Z теория оучи: Теория z — Википедия – Теория Z — Википедия

Теория Z — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Теория Оучи (теория «Z») — модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» в 1981 году. Название является отсылкой к традиционным для западного менеджмента теориям X и Y; таким образом, автор позиционирует ее как следующий шаг по сравнению с ними.

В книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» У. Оучи подробно описал приведенные исследования и дал американским предпринимателям совет, какие особенности японского менеджмента им было бы полезно перенять. По его мнению, успех японцев основан не на активном внедрении современных инновационных технологий, а на особом отношении к сотруднику, на командном духе и корпоративной культуре, пожизненном найме и совместном принятии решений


[1].

Основные положения теории Оучи

  1. Долговременный найм: это положение У. Оучи позаимствовал у японской модели менеджмента. В крупных японских фирмах сотрудники нанимаются пожизненно. Подобная политика фирмы поддерживает у работников ощущение, что фирма берет за них ответственность и становится вторым домом.
  2. Принятие решений на основе консенсуса, групповое принятие решений, при этом инициатива играет определенную роль.
  3. Ответственность за результаты решений коллективная, как и в американской системе. То есть хотя решение и принимается на основе консенсуса, озвучивает его менеджер, оберегая тем самым индивидуальность своих сотрудников.
  4. Продвижение по карьерной лестнице медленное, напрямую зависит от количества лет, которые сотрудник проработал на компанию, а также его собственного возраста.
  5. Механизм контроля является неформальным и не имеет четких и ясных правил, как в японской традиции, однако инструменты осуществления контроля строго определены.

  6. Внимание к работнику: Оучи адаптировал японскую традицию восприятия компании как второго дома.

Таким образом, идеальная модель, по Оучи, представляет собой сочетание стремления человека к нахождению в коллективе, а также его индивидуалистические черты[2][3][4].

Применение модели Оучи в компании Toyota

До 1980 года крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация осуществляла управление по вертикали, с частными жесткими проверками со стороны начальства. После того, как такой менеджмент оказался неэффективным, вместо него были введены принципы, которые впоследствии стали базой для перехода к модели управления Оучи:

  1. Самостоятельное изучение проблем и причин их возникновения
  2. Составление долгосрочных планов
  3. Акцент на мотивации сотрудников

Постепенно на основе теории Оучи у компании выработалась своя собственная философия из 14 пунктов, 10 из которых тесно связаны с моделью Z[4]:

14 принципов компании Toyota:


  1. Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды
  2. Руководитель должен владеть большим количеством информации, что позволяет ему генерировать идеи
  3. Пополнение запаса по мере потребления, сокращение количества незаконченного производства и складирования
  4. Грамотное распределение времени и нагрузки, следование графику
  5. Качество важнее количества
  6. Стандартизация методов работы при поддержке разработки новых методов
  7. Разработка табличек для сотрудников, с помощью которых они могут свериться со стандартами. При необходимо устранить все, что будет отвлекать от рабочего процесса
  8. Кадры решают все: люди не должны заменяться технологиями
  9. Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны
  10. Важность работы в команде и командного духа
  11. Уважение к партнерам и поставщикам
  12. Руководство не должно отстраняться от текущих проблем, напротив, оно должно все контролировать лично

  13. Обсуждения проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами
  14. Постоянное совершенствование, не допущение текучести кадров[4][5][6]

Критика

Теория Оучи вызвала горячие споры в американских кругах. Многие менеджеры ставили под сомнение то, что одна лишь вовлеченность работников в дела организации станет причиной повышения эффективности предприятия. По факту, во многих случаях резкое и радикальное изменения в управлении производствами часто понижало стабильности предприятия. Существует мнение, что в своей теории Оучи, обращая основное внимание на человеческий, а не на технический фактор, упрощает существующую проблему[7].

См. также

Литература

  1. Организационная культура: учебное пособие/ О. Е. Стеклова.-Ульяновск.-УлГТУ
  2. Менеджмент / Под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных. СПб.: «Бизнес-пресса», 2007.
  3. Цветков А. Н.. Менеджмент. Завтра экзамен., 2008


Источники

Теория Z из Оучи — Theory Z of Ouchi

Теория Z из Оучи является д — ра Уильяма Оучи в так называемый «японский менеджмент» стиль популяризировал во время азиатского экономического бума 1980 — х годов.

