В чем заключается основная цель реализации стратегии: НОУ ИНТУИТ | Лекция | Реализация стратегии и контроль – виды, этапы разработки, плюсы реализации

45. Реализация стратегии организации

Следующим
этапом действий руководства является
воплощение выбранной стратегии в систему
внутрифирменных долгосрочных
(стратегических), среднесрочных и
тактических планов и специальных
программ развития предприятия, его
производственных и функциональных
подразделений.

В
процессе реализации стратегии каждый
уровень руководства решает свои
определенные задачи и осуществляет
закрепленные за ним функции. Решающая
роль принадлежит высшему руковод­ству.
Его деятельность на стадии реализации
стратегии может быть представлена в
виде пяти последовательных этапов.

Первый
этап — углубленное изучение состояния
среды, целей и разработанных стратегий.
На данном этапе решаются следую­щие
основные задачи:

—
уяснение сущности выдвинутых целей,
выработанных стра­тегией, их корректности
и соответствия друг другу, а также
состо­янию среды;

—
доведение идей стратегического плана
и смысла целей до сотрудников предприятия
с целью подготовки условий для их
вовлечения в процесс реализации
стратегий.

Второй
этап — разработка комплекса решений
по эффектив­ному использованию
имеющихся у предприятия ресурсов. На
этом этапе проводится оценка ресурсов,
их распределение и приведение в
соответствие с реализуемыми стратегиями.
Для этого состав­ляются специальные
программы, выполнение которых должно
способствовать развитию ресурсов.
Например, это могут быть программы
повышения квалификации сотрудников.

На
третьем этапе высшее руководство
принимает решения о внесении изменений
в действующую организационную структуру
с целью достижения наи­лучших
результатов по реализации стратегии;

Четвертый
этап состоит в проведении тех необходимых
изме­нений на предприятии, без которых
невозможно приступить к ре­ализации
стратегии. Для этого составляется
сценарий возможно­го сопротивления
изменениям, разрабатываются мероприятия
по устранению или уменьшению до минимума
реального сопротив­ления и закреплению
проведенных изменений.

Пятый
этап — корректировка стратегического
плана в том слу­чае, если этого
настоятельно требуют вновь возникшие
обстоя­тельства.

Выполнение
стратегии направлено на решение трех
задач.

1.
Ус­тановление приоритетности среди
административных задач с тем, чтобы их
относительная значимость, соответствовала
той страте­гии, которую будет
реализовывать организация.

2.
Оценка соответствия выбранной стратегии
и внутриорганизационных процессов с
целью ориентации деятельности предприятия
на осуществление принятых стратегических
решений. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система
мотивации, нормы и правила поведе­ния,
квалификация работников и т.п.

3.
Выбор и при­ведение в соответствие с
осуществляемой стратегией стиля
лидерства и подхода к управлению
предприятием.

Представленные
задачи решаются посредством изменений,
ко­торые фактически составляют
содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение
необходимых изменений способствует
тому, что на предприятии создаются
условия, необходимые для осуществления
выбранной стратегии. Изменения не
являются самоцелью. Необ­ходимость
и степень изменений зависят от того,
насколько пред­приятие готово к
эффективному осуществлению стратегии.
Мож­но выделить четыре достаточно
устойчивых и отличающихся оп­ределенной
завершенностью типа стратегических
изменений.

1)
Перестройка предприятия предполагает
фундаментальные изменения, затрагивающие
миссию и организационную культуру
предприятия. Данный тип изменений
характерен для ситуации, когда предприятие
меняет свою отрасль и соответственно
продукт и место на рынке. В случае
перестройки организации возникают
самые большие трудности с выполнением
стратегии, поскольку они происходят и
в технологической области, и в сфере
трудовых ресурсов.

2)
Радикальное преобразование предприятия
проводится на ста­дии выполнения
стратегии в том случае, если организация
не ме­няет отрасли, но при этом в ней
происходят изменения, вызван­ные,
например, ее слиянием с аналогичной
организацией. В этом случае слияние
различных культур, появление новых
продуктов и выход на новые рынки требуют
сильных внутриорганизационных изменений,
касающихся организационной структуры.

3)
Умеренное преобразование осуществляется
в том случае, ког­да предприятие
выходит на рынок с новым продуктом и
стремится завоевать для него покупателей.
В этом случае изменения затра­гивают
производственный процесс и маркетинг.

