. В результате бывает тяжело определить их истинное отношение к фирме. Их неискреннюю доброжелательность часто интерпретируют как признак благонадежности. В большинстве случаев именно такие сотрудники являются «генераторами сплетен», разрушительно действующих на психологический климат в коллективе, бывают скрытыми участниками противостоящих руководству фирмы альянсов. Бывает, что возникновению «флюгеров» способствует сама система управления в компании. Ведь «гибкими» сотрудниками легче руководить: они не будут открыто высказывать свою точку зрения, их всегда можно призвать поддерживать нововведения, которые большинство сотрудников может посчитать невыгодными для себя. Хотя по характеру своего поведения «флюгеры» ориентированы на руководителя, истинной благонадежности ожидать от них нельзя. Сотрудники такого типа проявляют лояльность организации лишь до определенного времени. При перемене «ветра» «флюгер» переориентируется, а в период поиска может стать мстительным и злобным «информационным паразитом», который способствует разладам в коллективе.
«Рабочие лошадки»
Сотрудники, которые являются «золотым фондом» фирмы. На них часто лежит основной объем обязанностей и работы, с которым они справляются. Это категория усердных «пахарей», которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители, но лидерских притязаний, как правило, не проявляют. Иногда им более удобно быть ведомыми, чем ведущими. Сотрудникам такого типа комфортнее работать в компании, где создана действенная система оценки труда с материальным и моральным стимулированием, которое воспринимается ими как признание вклада в общее дело и оценка их личного профессионализма. Такие сотрудники сделали немало для процветания фирмы и, как следствие, к фирме они относятся как к «родной», весьма лояльно. Если «рабочей лошадке» предложено более выгодное место работы, то она покидает данную организацию после долгих колебаний и сомнений.
«Объяснялки»
Эта категория сотрудников обычно есть в любой организации. Работник такого типа всегда найдет объяснения сложившимся обстоятельствам, а также собственным промахам. Как правило, уровень профессионализма «объяснялок» невысок: они, в основном, стремятся создать видимость своей высокой квалификации. Их словоохотливость скрывает отсутствие четкого понимания рабочих процессов и внутренних взаимосвязей. Высказываемые ими идеи обычно абстрактны, а поэтому непригодны для практической реализации. Фирме невыгодно наличие этих сотрудников, т.к. реальной пользы от них немного, а их лояльность недорого стоит. В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным — «меня недооценили». Самостоятельное увольнение «объяснялки» из компании не влияет негативно на общую результативность.
«Колобки»
Такой сотрудник готов «укатиться» в соседний рабочий кабинет или в «курилку» от выполнения своих обязанностей. Для них характерно равнодушие к интересам компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в «курилку», обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете. Низкая или ниже средней продуктивность — вот характерный признак «колобков». Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Но и там «колобок» старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.
«Обиженные»
Люди с жизненным кредо «мне все должны» часто бывают в числе сотрудников фирм. У них есть твердая позиция, что во всех неудачах виноваты не они. Часто «обиженные» становятся членами неформальных групп, но руководству, как правило, активно не противостоят. Лояльность данного типа сотрудников изменяется в зависимости от приближения времени выплаты заработной платы. Часто являются источником слухов и пессимистических настроений. Положиться на них ни в чем нельзя, при появлении сложностей в положении фирмы, готовы первыми покинуть ее.
Палитра сложностей или 6 типов «трудных» сотрудников (часть первая)
Не секрет, что каждому руководителю приходится взаимодействовать в своей работе не только с квалифицированными подчиненными, разделяющими цели и ценности компании, а также и с теми, которыми сложно и управлять, и добиваться с ними совместного результата. «Трудный сотрудник», так говорим мы про человека, поведение которого выходит за рамки стандартного. Это предполагает повышенное внимание и дополнительное время со стороны руководителя.
Однако, избавляться от таких работников не всегда правильно, часто они обладают серьезными достоинствами, компенсирующими очевидные недостатки. И, если найти к ним правильный подход, воспитать их или помочь им «прокачать» свои зоны роста, то выгода для компании может быть очень значительной. Для наглядности, давайте попытаемся описать типологию «трудных» сотрудников через цветовую гамму или палитру. Также попробуем понять, какая фраза могла мы помочь нам идентифицировать данный тип.
Во — первых, это «Красный
Вторым мы можем назвать «Коричневый» тип. «Болото». Этот сотрудник безразличен к большинству событий, происходящих на работе. Его мотивация или вообще близка к нулю, или лежит вне зоны трудовой активности. Он пассивен, аморфен, его трудно «раскачать», вдохновить на что-то значительное. Руководствуется принципами «Моя хата с краю», «Начальству виднее». Фраза-индикатор: «А почему я?» или «Опять я?».
Без сомнения, многие руководители сталкивались и с третьим, «зеленым» типом. Скорее всего, здесь окажется наиболее точной метафора из двух слов: «Болтливый репейник». Он навязчивый, неуместный, любит сплетни. Может быть простоват и вызывать отторжение у коллег. Больше говорит, чем делает, иногда склонен к демагогии. Фраза-индикатор «А что это вы делаете?» или «А вот у меня был случай».
Четвертой разновидностью проблемного сотрудника является «Черный» тип или «Пессимист». Это негативщик, нытик. Постоянно ищет и находит трудности. Неудачи объясняет внешними, ему неподвластными факторами. Снижает моральный настрой коллектива. Фраза-индикатор «Все плохо» или «У нас нет условий для работы».
Проблемного работника пятого, «синего» типа распознать нетрудно. Это «Одиночка». Практически социофоб, некомандный игрок, характеризуется неразговорчивостью, часто замыкается в себе. Фраза-индикатор отсутствует. Легко идентифицируется по молчанию или немногословности даже тогда, когда от него очень ждут развернутое мнение или обратную связь.
И, наконец, шестой тип таких сотрудников – «желтый». «Кот в мешке». Непредсказуемый. Работает нестабильно, временами хорош, но временами — сильно косячит. Перепады настроения. Может быть уязвим к влиянию пагубных привычек. Фраза-индикатор: «Я сегодня не в настроении» или «Надо срочно покурить».
