Внешний клиент компании это: Внутренний и внешний клиент компании – Клиентоориентированность — Личные качества — Работа — Статьи — Сайт выгодных предложений

Содержание

Внутренний и внешний клиент компании

Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.

Для кого в компании клиент – внешний? В идеале — для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности – для того персонала, который взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения. Тема развития внешней клиентоориентированности сейчас активно изучается и освещается.

Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х основных составляющих:

1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.

2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.

Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.

Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.

Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.

Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть дохода — %-ты от продаж. А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы. Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены – сделка сорвана – менеджер по продажам не получил своих %-тов – компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?

Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.

Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Если компания стремится выиграть в конкурентной борьбе за счет повышения клиентоориентированности своих сотрудников, то нужно понимать важный момент: вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников — не понимаете их потребностей и ценностей. Опытные управленцы знают, что создать довольного клиента способен только довольный сотрудник, которого устраивают условия работы, и он чувствует себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

И наоборот. Каждый из нас может вспомнить случаи взаимодействия в качестве клиента с равнодушными, а то и вовсе неприветливыми специалистами фронт-офиса. Фальшивые улыбки, страх ошибки в глазах, нервные угловатые движения — как правило, показатели неудовлетворенности персонала условиями работы. Можно заставить сотрудника улыбаться, поставив везде камеры видеонаблюдения, но нельзя вынудить его делать это естественно и от души, внутренний негативный настрой проявится в реакциях тела и вызовет недоверие клиента.

Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.

Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.

Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.

Галина Бобкова
HR-эксперт, консультант по карьере и управлению персоналом

http://ccgb.ru/

Клиентоориентированность — Личные качества — Работа — Статьи — Сайт выгодных предложений

Что такое клиентоориентированность (внутренний и внешний клиент)

Клиентоориентированность – столь частое, но в силу новизны не совсем понятное, слово. В словаре расшифровку термина найти невозможно, поэтому следует полагаться на мнение и комментарии HR-специалистов.

Клиентоориентированность – это способность работника выявлять потребности клиента, причем как внутреннего, так и внешнего. И главное – полностью их удовлетворять. Проще говоря – это поиск оптимального взаимодействия между сотрудником организации и потребителем ее услуг.

Внешний клиент – это лицо, которое обратилось на предприятие за определенным товаром. Или за услугами.

Внутренним клиентом считается сотрудник организации. Работа коллектива должна быть слаженной. Если перефразировать это выражение в рамках клиентоориентированности – то получается, что

сотрудничество с внутренним клиентом – это поиск оптимального взаимодействия между членами команды.

Какие сотрудники должны быть клиентоориентированными?

Требования к кандидатам сегодня завышены. Это происходит в виду высокой конкуренции на любой должности. Именно поэтому достаточно важно быть клиентоориентированным. Причем – вне зависимости от профессии и рода деятельности предприятия.

Нужно заметить, что и для руководителей, и для подчиненных, такая профессиональная черта важна. Но у всех сотрудников она будет разниться. Руководителям необходимо быть клиентоориентированными на «внутреннего клиента», а подчиненным – на внешнего. Многие менеджеры по персоналу для выявления проблем коллектива проводят анкетирование или опросы потребителей. Основная их задача – выявить реальный уровень оказываемых сотрудниками услуг. В случае возникновения каких-либо проблем – необходимо проводить тренинги, и приглашать для их проведения специалистов высокого уровня.

Нужно ли указывать такое личное качество в резюме?

Для начала следует определиться: а на самом ли деле вы клиентоориентированны? Осознаете ли вы все обязанности, которые скрываются за этим словом? Достаточно ли вы компетентны в данном вопросе? Если ответ будет положительным – то почему бы и не указать такое профессиональное качество в своем резюме? Если вы создаете подобный документ на различных сайтах, таких как bidbi.ru – будьте готовы к тому, что работодатели во время звонка начнут задавать вопросы.

Но все же следует понимать, что компетентный менеджер по подбору персонала не всегда внимательно изучает бумажные документы. Скорее он станет проверять работника во время собеседования. Выявлять различные личные качества, в том числе и клиентоориентированность, необходимо отталкиваясь от должности и требований к кандидату.

Как проверить клиентоориентированность?

Как уже было сказано выше – определить наличие такого личностного качества, как клиентоориентированность, можно на собеседовании. В большинстве случаев используется стандартная сделка «купли-продажи», которая помогает выявить потенциальные способности соискателя.

Существует два основных метода, применяемых во всех компаниях:

Интервью по компетенциям;

Проигрывание ситуации, по принципу «здесь и сейчас».