4)
Обычные изменения связаны с проведением
преобразований в маркетинговой сфере
с целью поддержания интереса к продук­ту
организации. Эти изменения не являются
существенными, и их проведение мало
затрагивает деятельность предприятия
в целом.

При
этом необходимо помнить, что любые
стратегические изменения должны носить
системный характер. В силу этого они
затрагивают все стороны функционирования
предприятия.

3. Необходимые условия реализации стратегии

Необходимыми
условиями реализации стратегии являются
следующие:

—
она должна быть обеспечена необходимыми
средствами и в первую очередь финансовыми;

—
менеджеры всех уровней должны иметь
стратегию организации в виде системы
четких стратегических указаний и
осуществлять указания строго в
соответствии с оперативным планом
реализации стратегических изменений;

—
все основные моменты корпоративной
стратегии, текущие стратегические
указания должны быть доведены до сведения
всего персонала организации. Достаточная
мотивация всего персонала организации
на осуществление именно данной стратегии
— это существенное, абсолютно необходимое
условие ее успешной реализации.

Особое
значение следует уделить финансовому
обеспечению каждого стратегического
изменения и их совокупности.

Любые
мероприятия по реализации стратегических
программ имеют свою стоимость. Поэтому
необходимой частью реализации любой
стратегии выступает стратегическое
бюджетирование. Оценка стоимости
стратегических программ может проводиться
различными способами:

—
метод аналогов предполагает сравнение
с аналогичными программами,
реализовывавшимися в прошлом в организации
или со стоимостью аналогичных программ,
реализуемых конкурентами;

—
элементный метод предполагает калькуляцию
затрат на каждый из видов работ, входящих
в программу.

Основной
проблемой при реализации стратегических
программ выступает тот факт, что они
часто являются новыми для организации,
для них не существует аналогов и
прецедентов и даже элементы данных
программ не имеют «установленного
прейскуранта». В связи с этим часто
применяют следующий способ — выделяется

бюджет
текущих операций,
связанный с выполнением рутинных
операций и реализацией товаров (услуг)
традиционного ассортимента, и так
называемый бюджет
развития,
из которого финансируются стратегические
программы.

Особенности
бюджета развития:

1)
он имеет ориентированный характер, так
как сам обычно зависит от эффективности
реализации текущих стратегических
проблем;

2)
распределение бюджета развития даже
одного бизнеса — политический процесс,
так как от располагаемой доли в бюджете
развития зависит политическая важность
отдельных подразделений и, следовательно,
их руководителей.

Обычно
при распределении бюджета развития
между отдельными программами и
подразделениями возникает такая
ситуация, что решающую роль играет
напористость руководителя, его влияние
в организации, а не значение его
подразделения и программы для реализации
стратегии. Изменить ситуацию можно лишь
при тщательном учете эффективности,
как отдельных стратегических программ,
так и стратегии в целом.

Оценка
эффективности реализации стратегии
может проводиться по трем уровням:

• эффективность
  реализации отдельных стратегических
  программ;

• степень
  достижения поставленных стратегических
  целей;

• степень
  соответствия поставленных стратегических
  целей интересам стейкхолдеров.

Эффективность
реализации стратегической программы
определяется соотношением четырех
параметров:

1. стоимость
   реализации программы по сравнению с
   ее исходным бюджетом;

2. 
   

   сроки
   реализации программы по сравнению с
   «первоначальными прикидками»;

3. размер
   полученного эффекта от программы по
   сравнению с ожидавшимся эффектом;

4. объем
   посторонних (неожидавшихся) эффектов,
   возникших при реализации конкретной
   стратегической программы.

Первые
три параметра традиционно учитываются
во всех системах бизнес-планирования.
Что касается четвертого параметра, то
определение побочных эффектов —
необходимый этап тестирования (например,
новых лекарств), но часто упускается
при анализе эффективности стратегических
программ в других сферах бизнеса. Между
тем примеров неожиданных побочных
эффектов очень много. Например, организация
проводит блестящую маркетинговую
кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее
начинают ограничивать антимонопольные
органы, в борьбе с которыми теряется
вся заработанная дополнительная прибыль.
Могут быть ситуации и положительных
побочных эффектов.

Стратегические
изменения наряду с финансированием
должны быть полностью обеспечены и
всеми другими необходимыми ресурсами.

Глава 10. Реализация стратегии организации — Стратегический менеджмент: учебное пособие. Бабанова Ю.В. — МЕНЕДЖМЕНТ — Учебно-методические материалы для студентов всех ВУЗов: — std72.ru

10.1. Основные этапы реализации стратегии

Конечный результат функционирования организации во многом зави­сит от эффективной реализации ее стратегии.