Для Оучи «Теория Z» направлен на повышение лояльности сотрудников к компании, обеспечивая работу для жизни с сильным акцентом на благополучии работника, так и вне работы. Согласно Оучи , управление Теория Z имеет тенденцию способствовать стабильной занятости, высокая производительность и высокий моральный дух сотрудников и удовлетворение.

«Японский менеджмент» и сама теория Z были основаны на д — р У. Эдвардс Деминг знаменитых „«s 14 пунктов “. Деминг, американский ученый , чьи управления и мотивации теории были более популярны за пределами Соединенных Штатов, пошли дальше , чтобы помочь заложить основы японского организационного развития в период их экспансии в мировой экономике в 1980 — х годах. Теории Деминга обобщены в двух его книгах,

выхода из кризиса и новой экономики , в которой он излагает свою «Систему глубокого знания». Он был частым советником японского бизнеса и правительственных лидеров, и в конце концов стал уважаемым советником. Деминг был награжден вторым орденом Священного Сокровища бывшего императора Хирохито , и американские компании пытались использовать свой «японский» подход , чтобы улучшить свои конкурентные позиции.

история

Профессор Оучи провел года исследование японских компаний и изучение американских компаний с использованием теории Z стилей управления. К 1980 году Япония была известна самой высокой производительности в любой точке мира, в то время как Америка упала резко. Слово «Wa» на японском языке может быть применено к теории Z , потому что они имеют дело с развитием партнерских отношений и групповой работой. Слово «Wa» означает идеальный круг или гармонию, которая влияет на японское общество , чтобы всегда быть в команде и прийти к решению вместе. Содействие Теория Z и японское слово «Wa», как японская экономика стала столь мощным. А также потому , что японцы показывают высокий уровень энтузиазма к работе, некоторые исследователи утверждают , что «Z» в теории Z означает «Зил».



Оучи написал книгу под названием Теория Z Как американский бизнес может встретить японский вызов (1981), в этой книге; Оучи показывает , как американские корпорации могут удовлетворить японские задачи с весьма эффективным стилем управления , который обещает превратить бизнес в 1980 — х годах. Секрет японского успеха, по словам Оучи, не технология, а особый способ управления людьми. «Это управляющий стилем , который фокусируется на сильную философию компании, в отличие корпоративной культуры, развитие персонала дальнобойного и консенсус принятие решениях» (Оучите, 1981). Оучи показывает , что результаты показывают более низкий оборот, повышение приверженности рабочих мест и значительно более высокую производительность.

Уильям Оучи не говорит о том, что японская культура для бизнеса обязательно лучшая стратегия для американских компаний, но он принимает японские методы бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде. Так же, как теории Макгрегора, Оучите в теории Z делает некоторые предположения о рабочих. Некоторые из предположений о рабочих в рамках этой теории включают в себя идею, что рабочие, как правило, хотят, чтобы построить счастливые и близкие рабочие отношения с теми, что они работают и с, а также людьми, которые работают для них. Кроме того, работники Теория Z имеют высокую потребность в поддержке со стороны компании, и высоко ценят рабочую среду, в которой такие вещи, как семьи, культуры и традиций, социальных институтов, рассматриваются как столь же важны, как и сама работа. Эти типы рабочих имеют очень хорошо развито чувство порядка, дисциплины, моральное обязательство работать, и чувство единства со своими коллегами. Наконец, работники Теория Z, то предполагается, можно доверять, чтобы сделать свою работу, чтобы их максимальной способности, так долго, как управление можно доверять, чтобы поддержать их и смотреть за их благополучие (Масси & Douglas, 1992).


Одним из наиболее важных частей этой теории состоит в том, что управление должно иметь высокую степень уверенности в своих рабочих для того, чтобы этот типа участия в управлении работать. Эта теория предполагает, что рабочие будут участвовать в решениях компании в значительной степени. Оучи объясняет, что сотрудники должны быть хорошо осведомлены о различных вопросах компании, а также обладающая компетенцией принимать эти решения. Он также указывает; однако, что управление иногда имеет тенденцию недооценивать способность работников вносить эффективный вклад в процесс принятия решений (Биттел, 1989). Но именно по этой причине, теория Z подчеркивает необходимость для работников, чтобы стать универсалами, а не специалистов, а также расширить свои знания о компании и ее процессы через повороты работы и постоянное обучение. На самом деле, продвижение по службе, как правило, медленнее, в этом типе установки, поскольку работники дают гораздо больше возможности получить обучение и больше времени, чтобы изучить все входы и выходы из операций компании. Желание, в рамках этой теории, заключается в разработке рабочей силы, которая имеет больше лояльности к оставаться с компанией на протяжении всей карьеры, и быть более постоянным, чем в других типах установок. Ожидается, что, когда служащий делает подъем на позиции высокого уровня управления, они будут знать гораздо больше о компании и как она работает, и будет иметь возможность эффективно использовать теории управления Теория Z на новых сотрудников (Лутанс, 1989, стр. 36).