Для каждого «трудного» типажа руководителю желательно применять свои, особенные способы влияния. Иначе воздействие на данного сотрудника может не быть достаточно эффективным. Конкретно о том, какие же существуют методы для решения данной задачи, как компенсировать или минимизировать столь серьезную специфику поведения в каждом из шести приведенных случаев, мы расскажем в следующей статье.
Знание типологии личности помогает в работе с персоналом
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 5
В статье обосновывается возможность использования классических психофизиологических теорий и методик при профориентации, профотборе и обучении персонала, формировании коллектива и создании команд.
Исследования в области управления персоналом за последние годы получили значительное развитие в работах как зарубежных, так и российских ученых. Разработаны разные системы оценки личностных качеств руководителей коллективов и персонала. Анализ этих разработок показывает, что, во-первых, в них не учитываются психофизиологические особенности людей, во-вторых, не учтены интеллектуально-адаптивные способности личности, приобретающие в XXI веке доминирующий характер из-за тотальной информатизации общества, которая является мощным корректором социального поведения человека.
Знание индивидуальных психологических различий между людьми позволит глубже проникнуть в тайну строения субъективного мира человека, его поступков и поведения. Как утверждают ученые, «стиль поведения», «стиль жизни», «когнитивные стили», «стили управления» обусловлены различиями субъектов в способах взаимодействия с окружающим миром и друг с другом. [1, 5].
Индивидуальные различия выявляются уже у новорожденных. У них хорошо развита сенсорика, и они избирательно реагируют на физические контакты. По этому признаку малыши делятся на «стремящихся к объятиям» и «отстраняющихся». Возможно, эти свойства позднее трансформируются в важнейшие характеристики личности — полезависимость/поленезависимость. Полезависимые в принятии решений зависят от других людей, более эффективно используют полученную от других информацию, применяют более мягкие критерии при принятии решений, допускают некоторую неопределенность в оценках. Поленезависимые действуют с большей степенью самостоятельности, игнорируя мнение и подсказки других, принятие решений осуществляют по более жестким критериям, обладают устойчивостью в оценке признаков.
Современная наука доказывает, что имеются и индивидуальные различия между людьми в восприятии информации, воображении, представлении, эмоциях, речи. Выделены различные типы внимания, памяти, а также различные стили мышления [4, 6]. Целостной характеристикой личности является стиль поведения. Установлено, что на процесс стилеобразования существенное влияние оказывают свойства нервной системы [5].
Стили поведения описал в своей работе «Психологические типы» К. Юнг [7]. Согласно теории Юнга поведение человека не является случайным, а поддается предсказанию и классификации. Каждый человек не только индивидуален, но и является представителем определенного типа. Совокупность психологических качеств, проявляющихся в одинаковом образе мышления и поведения, определяется как психологический тип.
Классификацию личностей по типам Юнг проводил по восьми признакам — экстраверсия, интроверсия, ощущение, интуиция, мышление, чувства, рациональность, иррациональность. Согласно его представлениям в экстравертивной установке внешние факторы являются преобладающей движущей силой для формирования суждений и действий. У интровертов внутренние, или субъективные, факторы оказываются ведущей мотивацией. Мышление — это психическая функция, которая переводит информацию в понятийную связь. Ощущение — это восприятие с помощью органов чувств. Чувство — это функция субъективного суждения или оценки, а интуиция относится к восприятию с помощью бессознательного. Эти психологические функции развиты у субъекта не в равной степени. Более развитая функция является ведущей, доминирующей в восприятии и обработке информации, в то время как остальные остаются подчиненными. В зависимости от ведущей функции Юнг выделил два типа поведения: рациональное и иррациональное. Если доминирующими функциями являются мышление или чувство, то формируется рациональный тип поведения, а если доминируют ощущение и интуиция, то иррациональный.
На основе теории Юнга была разработана типология Майерс — Бригс, которая успешно работает в области организационного развития, разрешения конфликтов, совершенствования коммуникаций [4].
В нашей стране возникла наука «соционика», которая расширила и дополнила теорию Юнга. Новизна соционики состоит в том, что человек рассматривается как информационная система, имеющая каналы связи с окружающим миром. Человеческое общение, соответственно, понимается как обмен информацией. Методы соционики позволяют достигнуть значительных успехов в подборе кадров, формировании работоспособных коллективов и др. [2]. Однако как в теории Юнга, так и в соционике типология личности носит описательный характер и не основывается на фундаментальных психофизиологических исследованиях.
Словарь управления персоналом. Тип личности — абстрактная модель личностных характеристик, присущих определенной совокупности людей. Тип личности обеспечивает относительное постоянство ответных реакций человека на окружающую среду.
Соционика — наука о восприятии человеком информации об окружающей реальности и информационном взаимодействии между людьми. В более узком прикладном смысле — об одной из сторон психологической совместимости.
Противоположность типов как общий психологический феномен должна иметь биологическую предпосылку. В специализированной литературе, посвященной изучению организации психологических процессов, накоплен материал, позволяющий раскрыть психофизиологические механизмы поведения различных типов [5, 6]. Это «шанс» соционике стать более точной наукой. Взаимоотношение человека с окружающим миром всегда носит приспособительный характер, так как всякое отношение между субъектом и объектом предполагает изменяющее взаимодействие одного с другим. Типологические установки (экстраверсия — интроверсия), очевидно, являются процессами приспособления. Организм человека располагает двумя способами внутреннего регулирования поступления информации из внешнего мира. Одним способом является увеличение скорости подачи информации, другим — снижение этой скорости. При этом задействованы различные мозговые структуры. При активации лобной коры увеличивается поток информации, поступающей извне, это создает эффект «открытости» нервной системы и экстравертивный тип реагирования на стимул. Активация нижней височной области коры мозга уменьшает поток поступающей информации, создает эффект «закрытости» нервной системы и определяет интровертивный тип поведения [6].
Таким образом, экстраверсия и интроверсия являются нейрофизиологическим контролем организма над воздействиями окружающей среды. У каждого человека функционируют оба способа контроля нервной системы, и только относительный перевес одного или другого определяет тип восприятия мира.