Вопро­сы формулирования и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стра­тегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова пе­реформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.

Организационно процесс реализации стратегии можно пред­ставить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис. 10.1).

 

Рис. 10.1. Процесс реализации стратегии

 

10.2. Сопоставление стратегии и среды организации

Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.

На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:

—    рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;

—    оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;

—    анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;

—    выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;

—    оценка научно-технического потенциала;

—    выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.

Анализ организационной среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые будут необхо­димы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие — коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реа­лизация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производ­стве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изме­нить каждый этап деятельности.

 

10.3. Определение уровня перемен,

необходимых для реализации стратегии

Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.

Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.

1. Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. На­пример, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою дея­тельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организацион­ной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стра­тегии. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продук­цию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфлик­тующих организационных ценностей и убеждений.

3. Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, ког­да она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как сте­реосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофо­ны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

 

10.4. Адаптация среды организации к стратегии

Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.

Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основ­ными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная куль­тура.

Организационная структура управления — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

У каждой организации организационная структура име­ет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на дол­жность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д.

Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффек­тивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:

1.  Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходи­мо сделать для успешного осуществления стратегии.

2.  Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?

3.  Увеличение или снижение уровня централизации руковод­ства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере из­менения масштаба производства, приобретения собственных источ­ников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децен­трализованной структуре управления с выделением самостоятель­ных хозяйственных подразделений.

4.  Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?

5.  Целесообразно ли построение многоуровневой организаци­онной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

—    размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

—    географическое размещение организации;

—    технология;

—    динамизм внешней среды;

—    стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура как объект стратегических изме­нений — это сформированная на про­тяжении всей истории организации совокупность приемов и пра­вил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или доми­нирующие убеждения, определяют приоритеты развития, уста­навливают, что имеет решающее значение для выживания и ус­пеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

—    ценности и убеждения высшего руководства;      

—    реакция руководства на критические ситуации;

—    отношение к работе и стиль поведения руководителей;

—    критериальная база поощрения сотрудников;

—    критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала организации.

Каждый из факторов формирования организационной культу­ры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры пред­приятия.

На стадии выполнения стратегии основные усилия на­прав­ляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако изменение организационной культуры является весьма трудной зада­чей, если вообще она выполнима. Такое изменение может потребовать многих лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны реализовываться без серьезных изменений орга­низационной культуры.

Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полез­но удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы из­бежать серьезных столкновений, способных привести к возникно­вению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70 % всех слияний предприятий просто не со­стоялись.

Специалисты, изучающие вопросы слияния крупных пред­приятий, полагают, что слияние предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похо­жим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансиро­вались обменом активов или готовой наличностью, а не посредст­вом займов. И наконец, руково­дство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями.

Те сделки, которые потерпели провал, часто имели общие ошибки: слишком высокая цена сделки; уверенность в устой­чи­вости рынка; чрезмерная удаленность предприятий друг от друга; сталкивание раз­личных корпоративных культур.

 

10.5. Выбор подхода к реализации стратегии

На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии.

Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до под­хода, когда необходимо подготовить или нанять высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую страте­гию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и исполь­зует различные методы стратегического менеджмента. Рассмотрим каждый подход более подробно.

1. Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концен­трирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую ло­гику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать страте­гию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После вы­бора «наилучшей» стратегии менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом слу­чае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.

Для обес­печения успешной реализации и использования такого подхода не­обходимо наличие следующих трех условий:

1.  Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию страте­гии. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие и непонимание сотрудников.

2.  Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна, так как внесение оперативных корректировок в стратегию практически невозможно.

3.  Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свобо­ден от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более при­емлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных пе­ремен, например когда происходят перемены в рамках продолже­ния стратегии или рутинные стратегические перемены.

Несмотря на то, что командный подход обусловливает возник­новение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты для использования менеджерам. Его популяр­ность объясняется следующими факторами. Во-первых, несмотря на недостатки, этот подход позволяет ме­неджерам направлять всю свою энер­гию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа — «обдумывание» и «действие», то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Во-вторых, такому подходу отдают предпочтение молодые ме­неджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с ка­чественными и субъективными элементами поведенческих отноше­ний (многие молодые менеджеры обучены лучше делать первое, чем второе). Наконец, подобный подход позволяет некоторым ме­неджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих тысяч человек.

