Внешний клиент компании это: Внутренние и внешние клиенты — Автоцентр

Внутренние и внешние клиенты — Автоцентр

Множество рассуждений, статей, семинаров о «клиенториентированности» можно встретить в прессе, в интернете, на различных конференциях и у нас, и за рубежом. Вроде бы неглупые авторы упоенно толкут воду в ступе. Результат этой «титанической работы» соответствующий. Сам термин надуманный, ибо на кого еще может ориентироваться торговое или сервисное предприятие, зарабатывающее именно на удовлетворении клиентов? И зачем уговаривать предприятие ориентироваться на клиентов?

Причина возникновения этого словоблудия в том, что многие управленцы не умеют закрепиться на рынке, вкладываясь в рекламу, но не принимая в расчет внутренние отношения на предприятии.
А консультанты все активнее убеждают их ориентироваться на клиентов, вообще не видя взаимосвязи отношения к клиентам с отношениями внутри предприятия.
Внешний клиент – потребитель, обращающийся в компанию с заказом услуг или товаров.
Внутренний клиент – любой сотрудник компании, обращающийся в другое подразделение с вопросами, поручениями и т.

п.
Предприятие не может эффективно обслуживать внешних клиентов, если оно не может обслужить своих внутренних клиентов – сотрудников.
Нередко автосервис, начинающий свою деятельность, активно взаимодействует с клиентами, все сотрудники дружелюбны, объемы выручки растут. Но когда клиентская база увеличится, заказов поступает больше, чем можно выполнить быстро, сотрудники сервиса становятся небрежными, грубыми, предприятие утопает в грязи. Очевидно, что виновниками такого положения являются менеджеры.
Клиентами для управленцев являются сотрудники – организация их труда, обучения, оплаты, мест для питания и отдыха, туалетов, санитарии, состояние оборудования и инструментов и, наконец, обеспечение их достаточным количеством заказов – вот обязанности менеджеров.
Внутренними клиентами для каждого сотрудника являются его коллеги, сотрудники и менеджеры других подразделений, которым он может чем-то помочь в интересах всего предприятия.

Многое зависит от отношения менеджеров к сотрудникам и сотрудников к менеджерам – если они работают как единая команда, работа с внешними клиентами будет удовлетворительной.

Внешним клиентам на самом деле не нужно ничего особенного: ♦ информация о том, где находится сервис, обслуживающий автомобили такие, как у него;
♦ нормальный ремонт без халтуры, без обмана в перечне работ и в счете, без хамства;

Это все может быть обеспечено без лишних затрат. Автовладельцы сами хотят иметь постоянный сервис, не нужно только их отталкивать. Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к разрыву отношений – молва сильнее всякой рекламы.
Почему же они уходят? Причины – отсутствие надлежащих услуг, разочарование, неудовлетворенность.
Фактически ежегодно прекращает отношения с сервисами каждый пятый клиент, т. е. в каждом году вы теряете 20 % своих клиентов. Это цифры средние по стране. Значит, планом каждого года следует предусматривать привлечение новых клиентов в количестве не менее 30–40 % от клиентской базы.

Менеджерам и всему офисному персоналу следует платить сдельно только за количество привлеченных новых и постоянных клиентов, не привязывая зарплату к выручке и не устанавливая оклады, только тогда можно ожидать стабильности в развитии.

Фактор клиентоориентированности

«Клиент всегда прав!» Руководствуясь этим правилом, вышколенные сотрудники фронт офиса прилагают большие усилия, чтобы не ответить резкостью на грубость клиента, доброжелательно реагировать на провокационные замечания и не позволять себе критики в адрес собеседника, сидящего по ту сторону стола переговоров. Зато могут запросто надерзить коллеге из соседнего отдела или прикрикнуть на подчиненного. В результате бизнес оказывается под угрозой из-за срыва внутренних коммуникаций…

Почему так важно, чтобы сотрудники эффективно взаимодействовали на обоих «фронтах» — внутреннем и внешнем? С этим вопросом портал Rabota.ru обратился к экспертам рынка. Внутренняя клиентоориентированность — это…

«Клиентоориентированность — это характеристика бизнеса, компании, отдельного сотрудника. Внутренняя клиентоориентированность — это ориентация компании на удовлетворение потребностей внутреннего клиента, то есть сотрудника компании. Однако необходимо определить, что такое внутренний клиент: это может быть и сотрудник компании, пользующийся ее услугами, и сотрудник компании как потребитель ее корпоративных ценностей и духа бренда. Мы говорим о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность — это, другими словами, клиентоориентированность персонала: совокупность знаний, умений, навыков, которые благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников способствуют определенному поведению и установлению и поддержанию отношений с клиентами для достижения целей компании. Я бы выделил два момента, которые связаны между собой, как инь и янь. Первый — удовлетворение потребности клиента. Второе — удовлетворение собственной профессиональной амбиции», — рассказывает Владимир Яхонтов, управляющий партнер «МИЭЛЬ-Загородная недвижимость».

«Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как уровень удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг, а уровень лояльности персонала положительно коррелирует с уровнем лояльности клиентов. Очевидно, что лояльный персонал работает с большей самоотдачей и вносит больший вклад в развитие компании, относясь, по сути, к бизнесу компании как к своему собственному», — отмечает Алла Бедненко, директор по персоналу сети розничных каскетов «Эконика» (ГК «Новард»), кандидат психологических наук.

«Внутренняя клиентоориентированность — это показатель, который отражает качество корпоративных коммуникаций между сотрудниками компании при решении различных задач. В нашем случае он в большей степени ориентирован на оценку качества выполнения сотрудником ежедневных функций. В это понятие можно включить как профессионализм и оперативность, так и командную работу. Но конечное содержание всегда определяет организация в зависимости от миссии и ценностей», — говорит Юрий Григорьян, директор по управлению персоналом УК «Альфа-Капитал».
Внешность обманчива?

Ситуация «с клиентом общаемся хорошо, а внутри — как получится!» — довольно распространенное явление. Возможна ли внешняя клиентоориентированность без внутренней?

«Известна управленческая аксиома: „Только довольный внутренний клиент способен создать довольного внешнего клиента“. Этот подход в современных условиях бизнеса полностью себя оправдывает. Существует „внутренний клиент“, от удовлетворенности которого зависит состояние связи с клиентом внешним. Сотрудник должен быть доволен условиями работы в компании, осознавать себя частью команды. Из этого вытекает, что каждый служащий (в нашем случае — риелтор) осознает себя ответственным за бренд, за его репутацию и продает клиенту не просто услугу под вывеской компании, но услугу, которая соответствует правилам и репутации компании», — рассказывает Владимир Яхонтов.

По словам Аллы Бедненко, эти два понятия не могут существовать друг без друга: «Внутренняя клиентоориентированность — это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников, выбор между получением краткосрочной прибыли или долгосрочными взаимоотношениями. Справедливо утверждение, что клиентоориентированными становятся не компании, а сотрудники».

«С моей точки зрения — невозможна. Точнее, возможна, но в очень ограниченные периоды времени. В этом случае на уровне компании дельта между внешним и внутренним будет возрастать, что, безусловно, найдет отражение в каких-то рабочих ситуациях. Самый простой пример: клиенту нужно получить ответ на какой-то запрос в определенный период времени. Консультант направляет соответствующий запрос в операционное подразделение. Если между ними не будет должного уровня коммуникаций, то клиент получит результат, не соответствующий его ожиданиям либо по срокам, либо по качеству. И это только один из вариантов развития событий. Бывает, что у сотрудника нет образца поведения, то есть он не до конца осознает, что значит качественное клиентское обслуживание. Он знает его в теории, но не видит на практике. Для него норма — то, что он видит внутри. Как результат, он транслирует это на клиента. Я как пользователь разных услуг встречаюсь с этим ежедневно», — говорит Юрий Григорьян.

Отвечая на вопрос о том, зачем нужна и нужна ли в принципе внутренняя клиентоориентиванность, эксперт посмотрел на него с двух точек зрения:

«1. Демонстрировать высокие стандарты работы с внешними клиентами возможно только в том случае, когда аналогичные стандарты исповедуются внутри компании, то есть нормы коммуникаций, которые используют сотрудники в своей ежедневной практике, находят отражение в общении с клиентами. Мы должны не только верить и разделять ценности, но и демонстрировать их в нашей ежедневной работе по отношению к друг другу.