Для реализации этих двух методов рекрутер создает определенную ситуацию, вовлекая в игру несколько человек. В случае, когда четыре-шесть соискателей претендуют на должность продавца-консультанта или менеджера по продажам, достаточно попросить кандидатов рассказать о внешних достоинствах друг друга, предложить продать товар поочередно. Возможно создать ситуацию, в которой будущим сотрудникам необходимо одновременно обслужить несколько покупателей, при этом – не обделив вниманием никого из присутствующих.

Ориентирование на внешнего и внутреннего клиента сразу же будет заметно. Как правило, такие претенденты не стеснительны, без труда говорят комплименты, не краснеют, не стесняются. Они с большим желанием принимают правила игры, легко адаптируются под них, идут навстречу рекрутеру. Такие соискатели будут великолепными консультантам, без особых сложностей вольются даже в слаженный и сработанный коллектив.

Наиболее эффективные способы определения клиентоориентированности

Основными критериями клиентоориентированности многие эксперты называют следующие личностные качества:

Позитивный настрой;

Уверенность в себе и в реализуемом продукте;

Максимально полное владение информацией о товаре или услуге;

Способность убеждать;

Открытость и готовность идти навстречу клиенту;

Умение быстро адаптироваться в любой ситуации.

Выявление подобных качеств может проводиться с помощью задавания правильных вопросов и постановки конкретных задач.

Более подробно

Чтобы проверить у кандидата наличие такого качества, как умение убеждать, следует:

Спросить о ситуации, которая могла возникнуть на предыдущей работе. Речь идет о конфликтах и спорах;

Выяснить, какие аргументы использовал соискатель для решения проблемы и убеждения клиента в собственной правоте;

Узнать, возникали ли такие ситуации регулярно, или это были единичные случаи?

Если речь идет о постоянных конфликтах и их успешном преодолении, снова уточнить аргументы, используемые специалистом.

После получения ответов рекрутер понимает, насколько компетентен соискатель, как он работает с «возражениями», что он использует при убеждении: догадки или факты о продукте или товаре.

Чтобы проверить наличие таких качеств, как: открытость, уверенность в себе, готовность идти на уступки, достаточно задать следующие вопросы:

Были ли ситуации, когда интересы компании категорически не совпадали с желанием клиента?

Если да – какие способы решения данной проблемы использовал соискатель?

Понравился ли клиенту предложенный сотрудником компании вариант, или потребитель воспользовался услугами другой компании?

Таким образом, у рекрутера появляется возможность выяснить, насколько соискатель умеет находить подход к людям, как он решает конфликты, есть ли негативные проявления характера, к примеру – хамство, критика конкурентов, несдержанность, и так далее.

Конечно, проверить наличие у соискателя клиентоориентированности можно и странными, на первый взгляд, способами. Спросите у него, часто ли его семья встречает гостей? Собирает ли он за общим столом людей из разных стран, выстроено ли качественное общение с родными? Используйте все способы, которые вам доступны.

Успехов!

Сессия «Внешний и внутренний клиентинг»

Не важно, что думает компания о своей клиентоориентированности, если клиент считает, что ее нет.
Неизвестный автор

Формат проведения: 1 или 2 дня

Состав участников:

высшее руководство компании,
руководители всех подразделений компании,
ключевые специалисты

Время проведения: с 10:00 до 17:15 с двумя перерывами на кофе-паузы и обед

Место проведения: учебная аудитория в городе или за городом

Актуальность сессии по клиентоориентированности для вашей компании

Большинство руководителей согласятся, что клиенты — самое ценное, что есть у компании. Если уходят клиенты – компания разоряется. Во времена экономических спадов борьба за клиента, а, значит, за жизнеспособность компании становится более острой. И если еще вчера, на растущем рынке, приоритетами многих руководителей было повышение доходов, повышение рентабельности, то сегодня на первый план выходят вопросы лояльности и удержания клиентов. Как внешних, так и внутренних.

При этом многие мероприятия, инициированные специально для того, чтобы удержать клиентов в компании, проваливаются.

5 причин провала мероприятий по удержанию клиентов

1. Низкая вовлеченность сотрудников в решение проблем, стоящих перед компанией. И, как следствие — отсутствие понимания того, что за удержание клиентов отвечает не только отдел продаж, но вся компания в целом. Попробуйте задать вопрос «В чем ваша ответственность за удержание клиентов?» главному бухгалтеру, начальнику производства или безопаснику, если их зарплаты не привязаны к объему продаж. И если фронт-офис, озадаченный KPI, еще как-то думает про клиента, то бэк-офис думает о том, чтобы вовремя уйти с работы.

2. «Бункерная» система предприятия, с неизбежностью приводящая к внутренним войнам между отделами. Сотрудники забывают, что все они в одной лодке, общая цель растворяется в интересах и задачах отдельного отдела, на уровне сознания идет разделение на «Мы» (наш отдел) и «Они» (враги: другие отделы, клиенты и т.д.)».