2. Подход организационных перемен. При данном подходе главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на дости­жение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают та­кие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадрового состава, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пере­смотр систем планирования, управления и поиск новых методов осуществления организационных перемен. Здесь менеджер напоминает ар­хитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем команд­ный, и может использоваться для реализации более сложных стра­тегий, поскольку в данном случае применяются более мощные инструменты поведе­ния.

Однако подход организационных перемен имеет несколько ог­раничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических ус­ловиях. Этот подход не позволяет организации четко реагировать на быстрые перемены экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объектив­ности людей, занимающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, ибо и здесь стратегия реализуется методом «сверху вниз».

И наконец, этот подход лишен стратегической гибкости и может «дать сбой» в условиях неопреде­ленности и перемен.

3. Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менед­жер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для достижения, в результате обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом случае руко­водящий менеджер выполняет роль координатора, отслеживающего чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход обеспечивает использование при разработке стратегии информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создает возможность свободного обме­на различными мнениями. Кроме того, участие менеджеров всех уровней в разработке стратегии повышает качество ее реализации.

Однако данный подход также имеет ряд недостатков. Во-первых, стратегия, учитывающая различные точки зрения, может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла бы быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия чле­нов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспек­тивы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может за­нять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

И наконец, основным аргументом против коллаборативного под­хода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не ос­нован на коллективном решении с точки зрения организации в це­лом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В реальности данный подход сохра­няет за собой искусственное различие между думающими и испол­нителями и не обеспечивает полного использования всего кадрово­го потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реа­лизацию. Однако здесь могут возникнуть проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

4. Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уров­ней организации. При этом руководитель ведет за собой организа­цию, знакомя ее членов со своим восприятием основной цели, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который позволил бы ее достичь. После фор­мулирования стратегии руководитель играет роль тре­нера, который намечает общие направления развития и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд методов, называемых управле­нием третьего порядка. Управление первого порядка — это непо­средственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка заключается в управлении поведением через фор­мирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые вырабатываются в процессе повседневной деятельности руководителей и подчиненных.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует огромных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со сто­роны на верхний уровень руководства становится почти невозмож­ным, ибо такие люди не будут восприниматься другими руководи­телями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой куль­туры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. В-пятых, культурный подход требует высоких финансовых затрат для покрытия расходов на создание и сохранение системы ценностей. Обычно его могут себе позволить предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

5. Кресцивный подход. Кресцивный означает увеличивающийся, растущий. В данном случае стратегия формулируется «снизу вверх».

Руководитель, выбирающий данный подход, выполняет функции арбитра. Он очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии, и оценивает поступающие предложения. В результате стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года.

Кресцивный подход предназначен для крупных, сложных, выпускающих многообразную про­дукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуа­циях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии гене­ральное руководство обязано отказаться от некоторых видов кон­троля для стимулирования самостоятельности и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он пре­доставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успеш­ность стратегии. Во-вторых, стратегии, тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реаль­но выполнимыми.

Однако данный подход требует: наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбеж­ным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме того, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного под­хода сопряжено со значительными трудностями, материальными и временными за­тратами. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реали­зацию стратегии, должны решать эту задачу.

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.

Таким образом, на данном этапе руководством должен быть выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия, и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы.

10.6. Реализация мероприятий стратегии

На пятом этапе, проанализировав текущую ситуацию, проведя необходимые изменения организационной среды и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией.

Эффективность реализации стратегических мероприятий во многом зависит от наличия у ме­неджеров специфических навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки.

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической переме­ны, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денеж­ных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инве­стиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использова­нии информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Знающие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью создать но­вую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Опытные реализаторы знают всех людей в данной орга­низации (и за ее пределами), которые по причине взаимного рас­положения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Каковы основные этапы реализации стратегии организации?

2.  Каким образом можно сопоставить организационную среду и выбранную стратегию?

3.  Что включается в понятие «уровень перемен» при реализации стратегии?

4.  Какие уровни стратегической перемены Вам известны?

5.  Какова роль организационной структуры при реализации стратегии?

6.  Какова роль организационной культуры при реализации стра­тегии?

7.  Дайте характеристику основных подходов к реализации стратегии. Какой подход, по Вашему мнению, наиболее эффективен для крупного металлургического предприятия, расположенного в Челябинской области (например, Магнитогорский металлургический комбинат)?