2. С другой точки зрения, любой конечный продукт, который мы предлагаем клиенту, — это результат работы многих сотрудников компании. Следовательно, каждый специалист, задействованный в цепочке создания конечного продукта, вносит свой вклад в уровень клиентского сервиса. Один из главных вопросов — как мотивировать сотрудников сервисных подразделений на решение задач консультантов, осуществляющих продажи».

Таким образом, по словам Юрия Григорьяна, если компания в качестве главной цели ставит долгосрочные отношения с клиентом, то развитие внутренней клиентоориентированности позволит двигаться всем сотрудникам в одном направлении, а удовлетворенность клиента становится системообразующим элементом корпоративной культуры.
Мир внутреннего клиента: теория и опыт

Неотъемлемым элементом положительного развития организации является фактор клиентоориентированности. Компания будет вправе называться такой только в том случае, когда буквально каждый ее сотрудник будет ориентирован на обе «клиентские» стороны — внутреннюю и внешнюю. Как определить уровень внутренней клиентоориентированности сотрудников? Можно ли его сформировать? И как на практике в компаниях подходят к этому вопросу?

По мнению Аллы Бедненко, этот уровень возможно определить, проведя «обследование» корпоративной культуры компании и уровня лояльности сотрудников. Формирование клиентоориентированности бизнеса должно начинаться с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее взращивание должно происходить одновременно с изменением корпоративных ценностей, целей, структуры, образа мышления сотрудников, в частности, формирования у них позитивного отношения к людям. «Ценность командной работы очень важна для повышения уровня клиентоориентированности, поскольку работая в сильной команде, сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным. Очень важно стремиться к формированию культуры приверженности персонала. Приверженность персонала поможет создать прочную приверженность потребителей», — отмечает Алла Бедненко.

В ГК «Новард» для оценки внутренней клиентоориентированности ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которую компания рассматривает как многоуровневый феномен. «Для этой цели в компании создана специальная методика, основанная на лучших зарубежных и отечественных практиках. Для нас очень важна положительная динамика лояльности сотрудников по различным факторам. Если она растет, значит, растет и внутренняя клиентоориентированность, а следовательно, и лояльность клиентов к компании», — рассказывает Алла Бедненко.

О стратегиях работы с персоналом рассказал и Юрий Григорьян. Для определения уровня внутренней клиентоориентированности компания УК «Альфа-Капитал» пошла по наиболее прозрачному для сотрудников методу.

«Нужно определиться, что для конкретной компании означает само понятие клиентоориентированности. Это, к примеру, могут быть компетенции с индикаторами, в которых она проявляется. После этого необходимо разделить всех сотрудников компании на продавцов и покупателей услуг. В итоге у нас получается матрица, в которой рядом с именем исполнителя имеется перечень заказчиков. Теперь у нас есть все, чтобы проводить регулярную оценку качества обслуживания покупателей продавцами.

На квартальной основе каждому покупателю (внутреннему заказчику) приходит индивидуальная ссылка, по которой он попадает в «личный кабинет». Далее ему предлагается оценить всех коллег, с которыми он работает, по определенным компетенциям. В итоге по каждому исполнителю мы получаем как общую среднюю оценку (так называемый коэффициент клиентоориентированности), так и средние показатели по каждой компетенции. Ключевым фактором здесь является детально проработанная матрица внутренней клиентоориентированности и обеспечение конфиденциальности оценки. Мы проводим оценку на мощностях внешнего подрядчика, а в компанию приходят только результаты в виде диаграммы. Таким образом, мы не знаем, как голосуют сотрудники, но имеем комплексный пласт информации для дальнейшей работы.

Лучших сотрудников мы награждаем на общем собрании компании под бурные аплодисменты, причем главный приз — всегда трендовый гаджет (нетбук или iPad). Также каждый сотрудник получает расширенную обратную связь от линейного руководителя по своим оценкам.

На уровне компании мы видим не только информацию по отдельным сотрудникам, но и в разрезе подразделений, что позволяет делать системные выводы и принимать соответствующие решения. В итоге за год работы уровень коэффициента клиентоориентированности в нашей компании вырос на 1,2 пункта. Но оценки — это лишь подтверждение того, что мы сделали глобальный качественный шаг вперед. Особенно ярко это видно в моменты общих собраний, когда специалисту операционного подразделения аплодирует весь зал в знак признательности за профессионализм и качественную работу, ориентированную на общую цель — удовлетворенность клиента!» — рассказывает Юрий Григорьян.

Резюмируя все вышесказанное, Владимир Яхонтов отмечает: внутренняя клиентоориентированность — это образ связи различных бизнес-единиц как внутри компании, так и с внешним миром. По его словам, это не только стратегия и образ мышления, но и элементарный человеческий фактор — например, как необходимость здороваться при встрече в коридоре.

Несомненно, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связано с вопросом мотивации сотрудников, рабочей атмосферой, психологическим климатом в компании, корпоративной коммуникацией между сотрудниками, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. В том случае, если руководство компании не уделяет потребностям персонала должного внимания, то без этого не представляется возможным удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Ориентация на внешнего и внутреннего клиента компании?

Тренинговая компания LTC часто сталкивается с подобным вопросом от участников: на кого стоит больше ровняться, на внутреннего или на внешнего клиента? Разобраться в данной теме помогают тренинги «Ориентация на внешнего клиента» и «Ориентация на внутреннего клиента».

Первый тренинг помогает повысить эффективность работы сотрудников компании с помощью развития навыков грамотного обслуживания клиентов: прояснения и удовлетворения их ожиданий, оперативного решения спорных вопросов и конфликтных ситуаций. На курсе подробно будут рассмотрены понятия «внешний» и «внутренний» клиент, покажут особенности восприятия качества услуг различными типами людей, в процессе обсуждения выявятся конкурентные преимущества именно вашей компании и способы их грамотного использования в работе с людьми.
Большое внимание уделяется анализу и оценке эффективности обслуживания, а также будут рассмотрены основные навыки эффективного общения с клиентами. Таким образом, вы придете к пониманию, от чего зависит уровень удовлетворенности пожеланий клиентов, отработаете коммуникативные навыки, которые пригодятся вам и в личной жизни, научитесь выявлять истинные проблемы клиентов, выработаете систему действий для погашения конфликтных ситуаций и поймете, как решать спорные вопросы.
Пристальному изучению подвергнется тема работы с так называемыми «трудными» клиентами, покажут алгоритм работы с претензиями и жалобами. В качестве помощи от излишне требовательных клиентов, на тренинге будут отрабатываться формы вежливого отказа в чрезмерных просьбах, будет рассмотрена последовательность шагов для разрешения конфликта. Так же вы на практике отработаете эффективные способы донесения негативной информации, и научитесь уверенно держаться в ситуациях, когда клиент настроен крайне отрицательно по отношению к услугам вашей фирмы. Все полученные навыки вы сможете применять в работе уже на следующий день после тренинга, что заметно облегчит вашу трудовую деятельность, повысит эффективность работы, при этом уровень стрессовых ситуаций будет сведен к минимуму.

Тренинг по ориентации на нужды и ожидания внутреннего клиента в чем-то похож на рассмотренный выше курс, но его целью является повышение эффективности внутренних взаимодействий в компании среди отделов и непосредственных коллег. На курсе вы ознакомитесь с понятием «внутренний» клиент, узнаете о его потребностях, на практике увидите важность грамотной информационной коммуникации.  Ролевая игра на подобии детского «испорченного телефона» наглядно показывает, насколько критично верно передавать имеющуюся у вас информацию нужным людям.
Навыки клиентоориентированного подхода будут осваиваться вами посредством различных кейсов и упражнений. Отработается техника вопросов и развитие навыков эффективного восприятия того, что вам говорят. И, наконец, работа с «трудными» коллегами также является большим блоком для обучения. Как не поддаться на провокацию, как реагировать на  беспочвенные жалобы, как уберечь собственное спокойное состояние от раздраженного тона коллеги? В результате, вы на собственном опыте убедитесь, насколько приятнее и проще работать, обладая всеми перечисленными навыками. Начните их применять — и увидите, как налаживается атмосфера в компании, как отношения с клиентами из рабочих перетекают в приятельские, как положительно это скажется на вашем настроении и, как следствие, как доволен будет вами начальник!

Академия | HR cервис для внутреннего клиента

 

Сервис, надо сказать, важнейшая штука для любой компании. При сегодняшнем уровне конкуренции оказывать плохой сервис равно копать себе могилу. Улучшением сервиса озабочены все известные мне большие управленцы розницы и сферы услуг.

Но я не возьму в толк: почему, беспокоясь о сервисе, мы смотрим на продавцов и администраторов, создаем обучающие, стимулирующие программы, вводим оплату по оценке клиентов и еще бог знает что, только бы сервис наладить, а наши офисные сотрудники будто и ни при чем? Пусть динамят друг друга, переводят стрелки, затягивают решения, не дают информацию? И вообще думают только о себе.

Вот ежедневно?

Когда я разглядываю 70-100-150 HR-метрик, рекомендуемых для измерения, мое недоумение нарастает. Взгляните сами: хоть одна метрика говорит об уровне внутреннего сервиса?

Все HR-метрики и HR-Dashboard

 

Мы измеряем черта лысого вдоль и поперек, а в метрики, относящиеся к обслуживанию сотрудников, максимум попадает скорость отклика на запрос.
А качество отклика?
А его доброжелательность?
А может быть, взять да замахнуться на упреждение запроса? И измерить, насколько ваши люди из разных подразделений думают о коллегах, прежде чем принять удобное для себя решение.

Я абсолютно уверена, что уровень сотрудничества — это Клондайк повышения эффективности, производительности и как следствие — выручки. Так что же мы его не измеряем и над ним не работаем? Тимбилдинги не в счет, нужна нормальная системная работа в течение года минимум.

      Подробно об этой работе мы рассказываем на наших курсах Менеджер по внутренним коммуникациям и HR-директор

И первый шаг этой работы — опрос.

HR сервис

Я предлагаю начать с себя, т.е. с HR-департамента. Не секрет, что к нам у сотрудников мнооого претензий. Так давайте будем взрослыми: соберем обратную связь, поблагодарим за нее и исправим в своей работе то, что нужно исправить. Представляете, какой прекрасный пример мы подадим? И как легко нам потом будет запускать этот опрос по всем остальным, а главное, требовать реакции на обратную связь с наших коллег?

Опросник внутреннего сервиса

Рекомендую разделить HR на существующие у вас отделы/направления (КДП, рекрутинг, обучение, компбен, внутрикомы). И для оценки состояния внутреннего сервиса и минимизации времени на опрос и обработку результатов задать только пять вопросов. Что важно — с одинаковой шкалой, например, оцените от 1 до 5 (или до 10), чтобы можно было единообразно обсчитывать.

Если в какой-то отдел сотрудник не обращался – просим поставить 0.  

Вопросы

• Оцените по предлагаемой шкале соответствие срока ответов на ваши запросы/письма сотрудниками из ниже перечисленных отделов HR (перечисляем отделы, под каждым — шкала). Если в какой-то отдел вы не обращались – отметьте. (в скобках/со звездочкой напоминаем принятые в компании сроки: например, срок ответа на письмо — 1 сутки, на запрос – в оговоренный срок)   
• Оцените по предлагаемой шкале качество решения ваших вопросов в следующих подразделениях HR (перечисляем отделы/направления)   




• Насколько вам просто найти того или иного сотрудника нижеперечисленных подразделений?  
• Помогали ли вам коллеги сотрудника, которого вы не смогли найти, решить ваш вопрос в его отсутствие?   
• Насколько дружелюбны были сотрудники нижеперечисленных подразделений при решении вашего вопроса?

И в конце я бы спросила самих сотрудников в открытой форме о предложениях по улучшению сервиса, дав возможность их вписать. Людям зачастую со своей позиции виднее, что нужно сделать.

Потом обрабатываем и садимся в круг составлять план действий по улучшению нашего сервиса.

А вот как научимся друг друга отлично обслуживать, тогда и внешние наши клиенты станут намного лояльнее. Проверено.

 

Пишите, если нужно помочь с улучшением сотрудничества в компании: [email protected]

Ваша Чемеринская

 

Голос внутреннего клиента

Без фокуса на внутреннем клиенте фокус на внешнем невозможен – убежден член Правления, директор по управлению персоналом Андрей Гурленов. В своем первом после назначения интервью (см. февральский выпуск «МТ». – Прим. ред.) он подчеркнул, что внутренняя клиентоориентированность – один из основных фокусов работы компании в этом году.

 

«Мы будем на регулярной основе проводить в компании опросы удовлетворенности работой бэк-офисных подразделений, – подчеркивает Андрей Гурленов. – Довольны ли коллеги, для которых мы работаем, качеством предоставляемых им этими подразделениями услуг? Какие есть замечания и предложения? Мы будем не только спрашивать об этом, но и обязательно проводить работу по улучшению сервиса».

 

Поскольку к моменту выхода апрельского выпуска опросы качества внутренних сервисов в компании (или, на западный манер, CSI) уже стартовали, «МТ» ответит на часто задаваемые вопросы по этому нововведению.

 

Вопрос: Ходят слухи, что показатель удовлетворенности внутренними сервисами будет добавлен в карты КПЭ руководителей оцениваемых блоков, так ли это?

 

Ответ: Это действительно так: для успешного внедрения необходимо пристальное внимание к показателю. При этом КПЭ стоят на комфортном уровне, никаких запредельных цифр не устанавливается.

 

Вопрос: Какие функциональные блоки примут участие в оценке?

 

Ответ: Опросы будут проводиться по всем сервисным функциям в компании, т. е. затронут подразделения, непосредственно взаимодействующие с внутренним клиентом. Это, в первую очередь, Блок по управлению персоналом, Финансовый блок, Блок правового обеспечения, а также Департамент безопасности персонала и объектов и Департамент информационных технологий. Отдельно от опроса CSI на портале на постоянной основе будут размещены формы сбора обратной связи по качеству питания в офисе, качеству уборки и работы менеджеров по зданию.

Эти формы можно будет заполнить в любой день.

 

Вопрос: Не превратится ли опрос в карательный инструмент для последующих кадровых решений? Какие реальные цели опроса?

 

Ответ: Ни в коем случае. Задача опроса – это определение потребностей внутренних клиентов и дальнейшая корректировка бизнес-процессов для повышения удовлетворенности сотрудников. В конечном итоге цепочка «счастливый сотрудник – счастливый клиент» должна привести и к росту удовлетворенности внешних клиентов нашей компании (NPS – Net Promoter Score, индекс лояльности сотрудников).

 

Customer Satisfaction Index (в сокращении CSI) в переводе на русский язык – это «индекс удовлетворенности клиентов». Является оценкой удовлетворенности потребителя после его взаимодействия с компанией. Иными словами, с помощью CSI можно узнать, насколько был успешен опыт потребления клиентом услуг той или иной компании. Часто для этих целей используются опросы, в которых клиенту необходимо поставить оценку от 1 до 10, где оценка «1» показывает полную неудовлетворенность, а оценка «10» – полную удовлетворенность.

 

Андрей Гурленов, член Правления – директор по управлению персоналом МГТС:

 

 

«Внедрение оценки качества внутреннего сервиса полностью соответствует стратегии, в которой формирование культуры фокуса на клиента является одной из трех задач трансформации корпоративной культуры (наряду с формированием культуры инноваций и бизнес-результата).

Я призываю всех активно участвовать в опросах по тем сервисам, которыми вы реально пользуетесь, при этом не только проставлять непредвзятые оценки, но и давать конкретные комментарии и предложения по улучшению работы. От качества ваших ответов, особенно открытых комментариев, зависят реальные изменения и улучшения бизнес-процессов. Это тот самый случай, когда ваше мнение обязательно принесет изменения! При этом очень важно не завышать и не занижать оценки, отличать рациональное от эмоционального: если вам хочется дать индивидуальную обратную связь сотрудникам какого-то подразделения, то для этого лучше использовать другие инструменты».

