Жизненный цикл по грейнеру: 1.2. Модель жизненного цикла организации л.Грейнера – Модель жизненного цикла организации Л.Грейнера
сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера
Наумова Екатерина Сергеевна1, Дикарева Ирина Александровна1
1Ульяновский государственный университет, студент
Библиографическая ссылка на статью:
Наумова Е.С., Дикарева И.А. Жизненный цикл организации: сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/05/15963 (дата обращения: 07.02.2019).
Существует множество теорий (моделей) жизненного цикла организации, которые отличаются по таким параметрам, как понятие организации и жизненного цикла, стадии жизненного цикла, их последовательность. Различные теории предложены Дж. Гарднером, А. Дауном, Б. Скоттом, Л. Грейнером. Самая известная модель жизненного цикла организации представлена И. Адизесом.
Так как модель организационного развития Л. Грейнера является самой первой из предложенных моделей, которая описывает конкретные стадии жизненного цикла организации, а модель И. Адизеса является наиболее известной, исследователи часто анализируют их, находят общее и различия в этих теориях.
Рассмотрим сходства и различия данных моделей.
Были выявлены следующие общие черты моделей И. Адизеса и Л. Грейнера:
1. Как в теории И. Адизеса, так и модели Л. Грейнера отмечается, что любая организация проходит ряд последовательных стадий. Также указывается, что на каждом определённом этапе могут возникнуть проблемы (кризисы, конфликты) в организации.
2. Стадии жизненного цикла, представленные Л. Грейнером, соответствуют определённым стадиям И. Адизеса. Так, стадия «развитие через творчество» по Л. Грейнеру соответствует таким стадиям (по И. Адизесу), как «выхаживание», «младенчество» и «давай-давай». Этап «расцвета» по И. Адизесу соответствует стадии «развитие через сотрудничество» (по Л. Грейнеру) [1; с. 72].
Также можно отметить некоторое сходство проблем, возникающих на определённых стадиях жизненного цикла организации. Так, «ловушка основателя» (из модели И. Адизеса) соответствует «кризису лидерства» (из модели Л. Грейнера).
3. Обе модели жизненного цикла применимы в Российской Федерации, но с некоторыми ограничениями (так, они не подходят для изучения жизненного цикла корпораций, полностью или частично, финансируемых государством, а также организаций, которые начинали свою деятельность в условиях командной экономики).
Итак, были отмечены общие черты теорий, однако между ними намного больше различий, так как данные модели принципиально отличаются.
Различия моделей И. Адизеса и Л. Грейнера:
1. Модель, предложенная И. Адизесом, описывает полный жизненный цикл организации от рождения до смерти – то есть описано как развитие организации, так и её упадок (старение, смерть). В теории Л. Грейнера описан только процесс роста (развития) организации: предполагается, что после заключительной стадии «рост через сотрудничество» предприятие может прекратить своё существование, однако процесс упадка организации учёный не рассматривает [2; с. 96].
В связи с вышесказанным Л. Грейнер выделяет всего пять стадий жизненного цикла: рост через творчество, рост через директивное руководство, рост через делегирование, рост через координацию, рост через сотрудничество [3; с. 76].
И. Адизес отмечает десять этапов жизненного цикла организаций: выхаживание, младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть. При этом упадок организации автор связывает с окончанием этапа «стабильность».
2. Модель Л. Грейнера описывает переход организации от одной стадии развития к другой посредством преодоления кризисной ситуации, и для каждого этапа жизненного цикла организации он называет определённый кризис. Без преодоления такой проблемы переход на другую фазу развития невозможен. То есть отмечается революционный характер перехода из одной стадии к другой [4; с. 27].
В модели И. Адизеса выделяются определённые проблемы, возникающие на различных стадиях жизненного цикла организации, но не отмечается, что переход от одной стадии к другой зависит от преодоления этих проблем [5; с. 360]. То есть границы стадий, в отличие от теории Л. Грейнера, являются размытыми и условными.
3. И. Адизес рассматривает процесс развития организации как развитие биологических систем: он сравнивает жизненный цикл организации с живым организмом и отмечает, что стадии жизненного цикла схожи: имеются две крупные фазы: развитие (рост) и упадок [4; с. 27].
Л. Грейнер не сравнивает организацию с другим объектом: он считает, что её жизненный цикл зависит от истории, традиций, то есть определяется предыдущим опытом и прошедшими событиями, а не будущими.
4. Модель И. Адизеса более подробна, чем теория Л. Грейнера: в ней описываются стадии жизненного цикла организации в различных аспектах (система управления, формальные и неформальные отношения в коллективе, корпоративная культура), а также проблемы, возникающие на каждой конкретной стадии, симптомы их проявления и способы их решения.
В модели Л. Грейнера описан процесс развития компании с точки зрения изменений в управлении: корректировка оргструктуры, функции менеджмента, отношения между сотрудниками. Также указываются проблемы каждого этапа (кризисы), но способы выхода из них слишком расплывчаты, нет конкретных указаний. Таким образом, Л. Грейнер рассматривает фирму только с точки зрения организации управления.
5. Обе модели предполагают факторы, которые важны для развития организации. В модели Л. Грейнера выделяют такие факторы, как возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.
В теории, предложенной И. Адизесом, указывают на следующие факторы: возраст организации, её размер, гибкость и контроль [3; с. 76].
6. Л. Грейнер не называет оптимальной точки, в которой должна находиться организация для достижения эффективности и результативности в своей деятельности.
И. Адизес указывает, что оптимальным состоянием для любой организации является стадия расцвета.
7. По мнению И. Адизеса, любая организация может находиться в состоянии «расцвета» бесконечно долго, если будут созданы условия для развития и роста предприятия. При этом не указывается, сколько будет длиться весь жизненный цикл, поскольку, если организация очень долго находится на этапе «расцвета», то нет предпосылок к её упадку и жизненный цикл полностью (от этапа «выхаживание» до стадии «смерти») фирмой не будет пройден.
Л. Грейнер считает, что организация находится на каждой стадии около 4-5 лет, а весь жизненный цикл предприятия длится в среднем 15-20 лет. Длительность эволюционного периода зависит от отрасли, размера организации. Так, в молодых и быстро развивающихся отраслях стадии жизненного цикла сменяются очень быстро, а в зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.
8. И. Адизес учитывает фактор вмешательства государства (а также других внешних факторов и субъектов) в деятельность организации. Л. Грейнер в своей модели эти особенности не учитывает.
9. По мнению некоторых исследователей, модель, предложенная И. Адизесом, является уже неактуальной, так как с 1979 года она практически не изменилась, но реалии бизнеса претерпели существенные изменения.
Несмотря на то, что модель Л. Грейнера была создана в 1972 году – раньше, чем теория И. Адизеса – она считается наиболее актуальной в настоящее время для определения стадии жизненного цикла организации, так как спустя 25 лет Л. Грейнер дополнил свою теорию и добавил ещё одну стадию жизненного цикла – «создание альянсов».
Однако мы считаем, что обе данные модели всё ещё являются актуальными, но модель Л. Грейнера более приемлема для описания системы управления организацией, а модель И. Адизеса, как более подробная теория, помогает также изучить организационную культуру, организационный климат и другие особенности организации.
По нашему мнению, а также исходя из анализа научных работ, модель И. Адизеса имеет преимущества перед теорией Л. Грейнера, поскольку:
1. Данная модель является более подробной (учитывает как рост, так и старение организации, каждая стадия жизненного цикла организации описана очень подробно, а также затрагиваются такие аспекты деятельности организации, как система управления, корпоративная культура, отношения в коллективе).
2. Многие организации как в России, так и за рубежом успешно используют теорию И. Адизеса для управления жизненным циклом и изменениями в своей компании, что доказывает применимость этой модели не только в теории, но и на практике.
3. Модель И. Адизеса представлена в книге «Управление жизненным циклом корпораций», а также упоминается в других трудах автора. Модель Л. Грейнера описана в небольшой научной статье, то есть ещё одним преимуществом теории И. Адизеса является больший объём текста.
Таким образом, был проведён сравнительный анализ моделей жизненного цикла Л. Грейнера и И. Адизеса и приведено обоснование преимущества модели И. Адизеса.
Библиографический список
- Кондратьев Э. В. Потерянная модель: сравнительный анализ основных концепций развития предприятия // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. 2013. № 1.
- Баранова Е. И. Опыт эмпирического определения цикла жизни фирмы // Экономика. Налоги. Право. 2017. № 3.
- Иванова Т. Б. Развитие теории жизненного цикла предприятий в современных условиях // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2016. № 3 (99).
- Королёва Е. И. Модель жизненного цикла организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 3.
- Азимов Т. А. Сравнение моделей жизненных циклов организации // Молодой учёный. 2015. № 24 (104).
Количество просмотров публикации: Please wait
Все статьи автора «Наумова Екатерина Сергеевна»
Читать онлайн Теория организации страница 19
Модель жизненного цикла организаций, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, содержит пять ключевых стадий [63].
1. В фазе рождения фирмы пытаются выработать жизнеспособную товарно-рыночную стратегию, что достигается в основном путем проб и ошибок, как результат усилий, прилагаемых для создания и развития продукта. Организация на этом этапе имеет простую централизованную структуру.
2. На фазе роста это уже большая, быстро растущая компания, которая расширяет свою нишу и развивает более формальную организационную структуру.
3. В фазе зрелости организации уже боле консервативны, менее инновационны, предпринимают незначительные попытки диверсификации или поглощений.
4. Фаза возрождения характеризуется изменениями в продуктовой стратегии, возрастает инновационная активность. Фирмы становятся более диверсифицированными, выходят на новые рынки, увеличивается ассортимент продукции, услуг.
5. На стадии упадка организации становятся инертными, стараются экономить ресурсы, воздерживаются от нововведений, так как их производственные линии уже устарели.
Б.З. Мильнер представляет большее число стадий жизненного цикла организации (табл. 3.2) [26].
Таблица 3.2. Характеристики стадий жизненного цикла организации
Рассмотрим характеристики стадий жизненного цикла организации по Мильнеру.
1. Детство . Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задачей этого этапа является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
2. Отрочество . Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Предприятие все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживаются планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
3. Ранняя зрелость . Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
4. Расцвет сил . Имея в правлении акционеров, предприятие ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими этапами организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
5. Полная зрелость . Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Фирма может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
6. Старение . Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство предприятия постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате фирма постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
7. Обновление . Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Основная ценность моделирования жизненных циклов – простота применения как для познавательных целей, так и для практических целей. Так, модели Л. Грейнера и И. Адизеса широко применяют в управленческом консультировании (рис. 3.7).
Рис. 3.7. Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
Грейнер выделяет пять этапов организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Каждый этап следует за «революцией», или переходной фазой, являющейся результатом основной проблемы или кризиса организации. Только преодолевая этот кризис или решая проблему, свойственную каждой стадии развития, фирма успешно движется к более зрелой стадии. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и возможностью гибели организации.
В модели, разработанной Адизесом, представлено десять этапов жизненного цикла организации, которые в свою очередь делятся на две группы: рост и старение (рис. 3.8). Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации.
Рис. 3.8. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
В соответствии с концепцией жизненных циклов Адизеса траектория ЖЦО проходит через несколько критических точек. Стандартизированные проблемы компании делятся на болезни роста и организационные патологии, с которыми в отличие от первой категории недугов самостоятельно организация справиться не может. Все проблемные точки отражают предпринимательские и управленческие ловушки. На каждой стадии ЖЦО имеются свои наборы инструментов разрешения кризисных ситуаций.
Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений. Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии ЖЦО, и недопущение возникновения патологий.
Несмотря на различие количества этапов в моделях ЖЦО, в выводах исследователей есть и общее. Все авторы сходятся в том, что существует определенная последовательность стадий, каждая стадия является следствием предшествующей и вернуться назад сложно, и все модели рассматривают широкий спектр организационных характеристик (табл. 3.3) [2, 26, 63].
Таблица 3.3. Сравнительный анализ некоторых моделей жизненного цикла организаций
Окончание
Сравнительный анализ жизненного цикла организации, проекта, товара, технологии. Основные этапы жизненного цикла по Адизесу, Л. Грейнеру.
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть.
Жизненный цикл проекта состоит из полного набора последовательных фаз. Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно: формирование концепции, разработка, реализация, завершение.
Жизненный цикл товара — время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке.
Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.
Жизненный цикл технологии включает в себя четыре стадии:
— разработка новой технологии и ее оформление в виде документа. На стадии разработки технологии и оформления ее в виде документа осуществляется работа по инициации, по поиску идеи, по разработке всего алгоритма технологии, по созданию документа.
— реализация технологии. Стадия реализации технологии связана с ее внедрением внутри хозяйствующего субъекта или с ее реализацией на рынке. На этой стадии активно действует механизм продвижения и распространения инновации;
— стабилизация рынка. Стадия стабилизации рынка показывает насыщение рынка данной технологией и переходит в стадию падения рынка;
— падение рынка. Объем продажи технологии начинает резко уменьшаться вплоть до полного прекращения продажи.
Жизненный цикл организации по Адизесу. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов:
«Выхаживание» на этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
«Младенчество». На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
«Стадия быстрого роста». Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
«Юность». На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
«Расцвет». Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно. На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру.
«Стабилизация». Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям.
«Аристократизм». На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование.
«Ранняя бюрократизация». Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
«Бюрократизация и смерть». Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
Жизненный цикл организации по Грейнеру.
Творчество — на этом первом этапе развития компании её создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.
Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать её деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.
Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.
Координация — на четвёртом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.
Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.
36. Модели оценки стоимости операций и акционерного капитала фирмы (модель дисконтированного денежного потока DCF, модель EVA/MVA, применение финансовых мультипликаторов).
В зависимости от имеющейся информации и целей расчета в практике финансового менеджмента нашли применение несколько методов оценки акционерного капитала: метод дисконтирования денежных потоков, мультипликаторный подход и опционный подход, модель EVA/MVA.
Метод ДДП базируется на рассмотрении акционерного капитала в качестве совокупности акций, которые могут быть оценены как долгосрочный финансовый актив, приносящий владельцу денежный поток.
,
Где t = 1, …, n;
P0 – текущая оценка акции;
Ks – коэффициент дисконтирования как функция от номинальной ставки процента на данный момент и степени риска инвестирования.
Степень риска зависит от вероятности получения денежных потоков и финансового риска (т.е. риска, что все полученные доходы корпорации после погашения обязательных издержек уйдут на выплату процентов владельцам заемного капитала). Рыночная капитализация равна произведению полученной оценки акции на число акций в обращении или может быть рассчитана непосредственно как рыночная оценка акционерного капитала:
Таким образом, метод дисконтирования денежных потоков основан на прогнозировании денежных потоков, получаемых акционерами, и расчете текущей оценки этих потоков с помощью ставки дисконтирования, как требуемой доходности на рынке по акционерному капиталу (с учетом прогнозируемой ставки процента и риска).
Показатель добавленная рыночная стоимость (MVA) – позволяет определить величину превышения рыночной капитализации компании над стоимостью собственного капитала (представленной в бухгалтерском балансе).
Рыночная капитализация бизнеса представляет собой произведение количества акций предприятия, выпущенных в обращение на их рыночную цену.
MVA делает акцент на рыночную капитализацию компании, которая более значима для акционерных обществ, котирующихся на фондовых биржах. Стоимость акций в таких случаях более точно определяет благосостояние акционеров, чем прибыль. В наиболее общем смысле рыночную добавленную стоимость понимают как разницу между достигнутой за период величиной прироста рыночной стоимости капитала и величиной инвестированного капитала.