8.  Назовите типы навыков реализации стратегии. Какой из них Вы считаете наиболее важным для эффективного менеджера?

1.11. Что является основными компонентами планирования и реализации стратегии?

Основными
компонентами планирования и реализации
стратегии предприятия является тактика,
политика, процедуры и правила.

Тактика – процесс
разработки краткосрочных планов, которые
согла-суются со стратегией предприятия.

Тактика определяет
пути, формы и способы деятельности
предприятия, которые обеспечивают его
успешную стратегию.

Следующим этапом
реализации стратегии и тактики является
разработка политики, которая превращает
стратегию в открытую и детальную
декларацию основных направлений
деятельности предприятия.

Потом формируются
правила и процедуры действий, необходимых
для реализации стратегии.

Процедура – это
несколько взаимосвязанных действий,
которые целесообразно использовать в
конкретной ситуации.

Наряду со стратегиями
в стратегическом управлении организацией
очень большую роль играют правила
(policy), которые также как и стратегии,
определяют функционирование организации,
но в отличие от стратегий в явном виде
не имеют целевого начала. Они носят
преимущественно ограниченный

либо
же предписывающий характер, создавая
атмосферу, в которой осущест-вляется
деятельность. В основном правила
разрабатываются для работников

10

предприятия
для гарантии выполнения действий
определенным способом.

Некоторые правила
могут иметь очень широкий смысл. Некоторые
же достаточно узкий, касающийся отдельной
стороны жизни организации, либо же
отдельной функции. Общим для всех правил
является то, что они устанавли-вают
границы деятельности и поведения в
организации направляя тем самым
функционирование организации в
направлении реализации ее стратегий.
Мно-гие правила имеют очень долгую
жизнь. В то же время существуют правила,
которые вводятся для реализации какой-то
определенной стратегии или же для
способствования достижению цели.
Правила, сами могут быть предметом
стра-тегического управления в том
случае, если стратегической задачей
организации может быть изменение ее
внутренней жизни, организационной
культуры и т.п.

2. Классификация стратегий по уровням иерархии

2.1. Зачем на предприятии разрабатывается стратегия?

Организациям
необходимы стратегии, чтобы видеть путь
достижения своих целей и выполнения
миссии. Разработка стратегии всегда
вращается вок-руг вопроса как? – Как
достичь целей? Как устранить конкурентов?
Как дос-тичь преимуществ в конкурентной
борьбе? Как усилить долгосрочные позиции
фирмы? Как сделать управленческое
стратегическое видение реальностью?
Стратегия как таковая необходима как
всей компании в целом, так и отдельным
ее связующим звеньям – научные
исследования, продажа, маркетинг,
финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая
стратегия компании исходит изначально
из модели поведения фирмы и предложенных
менеджерами новых идей.

Стратегия организации
– это указание о том, как перевести
компанию оттуда где она находится
сейчас. Туда, где она хочет находиться;
это средство, достижения желаемых
результатов.

При формировании стратегии из многих
выполнимых вариантов менеджер, выступая
в качестве индикатора, определенным
образом реаги-рующего на изменения на
рынке, изыскивает новые возможности и
является своего родом синтезатором
разных течений и подходов, взятых в
разное время и в разных подразделениях
компании.

Однако, освещая
процесс разработки стратегии, необходимо
выявить грани управленческого плана
роста предприятия, т.е. определить те
действия, которые определяют позиции
компании на рынке и которые закладывают
основу для успеха в будущем.

Низкоприоритетные
вопросы (увеличение рекламного бюджета,
рост дивидендов, строительство нового
завода в стране X или Y) и рутинный про-

11

цесс управления
(приватизация или аренда помещений и
т.д.) не являются основными для стратегии,
даже если сними необходимо иметь дело.
Стратегия однозначно ориентирована на
действия, она связана с тем, что делать,
когда это делать и кто будет это делать.
До тех пор пока нет действия, пока не
начнет происходить что-то, пока кто-то
не сделает что-то, стратегическое
мышление и планирование – просто потеря
времени.

Стратегия организации
постоянно развивается. Не всегда удается
продумать заранее все до мелочей и затеи
долгое время жить без изменений.
Естественно, что процесс разработки
стратегии всегда чувствителен и часто
непредсказуемый характер конкуренции,
многообещающие взлеты и падения цен,
перестановки среди основных промышленных
конкурентов, новое регулирование,
снижение или расширение торговых
барьеров и бесконечное число других
событий могут способствовать устареванию
стратегии.