Внешний ЭДО: что это такое

С помощью документов бизнес обменивается информацией с партнёрами, клиентами и контролирующими органами, а также организует внутреннюю деятельность компании. Создание, движение и хранение документов — это три стадии делопроизводства организации.

Документооборотом называется движение документов внутри организации, а также обмен ими с другими организациями и контролирующими органами. Раньше все документы оформлялись на бумаге, но сейчас на смену почтовым отправлениям и бумажным архивам приходит электронный документооборот — ЭДО.

Электронный документооборот может быть:

• внешним;
• внутренним;
• юридически значимым.

Что такое внешний ЭДО

Внешний ЭДО — это все входящие и исходящие документы компании, которыми она обменивается с контрагентами, клиентами и контролирующими органами. К ним относятся счета-фактуры, накладные, акты выполненных работ, электронная отчётность, ветеринарные сертификаты и другие виды документов.

В зависимости от участников документооборота, ЭДО делится на две группы: «бизнес-бизнес» и «бизнес-государство».

К первой группе относится взаимодействие с контрагентами, дистанционное банковское обслуживание, работа на электронных торговых площадках. Ко второй группе — электронная отчётность, ответы на требования ФНС, работа с госзакупками, взаимодействие с судами и различными федеральными службами.

Зачем нужен внешний ЭДО

Традиционный бумажный документооборот требует много времени на оформление и согласование документов, а также на исправление недочётов, проставление подписей и печатей. По сравнению с бумажным документооборотом ЭДО имеет ряд преимуществ:

• Экономия времени. Документы оформляются сразу в электронном виде. Доставка их до адресата происходит мгновенно благодаря интернету. Чтобы внести изменения в документ, достаточно отредактировать поле с ошибочной информацией. Не нужно полностью переписывать и повторно распечатывать бланк.
• Экономия места. Все документы хранятся в электронном виде — на компьютере или на сервере, если используется облачный сервис. Поэтому не нужно выделять помещение под бумажный архив.
• Повышенная безопасность. Все файлы подписываются электронной подписью и передаются по защищённым каналам связи. Оператор ЭДО обеспечивает шифрование информации и защиту от злоумышленников.

Также ЭДО необходим для сдачи некоторых видов отчётности. Например, декларации по НДС и бухгалтерская отчётность принимаются только в электронном виде. Для остальных видов отчётности действуют ограничения по количеству сотрудников и годовому доходу предприятия. Для того чтобы сдать отчётность в электронном виде, нужно подключить компанию к системе электронного документооборота.

Как организовать внешний ЭДО в компании

Во внешнем ЭДО участвуют четыре стороны:

• компания, которая создаёт и отправляет документ;
• компания, которая получает документ;
• оператор ЭДО, который предоставляет электронную площадку для обмена документами и систему ЭДО;
• государственный орган, куда оператор передаёт информацию о сделках и документах.

Перевести компанию на электронный документооборот можно быстро и без лишних затрат.

Соберите аналитику в компании по нескольким параметрам:

• какими документами вы обмениваетесь чаще всего — формализованными, то есть в формате, утверждённом законом, или в произвольной форме;
• с какими контрагентами и госорганами вы чаще всего взаимодействуете;
• по какому маршруту в вашей компании проходит документ перед отправкой — кто его согласовывает и подписывает. Возможно, вам также потребуется внутренний ЭДО.

Подключитесь к оператору ЭДО. Перечень операторов документооборота, которые работают на федеральном уровне, есть на сайте ФНС . Роль оператора ЭДО при обмене электронными документами состоит в следующем:

• обеспечивает безопасность обмена данными;
• следит за изменениями в форматах документов и обновляет их при необходимости;
• сообщает налоговикам о новом участнике обмена счетами-фактурами;
• гарантирует доставку документа адресату;
• проверяет, действителен ли сертификат электронной подписи, которым подписывают документы.

Приобретите электронную подпись. Она необходима каждому сотруднику, в чьи полномочия входит подпись документов. Электронная подпись бывает нескольких видов.

Простая электронная подпись подойдёт для внутреннего документооборота. Сертификат этого уровня позволяет идентифицировать сотрудника, подписавшего документ, но не даёт никакой защиты.

Неквалифицированная электронная подпись подходит для визирования документов, но юридической значимости такие документы не имеют.

Квалифицированная электронная подпись обладает юридической силой. Она подходит для подписания любых документов, для отправки отчётности, заключения договоров и участия в торгах.

Выберите способ отправки документов. Сервис ЭДО можно использовать тремя способами:

• через веб-клиент;
• интегрировать сервис с учётной системой;
• интегрировать сервис с системой внутреннего ЭДО.

Выбор зависит от объёма входящих и исходящих документов, направлений обмена, а также от наличия или отсутствия других внутренних систем.

Полностью организовать электронный документооборот можно с продуктами ГК «Астрал». Мы предлагаем несколько решений для цифровизации документооборота в компании. Наши продукты полностью соответствуют законодательству РФ в сфере электронного документооборота. Сервисы ЭДО адаптируются под нужды каждого клиента. Оставьте заявку, чтобы узнать об их возможностях и стоимости

Тренинг «Клиентоориентированность внутренняя и внешняя — что же это такое. Путь к сердцу клиента и коллеги»

Цели тренинга:

— сплочение коллектива и развитие коммуникативных навыков;

— создание корпоративной культуры, регулирующей отношения в коллективе и нормы поведения между сотрудниками для эффективности работы с клиентами;

— формирование у сотрудников понимания сути клиентоориентированности и умения применять ее на практике, повседневной рабочей деятельности.

 Программа:

1. Что значит клиентоориентированность на самом деле? Кто такой внутренний и внешний клиент? Внешний и внутренний клиент – отличия и сходства, вклад и роль (про цели и задачи) для результата компании.

2. Стратегии продаж для внутренней клиентоориентированности – 7 (как правило, сотрудники знают лишь 2-3). Клиентоориентированная стратегия – что это такое? Путь клиента: возможности и риски для компании, сотрудников. Кто платит сотрудникам компании зарплату на самом деле?

3. Качество обслуживания: 4 уровня от криминального до экстра – класса. Фишки и изюминки обслуживания.

4. Виды сотрудников в классификации «СОУРО». Кем хочу быть и как им стать?

5. Мастерство общения: барьеры, виды. Языки общения.

6. Стратегии взаимодействия и ролевые позиции.

7. Роль позитивного мышления в коммуникациях с коллегами — клиентами.

8. Техники предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций. Типичные ошибки при работе с конфликтами, претензиями. Что усиливает, а что уменьшает степень конфликта? Кто прав, а кто плохой? Методы ЦНП, отказа и согласия – «ДА, с отрицанием», «Тотальное ДА». Опасные и безопасные вопросы. Техники противодействия манипуляциям.

9. Суть партнерства и сотрудничества внутри компании.

10. Что такое команда? Цели и задачи создания команды, ценности, принципы, правила. Ответственность и результат.

11. Карта и колесо команды. SMART – постановка целей. Дерево целей для команды.

12. Участник команды как подарок. Я и МЫ. Я и Команда.

13. Доверие и его роль в команде. Техники присоединения, подстройки, надстройки.

14. Секреты создания ЭФФЕКТИВНОЙ клиентоориентированной КОМАНДЫ.

В тренинге: чуть-чуть теории и много-много практики. Каждая тема раскрывается через ПРАКТИЧЕСКОЕ упражнение!!!

Стоимость в открытом, корпоративном или online формате уточняйте по почте [email protected] или по тел. 8 (383) 292-28-74

Внутренние и внешние клиенты — Автоцентр

Множество рассуждений, статей, семинаров о «клиенториентированности» можно встретить в прессе, в интернете, на различных конференциях и у нас, за рубежом. Вроде бы неглупые авторы упоенно толкут воду в ступе. Результат этой «титанической работы» соответствующий. Сам термин надуманный, потому что на кого еще может ориентироваться торговое или сервисное предприятие, зарабатывающее именно на удовлетворении клиентов? И зачем уговаривать предприятие ориентироваться на клиентов?