Дихотомия психологических процессов — восприятие (ощущение — интуиция), мышление (логика — чувство) может быть объяснена функциональной структурой нервной системы. Известно, что восприятие и передача информации в центральной нервной системе осуществляется двумя путями: специфический (передаются физические характеристики стимула, и информация концентрируется в определенно, четко локализированных участках мозга) и неспецифический (информация передается через ретикулярную структуру мозга, активизируя все его отделы) (рис. 1).
Схема восходящей активизирующей системы мозга
Рис. 1
Информация, поступающая таким путем, определяет значимость стимула и формирует к нему отношение. Доминирование тех или иных структур в передаче и обработке информации формирует разные типы ее восприятия: аналитический и синтетический. У аналитиков прослеживается тенденция воспринимать скорее отдельные части и ориентироваться на их различия.
«Синтетики» воспринимают явление как интегрированное целое, выделяя сходство между частями. Из вышесказанного надо полагать, что у аналитиков доминирует сенсорное восприятие, осуществляемое специфическими путями передачи информации, а у синтетиков доминирует интуитивное, имеющее обширные связи с корой и подкорой через посредство неспецифических путей передачи информации.
Выделяют также два типа мышления: логическое и эмоциональное. Согласно теории Юнга логики реально воспринимают мир, рациональны, склонны к систематизации, планированию. Эмоции придают полученной информации ценность и формируют отношение к ней. Очевидно, при эмоциональной обработке информации доминируют неспецифические структуры мозга.
Если в обработке информации активный специфический путь, то человек пользуется объективными данными, преобладает логическое мышление и формируется рациональный тип поведения. Информация, поступающая по неспецифическим путям, вовлекая в обработку глубинные структуры мозга (ретикулярную информацию, таламус, гипоталамус, лимбическую систему), формирует эмоции и иррациональное поведение.
Таким образом, зная набор перечисленных свойств, можно характеризовать личность персонала и предполагать стиль управленческого поведения. Как показывают результаты исследований, лучшими руководителями для управления крупными фирмами являются рациональные логические экстраверты. В нестабильной ситуации лучшим вариантом являются также экстраверты, но иррационального типа поведения [3]. Это и понятно, так как иррациональные типы более адаптивные к быстро изменяющимся условиям. Для малых коллективов лучшими руководителями являются рациональные логические интроверты, а в ситуации реорганизации — иррациональные интроверты.
Литература
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Гуленко В.В. Менеджмент сложенной команды. Соционика для руководителей. М.: Аст, 2005.
3. Иванов Ю.В. Деловая соционика. М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2004.
4. Крегер О., Тьюсон Д. Типы людей и бизнес. М.: Персей, 1995.
5. Либин А.В. Дифференциальная психология: на пересечение европейских, российских и американских традиций. М.: Смысл, 1999.
6. Прибрам К. Языки мозга. М.: Прогресс, 1975.
7. Юнг К. Психологические типы. М.: 1992.
Л.Стадниченко
К. б. н.,
доцент
кафедры управления персоналом
Воронежского государственного
университета
Подписано в печать
25.04.2008
Психологические типы сотрудников. Доброе слово и револьвер менеджера
Психологические типы сотрудников
Есть много мнений относительно того, какие существуют психологические типы сотрудников и стоит ли их вообще делить на типы. Люди ведь многогранны.
Я предложу рассмотреть типы людей, опираясь на два важных критерия, определяющих тип человека.
Вспомним SWAP-анализ. По двум критериям сотрудники подразделяются на четыре типа, при этом точки в графике могут ставиться ближе к углам (абсолютное соответствие типу), а могут и стоять на границе (человек представляет собой что-то среднее между двумя типами) или вообще в середине (симбиоз всех четырех).
Отличная типология получается, если шкалы будут такими:
1. Я должен (сколько я готов отдавать, от 0 до 100 %).
2. Мне должны (сколько я требую от других, от 0 до 100 %, где 0 означает, что я вообще ничего от других не требую).
Проведя такой анализ, ты определишь уровень эгоизма и лучше поймешь позицию сотрудника. Это очень важно, поскольку в некоторых позициях сотрудники могут быть не только неэффективными, но и попросту опасными для коллектива и компании.
Рассмотрим на следующем рисунке сотрудников и директора по всем четырем получившимся категориям (SWAP-анализ).
Определение позиции по личности
Людей типа «я не должен – мне не должны» называют «брокколи» или просто «овощ». Как сотрудник такой персонаж компании не интересен, поскольку малоинициативен и инертен, к тому же плохо умеет общаться. Руководителю желательно отсеивать их еще на входе. Руководитель, находящийся в этом квадранте, разумеется, также не интересен компании.
Позиция «я должен – мне не должны» свидетельствует об альтруизме. Если соотношение составляет 95 % к 5 %, то ситуация нездоровая, а 70/30 – часто встречающаяся пропорция. Руководитель может и должен максимально использовать возможности такого сотрудника. Скорее всего, его недооценивают.
Позиция «я не должен – мне должны» демонстрирует наличие эгоизма и других не самых лучших человеческих качеств. Такие люди сами считают себя недооцененными и требуют многого, хотя давать не готовы. Это отражается как на жизни, так и на работе. Сколько им ни плати, они всегда будут чувствовать себя обделенными. Чем ближе критерий «я не должен» к 100 %, тем сложнее человек. Часто встречается позиция «даю 20 %, но требую 80 %», и нередко коллектив состоит из 20 % таких сотрудников и 80 % тех, кто считает, что «я должен – мне не должны». Или наоборот, «альтруистов» 20 %, эгоистов – 80 %. Если директор занимает позицию «я не должен – мне должны», то большинство его сотрудников, как правило, уверены, что «я должен – мне не должны». Такие люди могут отлично срабатываться и даже жить вместе, пока кто-то из них не изменит мировоззрение и не поменяет квадрант. Такие люди наиболее проблемны для руководства, так как обычно имеют низкую мотивацию и огромное самомнение. От них нередко можно услышать: «Я достоин большего», «Меня не ценят», «Мне должны», «Надоело работать на дядю» и т. д. Они живут по принципу «Все известно кто, а я д’Артаньян». Стоит помнить, что человек, который совсем не готов давать, а только требует, с психологической точки зрения потенциальный преступник. Руководителю необходимо контролировать таких сотрудников и при первой возможности увольнять.