Всегда
находится что-то новое, на что надо
реагировать, и в результате этого
открываются новые стратегические ниши.
Поэтому задача усовершенст-вования
стратегии бесконечна. Стратегия компании
всегда должна сочетать в себе
запланированную и продуманную линию
поведения, а также возможность реагирования
на все запланированное новое.

В
диверсифицированных и узкопрофильных
компаниях различают организационные
уровни построения стратегий, которые
представляются в виде своеобразной
пирамиды.

Выстраивание
такой пирамиды – это не только задача
высшего руко-водства. На крупных
предприятиях решения по вопросам методов
управления новыми направлениями развития
принимаются корпоративным руководством,
руководителями хозяйственных
подразделений, главами крупных
функциона-льных отделов корпорации в
целом или ее подразделений (производство,
мар-кетинг и продажа, финансы, трудовые
ресурсы и т.д.), менеджерами заводов,
региональными торговыми представителями
и менеджерами среднего звена управления.
В диверсифицированной компании стратегии
разрабатываются на четырех различных
организационных уровнях.

1.
Корпоративная стратегия (стратегия для
компании и сфер ее деяте-льности в
целом).

2.
Деловая стратегия
(для каждого отдельного вида деятельности
компании).

3.
Функциональная стратегия (для каждого
функционального направ-ления определенной
сферы деятельности). Каждая сфера
деятельности имеет производственную
стратегию, стратеги маркетинга, финансов
и т.д.

4.
Операционная стратегия (более узкая
стратегия для основных струк-турных
единиц: заводов, торговых региональных
представителей и отделов (внутри
функциональных направлений).

12

На
одноотраслевом предприятии существуют
только три уровня (отсут-ствует
корпоративный курс). Это продолжается
до тех пор, пока во внимание не
принимаются
попытки диверсифицировать свою
деятельность в другие сферы.

Реализация стратегии

Статьи > Статьи по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» > Реализация стратегии

---

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»

rik-company.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Данную статью лучше всего начать с известного анекдота. Случилось так, что в лесу кроликов в больших количествах стали поедать удавы. Кроликов не могла не обеспокоить такая нехорошая тенденция. Они призадумались. Что же делать? И тут они вспомнили про Филина. «Филин умный, пойдемте к нему, он нам поможет», – произнес один из кроликов. Они пришли к Филину и рассказали о своей беде. Филин сказал зайти к нему через неделю. За это время кроликов стало еще меньше. Когда они через неделю пришли к Филину, он им сказал: «Я знаю, что вам нужно делать. Станьте ёжиками, и тогда удавы вас не тронут». «Ура!», – радостно закричали кролики, «Теперь мы спасены». На третий день гулянки кролики призадумались. А как же им стать ёжиками? Они опять пришли к Филину и спросили, как им стать ёжиками. На что им Филин резко ответил: «Кролики, а ну-ка идите отсюда и не мешайте мне. Я всякой ерундой не занимаюсь. Я же стратегически мыслю, а вы с такой мелочью лезете».

Можно долго оспаривать актуальность этого анекдота для многих российских компаний, которые пытаются внедрить у себя стратегический менеджмент. Но практика показала, что от разработки стратегии до ее реализации нужно преодолеть большое расстояние, которое не всем компаниям под силу. В чем же причины того, что даже тщательно разработанная стратегия компании на практике так и остается не реализованной?

Эта статья как раз и предназначена для того, чтобы помочь компаниям не допустить ошибок и добиться того, чтобы разработанная стратегия реализовывалась на практике.
Итак, даже после того, как проведен стратегический анализ, разработана и согласована с менеджерами стратегия компании, это еще вовсе не означает, что она будет реализована. Здесь компания может столкнуться с третьей (самой сложной) фундаментальной проблемой стратегического управления, а именно, как реализовать стратегию компании, как сделать так, чтобы то светлое будущее, которое нарисовано на бумаге, претворилось в жизнь.

Стратегический план компании должен реализовываться посредством выполнения стратегических задач. Как показала практика, если стратегические задачи пытаться решить в рамках текущей деятельности, то это получается крайне неэффективно. К тому же при этом получается, что директору не с кого спросить за реализацию стратегии. Она не разбита на стратегические задачи, руководители стратегических проектов не определены. Сама стратегическая деятельность размыта, и ответственность за ее результаты также получается размытой (нет менеджеров стратегических проектов развития).

Выходит, что стратегические задачи решаются по остаточному принципу, то есть «если времени хватит, то решим», но, как правило, текучка съедает все время, и в итоге стратегические задачи не выполняются. К тому, же часто бывает так, что даже если в компании есть четкая система мотивации текущей деятельности, то стратегическая деятельность слабо мотивируется. Поэтому, естественно, менеджеры отдают предпочтение той работе, которая оплачивается по понятной схеме и это происходит сразу же после выполнения текущих задач.

Итак, теоретически стратегические задачи, выделенные из стратегии компании, можно решать и в рамках текущей деятельности. Но гораздо эффективнее организовать решение стратегических задач по-другому. А именно, при выборе способа организации решения стратегических задач необходимо учитывать основные отличия текущей деятельности от стратегической, то есть деятельности, связанной с развитием компании (см. Рис. 1).

Рис.1. Основные отличия текущей деятельности от стратегической

Во-первых, у них разные цели. Текущая деятельность связана с использованием уже имеющихся активов для зарабатывания финансового результата. Здесь главное – наладить эффективный механизм управления типовыми операциями, которые происходят в компании каждый день. Стратегическая деятельность, как правило, связана с созданием чего-то нового или с развитием того, что уже есть.
Выражаясь финансовым языком, стратегическая деятельность, это создание новых активов или существенное развитие уже имеющихся. Целью стратегической деятельности является не сиюминутный заработок, а создание задела на будущее, который увеличивает стоимость компании и естественно приведет к росту прибыли. Ведь активы для того и создаются, чтобы потом зарабатывать на их эксплуатации.

Во-вторых, основным результатом текущей деятельности является финансовый результат (в абсолютном или относительном выражении). Иными словами эффективность текущей деятельности определяется прибылью и рентабельностью продаж. Результатом же стратегической деятельности является созданный актив. То есть в ходе реализации стратегической задачи компания несет затраты, но в отличие от текущих затрат, эти затраты являются инвестиционными в том смысле, что в будущем ожидается рост финансового результата компании, который будет заработан в рамках текущей деятельности. На самом деле, даже до завершения проектов развития компания может уже заработать финансовый результат. Это зависит от того, как компания определит момент завершения стратегического проекта развития.

В-третьих, текущая деятельность более привычная, чем стратегическая, т.к. текущей деятельностью компания занимается каждый день. Стратегическая деятельность это всегда что-то новое и непривычное. Хотя в компании могут быть выделены типовые проекты развития, которые могут выполняться довольно часто. Если данные проекты реализуются в рамках постоянно действующей структуры (дирекции по развитию), то в каком-то смысле можно сказать, что для нее эта деятельность тоже является текущей. Действительно в этом случае дирекция по развитию занимается этими вопросами каждый день, но, тем не менее, к этой работе все равно будут привлекаться сотрудники из других подразделений и каждый проект всегда чем-то отличается от других аналогичных.

В-четвертых, реализацию текущей деятельности можно организовать в виде непрерывного конвейера. Все функции при этом можно распределить между подразделениями, и тем самым значительно повысить производительность труда, но при этом все равно требуется координация для того, чтобы подразделения работали слаженно. То есть, даже типовой, привычной деятельностью приходится постоянно управлять, так что же говорить о новой, иногда малознакомой деятельности, которая к тому же может существенно повлиять на будущие финансовые результаты и стоимость компании.
Естественно, что такая деятельность должна требовать еще более пристального внимания.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Спецпредложение по постановке стратегического управления

Стратегическую задачу очень сложно реализовать в рамках какого-то одного подразделения. Даже если в компании будет дирекция по развитию, то все равно для реализации стратегических задач будут в обязательном порядке привлекаться другие подразделения, т.к. любой проект развития охватывает несколько функциональных направлений (маркетинг, производство, логистика, финансы, экономика, персонал и т.д.).

В-пятых, отличие текущей деятельности от стратегической заключается в том, что текущая деятельность носит непрерывный характер, в то время как стратегический проект развития имеет четко определенное начало и конец. Стратегическая деятельность ограничена во времени длительностью проекта.

Таким образом, получается, что стратегические задачи компании гораздо эффективнее реализовывать в форме проектов развития. Характеристики проектов вполне подходят под те требования, которым должна удовлетворять деятельность, связанная с развитием компании. Но здесь нужно обратить внимание на то, что проекты компании, в свою очередь, могут разбиваться на две категории: текущие проекты и проекты развития. Тогда всю деятельность компании можно спозиционировать в виде матрицы (см. Рис. 2).

Рис.2. Классификация деятельности компании

Получается, что текущая деятельность компании может быть организована на основе бизнес-процессов и на основе текущих проектов. В качестве примеров компаний, у которых текущая деятельность организована в виде бизнес-процессов, можно привести производственные компании с массовым (поточным производством), торговые компании, компании, оказывающие типовые услуги и т.д. У таких компаний вся текущая деятельность состоит из типовых повторяющихся действий (бизнес-процессов).

Есть такие компании, у которых текущая деятельность организована по проектному принципу. Например, у строительных компаний есть объекты, работа на которых ведется какое-то конечное время, после чего объект сдается, и проект закрывается. Выполняя такие текущие проекты, компания также зарабатывает прибыль.

Что касается развития компании, то здесь также можно выделить два основных направления. Первое связано с тем, что в результате регулярного выполнения функций (бизнес-функций и функций управления) их результативность будет все время повышаться. То есть происходит развитие и бизнеса и системы управления. Такое развитие можно назвать интенсивным.

Кроме этого, в компании могут реализовываться проекты развития бизнеса и системы управления. Это целенаправленные, ограниченные во времени (в отличие от регулярных) действия, направленные на существенный рост бизнеса или системы управления. А такое развитие можно уже назвать экстенсивным.

Конечно же, любая классификация носит отчасти условный, субъективный характер. Главное в каждом конкретном случае четко понимать цели классификации. В некоторых компаниях, например, используют более сложную классификацию проектов развития, то есть тех проектов, которые нацелены на развитие потенциала.

Например, если речь идет о холдинге, то можно выделить три уровня проектов развития:

глобальные проекты развития на уровне холдинга в целом;
В основном это могут быть проекты, связанные с созданием нового бизнеса или нового предприятия, в рамках действующего бизнеса, или проект по реструктуризации всей системы управления холдинга.

проекты развития по каждому предприятию холдинга;
Это проекты развития связанные с конкретным предприятием. Такими проектам могут быть: выход на новый рынок сбыта, вывод нового продукта, закупка и установка нового производственного оборудования, строительство объекта производственно-хозяйственного назначения, создание нового филиала и т.д.

проекты развития подразделений предприятий.
Это могут быть локальные проекты, связанные с развитием конкретного подразделения. Такими проектами (для разных подразделений компании могут быть) разработка программного продукта для учета клиентов, расширение службы сбыта, разработка регламента работы подразделения и т.д.

В этом смысле с точки зрения холдинга в целом, проекты развития предприятия могут рассматриваться так же как текущая деятельность. А с точки зрения предприятия – проекты развития подразделений могут рассматриваться как текущие. То есть эти проекты могут не приносить прибыль, а тоже быть направлены на совершенствование деятельности компании. Но они могут отличаться от проектов развития предприятия тем, что носят локальный характер, то есть могут быть выполнены в рамках одного подразделения. Таким образом, если подразделение решило совершенствовать свою деятельность, то оно может присвоить этой работе статус проекта и выполнить его исключительно силами своего подразделения.

На самом деле, на практике, конечно же, бывает сложно точно отделить текущую деятельность от развития, т.к. здесь нет абсолютно четкой границы. Более того, когда проходит разделение деятельности на текущую и развитие, то на этот процесс могут влиять и внутриполитические моменты.

Например, когда в одной очень крупной компании проводили инвентаризацию уже выполняемых проектов развития и тех, которые должны были вот-вот начаться, то сотрудники финансовой службы стали очень активно доказывать, что проект по комплексной автоматизации компании (предполагалось внедрение очень сложной ERP-системы) является текущим проектом, а не проектом развития.

Дело в том, что в компании совсем недавно была создана дирекция по развитию специально для координации проектов развития компании, и если бы данная работа была признана в качестве проекта развития, то, соответственно, к этой работе был бы приставлен куратор из дирекции по развитию, а финансовая служба хотела, чтобы все рычаги управления этим проектом были сосредоточены у нее.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 19-20 марта 2020 г.

Понятно, что для успешной реализации проекта по внедрению крупной информационной системы класса ERP просто необходимо активное участие специалистов разных функциональных подразделений, да, к тому же, и по стоимости данный проект является очень затратным. Но, тем не менее, поскольку в компании шла внутренняя политическая борьба, директор по развитию уступил этот проект департаменту информационных технологий (входил в состав финансовой дирекции) взамен на поддержку заместителя генерального директора по экономике и финансам в других проектах.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

---