Добавленная экономическая стоимость (EVA) представляет собой прибыль предприятия от обычной деятельности за вычетом налогов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал.
EVA – реальная экономическая прибыль, которая принадлежит акционерам после вычета всех операционных расходов (включая налоги) и финансовых издержек.
Показатель применяется для оценки эффективности деятельности предприятия с позиции его собственников, которые считают, что деятельность предприятия имеет для них положительный результат в случае, если предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений.
Другой подход – мультипликаторный, или рыночных коэффициентов, применяемый в рамках фундаментального анализа, базируется на оценке среднего значения коэффициента, отражающего связь цены и фундаментальных показателей, и расчете цены по оцененному коэффициенту (мультипликатору) и изменению выбранного показателя оцениваемой корпорации (прибыль, выручка, балансовая оценка чистых активов).
Опционный подход рассматривает собственный (акционерный) капитал как колл-опцион на приобретение возможности получения всех чистых денежных потоков, генерируемых реальными активами корпораций. Ценой исполнения является оценка заемного капитала.
37. Критерии эффективности управления организацией: основные подходы и методологии. Эволюция финансового подхода.
Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.
Факторы, повышающие эффективность менеджмента предприятия:
— взаимодействие в системе управления;
— оптимальное использование рабочего времени.
На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:
Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.
Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами , с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.
Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.
Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.
Финансовые подходы основываются на положении о том, что финансовое состояние — важнейшая характеристика предприятия, поэтому комплексный анализ и оценка бизнеса должны выполняться на основе показателей, характеризующих финансовые результаты и финансовое состояния предприятия. Такой подход используют аналитики банков, кредитующих предприятия, и рейтинговые агентства. Методика такого анализа рассматривается далее в этой главе.
Теоретические аспекты моделей жизненного цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса
Садыков В.М., Миронцова А.С.
Автомобильно-дорожный институт ГВУЗ «ДонНТУ», Украина
Разработанная на предприятии оптимальная стратегия его развития должна базироваться на достаточно компетентной оценке его развития. При этом необходимо учитывать возможность влияния различных негативных факторов. Для этого необходимо постоянно отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры. Практика показывает, что в любом случае каждая организация, как и человек, проходит через определенные циклы. Определение текущего положения дает возможность лучше понять происходящее и выработать шаги, понимая будущее развитие ситуации. Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни [1].
Проблемами развития предприятия с помощью существующих моделей жизненных циклов занимались как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович, А.В. Дятлoв, С.М. Загс, Р.В. Джонсон, Дж.П. Уолш, Р.Д. Дьюар и другие.
Целью данной работы является рассмотрение теоретических аспектов наиболее эффективных моделей жизненных циклов развития предприятия с указанием специальных случаев их использования.
Концепции жизненных циклов способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.
Модели Л. Грейнера и И. Адизеса являются очень популярными при изучении становления и развития организации. Модель Грейнера цитируется чаще, она появилась раньше, поэтому мы начнем исследование с нее. Эта модель описывает этапы жизненного пути организации. Проанализировав множество конкретных ситуаций, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли [2].
На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 1).
Рисунок 1 – Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру [2]
Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в таблице 1.
Таблица 1 — Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру [1]
|
№ п/п и название этапа |
Описание этапа |
Кризис |
|
1 – Рост через креативность |
Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. |
Кризис лидерства |
|
2 – Рост через директивное руководство |
На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. |
Кризис автономии |
|
3 – Рост через делегирование |
В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. |
Кризис контроля |
|
4 – Рост через координацию |
Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. |
Кризис волокиты |
|
5 – Рост через сотрудни-чество |
Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. |
Кризис чего? |
В модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям. Такой подход к описанию жизненного цикла накладывает серьезные ограничения на применимость модели, что проявляется, в частности, в том, что сам автор затруднился сформулировать, какого рода кризис должен последовать за стадией сотрудничества. Модель Грейнера описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления, что является вторым ограничением модели. Вероятно, именно вследствие указанных серьезных ограничений модели Грейнера после ее появления исследователи не прекратили попыток создания более общей модели.
Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американского исследователя Адизеса. Основная идея модели Адизеса заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение и на 10 этапов: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть (рис. 2) [3].
Рисунок 2 — Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу
Каждый этап развития имеет свои проблемы, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста, которые могут быть обусловлены незрелостью предприятия и организационные патологии в которые они превращаются и с которыми предприятие не может справиться самостоятельно.
Основное преимущество данной модели состоит в том, что выявлена очень важная закономерность: молодое предприятие быстро адаптируется под внешнюю среду, но развивается стихийно. В то время, как более старые предприятия теряют гибкость, но ими легко управлять. Применение данной модели на практике укажет на источники проблем при проведении организационных изменений, а также поможет определить этап жизненного цикла на котором находится предприятие.
Таким образом, в работе были рассмотрены модели жизненного цикла организации Л. Грейнера и А. Адизеса. Модель Адизеса представляется более общей, нежели модель Грейнера, однако их не следует считать взаимоисключающими. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Диагностика состояния действующего предприятия с помощью одной или нескольких моделей поможет выявить недостатки и улучшить возможности его стратегического развития.
Литература:
1. Бизнес-журнал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bizkiev.com/
2. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – с. 53 – 64.
3. Ивашковская И. В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 4. – с. 19 – 34.
Жизненный цикл организации. Сравнительный анализ моделей Л. Грейнера и И. Адизеса, страница 2
Выводы
Грейнера:
—
руководство должно быть готово
отказаться от сущ структур прежде, чем революционная стадия обострит ситуацию
—
эволюционный этап не наступает
автоматически, а является следствием борьбы за выживание
—
история компании значительно
определяет то, что будет происходить с ней позднее
—
менеджеры должны быть способны
предсказывать будущие орг проблемы. При этом возможно решение в пользу отказа
от дальнейшего роста.
Грейнер
фактически отождествляет развитие организации с её ростом. В целом модель может
применяться только к очень большим компаниям. В этом одно из ограничений
использования модели (сам автор затруднялся точно сформулировать сущность
кризиса пятого этапа). Кроме того, Грейнер рассматривает почти исключительно
вопросы управления (управленческие, организационные практики), подчёркивая, что
они имеют временную природу. Фактически это означает, что модель описывает не
развитие организации, а трансформацию со временем её системы управления, что
является вторым ограничением модели.
Модель
И. Адизеса (1988 г.)
Основывает модель на
двух предположениях:
—
развитие организации подобно
развитию живого организма, однако неизбежная для организма смерть необязательна
для организаций
—
на любой стадии развития у
организации есть проблемы. Они делятся на болезни роста (с ними компания может
справиться сама) и орг патологии (здесь сама справиться не может).
Адизес не уточняет,
что в его модели откладывается на графике по вертикали в качестве параметра
роста (у Грейнера это размер организации). По мнению Адизеса, параметр роста
сильно зависит от отрасли (здесь он согласен с Грейнером).
Адизес акцентирует
внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и
контролируемости. Чем старше компания, тем более жёстко она контролируется и
становится менее гибкой. Цель руководства – достигнуть и оставаться как можно
дольше в стадии расцвета, где имеет место оптимальное соотношение этих
параметров.
Адизес
допускает гибель организации ещё до достижения расцвета, если она попадёт в
одну из «ловушек».
В
развитии компании предприниматель-собственник-менеджер неизбежно сталкиваются с
необходимостью решения трёх дилемм: профессионализма, собственника и
инвестора.
Дилемма профессионализма | Встаёт на второй половине Основатель понимает, что у |
Дилемма собственника | Решается на этапе юности. |
Дилемма инвестора | Во время расцвета. |
Описание
стадий ЖЦ по Адизесу:
1.
Ухаживание
Предшествует
физич появлению орг-ции, существует только как идея в головах основателей.
Характерно много разговоров и отсутствие действий.
2.
Младенчество