Причина возникновения этого словоблудия в том, что многие управленцы не умеют закрепиться на рынке, используя в рекламу, но не в расчет внутренних отношениях на предприятии.
А консультанты все активнее убеждают их ориентироваться на клиентов, вообще не видя их отношения к клиентам с отношениями внутри предприятия.
Внешний клиент — потребитель, обращающийся в компанию с заказом услуг или товаров.
Внутренний клиент — любой сотрудник компании, обращающийся в другое подразделение с вопросами, поручениями и т. п.
Предприятие не может эффективно обслуживать внешних клиентов, если оно не может обслуживать своих внутренних клиентов — сотрудников.
Нередко автосервис, начинающий свою деятельность, активно взаимодействует с клиентами, все сотрудники дружелюбны, объемы выручки растут. Заказы поступают больше, чем можно выполнить быстро, сотрудники сервиса становятся небрежными, грубыми, предприятиями утопает в грязи. Очевидно, что виновниками такого положения являются менеджеры.
Клиентами для управленцев являются сотрудники — организация их труда, обучения, оплаты, для питания и отдыха, туалетов, санитарии, состояние оборудования и инструментов, наконец, обеспечение их достаточным заказом — вот обязанности менеджеров.
Внутренними клиентами каждого сотрудника являются его коллеги, сотрудники и менеджеры других сотрудников, которым он может чем-то помочь в интересах всего предприятия.
Многое зависит от отношений менеджеров к сотрудникам и сотрудникам менеджеров — если они работают как единая команда, работа с внешними клиентами будет удовлетворительной.

Внешним клиентам на самом деле не нужно особенного: ♦ информация о том, где находится сервис, обслуживающий автомобили такие, как у него;
♦ нормальный ремонт без халтуры, без обмана в перечне работ и в счет, без хамства;

Это все может быть обеспечено без лишних затрат. Автовладельцы сами хотят иметь постоянный сервис, не нужно только их отталкивать. Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к разрыву отношений — молва сильнее всякой рекламы.
Почему же они уходят? Причины — отсутствие надлежащих услуг, разочарование, неудовлетворенность.
Фактически ежегодно прекращает отношения с сервисами каждый пятый клиент, т. е. в каждом году вы теряете 20% своих клиентов. Это цифры средние по стране. Значит, планом каждого года следует предусматривать привлечение новых клиентов в количестве не менее 30–40% от клиентской базы.
Менеджерам и всему офисному персоналу следует платить только за количество привлеченных новых и постоянных клиентов, не привязывая зарплату к выручке и не устанавливаетя оклады, только тогда можно ожидать стабильности в развитии.

Сервис для внутреннего и внешнего клиента

В аутсорсинге побеждает лучший сервис, а не цена. Раньше я думал, что понятие сервис применимо только к непосредственным клиентам. Ребята с Wall Street или Bay Area платят деньги и хотят получить отличное качество и сервис.И вот, уже 4 года применю Agile Manifesto и Кемпа, чтобы принести пользу клиентам.

Но есть интересная особенность аутсорсинга. Мы хотим давать хороший сервис заказчикам и совсем забываем про внутренние. Объясню на примере.

Сидеть до 2 часов ночи и сдать релиз — вполне обычная задача. А вот составить личный план развития для сотрудника, такое можно и отложить на потом. Слепо выполнять инструкции клиента, а затем поднимать упавшие сервера на выходных — это плохо, но, допустимо, он деньги ведь платит.Пропустить, когда член команды выгорел и твердо решил увольняться — легко проморгать.

Сколько таких примеров вы наблюдали в работе? Работники аутсорса готовы сделать очень и очень много ради своих клиентов. Лично у меня были и ночевки в офисе, и работа по 14 и 16 часов на протяжении месяца. Пропускал важные семейные события и чуть ли не расставался с девушкой. Такой сильный фокус на клиента и так мало внимания задачам внутри компании.

Почему так происходит, чем это чревато и нужно ли что-то менять

Для себя нашел ответ в концепции Внутреннего и Внешнего клиента.Концепция пришла от специалистов по персоналу и берет свои корни из мира KPI и SLA. Если кратко, то:

Внутренний клиент это любой сотрудник компании, который может обратиться к вам с проблемой. Простой пример, я иду в отдел персонала и прошу их открыть заявку на поиск разработчика. В этом случае я для них внутренний клиент. Другой пример, hr просит меня, как менеджера, заполнить опросник 360 на одного из разработчиков. В этом случае hr мой внутренний клиент.

В первом случае, менеджер будет держать руку на пульсе и спрашивать, когда начнутся собеседования, будет давать отзыв по кандидатам, и если ему что-то будет не нравится, будет об этом говорить прямо и открыто.Он будет в курилке жаловаться, что не может вот уже второй месяц найти толкового разработчика и он вынужден искать его через фейсбук. Короче, менеджер будет вести себя, как типичный клиент, т. е. его проблема самая важная и ему все равно, что у рекрутеров в работе 100500 заявок. Учителя с Уолл-стрит плохому не научат.

Во втором случае, он буду тянуть так долго, чтобы обеспечить правила приличия. А если у менеджера будет горящий релиз, то есть риск совсем не выполнить задачу.Он понимают зачем нужен чеклист оценки, но вот приоритет задачи для меня будет еще ниже, чем сходить на обед с важным коллегой. Короче, типичный менеджер в аутсорсе с приоритетом на клиента, а потом уже все остальное.

С точки зрения логики, все вроде бы верно. Сначала нужно закрыть проблемы клиентов, которые помогут решить вопросы по обучению, маркетингу и подбору. В реальности же, проблемы у внешних клиентов никогда не закончатся и будут расти снежным комом.

Я глубоко уверен, если в компании есть установка, что сервис есть большие клиенты, то есть сервис у компании нет.Окей, а как надо? Считаю, что современный аутсорсинг да и вообще любой бизнес, должен внедрять концепцию ультимативного сервиса.

Есть классная история про магазин украшений, которая отлично представлена ​​концепт ультимативного сервиса. На месте закрытого магазина автозапчастей открылся магазин по продаже ювелирных изделий. И вот однажды вечером в магазин заходит посетитель и начинает ругаться, что шины, которые он покупает полгода назад, оказались бракованными и он хочет вернуть средства.То что магазин поменял вывеску он или не заметил или его это не смущает. Продавец, которого муштровали очень долго, спокойно выслушивает клиента, спрашивает о каком сумме идет речь, достает деньги из кассы и отдает клиенту. Конец истории.

Ультимативный сервис стоит на следующих следующих:

• Проявите заботу и относитесь к клиенту так, как хотели, чтобы отнеслись к вам.
• Пусть все люди с разными вы работаете будут просто клиентами и пусть все будут одинаково важными. Не делите людей с разными функциями на внешних и внутренних клиентов.

Проявляется в таких вещах:

• Вы ожидаете, что вашу задачу сделают максимально быстро и качественно? Так вот, от вас ожидают того же.
• Будьте честными и давайте обратную связь. Если не можете сделать задачу сейчас, то скажите, когда сможете.

Да, есть счастливчики, которые работают в таком окружении и только так и нужно работать. К сожалению, вас меньшинство.

Когда вы завтра придете на работу, то я не прошу вас возлюбить бухгалтеров и разработчиков, hr-ов и менеджеров. И не прошу вас бросить текущие задачи. Вовсе нет. Это пост, про культуру сервиса, как способ заработать больше денег, а не любовь. Придя на работу, просто попробуйте делать вашу работу хорошо вне зависимости от того, кто ставит вам задачу.

Академия | HR cервис для внутреннего клиента

Сервис, надо сказать, важнейшая штука для любой компании. При этом уровень конкуренции на уровне государства плохой. Улучшением сервиса озабочены все известные мне большие управленцы розницы и сферы услуг.

Но я не возьму в толк: почему, беспокоясь о сервисе, мы смотрим на продавцов и администраторов, создаем обучающие, стимулирующие программы, вводим оплату по оценкам клиентов и еще бог знает что, только бы сервис наладить, а наши офисные сотрудники действуют как и ни при чем? Пусть динамят друг друга, переводят стрелки, затягивают решения, не дают информацию? И вообще думают только о себе.Вот ежедневно?

Когда я разглядываю 70-100-150 HR-метрик, рекомендуемых для измерения, мое недоумение нарастает. Взгляните сами: хоть одна метрика говорит об уровне сервиса?