3. В организации нет четкого ответа на вопрос: «Кто наш клиент?». Размытый рыночный фокус приводит к невнятной стратегии продаж, разбазариванию средств на продвижение и удержание, не эффективному стимулированию сотрудников отдела продаж и сервиса.

4. Часто руководители компаний просто не знают о том, что происходит с их клиентами на самом деле. Информация, проходящая «снизу-вверх» искажается, утрачивается, преобразуется по естественным и искусственным причинам. Поэтому руководство при принятии решений опирается на недостоверную, не обладающую полнотой информацию. Ошибки в решениях гарантированы.

5. Сделать внешнего клиента удовлетворенным может только удовлетворенный сотрудник. Насколько удовлетворены ваши сотрудники? Вы можете с уверенностью сказать, что тот или иной сотрудник останется в вашей компании в ближайшие два-три года? Что в последнее время сделала компания для того, чтобы внутренний клиентинг получил такой же важный статус в компании, как ивнешний?

Если вы обнаружили, что одна или несколько причин, перечисленных выше, напоминают вам ситуацию в вашей компании, вам стоит заказать сессию организационного развития.

Возможные результаты сессий «Внешний и внутренний клиентинг»

1. Резкое повышение уровня вовлеченности сотрудников компании. Достигается за счет привлечения участников к обсуждению задач, проблем стоящих перед компанией в текущий момент, и главное — поиска путей выхода из сложных ситуаций.

2. «Вытаскивание на поверхность» всех тех вещей, который традиционно умалчивались и заметались под ковер. Всеобщая встряска. Руководитель получает мгновенную фотографию компании на уровне персоналий, внутреннего мира каждого из присутствующих. На сессии невозможно отмолчаться, потому что работа построена: сначала индивидуальный уровень и только потом групповой.

3. Концентрация усилий на поиске ВОЗМОЖНОСТЕЙ, а не на обсуждении проблем. Руководитель получает десятки идей по улучшении работы с клиентами, а так же предварительный план их реализации.

4. За счет фокусировки на возможностях, на понимании того, что «все мы в одной лодке» и того, что «мой успех — это твой успех», разрешаются многие межличностные конфликты, сглаживаются противоречия в интересах разных подразделений. Или, как минимум намечаются пути выхода из тупика.

5. Повышается уровень ответственности того или иного участника (управленца или специалиста) за решения, которые могут быть приняты во время сессии. Как правило два-три решения (в своем наилучшем варианте!) находятся в процессе обсуждения сами собой.

6. Общий подъем и мотивированность за счет того, что каждый услышан, поддержан в своем стремлении внести свой вклад в общее дело.

Структура проведения сессий

Вводная часть

Что есть сегодня?

Диагностика и обсуждение текущего состояния. Работа с Анкетой-1 или Анкетой-2 для определение разрывов между текущим и желаемым состоянием.

Что мы хотим вместо этого?

Работа команд, презентации наработанного, обсуждение

Что конкретно мы должны предпринять, чтобы достичь желаемого?

Разработка плана организационных изменений, проектов управленческих решений, направленных на повышение внешней и/или внутренней клиентоориентированности.

Подведение итогов

Дополнительно по необходимости:

Сопровождение работы управленческих команд по реализации целей и планов, намеченных в процессе сессий.
Коучинг команды.
Индивидуальный коучинг.
Фасилитация совещаний, собраний и др.

Внешние клиенты — это лица, обратившиеся в компанию извне с целью приобретения ее товаров и услуг.
Внутренние клиенты — это сотрудники, использующие внутренние сервисы компании (ресурсы, информацию) для осуществления своей деятельности.
Клиентоориентированность – это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей внутренних и внешних клиентов. Этот показатель, как характеристика самого бизнеса, отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников.

Какие области организационной эффективности изучают Анкеты

Анкета -1
Блок 1. Видение, стратегия организации
Блок 2. Знание потребностей клиентов
Блок 3. Компетенции и полномочия
Блок 4. Использование информации от клиентов
Блок 5. Готовность к решению проблем клиентов
Блок 6. Работа с клиентами
Блок 7. Совершенствование продуктов и услуг

Анкета -2
Блок 1. Ценности, участие и корпораптивная культура
Блок 2. Мы и наши коллеги из других подразделений
Блок 3. Готовность к совместному решению проблем
Блок 4. Информационные потоки в организации
Блок 5. Практика работы с коллегами
Блок 6. Наши компетенции и полномочия
Блок 7. Совершенствование внутренних процессов

Для кого проводилась сессия

Фактор клиентоориентированности: внутренняя и внешняя

«Клиент всегда прав!» Руководствуясь этим правилом, вышколенные сотрудники фронт офиса прилагают большие усилия, чтобы не ответить резкостью на грубость клиента, доброжелательно реагировать на провокационные замечания и не позволять себе критики в адрес собеседника, сидящего по ту сторону стола переговоров. Зато могут запросто надерзить коллеге из соседнего отдела или прикрикнуть на подчиненного. В результате бизнес оказывается под угрозой из-за срыва внутренних коммуникаций…

Почему так важно, чтобы сотрудники эффективно взаимодействовали на обоих «фронтах» — внутреннем и внешнем? С этим вопросом портал Rabota.ru обратился к экспертам рынка.