Рекомендации

дальнейшее чтение

  • Макгрегор, Дуглас. (1960). Человеческая сторона предприятия. Нью-Йорк: McGraw-Hill, Inc.
  • Ликерт R. (1967). Человек Организация: ее управление и Value (стр 139).. Нью-Йорк, McGraw-Hill.
  • Bacarr, Jina. Как преуспеть в японской компании. Нью-Йорк. Carol Publishing Group, 1994.


  • Маслоу, Абрахам Х. (1970). Мотивация и личность (стр. 28). Нью-Йорк: Харпер и Роу
  • Оучи, Уильям Г. (1981). Теория З. Нью-Йорк: Avon Books.
  • Bittel, Lester R. (1989). McGraw-Hill 36-часовой курс по управлению (стр. 11). Нью-Йорк: McGraw- Hill.
  • Лутанс, Фред. (1989). Организационное поведение (стр. 36). Нью-Йорк: McGraw-Hill.
  • DuBrin, Эндрю Дж (1990). Основы управления (стр. 34). Цинциннати: Юго-Западный.
  • Масси, Джозеф Л. и Джон Дуглас. (1992). Управление: Современник Введение (стр. 48). Englewood Cliffs: Simon & Schuster Company.
  • Heil Г., Беннис У. и Stephens D. (2000). Дуглас Макгрегор, Revisited: Управление человеческой стороны предприятия (стр 236.). New York: John Wiley & Sons, Inc.
  • Wortheim EG (2002) Историческая справка организационного поведения (стр. 17). Boston, MA: Колледж делового администрирования.
  • Реддин, WJ Управленческая эффективность. (1970). (Стр. 189-190). (Нью-Йорк: McGraw-Hill Book Company).
  • Whisenand, Пол М. и Р. Фред Фергюсон. (1978). (Стр. 37). Управление полиции из организаций, второе издание.

Теория «X» и «Y», теория «A» и «Z»


В основе данной теории, разработанной Дугласом Мак-Грегором, лежит отношение человека к труду.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что менеджер может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя – задания, которые получает подчиненный, а также качество их выполнения:

1) время получения задания;

2) ожидаемое время выполнения задания;

3) средства, имеющиеся для выполнения задания;

4) коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

5) инструкции, полученные подчиненным;

6) убеждение подчиненного в посильности задания;

7) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

8) размер вознаграждения за проведенную работу;

9) уровень вовлечение подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от менеджера (в той или иной мере) и влияют на работающего, определяя качество и интенсивность его труда. В связи с этим, Мак-Грегор сформулировал 2 различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y». В соответствии с этой теорией существуют 2 типа управления, отражающих 2 типа работников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

— в мотивах человека преобладают биологические потребности;

— обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

— по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

— средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

— качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства (использовать авторитарный стиль руководства).

Теория «X» описывает плохого работника. Естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения.


 

Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей.

В основе теории «Y» следующие предпосылки:

— в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

— физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

— нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

— внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

— ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

— обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

— многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель по теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией невелик (около 15–20% от общей численности коллектива). Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

 

Американский профессор Уильям Оучи, дополняя идеи Мак-Грегора, предложил теорию «A» и теорию «Z»(на базе исследования американских и японских моделей управления людскими ресурсами).



Оучи сформулировал принципиальные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться высокой результативности их деятельности (см. Таблицу 2.1).

Таблица 2.1

Модели управления людскими ресурсами

Подход Тип «A»
Американские организации 		Тип «Z»
Японские организации
«Человеческий капитал» Малые вложения в обучение.
Обучение конкретным навыкам.
Формализованная оценка. 		Крупные вложения в обучение.
Общее обучение.
Неформализованная оценка.
 