Все HR-метрики и HR-Dashboard

Мы измеряем черта лысого вдоль и поперек, а в метрики, относящиеся к обслуживанию сотрудников, максимальная скорость откликается на запрос.
А качество отклика?
А его доброжелательность?
А может быть, взять да замахнуться на упреждение запроса? И измерить, насколько люди из разных подразделений думают о коллегах, прежде чем использовать удобное для себя решение.

Я абсолютно уверена, что уровень сотрудничества — это Клондайк повышения эффективности, производительности и как следствие — выручки. Так что же мы его не измеряем и над ним не работаем? Тимбилдинги не в счет, нужна нормальная системная работа в течение года минимум.

Подробно об этой работе мы рассказываем на наших курсах Менеджер по внутренним коммуникациям и HR-директор

И первый шаг этой работы — опрос.

HR сервис

Я предлагаю начать с себя, т.е. с HR-департамента. Не секрет, что к нам у сотрудников мнооого претензий. Так давайте будем взрослыми: соберем обратную связь, поблагодарим за нее и исправим в своей работе то, что нужно исправить. Представляете, какой прекрасный пример мы подадим? И как легко нам потом будет запускать этот опрос по всем остальным, а главное, требовать реакции на обратную связь с нашими коллегами?

Опросник внутреннего сервиса

Рекомендую разделить HR на комплимент у вас отделы / направления (КДП, рекрутинг, обучение, полезбен, внутрикомы). И для оценки состояния внутреннего сервиса и минимизации времени на опрос и обработки результатов задать только пять вопросов. Что важно — с одинаковой шкалой, например, оцените от 1 до 5 (или до 10), чтобы можно было единообразно обсчитывать.

Если в какой-то отдел сотрудник не обращался — просим поставить 0.

Вопросы

• Оцените ответы на ваши запросы / письма сотрудниками из ниже перечисленных HR (перечисляем отделы, под каждым — шкала).Если в какой-то отдел вы не обращались — отметьте. (в скобках / со звездочкой принятые в компании сроки: например, срок ответа на письмо — 1 сутки, на запрос — оговоренный срок)
• Оцените по предлагаемой шкале качество решения ваших вопросов в следующих подразделениях HR (перечисляем отделы / направления)
• Насколько вам просто найти того или иного сотрудника нижеперечисленных подразделений?
• Помогали ли вам коллеги, которого вы не смогли найти, решить ваш вопрос в его отсутствии?
• Насколько дружелюбны были сотрудники нижеперечисленных подразделений при решении вашего вопроса?

И в конце я бы спросила сотрудников в открытой форме о предложениях по улучшению сервиса, дав возможность их вписать. Людям зачастую со своей позиции виднее, что нужно сделать.

Потом обрабатываем и садимся в круг составляющую план действий по улучшению нашего сервиса.

А вот как научимся друг друга отлично обслуживать, тогда и внешние наши клиенты будут намного лояльнее. Проверено.

Пишите, если нужно улучшить сотрудничество в компании: [email protected]

Ваша Чемеринская

Внутренний маркетинг.Почему сотрудники компании и клиенты — это одно и то же?

Что такое маркетинг, знают все. С одной стороны, мы сталкиваемся с ним в реальной жизни практически каждый день, заходя в магазин, делая выбор в пользу тех или используемых товаров и совершая покупки. С другой стороны, маркетинг — это неотъемлемый атрибут работы любого бизнеса с коммерческими целями и привлечением клиентов. Другими словами, мы активно имеем дело с тем, что в специализированной литературе называется «внешний маркетингом». В то же время, мало кто задумывается о том, что продвижение и привлечение необходимо не только снаружи, но и внутри компании. Сегодня мы предлагаем вам поговорить о внутреннем маркетинге.

Теоретический ракурс

Если вкратце, то внутренним маркетингом, в первую очередь, считается правильное отношение к персоналу. Своих сотрудников компания воспринимает не как часть общего механизма, а как людей, от которых зависит успех и самый главный параметр всей деятельности — прибыль.С точки зрения внутреннего маркетинга, сотрудник — это такой же клиент, отношения с которым нужно выстраивать правильно. « » Это философия отношений к сотрудникам компании, как к внутреннему маркетингу. Согласно внутреннему маркетингу предполагается группирование внутренних клиентов, определение их системной работы по привлечению, мотивации и удержанию правильных сотрудников «. подразделений мыслят по-разному, по-разному воспринимают клиента и свою роль в его обслуживании.Как раз внутренний маркетинг позволяет привести к общему знаменателю «персонал компании «, — рассказывает директор по маркетингу шопинг-клуба LeBoutique Юлия Шилова .

Таким образом, можно говорить о том, что под маркетингом внутри компании стоит понимать условия. Сегодня очень часто можно услышать рассказы руководителей, жалующихся на текучку кадров и безынициативность персонала.Вполне возможно, что в такой ситуации на рынке труда, а внутреннее состояние компании, отношения в коллективе, недостаточная материальная / социальная мотивация и т.д.

Важное уточнение — внутренний маркетинг должен применять абсолютно всем сферам работы компании и абсолютно всем сотрудникам. То же самое касается и человека, ответственного за налаживание микроклимата в компании. Этим, безусловно, должен заниматься директор по маркетингу, но, в то же время, невозможно обойтись и без менеджеров среднего и высшего звена. « Нельзя сказать, что в этом месте мы делаем внутренний маркетинг, а в этом — можем не делать. Точно так же нельзя сказать, что внутренний маркетинг — задача персонала или специалиста по PR&GR. персонала и функциональных руководителей «, — поясняет Юлия Шилова.

Читайте также:

Практические основы

На самом деле, внутренний маркетинг — это не так просто, как может показаться на первый взгляд.Его внедрение сопряжено со значительными временными и материальными затратами. Практический точки зрения, шагами к распространению в коллективе правильного отношения к персоналу и повышению продуктивности можно считать следующие мероприятия:

1. Достаточная мотивация. В особенностях, это касается поиска и найма персонала. Для того, чтобы компания пополнялась хорошими сотрудниками, специалисты должны знать, куда идут работать. При этом необходимо четко различать внешнее и внутреннее позиционирование.Представим, что ваша компания занимается разработкой программного обеспечения. В этом случае, для будущих сотрудников, вы должны быть представлены как надежная компания, которая найдет технические решения для любых вопросов, а для будущих сотрудников — это место и место развития с неплохими карьерными перспективами, связями и т. д.
2. Корпоративные издания. Как показывает практика, людям нравиться чувствовать свою причастность к работе компании, создание чего-то полезного, востребованного или инновационного.В формировании командного духа в коллективе может помочь наличие собственного корпоративного издания, рассказывающего о последних новостях и профессиональных аспектах. Это может быть электронное или печатное издание, бесплатно распространяющееся среди персонала. Единственный «минус» такого инструмента — его актуальность для больших коллективов с широкой географией.
3. Конкурсы. Неплохой инструмент для поднятия духа и желания работать эффективнее. Например, компания может сыграть самых результативных ежемесячно или ежеквартально.Так в коллективе появится здоровая конкуренция, желание представить свой профессионализм и ощущение особого отношения со стороны руководства. В качестве вознаграждения могут выступать не только деньги. Подойдут и призы в виде оплаченных курсов, поездки на уикэнды или даже простые грамоты — все зависит от бюджета.
4. Тренинги и корпоративы. За счет корпоративного обучения можно улучшить профессиональный уровень специалистов компании и наладить дружеское общение между коллегами. Например, сейчас очень распространена практика курсов иностранных языков для компаний.А бизнес-игры и корпоративы — это вообще беспроигрышный вариант.
5. Лояльность. С точки зрения сотрудника, это уверенность в том, что компания нуждается в его услугах и профессионализме. С точки зрения руководства — это умение найти общий язык с персоналом и желание пойти навстречу, если того требует ситуация.
6. Расширение полномочий. Это еще один инструмент внутреннего маркетинга, который соответствует количеству споров. С одной стороны, большая свобода персонала в плане возможностей играет на руку компании.Сотрудники, которые имеют право принимать решения, как правило, быстрее находят работу из конфликтных ситуаций. Но, с другой стороны, такая политика может стать дополнительным количеством ошибочных решений, расшатывается дисциплина и т. д.

Внутренний маркетинг еще не получил достаточного распространения в Украине, тем не менее, его важность в грамотном управлении сложно переоценить.Топ-менеджерам механизм стоит понимать, что их бизнес не сможет эффективно работать с внешними людьми до тех пор, пока не будет отлажен работы внутри самой компании.

Хотите первыми получать и полезную информацию о
ДЕНЬГАХ и БИЗНЕСЕ ? Подписывайтесь на наши аккаунты в
мессенджерах и соцсетях: Telegram , Twitter , YouTube , Facebook,
Инстаграм .

Клиентоориентированность, в чем суть?

Елена Олеговна Серых, психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании «Новое качество».

Статья опубликована в сборнике статей форума «Персонал 2008: проблемы, перспективы, развитие» , г. Новокузнецк, 2008г.

На сегодняшний день все больше компаний стремится к выстраиванию системы удовлетворения потребностей клиента, формированию клиентоориентированности. Становится актуальным отслеживание изменений клиентов, уделяя внимание повышению качества услуг и продукта для клиентов, в том числе повышать качество услуг.

Что такое клиентоориентированность?

Посмотрим на клиентов и отношения с ними как на ресурс , который позволяет зарабатывать.Вы учитываете интересы клиентов, клиентов, в свою очередь, покупают у вас больше, чаще и дольше, да еще и рекомендуют другим.

Взгляды разных исследователей:

1. Клиентоориентированность — это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и использования клиентов.
2. Клиентоориентированность — это инструмент, который позволяет вам получать лояльных (тоже модное слово) клиентов и их отношение.Использование этим инструментом требует некоторых инвестиций.
3. Клиентоориентированность отражает даже не место интересов клиента, а выбор предпринимателя между сиюминутным и долгосрочным.
4. «Клиентоориентированная компания» не равно «компания, ориентированная на клиента». Клиентоориентированная компания должна быть ориентирована с ним в одном направлении! Есть такая народная мудрость. «Счастливы не те, кто смотрит друг на друга, а те, кто смотрит в одну сторону!»
5. В первую очередь, это характеристика самого бизнеса .Она отображает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников.

Несмотря на обилие информации на эту тему, единое определение понятия клиентоориентированности отсутствует.

Для более полного понимания этого термина давайте рассмотрим вопрос: почему качественный сервис не является признаком клиентоориентированности бизнеса?

Все очень просто! Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения), доведенного до автоматизма (и автоматизированного), но не замечать при этом конкретного клиента. В этом случае приоритетом будут стандарты обслуживания, а не впечатления клиента и его лояльность. Главное точность, скорость, производительность, повторяемость. Практически, это характеристики конвейера. Вопрос, вернется ли клиент завтра, решились ли его проблемы, удовлетворен ли он обслуживанием, остается за кадром процесса «качественного сервиса».

Примером данной ситуации могут служить большие компании, которые стремятся к высокопроизводительным процессам, включая клиентский сервис.И если вчера это было их преимуществом, то сегодня, в связи с ростом требований потребителей индивидуального обслуживания, это скорее конкурентная слабость.

В результате подобного клиентского сервиса, вам обязательно нужно слушать голос автоинформатора: «Спасибо, что позвонили в нашу компанию, все операторы сейчас заняты, вам обязательно ответят в порядке очереди». Опять все в очередь! Неправда ли, мотивация (возникает бросить трубку), удовлетворенность — нет.

Таким образом, пока бизнес не интересуется тем:

• как клиент оценивает предлагаемые продукты и сервис,

• как система взаимоотношений с организацией влияет на его удовлетворенность и частоту покупок,

• как маркетинговые инициативы воздействуют на уровень доверия к фирме,

• как повысить пожизненную ценность клиента и увеличить конкурентную долю кошелька.

Бизнес остается товаро-ориентированным!

Как же стать клиентоориентированным?

Политика маркетинга взаимоотношений есть производная организационная культура. Не меняя культуры, не изменишь клиентоориентированность. Но взращивание клиентоориентированной культуры происходит одновременно с изменением целей, структур и людей.

Термин «клиентоориентированность» сам по себе способен сбить с толку. Для большинства первая часть понятия сразу настраивает внимание на потребителей оплачивающих услуги и товары организаций. А как на счет других клиентов внутренними и внешними?

Важно рассматривать в качестве клиентов все заинтересованные стороны, а не только потребителей.

Сотрудник (внутренний клиент) — на первом месте, на втором — Клиент и на третьем — Акционеры (собственники). Когда с персоналом обращаются хорошо, он, вероятнее всего, будет относиться к Клиентам.В таком случае можно рассчитывать на лояльность Клиента — к удовольствию Акционеров (собственников).

Прибыль — есть результат того, насколько ориентированна на свои ключевые заинтересованные стороны. Если целью компании является прибыль, то она прекращает стимулировать персонал, а значит, не будет прибыль, на которую компания нацелена

Все большее воздействие на эффективность фирм, работающий в сфере услуг, оказывает Эффект цепочки услуг \ прибыли — эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью компании.

Сервис \ цепочка прибыли

Качество внутреннего сервиса (внутренний клиент)

⇓

Удовлетворение сотрудников

⇓

Сохранение сотрудников

⇓

Качества внешнего сервиса

⇓

Удовлетворение клиента

⇓

Сохранение клиента

⇓

Прибыль

Владелец преуспевающей сети сказал: «Мы, в сервис-индустрии, можем сделать клиентов счастливыми с несчастливыми сотрудниками».

Его философия гласит: «Позаботься о своих сотрудниках — и они позаботятся о ваших клиентах, которые в свою очередь позаботятся о вашей прибыли».

Почему компании должны быть удовлетворены своими сотрудниками?

1. Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг.

2. Удовлетворенный персонал лоялен к компании и вносит большой вклад в ее развитие.

3. Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.

Другими словами, мы говорим о более широком понятии «клиентоориентирован-ности», чем просто о хорошем сервисе.

Это: и образ жизни компании, который проявляется как вовне, так и внутри; и образ мышления, и позитивное отношение к людям, и действия.

Понятие внутренней клиентоориентированности должно отвечать постоянно такому критерию, как — уровень удовлетворенности сотрудников.Какие же стратегии работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать и удерживать и конкурировать в этой области с другими компаниями?

Предлагаю рассмотреть одну из важных частей в общей системе управления персоналом — обучение и развитие. Для того чтобы сформировать позитивное отношение сотрудников к обучению и постоянному индивидуальному профессиональному развитию знаний и навыков, необходимо выяснить существующее отношение и интерес к обучению. Выявление потребности в обучении и будет являться одной из составляющих внутренней клиентоориетированности. Учет пожеланий сотрудников и согласование с ними целей обучения является мощным мотивирующим фактором.

Это даст возможность сотрудника системы обучения без сопротивления и взять на себя ответственность за выполнение знаний, полученных в процессе обучения и перевода этих знаний в навыки.

Изучение потребностей в обучении требует временных и материальных затрат, полученных данных необходимо соотнести со стратегическими целями компании и согласовать с руководством.Но все затраченные усилия на этапе подготовки к внедрению системы обучения и затем отразятся на общем уровне обслуживания клиентов.

Комплекс практических методов поиска в обучении сотрудников следующие следующие методы:

• Информация о работниках, имеющаяся в кадровой службе (образование, стаж, доп.образование, квалификация и т.д. )

• Регулярная оценка / аттестация сотрудников, диагностика их слабых и сильных сторон.

• Наблюдение за работой персонала (внутренним или внешним специалистом).

• Анализ долгосрочных и краткосрочных планов в данной должности.

• Опрос и анкетирование работников.

• Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей.

• Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.

В целях снижения субъективности выявления потребности в обучении необходимо проводить комплексно, использовать не 3 метода, чтобы учесть точки зрения разных специалистов и подойти к процессу с разных сторон.

Внутренняя клиентоориентированность проявляется в индивидуальном подходе и четком представлении тех категорий сотрудников, которых необходимо обучать незамедлительно, и тех, нужно обучить в будущем, на кого перспективу.