Внутренняя клиентоориентированность — это…

«Клиентоориентированность — это характеристика бизнеса, компании, отдельного сотрудника. Внутренняя клиентоориентированность — это ориентация компании на удовлетворение потребностей внутреннего клиента, то есть сотрудника компании. Однако необходимо определить, что такое внутренний клиент: это может быть и сотрудник компании, пользующийся ее услугами, и сотрудник компании как потребитель ее корпоративных ценностей и духа бренда. Мы говорим о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность — это, другими словами, клиентоориентированность персонала: совокупность знаний, умений, навыков, которые благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников способствуют определенному поведению и установлению и поддержанию отношений с клиентами для достижения целей компании. Я бы выделил два момента, которые связаны между собой, как инь и янь. Первый — удовлетворение потребности клиента. Второе — удовлетворение собственной профессиональной амбиции», — рассказывает Владимир Яхонтов, управляющий партнер «МИЭЛЬ-Загородная недвижимость».

«Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как уровень удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг, а уровень лояльности персонала положительно коррелирует с уровнем лояльности клиентов. Очевидно, что лояльный персонал работает с большей самоотдачей и вносит больший вклад в развитие компании, относясь, по сути, к бизнесу компании как к своему собственному», — отмечает Алла Бедненко, директор по персоналу сети розничных каскетов «Эконика» (ГК «Новард»), кандидат психологических наук.

«Внутренняя клиентоориентированность — это показатель, который отражает качество корпоративных коммуникаций между сотрудниками компании при решении различных задач. В нашем случае он в большей степени ориентирован на оценку качества выполнения сотрудником ежедневных функций. В это понятие можно включить как профессионализм и оперативность, так и командную работу. Но конечное содержание всегда определяет организация в зависимости от миссии и ценностей», — говорит Юрий Григорьян, директор по управлению персоналом УК «Альфа-Капитал».

Внешность обманчива?

Ситуация «с клиентом общаемся хорошо, а внутри — как получится!» — довольно распространенное явление. Возможна ли внешняя клиентоориентированность без внутренней?

«Известна управленческая аксиома: „Только довольный внутренний клиент способен создать довольного внешнего клиента“. Этот подход в современных условиях бизнеса полностью себя оправдывает. Существует „внутренний клиент“, от удовлетворенности которого зависит состояние связи с клиентом внешним. Сотрудник должен быть доволен условиями работы в компании, осознавать себя частью команды. Из этого вытекает, что каждый служащий (в нашем случае — риелтор) осознает себя ответственным за бренд, за его репутацию и продает клиенту не просто услугу под вывеской компании, но услугу, которая соответствует правилам и репутации компании», — рассказывает Владимир Яхонтов.

По словам Аллы Бедненко, эти два понятия не могут существовать друг без друга: «Внутренняя клиентоориентированность — это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников, выбор между получением краткосрочной прибыли или долгосрочными взаимоотношениями. Справедливо утверждение, что клиентоориентированными становятся не компании, а сотрудники».

«С моей точки зрения — невозможна. Точнее, возможна, но в очень ограниченные периоды времени. В этом случае на уровне компании дельта между внешним и внутренним будет возрастать, что, безусловно, найдет отражение в каких-то рабочих ситуациях. Самый простой пример: клиенту нужно получить ответ на какой-то запрос в определенный период времени. Консультант направляет соответствующий запрос в операционное подразделение. Если между ними не будет должного уровня коммуникаций, то клиент получит результат, не соответствующий его ожиданиям либо по срокам, либо по качеству. И это только один из вариантов развития событий. Бывает, что у сотрудника нет образца поведения, то есть он не до конца осознает, что значит качественное клиентское обслуживание. Он знает его в теории, но не видит на практике. Для него норма — то, что он видит внутри. Как результат, он транслирует это на клиента. Я как пользователь разных услуг встречаюсь с этим ежедневно», — говорит Юрий Григорьян.