Единственная правильная позиция для успешной работы, жизни и вообще отношений между людьми – это позиция «я должен – мне должны». Именно она обеспечивает максимальную отдачу от всего, что ты делаешь, и уважение окружающих. Люди из этой категории могут работать только с себе подобными или с людьми с позицией «я должен – мне не должны» (как правило, они со временем тоже переходят в позицию «я должен – мне должны»). Руководитель, относящийся к этой категории, максимально уважает сотрудников, отдавая много им и работе, но и требует с них не меньше. Такой босс будет требовать приходить вовремя только в том случае, если сам не опаздывает. Эта позиция сложнее для управленца, но она дает максимальный результат в работе и в коммуникациях с подчиненными. Имей в виду: если эти позиции служат сотрудникам жизненной идеологией, то изменить их будет крайне сложно. Останется либо примириться с ситуацией, либо расстаться с сотрудником.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >
Психологические типы ваших коллег и сотрудников. Психологические типы сотрудников: как ими управлять
Развитый
сотрудник должен быть энергичным, уметь
управлять своими эмоциями, быть готовым
открыто излагать свое мнение, обладать
способностью изменять свою точку зрения
под воздействием аргументов, а не силы,
добросовестно и квалифицированно
выполнять свои профессиональные
обязанности, стремиться повышать свой
уровень профессиональной компетентности.
Следующий
перечень личностных качеств хорошего
работника описан в книге Л.Д. Столяренко,
который предложил профессор Токийского
университета К. Исикава. В их число он
включил устремленность к сотрудничеству,
чувство ответственности, желание
трудиться, хорошее состояние здоровья,
общительность, дух соперничества,
удовлетворенность трудом.
Интересную
классификацию сотрудников в своем труде
«Управленческая антропология» предложил
российский ученый В. М. Шепель :
Таблица
2. Типы сотрудников
Типы | Отличительные |
Коллективисты | Общительные |
Индивидуалисты | Тяготеющие |
Подражатели | Сотрудники, |
Претензионисты | Работники, |
Пассивные | Слабовольные |
Изолированные | Работники |
Любому
руководителю и сотруднику наверняка
приходилось сталкиваться с так называемыми
«трудными сотрудниками». В
книге «Общение с трудными
людьми»
Р. Брэмсон выделяет несколько типов
таких людей.
Таблица
3. Типы «трудных» сотрудников
Тип | Отличительные |
Агрессист | Говорящий |
Жалобщик | Человек, |
«Разгневанный | Человек, |
Максималист | Человек, |
Держит | |
«Тайный | Человек, |
«Ложный | Якобы |
Конечно,
подобные характеристики — это абстракция,
так как в каждом типе зафиксирована
только одна черта характера. Такие
работники, как правило, плохо управляемы,
но не нужно пытаться изменить таких
людей или увольнять, новые, скорее всего,
будут такими же.
Чтобы
не совершить ошибки, полезно знать,
какой тип характера человека, с которым
вы работаете или знакомитесь. Быстро и
точно определив психологический тип
партнера, вы уже не рискуете нечаянно
обидеть его, а поняв, что он ненадежен,
успеете принять меры и остережетесь
говорить лишнее. В таблице 4 типы
характеров сотрудников описанные в
учебном пособии Л.Д. Столяренко.
Таблица
4. Типы характера сотрудников
Таким | |
Любитель | Такой |
Разведчик | Это |
Наставник | Заботиться |
Вам | |
Рассказчик | Ему |
Его | |
Человек, | Такой |
Доморощенный | Ему |
Везунчик | Это |
Он | |
Озабоченный | С |
Манипулятор | Внимательно |
Многие директора организаций сталкивались с тем, что после назначения лучшего сотрудника на руководящую должность этот работник с ясной очевидностью не может так качественно и эффективно выполнять свои функции, как на предыдущей должности. В этом случае стоит обратить внимание на два фактора – тип личности человека и его умения и желания. Давайте разбираться, кого не стоит назначать на руководящие позиции в компании.
Типы личности человека
Без сомнения, руководителем нельзя назначать человека несдержанного, име
Типы сотрудников в зависимости от мотивации и управление ими
Каждый руководитель, да и просто человек пытается понять и как-то классифицировать своих окружающих. Действительно, при том количестве людей, которых мы встречаем каждый день, которыми мы управляем напрямую или опосредованно — чтобы быть эффективным, необходимо выработать определенный алгоритм общения. А для это удобный инструмент — типирование по мотивам.
Что двигает человеком работать или вообще что-то делать? Что может стимулировать человека продолжать работать дальше, когда основные гигиенические факторы соблюдены? Главные мотиваторы — это те мотивы, которые стоят выше денег и условий. Именно управление ими делает сотрудника лояльным и высокоэффективном на своем месте.
Чаще всего у человека преобладает один мотив и еще один или два сопутствуют, а также есть мотивы, которые он не приемлет вообще. Но со временем мотивы могут меняться, срок на изменение мотива — около 5 – 7 лет.
Кратко рассмотрим эти мотивы и инструменты управления ими.
СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС
Описание: Ощущение принадлежности к бренду, известной компании. Используя признаки социального статуса, человек сигнализирует окружающим, что он уже многого достиг.
Поведение:
1. стремится иметь символы положения в обществе, носит дорогую одежду, отдает предпочтение дорогим аксессуарам;
2. ценит все престижное, стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой.
Что мотивирует: работа в известной компании даже на меньшую заработную плату, дорогие визитки, название должности, в общем, все то, что ярко демонстрирует статус человека. Важно учесть, что для разных людей статус будет обозначать разные вещи.
Что демотивирует: работа в малоизвестных компаниях, низкий статус должности в компании, отсутствие интересных бонусов в мотивационной политике компании;
Должности ТАК ДАЛЬШЕ ЖЕ НЕ ПРО ДОЛЖНОСТИ…, которые чаще всего занимает: чаще всего идет в композиции с другими мотивами или же встречается у низового персонала, для которых важна стабильность.
ПРИЗНАНИЕ
Описание: Ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможности для обучения.
Поведение:
1. любит, когда его хвалят;
2. обращает внимание на успехи, любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха.
Что мотивирует: личная похвала, грамоты и награды, признание со стороны экспертов и более опытных сотрудников, желательно публичное. Хотя сам человек в своем поведении и скромен, но требует постоянно обратной связи.
Что демотивирует: отсутствие возможностей для развития и использования своих навыков, отсутствие обратной связи, системы публичного признания, авторитарная политика управления.
Должности, которые чаще всего занимает: отделы персонала, маркетинга, исследований.
ЧУВСТВО ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
Описание: Владение информацией, совместное принятие решений, коммуникация, работа в команде.
Поведение:
1. предан ценностям команды, перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением, выступает против перемен, если это беспокоит группу, стремится быть популярным;
2. любит быть членом клубов, посещать пабы, получает удовольствие от игры команды;
3. соответствует ценностным ориентациям группы.
Что мотивирует: корпоративные мероприятия, командное взаимодействие, оплата труда, которая зависит от работы всей команды.
Что демотивирует: создание внутренней конкуренции, корпоративные войны.
Должности, которые чаще всего занимает: административный персонал, торговый персонал нижнего уровня, производственный персонал низового уровня.
СОПЕРНИЧЕСТВО
Описание: Интересные проекты, опыт, возрастающая ответственность, содержание вызова и риска, самостоятельность в принятии решений.
Поведение:
1. много работает, чтобы достичь цели, рискует;
2. любит испытывать свои силы, ревниво относится к соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать;
3. плохо работает с командами, «индивидуалист».
Что мотивирует: возможность работать в интересных проектах, автономно или в проектных командах, конкурсы внутри компании, поощрение риска в работе.
Что демотивирует: рутинные обязанности, отсутствие вызова в работе, несклонность компании к риску и завоеваниям, бюрократичность.
Должности, которые чаще всего занимает: развитие новых направлений, торговый персонал уровня региональных менеджеров, коммерческих директоров;
НАДЕЖНОСТЬ
Описание: Человек инструкций, все должно быть четко по правилам.
Поведение:
1. следует давно установившимся привычкам, негативно воспринимает нововведения;
2. нуждается в точности и ясности инструкций, любит вдаваться в подробности;
3. если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего.
Что мотивирует: описанные стандарты и бизнес-процессы, четкие инструкции, стабильность в компании.
Что демотивирует: несоблюдение коллегами инструкций, постоянные нововведения, которые дестабилизируют компанию.
Должности, которые чаще всего занимает: бухгалтерия и финансы, производство, логистика.
ВЛАСТЬ
Описание: Принятие решений, руководство делами, несение ответственности за других и результат.
Поведение:
1. любит принимать решения, организовывать работу других;
2. четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи;
3. может выступать с конструктивной критикой деятельности организации, проявляет инициативу.
Что мотивирует: возможность нести ответственность за результат, доверие со стороны руководства и допуск к ключевой информации по его направлению.
Что демотивирует: отсутствие возможности влиять на решения, отсутствие возможностей карьерного роста, неэффективная политика управления.
Должности, которые чаще всего занимает: должности.
Конечно, полученную информацию можно использовать как при работе с отдельными сотрудниками, так и при построении системы нематериальной мотивации на компании.
Есть специальные опросники, на основе которых можно построить мотивационный профиль отделов, подразделений и компании в целом.
По результатам этого профиля отдел по управлению персоналом акцентирует свою деятельность на построение именно тех политик, которые будут удовлетворять мотивы сотрудников.
Тип мотивации | Политики в сфере управления персоналом, которые удовлетворяют такой тип мотивов |
| Социальный статус | Политики, направленные на повышение имиджа работодателя в этом регионе или на общенациональном уровне: спонсорские проекты, благотворительность. Публичность компании в СМИ. Часто внедряют такую политику, как «обед с директором» за особенные заслуги. |
| Надежность | Четкая структурированность бизнес-процессов, надбавки и доплаты за стаж работы на компании |
| Признание | Политики публичного признания (флажки «сотрудник месяца», доски почета), системы обучения и развития, системы обратной связи (например, политики «открытых дверей», когда человек может войти в кабинет любого руководителя и обсудить с ним наболевшие вопросы) |
| Власть | Системы карьерного роста и утвержденные карьерные лестницы, программы наставничества (они дают возможность управлять людьми даже без повышения в должности), программы ротации кадров. |
| Чувство принадлежности | Объединение сотрудников в неформальные группы (например, по хобби), формирование бюджета на поддержание таких групп и кружков. Например, клуб бильярдистов, группа любителей кошек. Также мотивирующими будут корпоративные мероприятия, совместные собрания. |
| Соперник | Системы оплаты труда, построенные на принципах жесткой конкуренции, внутренние конкурсы. |
Большие корпорации стремятся внедрять все политики, чтобы сотрудники с разными мотивами могли выбрать самые нужные для себя. Если же компания небольшая, то желательно сконцентрироваться еще при подборе персонала на персонале определенного профиля мотивов и внедрять те политики, которые подходят под него. В таком случае, мотивирование персонала может стоить и не дорого.
HRM
Психологические типы личности персонала — КиберПедия
В настоящее время в изменяющихся социально-экономических условиях становятся другими формы собственности на предприятиях, изменяются требования к их персоналу и т.д. Следовательно, преобразуются межличностные отношения в трудовых коллективах, нередко возникает острая необходимость в формировании групп с учетом психологической совместимости.
Главный ресурс повышения эффективности настоящего времени – развитие персонала и вовлечение его в бизнес и брэнд [29]. От характеристик «команды» зависит и эффективность деятельности, и готовность к изменениям, и определенность перспектив развития, а весьма часто — и сама способность организации к выживанию.
У гостиницы может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, гостиница можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с ее брэндом. Но если сотрудники гостиницы не доносят до клиентов это фантастическое содержание день ото дня, то, все усилия идут прахом. Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают услугу на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важны психологические отношения в гостинице.
Для выявления уровня понимания персоналом намерений и целей бизнеса организации и его преданности по отношению к ним на эмоциональном и интеллектуальном уровнях было проведено анкетирование 50-ти респондентов по выявлению внутреннего маркетинга на предприятиях бытового обслуживания. Анкеты приведены в приложении А и Б.
По мнению Эндрю Флинта весь персонал делится на четыре группы.
1. «Наблюдатели» — это те, кто принял поставленные задачи умом, но потерял эмоциональный драйв.
2. У тех, кто оказался в квадрате «слабые связи», низкая рациональная и эмоциональная вовлеченность. В лучшем случае они ждут, когда их включат в процесс. В худшем — саботируют.
3. «Молчащие пушки» — те, кто преисполнен страсти и энтузиазма в отношении вашего бизнеса, но потерял курс. Им не хватает рационального понимания стоящих перед ними задач.
4. «Чемпионы» — те, кто реально — и рационально, и эмоционально — включен в ваш бизнес и в ваш брэнд.
Интересный парадокс: исследование, которое Enterprise IG ведет среди английских компаний, показывает, что с небольшими отклонениями процентные соотношения между этими категориями от компании к компании практически не меняются. Средние же величины таковы: «Наблюдатели» — 4%, «Слабые связи» — 37%, «Молчащие пушки» — 30%, «Чемпионы» -29%. Итак, лишь треть организации ведет вперед, а две трети тащат назад!.
Проанализируем анкетные данные при помощи таблиц сопряженности. Проанализируем таблицу взаимной сопряженности на предмет оценки тесноты связи между оценкой сотрудником выполнения его работы, которая влияет на успех организации и оценкой этой работы самой организацией. На рисунке 3.1 приведены данные о распределении ответов респондентов в проведенном анкетировании.
Рисунок 3.1 – Сводная таблица ответов респондентов
Распределение частот по строкам и столбцам сводной таблицы позволяет выявить основные закономерности: 60% респондентов видят, как выполнение их работы влияет на успехи организации, однако, по их мнению, 10% среди них не оценены организацией, 53% вообще не знают оценены организацией или нет. К стати, среди всех опрошенных – 44% не знают оценены ли их взгляды и участие организацией или нет и это большинство! Только два респондента из пятидесяти решительно согласны с тем, что их работа влияет на успех организации и этой самой организацией оценена! Более наглядно распределение ответов показано на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 – Распределение ответов
Запишем в группу «Чемпионы» респондентов, которые дали положительные ответы (согласен и решительно согласен) на оба вопроса: таких было 17 человек.
Группа «Молчащие пушки» будет представлена респондентами, которые оценивают свою работу как важную, но не знают оценена ли она самой организацией – таких оказалось 18 и еще один респондент, который считает, что по достоинству оценен организацией, но сам не знает как оценит свой вклад. Итого – 19 человек.
К наблюдателям отнесем респондентов, которые оценивают свою работу как успешную для организации и точно знают, что их работа не оценена самой организацией. Таких оказалось 8 человек.
Остальные респонденты (6 человек) представляют собой слабые связи – они не оценивают свой труд, да и сама организация их тоже никак не выделяет.
Рисунок 3.3 – Распределение персонала по группам
Практика свидетельствует, что организационные структуры более устойчивы и эффективны в ситуациях, когда личностные симпатии произрастают из деловых отношений. Кроме того, на эффективность совместной работы – прямое и достаточно сильное влияние оказывает сочетание психологических свойств участников, что проявляется не только в вопросах психологической совместимости и климате организации, но и прямо в продуктивности деятельности.
Разнообразие типов в организации — это фактор, важность которого нельзя переоценить. Хотя и трудно удержаться от соблазна собрать вокруг себя коллектив единомышленников, со временем становится понятно, что вреда от этого больше, чем пользы
К примеру, нередко гостинице достается некий «проблемный клиент», с которым никто не в состоянии найти общий язык — кроме одного сотрудника, которому удается установить с клиентом взаимопонимание. Между этими двумя людьми возникают некие отношения, к изумлению всех остальных сотрудников организации. Обычно у этих людей совпадает несколько предпочтений — по крайней мере, достаточно для того, чтобы сходства между ними было больше, чем различий. Чем больше разных типов личности представлено в штате организации, тем больше гибкости она будет проявлять в контактах с клиентами любого типа.
Вот еще одна причина не отдавать предпочтение только одному типу при подборе персонала: чем больше разных склонностей представлено в коллективе, тем лучше он сможет соответствовать требованиям окружающего мира — от неожиданных изменений рынка и отношений с клиентами и покупателями до множества других проблем и кризисов, с которыми регулярно сталкивается любая организация. Даже для того, чтобы просто понять все особенности людей, из которых состоит «окружающий мир», в идеале нужен весь диапазон психологических типов
Существуют разнообразные подходы к проблеме формирования продуктивной «команды» в организации [30]. В своей работе мы опираемся на индикатор типов Майерс—Бриггс (ИТБП), назначение которого состоит в том, чтобы очевидное сделать понятным, создать на его основе психологический измерительный прибор и с его помощью осознать различия и научиться их использовать. Вот почему необходимо рассмотреть вопросы формирования личных предпочтений и их влияния на жизнь.
Согласно теории Юнга, все рождаются с предпочтенностью к определенным свойствам личности. Юнг предположил, что мы все имеем индивидуальные склонности, которые сопровождают нас на протяжении всей жизни. Выявление этих склонностей способствует профориентации, полному раскрытию заложенных в человеке талантов и позволяет наладить взаимоотношения с людьми разных типов.
Они также влияют на самовосприятие и поведение человека и напрямую зависят от склада ума. Юнг располагает их на четырех осях с постепенным переходом от первоначальных качеств к их полярным значениям (рисунок 3.3).
В личности любого человека в той или иной степени проявляются черты, имеющиеся на каждой из осей, то есть никого из нас нельзя отнести к «чистому типу». Мы поступаем под влиянием внутренних личных факторов, степень воздействия которых различна.
Рисунок 3.4 – Типы личностей
Ось 1 — от экстравертов (Extroverts — подвержены чужому влиянию и ответственны перед другими) до интровертов (Introverеs — полагаются только на себя, не подвержены влиянию).
Ось 2 — от лиц, у которых доминирует восприятие – сенсориков (Sensing — конкретное, определенное, прикладное), до лиц, опирающихся на интуицию – интуитов (Intuition — концептуальный, теоретический).
Ось 3 — от людей, полагающихся на разум – логики (Thinking — рациональный, рассудочный) до руководимых чувствами – этик (Feeling — руководимый эмоциями).
Ось 4 — от чувствительных людей – иррационалы (Perceiving — гибкий, принимающий изменения, спонтанный) до расчетливых – рационалы (Judging — планирующий, организованный, систематичный
Юнг утверждал, что эти склонности отражают и генетическую предпочтенность, и самые ранние детские впечатления. С течением жизни окружение неоспоримо влияет на формирование личности.
Речь идет о предпочтениях .Для сравнения: возьмем левшей и правшей. Если человек правша, это не означает, что он вообще ничего не делаете левой рукой. Он просто предпочитаете действовать правой. Его предпочтение может быть сильным — и тогда он относительно мало пользуется левой рукой; а может быть слабым или вовсе отсутствовать, и тогда он владеет обеими руками почти одинаково. То же касается и типологических предпочтений.
Мы вели речь о четырех буквах, определяющих то, как человек предпочитает воспринимать жизнь и человеческие отношения. Сочетание этих четырех букв дает нам «тип личности» и помогает лучше понять особенности человека.
Существует другая концепция, выходящая за рамки четырехбуквенного типа, которая была разработана К. Г. Юнгом и усовершенствована Изабель Бриггс-Майерс.
Эта концепция сфокусирована лишь на двух функциях нашей личности: функции сбора информации (сенсорика или интуиция) и функции принятия решений (логика или этика). В нашем четырехбуквенном коде эти функции представлены второй и третьей буквой соответственно (например, ENF P).
Согласно теории Юнга, по мере роста и развития человека одна из этих функций начинает преобладать. Это наиболее надежная, управляемая, послушная и предсказуемая функция человеческой личности. Это та функция, которая (по возможности) определяет поведение человека. Она называется «доминирующей функцией». Изабель Бриггс-Майерс назвала ее «главнокомандующим» личности. Проще говоря, она — самая главная.
Другая функция называется «вспомогательной функцией». Это вторая по важности функция, которая иногда пытается занять первое место, но чаще довольствуется ролью дополнения. Вспомогательная функция оказывает помощь и поддержку доминирующей. Изабель Майерс назвала эту функцию «верным адъютантом».
Согласно методу ИТМБ определяется психологический профиль, который в соответствии с выбранными полюсами, может быть обозначен сочетанием из 4-х латинских букв (приложение А).
В результате определения выделенных личностных способностей и сопоставления их с особенностями поведения и функциональными позициями людей в организациях авторы метода выделили 4 базовых типа, играющих существенно различные роли в жизни организаций.
NТ — «Провидцы». Для людей, в профиле которых встречается это сочетание признаков, характерна ориентация на будущее. Их «первая реакция» — это изучение возможностей развития той или иной ситуации, поиск способов изменений. Для NT-типа важно ощущение власти, но не столько над людьми, сколько над ситуацией. И потому они нацелены на познание законов и принципов развития сущего и управление в соответствии с этими законами. Как руководитель, этот тип успешен в планировании и разработке перспектив, анализе проблем и прогнозировании, легко генерирует идеи и столь же легко отказывается от них, если видит новые, не менее интересные возможности. Чувствителен к интеллектуальному потенциалу людей и организации в целом.
Слабость NT — в отсутствии серьезного интереса к деталям, «доводке» проектов, которые он склонен перепоручать другим людям, оставаясь часто недоволен конечным воплощением. Концентрируясь на принципах, он с трудом представляет, что чувствуют другие люди и со стороны смотрится «черствым», неэмоциональным и отстраненным. Это смягчается, если предметом его интереса становятся и закономерности человеческого поведения и отношений. Не любит ситуаций утраты контроля за событиями и может остро на них реагировать, раздражается в рутинной работе.
SJ — «Организаторы» или «Традиционалисты». Этот тип людей — хорошие организаторы конкретной работы. Основное удовлетворение, которое они получают в деятельности, связано с выходом готового продукта, с лицезрением результата вложенных трудов. Стремятся к созданию и поддержанию стабильных и надежных, выверенных опытом организационных и управленческих систем. В действиях решительны и последовательны, во всем любят порядок и последовательность. В определенном смысле педантичны, питают слабость к составлению нормативов, регламентов и расписаний и контролируют точность их выполнения. Последовательны и ровны в собственной работе, не любят допускать сбоев и ошибок, тяжело их переживают. Этот тип незаменим в работе, требующей высокой точности. Он способен оперировать, воспринимать и запоминать множество деталей, не любит работать в ситуации информационного дефицита. Ценит организационные традиции и с трудом отказывается от них лишь в случае их очевидного несоответствия действительности. Приверженность опыту, традициям и распорядку порождает для SJ и свои проблемы. Полагаясь на опыт, он может упускать или не замечать новые возможности, а во многих случаях этот тип людей — основной противник изменений. Следуя регламентам, SJ резко отрицательно реагируют на людей, не склонных работать по «правилам», и не понимают, как может не приниматься очевидное. Их решительность и настойчивость здесь могут приводить к резкому углублению конфликтов и обострению отношений с людьми. Теряется в ситуациях высокой неопределенности и не всегда готов к риску.
SP — «Посредники». В той же мере, насколько для SP в его деятельности важен продукт, настолько же люди SP-склада получают удовлетворение от самого процесса деятельности. В каком-то смысле работа для SP — игра, в которой они способны находить различные вариации и неожиданные повороты. С этим связаны и свои сложности, поскольку работа в результате может протекать неровно — с большой отдачей и производительностью в одни моменты и с расслаблением и снижением продуктивности в другие. В то же время — «Посредник» также человек практический и доверяющий опыту, он реалист и как никто другой умеет чувствовать настоящее. Отчасти с этим связана и другая его функция в организации — он умеет чувствовать окружающую среду, в том числе назревающие напряжения и конфликты, способен тактично вмешаться в них и предотвратить их. Поэтому же он хорошо включается в переговоры и обладает действительно посредническим талантом. Обладая сильной долей сомнения и критичности, он стремится к выверенным решениям, хотя эта же привязанность к опыту и сомнение затрудняет возможности выработки совместного решения. «Посредник» — не борец, который стремится противостоять непригодной системе, его талант — в обнаружении внутри нее всего пригодного для решения проблемных ситуаций. Оборотная сторона медали здесь — неприязнь к высоким теориям, абстрактным способам мышления и целеполагания, которые могут представиться «Посреднику» схоластикой. Ценя свободу и спонтанность, он не любит связывать себя планами и обязательствами и не всегда точен в сроках, что порождает недовольство, особенно у людей только что описанного склада. В ситуациях стабильности и отсутствия внутриорганизационных проблем он может чувствовать, что не реализует свое предназначение, скучает и «замораживается» или направляется на поиски проблем в другие места. SP живет в кризисных ситуациях, не допуская их развития в большие проблемы, но затухает в стабильности. Он незаменим в обсуждении проблем, дотошно докапывается до всех слабых мест и подает идеи о способе их замещения другими способами, но не любит оформлять свои идеи на бумаге, изнывая в поисках совершенных форм и способов изложения.
NF — «Катализатор групповой активности» Доминирующая ориентация этого типа людей — это человеческие отношения, реализация самих себя и содействие самоактуализации окружающих. В организации представители NF-типа — это своего рода приводной ремень, промежуточное звено между «генераторами идей», «Провидцами» NT и «Организаторами» SJ, способствующее воплощению замыслов в результат за счет привлечения к идее энергии человеческих устремлений. «Катализаторы» не отделяют возможности развития организации от развития людей, которые в ней работают, также как их отношений между собой. Они озабочены тем, что называется организационным климатом, стремятся к развитию гармонии кооперативности в социальных ситуациях, предпочитают мотивировать людей скорее «пряником», чем «кнутом». Вытекающие из этого проблемы состоят в том, что «Катализатор» часто бывает вовлечен в нужды других людей до такой степени, что у него не хватает времени и энергии на свои дела. Его организационные решения могут быть больше подвержены влиянию симпатий и антипатий, чем подчинению конечной цели. Он часто попадает в сложные ситуации между двумя противостоящими группировками, каждая из которых считает его своим сторонником. Стремясь к созданию атмосферы инициативы, самостоятельности и свободы, «Катализатор» не всегда склонен контролировать исполнение и жестко настаивать на ответственности. Имеет склонность избегать ситуации с дискомфортными отношениями и может запутываться здесь в противоречиях.
Основная проблема современной организации – это дефицит «Катализаторов» NF, что имеет, на наш взгляд, свои причины в истории отечественных организаций. Это отчетливо видно, например, при изучении психологической структуры управления в крупных государственных организациях. Обычной картиной является, как правило, то, что не менее 70-80 % руководителей высшего и среднего звена здесь — это люди, относящиеся к типу SJ «Организаторов — Традиционалистов». Остальная часть распределяется в различных пропорциях между SP — «Посредниками» и NT — «Провидцами», тогда как представителей NF — «Катализаторов» встречаются считанные единицы, причем это обычно руководители, испытывающие особенно большие проблемы в своей деятельности. Таким образом, мы встречаемся со своего рода «естественным отбором» психологического типа руководителей в госструктурах, где наиболее успешным оказывается склонный к регламентации и противостоящий изменениям вариант. NF с его ориентацией на человеческие заботы в лучшем случае вытеснялся в профком, партбюро или СТК Любопытно отметить, что по нормативам применения метода ИТМБ в странах Запада, картина с высшими руководителями представляется точно обратной. До 2/3 руководителей высшего и среднего звена там — это люди категорий NT и NF, что вполне объяснимо принципами выживания в условиях серьезной конкуренции — «Не выживает тот, кто не меняется, и кто не предвидит изменений». Однако дефицит представителей NF-типа проявляется не только в госструктурах, но и в организациях малого бизнеса.
В случаях чрезмерной избыточности или, наоборот, недостатка или отсутствия представителей каких-либо типов могут возникать следующие проблемы:
– Избыток NT: в сфере управления связывается с наличием большого количества идей о возможностях развития, которые скорее сменяют одна другую, чем реализуются в действии. Может наблюдаться также недостаточное понимание проблем подчиненных, неумение сформулировать проблемы в доходчивом и принимаемом сотрудниками виде, стремление к силовому проведению идей в жизнь;
– Недостаток NT: выражается главным образом в отсутствии внимания к перспективам развития, погружение организации в «текучку», в решение сиюминутных задач;
– Избыток NF: может приводить к доминированию личных отношений в ущерб деловым, чрезмерному и нарушающему баланс вниманию к проблемам социальной сферы;
– Недостаток NF: связан с неспособностью управления «человеческим фактором», трудностью в реализации замыслов из-за отсутствия мотивации, «пассивного саботажа» сотрудников, с общим ухудшением психологического климата в коллективе;
– Избыток SJ: ведет к закостенению схем производства и управления, трудностям в проведении изменений, перегрузке организации нормативными требованиями и сковыванию инициативы сотрудников, к излишку утрачивающих продуктивность структур и пр.;
– Недостаток SJ: приводит к дезорганизации производственных процессов, снижению выхода конечного продукта, утрате организационных традиций или невозможности сформировать их, нестабильности норм жизнедеятельности организации;
– Избыток SP: характеризуется «вязкостью» в принятии решений, увязании управленческой команды в обсуждениях и низкой готовностью к принятию персональной ответственности, большим вниманием к конфликтным ситуациям в организации, наличием множества несогласованных между собой точек зрения на происходящее;
– Недостаток SP: приводит к недостаточной продуманности и «проверенности на прочность» управленческих решений, ригидности в способах работы и успокоенности относительно состояния дел, «зависанию» конфликтных ситуаций и стремлению пустить их разрешение на самотек.
Дальнейшая работа будет направлена не на перестановку кадров или подбор отсутствующих психологических типов в структуры управления — это очевидно часто бывает невозможно, а на подключение личностных ресурсов и освоение способов поведения в «дополнительных» психологических модальностях. Подробный тренинг также дополняется специальными процедурами, направленными на повышение эффективности групповой работы: отработку способов продуктивного обсуждения, выработки и принятия решений, навыков взаимопонимания, преодоления коммуникативных барьеров и т.п.