Очень важно, чтобы проведенные мероприятия по выявлению и дальнейшие планы в области развития были понятны, ясны и донесены каждому сотруднику компании.Прозрачность системы обучения и возможность каждого сотрудника высказывать пожелания повышают мотивацию к действию. А высокомотивированный работник — это эффективный работник, который знает, может и хочет быть клиентоориентированным, не товароориентированным сотрудником.

Голос внутреннего клиента

Без фокуса на внутреннем клиенте фокус на внешнем невозможности — директор Правления, директор по управлению персоналом Андрей Гурленов. В своем первом после назначения интервью (см.февральский выпуск «МТ». — Прим. ред.) он признательн, что внутренняя клиентоориентированность — один из основных фокусов работы компании в этом году.

«Мы будем на регулярной основе выполнять в компании опросы удовлетворенной работой бэк-офисных подразделений, — подчеркивает Андрей Гурленов. — Довольны ли коллеги, которых мы работаем, качеством предоставляемых им этих подразделений услуг? Какие есть замечания и предложения? Мы будем не только спрашивать об этом, но и обязательно проводить работу по улучшению сервиса ».

Времена к моменту выхода апрельского выпуска опросы качества внутренних сервисов в компании (или на западный манер, CSI) уже стартовали, «МТ» отвечает на часто задаваемые вопросы по этому нововведению.

Вопрос: Ходят слухи, что показатель удовлетворенности внутренними сервисами будет добавлен в карты КПЭ оцениваемых блоков, так ли это?

Ответ: Это действительно так: для успешного внедрения хорошее пристальное внимание к показателю.При этом КПЭ стоят на комфортном уровне, никаких запредельных цифр не устанавливается.

Вопрос: Какие функциональные блоки примут участие в оценке?

Ответ: Опросы будут проводиться по всем сервисным функциям в компании, т. е. входят компоненты, непосредственно взаимодействующие с внутренним клиентом. Это, в первую очередь, Блок по управлению персоналом, Финансовый блок, Блок правового обеспечения, а также Департамент безопасности персонала и объекта и Департамент информационных технологий.Отдельно от CSI на портале на постоянной основе будут размещены формы сбора обратной связи по качеству питания в офисе, качеству уборки и работы менеджеров по зданию. Эти формы можно будет заполнить в любой день.

Вопрос: Не превратится ли опрос в карательный инструмент для кадровых решений? Какие реальные цели опроса?

Ответ: Ни в коем случае. Задача опроса — это определение потребностей внутренних клиентов и дальнейшая корректировка бизнес-процессов для удовлетворения удовлетворенности сотрудников.В конечном итоге «счастливый сотрудник — счастливый клиент» должен привести к росту удовлетворенности внешних клиентов компании (NPS — Net Promoter Score, индекс лояльности сотрудников).

Customer Satisfaction Index (в сокращении CSI) в переводе на русский язык — это «индекс удовлетворенности клиентов». Является удовлетворенной потребителя после его взаимодействия с компанией. Иными словами, с помощью CSI можно узнать, насколько успешным был опыт использования клиентских услуг той или иной компании.Часто для этих целей используются опросы, в которых клиенту необходимо поставить оценку от 1 до 10, где оценка «1» показывает полную неудовлетворенность, а «10» — полную удовлетворенность.

Андрей Гурленов, член Правления — директор по управлению персоналом МГТС:

«Внедрение качества внутреннего продукта полностью соответствует стратегии, в которой формирование культуры фокуса на клиенте одной из трех задач трансформации корпоративной культуры (наряду с формированием культуры инноваций и бизнес-результата)».

Я предлагю всех участвовать в опросах по тем сервисам, которые вы реально пользуетесь, при этом не только проставлять непредвзятые оценки, но и давать комментарии и предложения по улучшению работы. От качества ответов, открытых комментариев, реальных ваших реальных изменений и улучшения бизнес-процессов. Это тот самый случай, когда ваше мнение обязательно принесет изменения! При этом очень важно не завышать и не занижать оценки, отличную эмоциональную оценку отого: если вам нужно дать индивидуальную обратную связь сотрудникам какого-то подразделения, то для лучше использовать другие инструменты ».

Внешний ЭДО: что это такое

С помощью документов бизнес обменивается с партнёрами, клиентами и контролируемыми соответствующими, а также организует внутреннюю деятельность компании. Создание, движение и хранение документов — это три стадии делопроизводства организации.

Документооборотом называется движение документов внутри организации, а также обмен ими с другими организациями и контролируемыми органами.Раньше все документы оформлялись на бумаге, но сейчас на смену почтовым отправлениям и бумажным архивам приходит электронный документооборот — ЭДО.

Электронный документооборот может быть:

• внешний;
• внутренним;
• юридически значимым.

Что такое внешний ЭДО

Внешний ЭДО — это все входящие и исходящие документы компании, она обменивается с контрагентами, клиентами и контролирующими органами.К ним защиты счета-фактуры, накладные, акты выполненных работ, электронная отчётность, ветеринарные сертификаты и другие виды документов.

В зависимости от участников документооборота, ЭДО делится на две группы: «бизнес-бизнес» и «бизнес-государство».

К первой группе относится взаимодействие с контрагентами, дистанционным банковским обслуживанием, работой на торговых площадках. Ко второй группе — электронная отчётность, ответы на требования ФНС, работа с госзакупками, взаимодействие с судами и федеральными службами.

Зачем нужен внешний ЭДО

Традиционный бумажный документооборот требует много времени на оформление и согласование документов, а также на исправление недочётов, проставление подписей и печатей. По сравнению с бумажным документооборотом ЭДО имеет ряд преимуществ:

• Экономия времени. Документы оформляются сразу в электронном виде. Доставка до их адресата происходит мгновенно благодаря интернету. Чтобы внести изменения в документ, достаточно отредактировать поле с ошибочной информацией.Не нужно полностью переписывать и повторно распечатывать бланк.
• Экономия места. Все документы хранятся в электронном виде — на компьютере или на сервере, если используется облачный сервис. Поэтому не нужно выделять помещение под бумажный архив.
• Повышенная безопасность. Все файлы подписываются электронной подписью и передаются по защищённым каналам связи. Оператор ЭДО обеспечивает шифрование информации и защиту от злоумышленников.

Также ЭДО необходим для сдачи некоторых видов отчётности. Например, декларации по НДС и бухгалтерская отчётность принимаются только в электронном виде. Для остальных видов отчётности ограничения по количеству сотрудников и годовому доходу предприятия. Для того чтобы сдать отчётность в электронном виде, нужно подключить компанию к системе электронного документооборота.

Как организовать внешнее ЭДО в компании

Во внешнем ЭДО участвуют четыре стороны:

• компания, которая создает и отправляет документ;
• компания, которая получает документ;
• оператор ЭДО, который использует электронные электронные платформы для обмена документами и систему ЭДО;
• государственный орган, куда оператор передаёт информацию о сделках и документах.

Перевести компанию на электронный документооборот можно быстро и без лишних затрат.

Соберите аналитику в компании по нескольким параметрам:

• какими документами вы обмениваетесь чаще всего — формализованными, то есть в форме, утверждённом законом, или в произвольной;
• с какими контрагентами и госорганами вы чаще всего взаимодействуете;
• по какому в вашей компании проходит документ перед отправкой — кто его согласовывает и подписывает.Возможно, вам также потребуется внутренний ЭДО.

Подключитесь к оператору ЭДО. Перечень операторов документооборота, которые работают на федеральном уровне, есть на сайте ФНС. Роль оператора ЭДО при обмене электронными документами в следующем:

• обеспечивает безопасность обмена данными;
• следит за изменениями в форматах документов и обновляет их при необходимости;
• сообщает налоговикам о новом участнике обмена счетами-фактурами;
• гарантирует доставку документа адресату;
• проверяет, действителен ли сертификат электронной подписи, которым подписывают документы.

Приобретите электронный подпись. Она необходима каждому сотруднику, в чьи полномочия входит подпись документов. Электронная подпись бывает нескольких видов.

Простая электронная подпись подойдёт для внутреннего документооборота. Сертификат этого уровня идентифицировать сотрудника, подписавшего документ, но не даёт никакой защиты.

Неквалифицированная электронная подпись подходит для визирования документов, но юридической значимости такие документы не имеют.