Отвечая на вопрос о том, зачем нужна и нужна ли в принципе внутренняя клиентоориентиванность, эксперт посмотрел на него с двух точек зрения:

«1. Демонстрировать высокие стандарты работы с внешними клиентами возможно только в том случае, когда аналогичные стандарты исповедуются внутри компании, то есть нормы коммуникаций, которые используют сотрудники в своей ежедневной практике, находят отражение в общении с клиентами. Мы должны не только верить и разделять ценности, но и демонстрировать их в нашей ежедневной работе по отношению к друг другу.

2. С другой точки зрения, любой конечный продукт, который мы предлагаем клиенту, — это результат работы многих сотрудников компании. Следовательно, каждый специалист, задействованный в цепочке создания конечного продукта, вносит свой вклад в уровень клиентского сервиса. Один из главных вопросов — как мотивировать сотрудников сервисных подразделений на решение задач консультантов, осуществляющих продажи».

Таким образом, по словам Юрия Григорьяна, если компания в качестве главной цели ставит долгосрочные отношения с клиентом, то развитие внутренней клиентоориентированности позволит двигаться всем сотрудникам в одном направлении, а удовлетворенность клиента становится системообразующим элементом корпоративной культуры.

Мир внутреннего клиента: теория и опыт

Неотъемлемым элементом положительного развития организации является фактор клиентоориентированности. Компания будет вправе называться такой только в том случае, когда буквально каждый ее сотрудник будет ориентирован на обе «клиентские» стороны — внутреннюю и внешнюю. Как определить уровень внутренней клиентоориентированности сотрудников? Можно ли его сформировать? И как на практике в компаниях подходят к этому вопросу?

По мнению Аллы Бедненко, этот уровень возможно определить, проведя «обследование» корпоративной культуры компании и уровня лояльности сотрудников. Формирование клиентоориентированности бизнеса должно начинаться с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее взращивание должно происходить одновременно с изменением корпоративных ценностей, целей, структуры, образа мышления сотрудников, в частности, формирования у них позитивного отношения к людям. «Ценность командной работы очень важна для повышения уровня клиентоориентированности, поскольку работая в сильной команде, сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным. Очень важно стремиться к формированию культуры приверженности персонала. Приверженность персонала поможет создать прочную приверженность потребителей», — отмечает Алла Бедненко.

В ГК «Новард» для оценки внутренней клиентоориентированности ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которую компания рассматривает как многоуровневый феномен. «Для этой цели в компании создана специальная методика, основанная на лучших зарубежных и отечественных практиках. Для нас очень важна положительная динамика лояльности сотрудников по различным факторам. Если она растет, значит, растет и внутренняя клиентоориентированность, а следовательно, и лояльность клиентов к компании», — рассказывает Алла Бедненко.

О стратегиях работы с персоналом рассказал и Юрий Григорьян. Для определения уровня внутренней клиентоориентированности компания УК «Альфа-Капитал» пошла по наиболее прозрачному для сотрудников методу.

«Нужно определиться, что для конкретной компании означает само понятие клиентоориентированности. Это, к примеру, могут быть компетенции с индикаторами, в которых она проявляется. После этого необходимо разделить всех сотрудников компании на продавцов и покупателей услуг. В итоге у нас получается матрица, в которой рядом с именем исполнителя имеется перечень заказчиков. Теперь у нас есть все, чтобы проводить регулярную оценку качества обслуживания покупателей продавцами.

На квартальной основе каждому покупателю (внутреннему заказчику) приходит индивидуальная ссылка, по которой он попадает в «личный кабинет». Далее ему предлагается оценить всех коллег, с которыми он работает, по определенным компетенциям. В итоге по каждому исполнителю мы получаем как общую среднюю оценку (так называемый коэффициент клиентоориентированности), так и средние показатели по каждой компетенции. Ключевым фактором здесь является детально проработанная матрица внутренней клиентоориентированности и обеспечение конфиденциальности оценки. Мы проводим оценку на мощностях внешнего подрядчика, а в компанию приходят только результаты в виде диаграммы. Таким образом, мы не знаем, как голосуют сотрудники, но имеем комплексный пласт информации для дальнейшей работы.

Лучших сотрудников мы награждаем на общем собрании компании под бурные аплодисменты, причем главный приз — всегда трендовый гаджет (нетбук или iPad). Также каждый сотрудник получает расширенную обратную связь от линейного руководителя по своим оценкам.

На уровне компании мы видим не только информацию по отдельным сотрудникам, но и в разрезе подразделений, что позволяет делать системные выводы и принимать соответствующие решения. В итоге за год работы уровень коэффициента клиентоориентированности в нашей компании вырос на 1,2 пункта. Но оценки — это лишь подтверждение того, что мы сделали глобальный качественный шаг вперед. Особенно ярко это видно в моменты общих собраний, когда специалисту операционного подразделения аплодирует весь зал в знак признательности за профессионализм и качественную работу, ориентированную на общую цель — удовлетворенность клиента!» — рассказывает Юрий Григорьян.