«Трудовой рынок» На первом месте – внешние факторы.
Краткосрочный наем.
Специализированная лестница продвижения. 		На первом месте – внутренние факторы.
Долгосрочный наем.
Неспециализированная лестница продвижения.
 
«Преданность организации» Прямые контракты по найму.
Внешние стимулы.
Индивидуальные рабочие задания. 		Подразумеваемые контракты.
Внутренние стимулы.
Групповая ориентация в работе.

 

У. Оучи пришел к выводу, что более эффективным является использование японского подхода к управлению, поскольку в США имело место повышенное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации, и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал принципиальные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться высокой результативности их деятельности.

Идеи теории «Z» следующие:

— в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

— люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

— должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

— предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

— на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

— предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

— администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

— человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия (предпочтительно использование демократического стиля руководства).

Итак, теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые данной теорией, имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, можно сделать вывод, что работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

 

Теория ожидания

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

Человек соотносит поставленные перед ним задачи и возможное вознаграждение за их решение со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями. Он настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Согласно теории ожидания, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации работника. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Теория ожидания Виктора Врума представлена на рисунке 2.1.

Z теория оучи: Теория z — Википедия – Теория Z — Википедия

Рисунок 2.1 — Основные элементы теории ожиданий

 

Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

· затраты – результаты;

· результаты – вознаграждение;

· валентность (удовлетворённость вознаграждением).

 

Модель Врума можно представить следующим образом:

 

Мотивация = (Е=>Р) * (Р=>О) * Валентность,

где (Е=>Р) – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>О) – ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Поэтому для успешного проведения процесса мотивирования необходимо, чтобы работник представлял, что:

— от его усилий зависят результаты его труда;

— из результатов труда вытекают для него определенные последствия;

— результаты, получаемые им, в конечном счете имеют для него определенную ценность.

Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория подкрепления

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследова­ния, среди которых важное место занимают работы Берреса Скиннера и Альберта Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведе­ния работника.

Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Средства подкрепления

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджер стремится к изменению поведения сотрудников, получил название «регулирование поведения». Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, – так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджера на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Различные типы подкреплений представлены на рисунке 2.2.

Z теория оучи: Теория z — Википедия – Теория Z — Википедия

Рисунок 2.2 — Изменение поведения посредством подкрепления

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения руководителя и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание предполагает полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Использование положений теории подкрепления позволяет некоторым менеджерам добиться положительных результатов.

Графики подкрепления

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т.е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один – постоянного подкрепления и четыре – частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

а) Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

б) Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят $ 3,50 – это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

в) Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

г) Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).

Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в таблице 2.2. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени).

Таблица 2.2

Примеры графиков подкрепления

 

График подкрепления Природа подкрепления Влияние на поведение при подкреплении Влияние на поведение при отказе от подкрепления Пример
Постоянное Поощрение после каждого проявления желаемого поведения Быстрое обучение новому поведению Быстрое угасание Похвала
С фиксированным интервалом Поощрение через определенные промежутки времени Среднее и нерегулярное поведение Быстрое угасание Еженедельная оплата
С фиксированным уровнем Поощрение после получения определенного результата Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению Быстрое угасание Сдельная оплата труда
С переменным интервалом Поощрение через разные промежутки времени Умеренно эффективное и стабильное поведение Медленное угасание Оценка деятельности и вознаграждение через случайные промежутки времени
С переменным уровнем Поощрение после достижения различных положительных результатов Очень эффективное поведение Медленное угасание Бонусы продавцам, привязанные к числу контактов с покупателями, с нерегулярными проверками

Сущность партисипативности

Партисипативность является одним из методов мотивации и регулирования поведения работников и представляет собой вовлечение работников в решение и анализ проблем, а также принятие решений и их реализацию.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации.

Партисипативное управление поведением работников направлено на раскрепощение их творческой активности, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей. Наглядным примером являются кружки качества, широко используемые в управлении.

С развитием партисипативного управления возрастает зрелость работников, усиливается действенность реализуемых решений, обеспечивается лучшее понимание решений и проблем их реализации, повышается информированность работников, создается механизм для роста рядовых работников и руководителей низового звена, улучшается коммуникация, а также повышается эффективность организационных нововведений.