Резюмируя все вышесказанное, Владимир Яхонтов отмечает: внутренняя клиентоориентированность — это образ связи различных бизнес-единиц как внутри компании, так и с внешним миром. По его словам, это не только стратегия и образ мышления, но и элементарный человеческий фактор — например, как необходимость здороваться при встрече в коридоре.

Несомненно, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связано с вопросом мотивации сотрудников, рабочей атмосферой, психологическим климатом в компании, корпоративной коммуникацией между сотрудниками, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. В том случае, если руководство компании не уделяет потребностям персонала должного внимания, то без этого не представляется возможным удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Елизавета Ананьева, Rabota.ru

Что такое клиентоориентированность и какой она должна быть

Клиентоориентированность – это способность компании и сотрудников вовремя определять желания клиентов, чтобы удовлетворить их своей продукцией или услугой с максимальной выгодой. В разрезе бизнеса клиентоориентированность создает поток лояльных покупателей, увеличивает продажи и помогает отстроиться от конкурентов.

Причины появления клиентоориентированности в высокой конкуренции практически во всех нишах бизнеса. В таких условиях маркетологам пришлось искать ресурсы для повышения продаж не за счет производства или демпинга цен, а улучшением качества обслуживания. Простым языком, клиентоориентированный подход – это известная всем фраза: «клиент всегда прав». То есть с развитием культуры потребления, покупатели хотели не просто получить товар, но сделать это с максимальным комфортом. Соответственно люди приходили в те компании, где их хорошо обслуживали, как VIP-персон.

Таким образом, ещё одно определение клиентоориентированности – это выставление интересов потребителей превыше всех остальных. Например, сотрудник готов обслужить клиента в свой обеденный перерыв или задержавшись после работы.

Однако нужно различать клиентоориентированность компании и сотрудников. Сначала идет организация, так как именно она должна ставить интересы клиентов на первое место. Соответственно в такой фирме клиентоориентированность работников должна быть на высоте. В противном случае с ними расстаются.

В этой модели должна четко прослеживаться не только ориентация на клиента, но и быть видимым эффект увеличения прибыли. Техника продаж, построенная на этих принципах, должна приносить доход, а не убытки.

Например, фирма предлагает бесплатную установку сплит-систем, которая имеет массу выгод для покупателей, но приносит больше убытков компании.

Еще один из принципов клиентоориентированности – клиент «плюс» прибыль, которую он приносит за счет решения своих задач.

Что такое ориентированная на покупателей компания?

Клиентоориентированная компания – это бизнес, который рассчитан на долгосрочную перспективу, приносит доход за счет постоянных клиентов. Сотрудники такой фирмы должны выявлять покупательский спрос и закрывать его продукцией или услугой организации.

Клиентоориентированный сервис – это ряд критериев, к которым относят:

Длительные отношения с покупателями, долгосрочное сотрудничество с лояльными клиентами.

Рекомендации вашего бренда другим потребителям со стороны имеющихся заказчиков, покупателей.

Клиентоориентированность в продажах подразумевает большой выбор персональных предложений под каждый сегмент или группу потребителей, а также высокий уровень сервиса – отзывчивые консультанты, менеджеры. Обычно сотрудников разделяют на две категории: первые – привлекают новых лидов, вторые – работают с постоянными клиентам, повышая клиентоориентированность бренда.

Систематическое изучение предпочтений потребителей. Основа маркетинга в такой компании выстраивается на интересах клиентов в первую очередь. Простой алгоритм: определите, чего хотят ваши заказчики больше всего и предоставьте им это. Например, большинству пользователей онлайн-сервисов необходима быстрая техническая поддержка специалистов, поэтому дав это клиентам, можно в разы повысить клиентоориентированность бизнеса.

Обратную связь с потребителями. Сложно что-то осознанно улучшать, когда нет отклика клиентов о качестве продукта или обслуживания. К тому же покупателям нравится, когда на их вопросы быстро отвечают. О плохой связи с «внешним миром» может говорить факт отсутствия жалоб. Всегда есть недовольные чем-то потребители, просто они не могут донести до вас свое мнение.

Внедрение в работу с клиентами «правил трёх да». Часто на практике реализовать такой подход не просто, но к этому нужно стремиться. Создавая положительный образ приятных собеседников, вы повышаете лояльность покупателей. Однако важно в словах не расходится с делами. Клиентоориентированность – не про обещания, а про гарантии, что реально сможете сделать.

Основные принципы общения с заказчиками – это вежливость и внимание к проблеме. Клиентоориентированность начинается с того, что продавец внимательно выслушивает пожелания покупателя, не перебивая, и предлагает оптимальное решение.

Постоянную аналитику деятельности фирмы. Это позволит выявить эффективные действия и отказаться от малопродуктивных мероприятий.

Корпоративную культуру. Отношения в коллективе должны быть на высоте, а зарплаты сотрудников соответствовать затрачиваемым усилиям. Трудно добиться максимальной отдачи работников, выплачивая мизерную з/п.

Заимствование хороших идей у конкурентов, лидеров в других отраслях рынка.

Клиентоориентированность сотрудников

Показателем ориентированности сотрудника на клиента является то, что он выполняет предписания, разработанные компанией, для эффективного общения с потребителями продукции. Однако сам работник также должен понимать, что приоритетом для него являются запросы клиента, которые порой могут стоять выше корпоративных интересов. Здесь очень тонкая грань, опытный сотрудник её выдерживает.

Клиентоориентированность сегодня оценивается высоко на рынке труда. Такой персонал компании на порядок лучше продает по сравнению с обычными продажниками, соответственно и зарплата у них выше. Однако важно понять, что клиентоориентированность – это навык, который не передается по наследству, а нарабатывается. Поэтому если вы заботитесь о карьерном росте, то необходимо прокачивать эти способности. По статистике, умеющие работать с клиентами сотрудники, повышаются гораздо чаще.

Принципы клиентоориентированности

Добросовестность в работе. Это ключевой фактор. Если компания, сотрудники выполняют свои обещания, делают это с комфортом для заказчиков, то клиенты обязательно отметят такую организацию.

Понимание, чего хочет потребитель. Клиентоориентированность – это не просто угождение покупателям, а постоянный анализ качества продукции и работы сервиса. Как проверить? Пройдите сами путем покупателя, отметьте, что нравится, а что следует доработать.

Понимание и принятие мнения покупателя. Необходимо научиться слушать и не говорить заказчику «нет». Искреннее внимание к проблеме, желание быть полезным в её решении – подкупает.

Внимание к деталям. В общении с людьми нужно стараться замечать мелочи, которые вызовут раздражение покупателя. Бывает так, что клиентоориентированность компании на высоте, но из-за досадных мелочей часть клиентов уходит. Эти оплошности необходимо выявить и устранить.

Предвосхищение желаний потребителя. Если вы сможете приятно удивить заказчиков, то в 100% получите постоянного клиента. Сделайте работу лучше, дайте больше, чем рассчитывает человек – это повышает лояльность к бренду.

Примеры клиентоориентированности

Приведем удачные варианты внедрения принципов клиентоориентированности на примерах известных компаний:

Яндекс. Деньги отказался снимать комиссию за транзакции между владельцами электронных кошельков, установленных в гаджетах. Компания пошла навстречу клиентам, но и показала, что приоритетным является развитие именно мобильного направления сервиса. Это пример того, как клиентоориентированность помогает «пересадить» новых пользователей сервиса на мобильную версию.

Компания Mail.ru Group также пошла путем отмены комиссий, но только в сервисе поиска попутчиков, чем вынудила лидера отрасли BlaBlaCar также отказаться брать комиссионные по некоторым популярным направлениям.

«Альфа-банк», «Уралсиб» и ряд других финансовых организаций на этой волне также убрали комиссию за оплату ЖКХ, пополнение карт из других банков. Это пример, как успешные действия компаний разных сфер могут мотивировать к изменениям.

Одна из постоянных пассажирок авиакомпания Southwest часто жаловалось на сервис. Её не устраивало, как распределяют места в салоне, что нет первого класса, что ее не кормят во время полета. Она была недовольна отношением к пассажирам. Попросту она жаловалась на все в Southwest Airlines. После долгой переписки с сотрудниками ее жалобы передали руководителю компании. Он сам написал ей ответ, показав пример заботы о клиентах.

Как измерить клиентоориентированность

В маркетинге, если какой-то показатель нельзя измерить, то на него трудно воздействовать. Как замерить уровень ориентированности фирмы, сотрудников на потребителя? Четких метрик, формул нет. Но каждая компания прописывает регламент работы с клиентами, учитывая изложенные выше принципы. Например, можно отслеживать такие показатели:

Сотрудник, менеджер должен выйти навстречу клиенту не позже 20-30 секунд после того, как тот зашел в магазин или офис. В случае с онлайн-сервисами, ответ сотрудника на запрос должен быть через 15-20 секунд. Обычно пишут, когда ответят на звонок или сообщение. Важно выполнить свои обещания.

Продавец, сотрудник должен поздороваться, улыбнуться, представиться.

Используется в общении правило «трех да». Перевести потребителя на разговор в положительном русле – это половина успеха в продажах. Второй половиной является искреннее внимание к проблеме, умение выслушать.

Это только несколько начальных пунктов регламента компании. Если проработать такой опросник полностью, то можно получить чек-лист и осознанно заниматься контролем показателей. Проверять работу сотрудников можно также при помощи опроса клиентов, личных наблюдений, а также опции тайных покупателей. Чтобы получить полную картину – комбинируйте способы.

Резюме

Мы узнали, что такое клиентоориентированность. Изучили принципы, виды этого подхода. Рассмотрели на примерах ведущих компаний особенности внедрения. Сегодня при растущей конкуренции во всех отраслях бизнеса, важно уделять фактору лояльности клиентов больше внимания. Иначе в конкурентной борьбе вы проиграете. Только качественный сервис обеспечит приток новых и удержание имеющихся покупателей.

Компетенция: Ориентация на Клиента

Определение: Выявлять и реагировать на текущие и будущие потребности клиентов; обеспечивать высокое качество обслуживания внутренних и внешних клиентов.

Уровни выраженности

Уровень 1. Реагирует на запросы клиентов

Определяет потребности и ожидания клиентов. Реагирует на запросы быстро и эффективно.

Реагирует в объёмах выше и больше явного запроса, в рамках установленных стандартов обслуживания

Отправляет сложные вопросы на более высокий уровень принятия решений.

Отвечает на запросы клиента в вежливой, дружественной и отзывчивой форме.

Хочет слышать обратную связь, чтобы выработать четкое понимание потребностей клиентов и необходимых результатов работы.

Использует методологии мониторинга удовлетворенности клиентов для обеспечения их удовлетворенности

Уровень 2. Выстраивает позитивные отношения с клиентом

Связывается с клиентами для получения отзывов об услугах, решениях или продуктах, чтобы убедиться, что их потребности были правильно и эффективно удовлетворены.

Понимает вопросы с точки зрения клиента.

Держит клиентов в курсе новой информации и решений, которые могут на них повлиять.

Проводит мониторинг услуг, предоставляемых клиентам, и делает своевременные изменения в случае необходимости.

Уровень 3. Предвидит и адаптируется к потребностям клиента

Поддерживает постоянную связь с клиентами

Регулярно и систематически контактирует с клиентами или потенциальными клиентами, чтобы определить их потребности

Использует понимание взглядов клиента, чтобы определять препятствия и выступать от их имени.

Работает с клиентами, чтобы адаптировать услуги, продукты и решения для удовлетворения их потребностей

Поощряет сотрудников и команды для достижения высокого уровня качества обслуживания.

Предвидит области, в которых будет необходима поддержка или влияние и обсуждает ситуации / проблемы с соответствующими лицами

Уровень 4 Создаёт клиентоориентированную культуру

Отслеживает тенденции и события, которые будут влиять на способность организации удовлетворять текущие и будущие потребности клиентов

Определяет преимущества для клиентов; ищет способы, чтобы сделать что-то ещё лучше.

Привлекает существующих или потенциальных клиентов к оценке услуг, решений и продуктов для выявления способов улучшения качества.

Устанавливает стандарты обслуживания и разрабатывает стратегии для ознакомления с ними персонала

Уровень 5. Рассматривает ориентацию на клиента как стратегическое направление

Сообщает миссию, видение и ценности организации внешним клиентам

Стратегически и систематически оценивает новые возможности для развития отношений с клиентами.

Создает среду, в которой забота об удовлетворенности клиентов является одним из ключевых приоритетов

Связывает всестороннее и глубокое понимание долгосрочных потребностей клиентов и стратегий с текущими и предлагаемыми проектами/ инициативами

Рекомендует/ определяет стратегические направления развития бизнеса для удовлетворения прогнозируемых потребностей существующих и потенциальных клиентов

Негативные индикаторы:

Не относится ко всем клиентам с уважением
Делает предположения без выяснения потребностей клиента
Не гибкий в собственных подходах
Не приоритизирует потребности клиентов
Даёт такие обещания клиентам, которые не могут быть выполнены
Не может оценить потребности клиентов и требует применения мер

Фактор клиентоориентированности

Источник:Rabota.ru

Почему так важно, чтобы сотрудники эффективно взаимодействовали на обоих «фронтах» — внутреннем и внешнем? С этим вопросом портал Rabota.ru обратился к экспертам рынка. Внутренняя клиентоориентированность — это…

Внешний клиент компании это: Внутренний и внешний клиент компании – Клиентоориентированность — Личные качества — Работа — Статьи — Сайт выгодных предложений

Внутренний и внешний клиент компании

Клиентоориентированность — Личные качества — Работа — Статьи — Сайт выгодных предложений

Что такое клиентоориентированность (внутренний и внешний клиент)

Какие сотрудники должны быть клиентоориентированными?