Партисипативное управление предоставляет работникам возможность:

1) самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

2) привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

3) осуществлять контроль за качеством и количеством собственного труда и соответственно устанавливать ответственность за конечный результат;

4) участвовать в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию собственной работы и работы отдельных подразделений, а также организации в целом;

5) формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, кооперироваться в групповой деятельности.

Следует учитывать, что различные категории работников предъявляют различные требования к характеру своего участия в управлении.

Так, рабочие на первое место ставят распределение премий, выдвижение передовых работников для материального и морального поощрения. На втором месте по важности стоит участие в распределении заданий между членами коллектива, подведение итогов работы, затем – участие в разработке планов работы, планов повышения квалификации.

Для специалистов на первом месте стоит участие в выдвижении членов коллектива на повышение в должности. Меньший интерес специалисты проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования.

 



Рекомендуемые страницы:

Теория Z Уильяма Оучи



Министерство образования Российской Федерации

Волгоградский государственный технический университет

Кафедра ММиОП

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат по менеджменту на тему:

Теория Z Уильяма Оучи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка группы Э-356

Харьковская И.А.

Проверила:

ассистент Натенадзе Э.Д.

 

 

 

 

 

Волгоград 2011

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………….с.3

Глава 1. Уильям Оучи и образование теории Z……………………………с.4

Глава 2. Значение теории Z в японском менеджменте……………………с.11

Заключение…………………………………………………………………..с.15

Список литературы………………………………………………………….с.16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 Одной из главных причин успеха любой организации является применяемая ею модель менеджмента.

В данной работе будет рассмотрена теория Z Уильяма Оучи. Так как приоритет в наиболее последовательном и массовом применении этой концепции принадлежит руководству японских предприятий, я также рассмотрю особенности  японской модели менеджмента и ее отличия от других моделей. Ведь изучение истории менеджмента является необходимым условием формирования современного менеджера-профессионала.

Актуальность  изучения данной темы состоит в том, что на данный момент японская модель является одной из наиболее эффективных, и можно взять на заметку некоторые аспекты и составляющие этой модели, которые можно применить, учитывая национальные особенности и в России. 

Цель работы – изучить такую модель менеджмента, как теория Z Уильяма Оучи.

Для достижения данной цели я поставила перед собой следующие задачи:

            изучить биографию Уильяма Оучи;

            проанализировать, как образовывалась теория Z;

            рассмотреть значение теории Z для японского менеджмента.

Объект данной работы – теория Z в японском менеджменте.

Методическая база моей работы состоит из материалов различных учебников по менеджменту, а также электронных ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Уильям Оучи и образование теории Z.

Уильям Г. Оучи родился в 1943 году. Он вырос в городе Гонолулу, Гавайи. 

В 1965 году он получил степень бакалавра в Колледже Уильямса. Затем он стал магистром делового администрирования в Стэндфордском университете и получил степень доктора наук в области делового администрирования Университета Чикаго. Оучи восемь лет был профессором Стэндфордской Школы Бизнеса и долгие годы преподавал в Школе Менеджмента Андерсена при Университете Калифорнии, Лос-Анджелес

Оучи одним из первых стал известен своими исследованиями различий между японскими и американскими компаниями и стилями управления. 

В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи, аспиранты Стэндфордского университета опубликовали статью «Сделано в Америке (под руководством японцев)». Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

«На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них».       
           Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653 .

Джонсон и Оучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Американцы всегда находились в авангарде  развития менеджмента, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

«На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом не заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работали с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное  обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях».
           Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились.

Джонсон и Оучи считали, что определенные аспекты японского менеджмента неразрывно связаны с японской культурой и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; 
    2)  Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений; 
   3) Использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем; 
   4) Принятие решений па основе консенсуса; 

5) Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Японский и американский подходы к управлению по мнению У.Оучи

Фактор

США

Япония

Человеческий капитал

Малые вложения в обучение 
Обучение конкретным навыкам 
Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение 
Общее обучение 
Неформализованная оценка

Трудовой рынок

На первом месте — внешние факторы 
Краткосрочный наем 
Специализированная лестница продвижения

На первом месте — внутренние факторы 
Долгосрочный наем 
Неспециализированная лестница продвижения

Преданность организации

Прямые контракты по найму 
Внешние стимулы 
Индивидуальные задания

Подразумеваемые контракты по найму 
Внутренние стимулы 
Групповая ориентация

 

    Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми или всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу «Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности.

Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

      почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного;

      коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности;

      крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией.

 

Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе, факты свидетельствуют о том, что им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость. Авторы допускали, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяло Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали «японско-американской смешанной формой», или «идеалом типа Z».

Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание консенсусов, выглядят весьма неуклюже.

Авторы считали, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов». Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Макгрегора и Криса Арджириса  для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новой книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Макгрегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления

Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами. Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма «клан» для наименования «группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами». Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг.

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации.

Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда. Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. До достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны.

Основные принципы теории Уильяма Оучи. Сравнительный анализ теорий  «X»,  «Y»,  «Z»

 

Американский теоретик Дуглас Макгрегор (1906 – 1964) проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

— задания, которые получает подчинённый;

— качество выполнения задания;

— время получения задания;

— ожидаемое время выполнения задачи;

— средства, имеющиеся для выполнения задачи;

— коллектив, в котором работает подчинённый;

— инструкции, полученные подчинённым;

— убеждение подчинённого в посильности задачи;

— убеждение подчинённого в вознаграждении за успешную работу;

— размер вознаграждения за проведённую работу;

— уровень вовлечения подчинённого в круг проблем, связанных с работой[4].

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Макгрегор пришёл к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жёстким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учёта соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учёта всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так американец японского происхождения Уильям Оучи предложил своё понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z». В своей теории Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Оучи, объяснив понятие национальной экономики, предложил третью систему, которую можно обозначить как опирающуюся на имеющиеся исторические культурные традиции. Управление типа «Z» опровергает распространённую концепцию «экономического человека» («homo economicus»), в которой рациональности индивида придаётся универсальное значение.

Представить основные теории управления можно с помощью Таблицы 1:

Традиционный подход

Современный подход

Теория Х Теория Y Теория Z
1.Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать. 1. Работа является желанной для большинства сотрудников. 1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление. 2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей. 2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности. 3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату. 3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. 4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.  
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы. 5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.  

 

Появлению «Теории Z» в большой степени способствовали отличия в управлении в японской и американской экономиках. Оучи выяснил и показал, что целом японский и американский подходы разнонаправлены, что видно из Таблицы 2:

  США Япония
«Человеческий капитал» 1. Малые вложения в обучение.
2. Обучение конкретным навыкам.
3.Формализованная оценка. 		1. Крупные вложения в обучение.
2. Общее обучение.
3. Неформализованная оценка.
«Трудовой рынок» 1. На первом месте — внешние факторы.
2. Краткосрочный наём.
3. Специализированная лестница продвижения 		1. На первом месте — внутренние факторы.
2. Долгосрочный наём.
3. Неспециализированная лестница продвижения.
«Преданность организации» 1. Прямые контракты по найму.
2. Внешние стимулы.
3. Индивидуальные задания. 		1. Подразумеваемые контракты по найму.
2. Внутренние стимулы.
3. Групповая ориентация.
 

 

Таким образом, с определёнными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной, прежде всего, под Японию. В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.[5]

Пожизненный найм – скорее способ мышления обеих сторон – и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Пожизненный найм даёт возможность работнику с первых же дней работы в фирме ощутить стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется, а когда он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растёт.     

В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Согласно общепринятому мнению, человек мудреет с возрастом, способности его получают всё более разностороннее развитие. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.[6]

Понятие «корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, её атмосфере, задачам, миссии.

Большое внимание руководство фирмы должно уделять мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывает у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому, и к малому.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счёт фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Всё это создаёт у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне её пределов. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определённые расходы с целью создания у работников определённого настроя.

Одной из основных особенностей предложенной Оучи системы менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений её членов.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры.

Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность её процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы.

Уильям Оучи писал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы. Личность отожествляет себя с группой. Её устремления — это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдаёт себе полный отчёт, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Всё это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму».[7]

Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей.

Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учётом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно чёткого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий (любой работник), от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисэй»[8]. В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

После этого «рингисэй» передаётся на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему, в том числе и подразделения, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии идёт активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведёт к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причём в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых по её ликвидации решений.

После того как «рингисэй» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передаётся на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путём всё выше и выше по иерархической лестнице управления, «рингисэй» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

У индивидуумов создаётся впечатление, что власть создаётся группой, и они склонны признать её более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех её служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают всё время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации»[9].

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *