Функции управления задачи управления: Функции и задачи Управления — Операционное управление дополнительного профессионального образования — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Понятие, сущность, функции и задачи управления

План: 1.1 Понятия «управление», «менеджмент». 1.2 Подходы к пониманию сущности управления. 1.3 Функции управления. Цель изучения темы: изучение темы позволяет понять сущность и значения науки управления, а также функции, которые управление выполняет в обществе. Методические рекомендации к изучению темы. Содержание темы 1 излагается на лекциях. План к теме 1 данного пособия идентичен плану лекционного занятия, посвященного указанной теме, а также полностью соответствует плану семинарского занятия, посвященного закреплению усвоенных знаний по теме 1. Самостоятельное освоение тематического материала целесообразно начать с изучения теоретических материалов по теме 1, содержащихся в учебно-методическом пособии. Закрепление темы производится на семинарском занятии, подготовиться к которому поможет поиск студентом ответов на контрольные вопросы к теме, а также выполнение заданий к семинару. Для более глубокого освоения темы студентами, рассчитывающими в будущем на построение успешной карьеры в социальных учреждениях, рекомендуется ознакомление с литературой для самостоятельного изучения в конце темы 1. Основная литература к теме представляет собой наиболее признанные работы по изучаемой теме, одновременно являющиеся относительно легкодоступными для ознакомления с помощью научных библиотек и сети Интернет. При невозможности получить доступ к указанным работам студент может использовать альтернативные источники, указанные в списке дополнительной литературы к теме 1. 1.1 Понятия «управление», «менеджмент» Менеджмент или управление (англ. «management» – управление, руководство, администрирование) – это система гибкого предприимчивого управления в обществе, направленная на эффективное регулирование социального положения всех участников общественной жизни, на обеспечение их развития как субъектов всех видов общественных отношений, достойного существования. В упрощенной трактовке по М.Х. Мескону, менеджмент – это «…умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей… функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях… это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию…» [26, с. 5]. Мескон также замечает, синонимичность терминов «менеджмент» и «управление» и стоит согласиться с тем, что эти термины обычно используют как синонимы, хотя и не все исследователи согласны с данной позицией. Предмет менеджмента – это изучаемые процессы, которые протекают в организации и связаны с взаимодействием людей по достижению целей организации. Также исследователи выделяют такую категорию как «социальное управление» – отрасль менеджмента, которая изучает целостное освоение мира под углом системного воздействия на сферы общественной жизни для повышения качества жизни членов общества. Одной из таких сфер и является система социальной работы. Субъект, объект управления и существующие между ними разнообразные связи составляют систему управления социальной работой, являющейся составной частью социального управления [28, c. 127]. Субъектами управления в социальной работе являются руководящий состав служб и учреждений социальной защиты и формируемые органы управления, наделенные управленческими функциями. Объектами управления в социальной работе выступают социальные работники, сотрудники служб, а также вся система взаимоотношений, складывающихся между людьми при оказании социальной помощи населению. Таким образом, управление социальной работой – процесс постановки целей, задач и организация практической деятельности людей для их достижения в социальной сфере. Социальное управление или социальный менеджмент рассматривается как процесс воздействия на социальные процессы для достижения определённых целей, а также как сфера деятельности людей. Необходимость социального управления обусловлена разделением труда и потребностью его кооперации. Ключевым понятием управления является управленческое воздействие. В социальных системах оно представляет собой воздействие субъекта управления на объект управления с целью перевода его в новое желательное состояние. В процессе реализации управленческой деятельности и функций управления складывается система управления. Она состоит из объекта и субъекта управления, их взаимоотношений, внутренних и внешних связей социальной системы, интересов, потребностей, ценностей в её подструктурах, а также из различных органов управления. Следует отметить, что на сегодня существуют десятки ответвлений менеджмента, специализирующихся на решении отдельных конкретных управленческих проблем: это и стратегический менеджмент, и менеджмент рисков, и финансовый менеджмент, и проектный менеджмент, и многие другие. Тем не менее, в основе всех этих направлений стоят общие теории и положения, большая часть которых была сформирована на протяжении ХХ века. Изучение таких продвинутых отраслей, как стратегический менеджмент, может быть целесообразным для уже состоявшегося руководителя, но даже молодой специалист должен быть знаком с базовыми принципами и теориями управления, дабы одновременно лучше понимать процессы, протекающие в организации, в которой он работает, и, вместе с тем, быть готовым занять место руководителя. 1.2 Подходы к пониманию сущности управления Сегодня существует 3 основных подхода к пониманию сущности управления: управление как процесс, управление как система и ситуационный подход (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури). При процессном подходе управление рассматривается не как серия разрозненных действий, а как единый процесс воздействия да организацию. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Эти действия называют управленческими функциями. Общая сумма этих функций представляет собой процесс управления. Руководитель обязан последовательно выполнять такие функции. Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями. Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру, и состоят из взаимосвязанных элементов (подсистем). Системы подразделяются на закрытые и открытые. Закрытые системы функционируют независимо от изменений внешней среды, а открытые связаны с внешним миром. Все организации являются открытыми системами. Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, суть которой – формирование, образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды организации. Сущность системного подхода к управлению – мысленный охват всех явлений как единого целого, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных организации, предвидение положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений. Ситуационный подход к управлению так же, как и системный, является скорее, способом оптимального мышления, чем набором конкретных действий. Он требует оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Методологию ситуационного подхода рассматривают как 4 шаговый процесс: 1) руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность; 2) руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции; 3) руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию; 4) руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы отрицательный наименьший эффект. Успех ситуационного подхода зависит от 3 шага, т.е. от того правильно ли руководитель определил какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. Если руководитель правильно проанализировал ситуацию, тогда не нужно будет ему прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наилучшего решения организационных проблем [26, с. 71–84]. 1.3 Функции управления Основные функции менеджмента напрямую связаны с процессом управления. Управление является процессом, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями, и каждое из них само по себе является процессом очень важным для успеха организации. А. Файоль выделяет 5 функций планирования, хотя у различных авторов количество функций может разниться. 1. Функция планирования и прогнозирования. Планирование – это разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемой цели. При этом нужно учитывать, что частью планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой. Роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом можно охарактеризовать выражением: «руководить – значит предвидеть». Прогнозирование – способность смотреть вперед,выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. Важность прогнозирования вуправленческой деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя. Существует три основных типа планирования (их еще иногда называют уровни планирования или уровни управления по Р. Энтони). Стратегическое планирование (высший уровень управления или макроуровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей нише. Тактическое планирование (средний уровень управления или мезоуровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Оперативное планирование (низший уровень управления или микроуровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации [1, с. 160–162]. 2. Функция организации. Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс: – Определения рациональных форм разделения труда; – Распределения работы среди работников, групп работников и подразделений; – Разработки структуры органов управления; – Регламентации функций, подфункций, работ, операций; – Установления прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; – Подбора и расстановки кадров. 3. Функция отдачи распоряжений (мотивации и стимулирования). Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен: во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника; во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников; в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут. 4. Функция координации и регулирования. Одно из основных условий успешной деятельности организации – согласованность действий руководителей этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Цели координации и регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помехи отклонений от заданного режима работы. 5. Функция контроля. Контроль – это предельно комплексное явление, атрибут любой системы управления, необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он более выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Для того, чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления [16, с. 56–80]. На самом деле, различные исследователи выделяют разное количество функций менеджмента, могут отличаться и сами функции в зависимости от рассматриваемого контекста. Но, как правило, основа из вышеуказанного перечня функций остается при этом неизменной. Конечная цель управления – желаемое, возможное и необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто. Определение целей управления – главный и начальный этап управления. Конечным результатом системы социального управления функционирования являются принятие и реализация грамотного управленческого решения, которое всегда представляется интеллектуальным и психологическим актом выбора одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов. Контрольные вопросы к теме: 1. Что такое менеджмент? 2. Чем понятие «менеджмент» отличается от понятия «управление»? 3. Что такое управленческое воздействие? 4. Какие основные подходы существуют к сущности управления? 5. Какие функции управления вам известны? 6. Какие уровни планирования вы знаете? 7. Какова конечная цель управления? Задания к семинарскому занятию по теме: 1. Используя учебно-методическое пособие, рекомендуемую литературу по теме и информационные ресурсы в сети Интернет, подготовьтесь к обсуждению теоретических вопросов согласно плану к теме 1. 2. Количество видов, отраслей и подсистем менеджмента многообразно. Не все направления менеджмента применяются только для руководства в организациях. Еще П. Друкер писал о важности повышения эффективности управления на уровне отдельного человека. Есть даже целые направления менеджмента, сконцентрированные на управлении собой, такие как «тайм-менеджмент» (управление личным временем). Используя литературу и информацию из сети Интернет, напишите эссе-размышление на тему «Нужны ли знания по менеджменту обычному человеку в повседневной жизни?». Основная литература по теме: 1. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента / П.Ф. Друкер. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 432 с. Дополнительная литература по теме: 1. Дубенский Ю.П. Управление социальной работой: курс лекций / Ю.П. Дубенский, Е.И. Сергиенко. – Омск: ОГУ им. Ф.М. Достоевского, 2015. – 354 c. 2. Зарецкий А.Д. Менеджмент социальной работы / А.Д. Зарецкий. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 192 с. 3. Зарецкий А.Д. Менеджмент: учебник / А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. – М.: КНОРУС, 2016. – 268 с. 4. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе: Учебное пособие. – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2004. – 144 с. 5. Комаров Е.И. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Е.И. Комаров, А.И. Войтенко. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 288 с. 6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. 7. Хедуори. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – 672 с. 7. Парахина В.Н. Основы теории управления: / В.Н. Парахина [и др.]. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 558 с. Источник: Звонок А.А. Управление в социальной работе : учебно-методическое пособие / А.А. Звонок; ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко». – Луганск: Книта, 2019. – 148 с.

Основные задачи и функции управления

Основные задачи управления учебно-методической работы:

1. Организация, планирование и контроль образовательной деятельности.
2. Координация учебной и методической работы профессорско-преподавательского состава Академии.
3. Анализ организации образовательной деятельности и результатов промежуточных аттестаций, итоговой (государственной итоговой) аттестации.
4. Анализ состояния и результатов педагогического контроля, разработка мероприятий по его совершенствованию.
5. Координация в пределах компетенции работы структурных подразделений по лицензированию и государственной аккредитации.
6. Подготовка информационно-аналитических, статистических и иных материалов по направлениям деятельности Управления.
7. Обеспечение постоянного и переменного состава Академии специальной литературой с соблюдением требований режима секретности. 

Основные функции и полномочия управления учебно-методической работы:

1. Координирует работу кафедр Академии по обеспечению образовательной деятельности.
2. Разрабатывает локальные нормативные акты, направленные на совершенствование образовательной деятельности.
3. Организует и осуществляет контроль за методическим обеспечением образовательной деятельности.
4. Осуществляет анализ распределения учебной нагрузки на профессорско-преподавательский состав Академии.
5. Осуществляет расчет учебной нагрузки профессорско-преподавательского состава по кафедрами на учебный год.
6. Осуществляет разработку предложений в планы работы методического и Ученого советов и оперативного совещания при начальнике Академии в части, касающейся деятельности Управления.
7. Организует в пределах компетенции проведение мероприятий, необходимых для прохождения Академией процедуры лицензирования и государственной аккредитации.
8. Коррдинирует внедрение в образовательную деятельность современных методов, форм и средств обучения.
9. Осуществляет в пределах компетенции разработку механизмов создания и внедрения информационных технологий в образовательную деятельность и иные сферы деятельности Академии, включая экспертизу предложений и проектов подразделений Академии в области оснащения и внедрения информационных технологий.
10. Обеспечение систематического пополнения фонда специальной библиотеки учебной, научной и иной литературой, учебно-методическими и информационными материалами, нормативными актами, статистическими данными и иными документами.
11. Осуществление групповой (для занятий и самостоятельной работы группам) и индивидуальной выдачи литературы и нормативных правовых актов, хранящихся в специальной библиотеке, оказание помощи читателям в выборе специальной литературы.

Как использовать функцию управления питанием

Обязательно посмотрите!

Для этой темы доступно учебное видео-руководство. Чтобы посмотреть видеоролик, нажмите следующую ссылку:

См. соответствующее видео (13:58)

Общая информация

Функция управления питанием позволяет вам управлять состояниями питания компьютеров в вашей организации. Основные причины использования функции управления питанием:

•Подготовка компьютеров к задачам обслуживания

•Снижение уровня шума и энергопотребления

•Снижение расходов на обслуживание

•Более продолжительная работа от батареи

Для использования функции управления питанием сделайте следующее:

1.Запустите команды управления питанием из вида «Компьютер» или вида «Сканирование».

Используйте контекстное меню для немедленной перезагрузки, выключения или пробуждения компьютеров. Для получения информации см. раздел Как инициировать задачи управления питанием.

2.Вы можете отслеживать статус команд управления питанием с помощью Монитора операций.

Для получения информации см. раздел Мониторинг задач питания.

3.Для создания расписания перезагрузки или выключения питания используйте шаблон управления питанием.

См. также:

•Создание и изменение шаблона состояния питания

•Как инициировать задачи управления питанием

•Планирование выполнения задач управления питанием

4.Перед использованием функции Wake-on-LAN прочитайте Примечания для операций Wake-on-LAN.

Вы можете использовать функцию Wake-on-LAN ля пробуждения компьютеров из состояний спящего режима, гибернации или выключения. Например, вам необходимо пробудить ваши компьютеры во время периода обслуживания, чтобы они могли получить важные обновления безопасности. Или вы можете запланировать вызов пробуждения для группы компьютеров, которые вы перевели в режим сна на ночь перед рабочим днем.

5.Задачи управления питанием также могут быть выполнены с помощью агентов.

Для получения информации см. раздел Создание и конфигурация задачи питания.

6.Выполните сканирование состояния питания для проверки обновленного состояния питания на своих компьютерах.

См. разделы Выполнение сканирования статуса питания и Просмотр результатов сканирования статуса питания.

Основные задачи и функции Управления

Основные задачи и функции Управления:

— Организация на территории населенных пунктов Георгиевского городского округа Ставропольского края (далее-подведомственная территория) работы по реализации органами местного самоуправления программ социально-экономического развития Георгиевского городского округа Ставропольского края (далее-Георгиевский городской округ) в части компетенции Управления.

— Реализация на подведомственной территории социально-экономического потенциала Георгиевского городского округа по повышению уровня и качества жизни населения в части компетенции Управления.

 — Участие в обеспечении комплексного(программного)решения вопросов экономического, социально-культурного развития подведомственной территории в части компетенции Управления.

— Участие в организации и контроле на подведомственной территории работ по обеспечению потребностей населения подведомственной территории в социально-культурных, коммунально-бытовых, транспортных, торговых услугах, энергосбережения, связи и иных жизненно важных для населения услугах в части компетенции Управления.

— Участие в развитии и поддержке на подведомственной территории  деятельности территориального общественного самоуправления.

— Участвует организации и контроле работ по электро-, тепло-, газо-, водоснабжению населения, водоотведению, сбору (в том числе разделительному сбору), транспортированию твёрдых коммунальных отходов, благоустройству, санитарной очистке и озеленению подведомственных территорий.

— Участвует в организации и контроле работ по нормативному содержанию дорог местного значения на подведомственной территории .

— Создает условия и участвует в организации и контроле работ по обеспечению населения подведомственной территории услугами торговли, общественного питания, бытового обслуживания

— Участвует в организации и контроле предоставления транспортных услуг, создании условий для организации транспортного обслуживания населения на подведомственной территории.

— Создает условия и участвует в организации и контроле за проведением учреждениями культуры, образования, физической культуры и спорта общественно- массовых мероприятий на подведомственной территории.

Задачи и функции Управления строительства

  Задачи Управления:

• Организация строительства объектов адресной инвестиционной программы.
• Организация и реализация жилищной политики в городском округе г.Рыбинск.
• Осуществление контроля в пределах своей компетенции за соответствием стоимости строительства и ремонтно-строительных работ системе сметного ценообразования и нормирования для отраслевых (функциональных) органов Администрации, обладающих правами юридического лица и структурных подразделений.

Функции Управления:

1) Участие в формировании и реализации адресной инвестиционной программы городского округа город Рыбинск.

2) Осуществление в установленном порядке функции  главного администратора доходов бюджета города  Рыбинска  по платежам, закрепленным за Управлением, и главного распорядителя бюджетных средств в соответствии с федеральным законодательством, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

3)   Выполнение функции застройщика, муниципального заказчика при размещении заказа для выполнения проектно-изыскательских, строительно-монтажных и иных работ, связанных со строительством, реконструкцией, капитальным ремонтом объектов для муниципальных нужд.

4) Осуществление полномочий Администрации городского округа город Рыбинск при реализации федеральных, областных, городских целевых программ и предоставлении дополнительных мер социальной поддержки в сфере обеспечения отдельных категорий граждан жилыми помещениями, в том числе путем предоставления в установленном порядке субсидий для приобретения или строительства жилых помещений.

5) Осуществление функций, связанных с подготовкой необходимых документов для выдачи государственных жилищных сертификатов отдельным категориям граждан.

6) Осуществление учета муниципального жилищного фонда, распределение жилых помещений муниципального жилищного фонда.

7) Формирование единого городского списка граждан, нуждающихся в жилых помещениях, предоставляемых по договорам социального найма, в порядке, установленном нормативными правовыми актами Ярославской области, а также граждан, принятых на учет по предоставлению жилых помещений муниципального жилищного фонда коммерческого использования и специализированного жилищного фонда.

8) Организация ведения учета военнослужащих, граждан, уволенных с военной службы, а также вдов военнослужащих, нуждающихся в получении жилых помещений и избравших постоянным местом жительства город  Рыбинск.

9) Осуществление контроля за соответствием системе сметного ценообразования стоимости строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов по адресной инвестиционной программе города Рыбинска,  городским целевым программам  и  ремонтно-строительных работ для отраслевых (функциональных) органов администрации, обладающих правами юридического лица.

Задачи и функции Управления кадровой, воспитательной работы и профессионального обучения — Полномочия, задачи и функции

Основными задачами Управления являются:

1. Ведение воинского учета и бронирования на период мобилизации и на военное время граждан, пребывающих в запасе и работающих в Главном управлении, и обеспечивает представление отчетности по бронированию в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации.

2. Проведение профилактики коррупционных и иных правонарушений в Главном управлении.

3. Выполнение задач кадрового обеспечения в Главном управлении.

4. Организация подбора и расстановки кадров в Главном управлении.

5. Проведение аттестации военнослужащих, сотрудников, федеральных государственных гражданских служащих и работников Главного управления.

6. Проведение работы по присвоению воинских (специальных) званий, классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации, награждению государственными наградами Российской Федерации, ведомственными знаками отличия МЧС России;

7. Формирование кадрового резерва в Главном управлении.

8. Организация работы по внедрению новых кадровых технологий в практическую деятельность кадрового органа.

9. Ведение учета численности личного состава Главного управления.

10. Организация и совершенствование системы воспитания личного состава, укрепления воинской и служебной дисциплины, правопорядка, улучшения морально-психологического климата в подразделениях Главного управления.

11. Формирование государственно-правового мировоззрения личного состава МЧС России на основе государственности, патриотизма, верности профессиональному долгу.

12. Повышение уровня общей культуры, мобилизация личного состава на эффективное выполнение задач по предназначению.

13. Взаимодействие с учреждениями культуры, творческими союзами, религиозными конфессиями, средствами массовой информации по вопросам повышения культурного и духовного уровня личного состава подразделений, роста авторитета и престижа МЧС России.

14. Организация работы по совершенствованию организационной структуры территориального органа.

15. Организация работы по проведению организационно-штатных мероприятий.

16. Организация деятельности, по линии кадровой и воспитательной работы, направленной на противодействие коррупции среди личного состава Главного управления и подчинённых подразделений.

17. Участие в реализации государственной политики в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах на территории субъекта Российской Федерации в пределах установленных полномочий.

18. Участие в осуществлении управления в пределах своей компетенции в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах.

19. Участие в осуществлении деятельности в пределах своей компетенции по организации и ведению гражданской обороны, экстренному реагированию при чрезвычайных ситуациях, в том числе по чрезвычайному гуманитарному реагированию, защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций и пожаров на территории субъекта Российской Федерации.

Управление в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие основные функции:

1. Представляет в установленном порядке интересы Главного управления по вопросам, отнесенным к компетенции Управления, в сторонних организациях, в том числе в судах.

2. Организует работу по комплектованию образовательных учреждений высшего профессионального образования МЧС России всеми категориями обучаемых и распределению выпускников.

3. Анализирует состояние укомплектованности Главного управления и планирует потребность в кадрах.

4. Разрабатывает проекты приказов Главного управления по личному составу в отношении военнослужащих, сотрудников ФПС ГПС, федеральных государственных гражданских служащих и лиц, замещающих должности, не отнесенные к государственной службе.

5. Организует учет, хранение, оформление и выдачу служебных удостоверений (удостоверений личности) военнослужащим спасательных воинских формирований и сотрудникам ФПС ГПС, федеральным государственным гражданским служащим в соответствии с полномочиями.

6. Организует учет, хранение и ведение личных дел, трудовых книжек личного состава номенклатуры Главного управления в соответствии с установленным порядком.

7. Воспитание у личного состава профессиональных, гражданских и морально-психологических качеств, необходимых для выполнения служебного долга, в том числе в экстремальных условиях.

8. Оказание методической помощи руководителям подразделений по вопросам организации и проведения индивидуальной воспитательной работы и развития наставничества.

9. Осуществление работы по развитию и сохранению профессиональных традиций и ритуалов, изучению истории создания и деятельности подразделения, примеров героизма и мужества личного состава МЧС России.

10. Осуществление организационного обеспечения исторической работы и контроль за деятельностью по проведению исторической работы.

11. Организация работы по увековечиванию памяти сотрудников, погибших при исполнении служебных обязанностей.

12. Обеспечение реализации государственной программы патриотического воспитания граждан Российской Федерации.

13. Изучение морально-психологического климата в коллективе, разработка методических рекомендаций по его улучшению, а также предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций.

14. Осуществление служебных проверок по фактам нарушения воинской, служебной дисциплины и дисциплины труда среди личного состава подразделений.

15. Проведение анализа нарушений воинской и служебной дисциплины, доведение его на служебных совещаниях и сборах с руководителями подразделений.

16. Разработка предложений в государственный заказ на мероприятия по профессиональному развитию государственных гражданских служащих и его бюджетное финансирование.

17. Подготовка и своевременное представление отчетности по вопросам организации и проведения обучения специалистов по программам дополнительного профессионального образования.

18. Осуществление контроля за соблюдением штатной дисциплины.

19. Оценка состояния и разработка предложений руководству Главного управления по совершенствованию организационной структуры Главного управления в целом и подразделений, входящих в его состав.

20. Соблюдение установленных нормативов штатной численности, соотношение количества руководителей и подчиненных, старших исполнителей и исполнителей.

21. Подготовка информационно-аналитических и справочных материалов по вопросам организационного построения и обеспечения штатной численностью Главного управления.

22. Рассмотрение обращений граждан, иных писем и заявлений, публикаций в средствах массовой информации по вопросам деятельности Управления.

23. Осуществление подготовки статистической и других видов отчетности в порядке и сроки, установленные законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также распорядительными документами МЧС России (по своему направлению деятельности).

24. Участие в осуществлении в установленном порядке делопроизводства, архивного хранения документов и материалов по вопросам, отнесенным к компетенции Управления.

25. Участие в организации мобилизационной подготовки и мобилизации, а также в осуществлении контроля и координации деятельности по мобилизационной подготовке и мобилизации Главного управления и подчиненных подразделений (по своему направлению деятельности).

26. Организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников ФПС, военнослужащих, федеральных государственных гражданских служащих и работников, в том числе, в организациях, осуществляющих образовательную деятельность в системе МЧС России.

27. Организация комплекса мероприятий по кадровому обеспечению (оформление приема на службу (работу), перемещение, увольнение,

предоставление отпусков, перезаключение контрактов, продление срока службы, оформление представлений по присвоению воинских (специальных) званий, подготовка проектов распорядительных документов, отработка приказов в учетных документах, и т.д.).

28. Организация работы по аттестации личного состава Главного управления, реализации выводов аттестационных комиссий.

29. Организация и контроль работы по профилактике коррупционных и иных правонарушений в Главном управлении и подчиненных подразделениях. Организация работы по исполнению плана противодействия коррупции, предупреждению возможных случаев правонарушений в сфере коррупционных и общеуголовных преступлений.

30. Обеспечение соблюдения личным составом ограничений и запретов, требований о предотвращении или урегулировании конфликта интересов, исполнения ими обязанностей, установленных Федеральным законом от 25 декабря 2008 г. N 273-ФЗ «О противодействии коррупции» и другими федеральными законами (далее — требования к служебному поведению).

31. Принятие мер по выявлению и устранению причин и условий, способствующих возникновению конфликта интересов на государственной службе.

32. Сбор и приобщение к личным делам сведений о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера федеральных государственных служащих Главного управления.

33. Осуществление проверки достоверности и полноты сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, представляемых гражданами, претендующими на замещение должностей федеральной государственной службы, и федеральными государственными служащими, сведений, представляемых гражданами, претендующими на замещение должностей федеральной государственной службы, в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации, проверки соблюдения федеральными государственными служащими требований к служебному поведению.

34. Осуществляет иные функции, относящиеся к направлению деятельности Управления.

III. Основные функции Управления делами

Контрольная функция управления

После того, как стратегии установлены и планы составлены, основная задача руководства состоит в том, чтобы принять меры для обеспечения выполнения этих планов или, если того требуют условия, внесения изменений в планы. Это важнейшая контрольная функция менеджмента. А поскольку менеджмент включает в себя руководство деятельностью других, основная часть функции контроля заключается в том, чтобы убедиться, что другие люди делают то, что должны делать.

Литература по менеджменту полна советов о том, как добиться лучшего контроля. Этот совет обычно включает описание некоторого типа процесса измерения и обратной связи:

• Основной процесс контроля, где бы он ни находился, что бы он ни находился и что бы он ни контролировал, включает три этапа: (1) установление стандартов. (2) измерение производительности в соответствии с этими стандартами. и (3) исправление отклонений от стандартов и планов.1
• Хорошая система управленческого контроля стимулирует действия , выявляя существенные отклонения от первоначального плана и выделяя их для людей, которые могут все исправить .2
• Органы управления должны сосредоточиться на результатах 3

Однако такой упор на измерения и обратную связь может ввести в заблуждение. Во многих случаях система управления, построенная на измерениях и обратной связи, невозможна. И даже когда осуществимость не является ограничением, использование системы управления, ориентированной на обратную связь, часто оказывается неэффективным решением. Тем не менее, хороший контроль можно установить и поддерживать с помощью других методов.

Что необходимо, так это более широкий взгляд на контроль как на функцию управления: в данной статье рассматривается такая перспектива.В первой части суммируется общая проблема управления, обсуждаются причины, лежащие в основе реализации элементов управления, и описывается, что реально может быть достигнуто. Во второй части идентифицируются различные типы доступных средств управления. В последней части обсуждается, почему правильный выбор элементов управления является и должен отличаться в разных настройках.

Зачем нужны средства контроля?

Если бы весь персонал всегда делал то, что было лучше для организации, контроль — и даже менеджмент — не понадобился бы.Но очевидно, что люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах организации, и необходимо внедрить набор средств контроля для защиты от нежелательного поведения и поощрения желаемых действий.

Один из важных классов проблем, от которых охраняются системы управления, можно назвать личными ограничениями. Люди не всегда понимают, чего от них ждут и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу, поскольку им может не хватать некоторых необходимых способностей, подготовки или информации.Кроме того, у людей есть ряд врожденных перцептивных и когнитивных предубеждений, таких как неспособность оптимально обрабатывать новую информацию или принимать последовательные решения, и эти предубеждения могут снизить эффективность организации4. Некоторые из этих личных ограничений можно исправить или избежать, но для других необходимы меры контроля для защиты от их пагубного воздействия.

Даже если сотрудники должным образом оснащены для хорошего выполнения работы, некоторые предпочитают этого не делать, потому что индивидуальные цели и цели организации могут не совпадать полностью.Другими словами, отсутствует соответствие цели . Часто необходимо предпринимать шаги для увеличения согласованности целей или для предотвращения действий сотрудников в своих собственных интересах там, где существует несовпадение целей.

Если ничего не будет сделано для защиты организации от возможного возникновения нежелательного поведения или упущения желаемого поведения, вызванного этими личными ограничениями и мотивационными проблемами, это может привести к серьезным последствиям. Как минимум, неадекватный контроль может привести к снижению производительности или более высокому риску плохой производительности.В крайнем случае, если производительность не контролируется по одному или нескольким критическим параметрам производительности, результатом может быть организационная ошибка.

Что такое хороший контроль?

Безупречный контроль , означающий полную уверенность в том, что фактические достижения будут осуществляться в соответствии с планом, никогда не возможен из-за вероятности возникновения непредвиденных событий. Однако хороший контроль должен означать, что информированный человек может быть достаточно уверен в том, что не произойдет никаких серьезных неприятных сюрпризов.Высокая вероятность предстоящей плохой работы, несмотря на разумный план работы, иногда получает ярлык «вышедший из-под контроля».

Следует выделить некоторые важные характеристики этого желательного состояния хорошего контроля. Во-первых, контроль ориентирован на будущее: цель — избежать неприятных сюрпризов в будущем. Прошлое не имеет значения, кроме как путеводителем в будущее. Во-вторых, контроль многомерен, и хороший контроль не может быть установлен над деятельностью с множеством целей, если не будут учтены результаты по всем значимым измерениям.Таким образом, например, контроль производственного отдела нельзя считать хорошим, если все основные параметры производительности, включая качество, эффективность и управление активами, не контролируются должным образом. В-третьих, оценка того, были ли достигнуты хорошие гарантии производительности, сложна и субъективна. Информированный эксперт может сделать вывод, что существующая система контроля является адекватной, поскольку не ожидается никаких серьезных неприятных сюрпризов, но это суждение может быть ошибочным, поскольку адекватность должна оцениваться относительно будущего, которое может быть очень трудно оценить.В-четвертых, лучший контроль не всегда экономически желателен. Как и любой другой экономический товар, инструменты контроля дороги и должны применяться только в том случае, если ожидаемые выгоды превышают затраты.

Как добиться хорошего контроля?

Хорошего контроля можно достичь, избегая некоторых поведенческих проблем и / или применяя один или несколько типов контроля для защиты от остающихся проблем. В следующих разделах обсуждаются основные варианты управления.

Контроль и предотвращение проблем

В большинстве ситуаций менеджеры могут избежать некоторых проблем с контролем, не допуская возможности для ненадлежащего поведения.Одна из возможностей — это автоматизация . Компьютеры и другие средства автоматизации снижают подверженность организации проблемам контроля, поскольку их можно настроить для надлежащего функционирования (то есть в соответствии с желаниями организации), и они будут работать более стабильно, чем люди. Следовательно, улучшается контроль.

Еще одна возможность избежать — централизация, такая как та, которая имеет место при принятии очень важных решений на большинстве уровней организации. Если менеджер принимает все решения в определенных областях, эти области перестают быть проблемами контроля в управленческом смысле, потому что в них не участвуют другие лица.

Третья возможность уклонения от уплаты налогов — разделение риска с внешней организацией, например, со страховой компанией. Многие компании связывают сотрудников на чувствительных должностях и тем самым снижают вероятность того, что поведение сотрудников нанесет значительный ущерб фирме.

Наконец, некоторых проблем с контролем можно и нужно избегать, полностью исключив предприятия или операции. Менеджеры, не имеющие средств для контроля определенных действий, возможно, потому, что они плохо понимают процессы, могут устранить связанные с ними проблемы контроля, передав свою потенциальную прибыль и связанный с этим риск третьей стороне, например, путем заключения субподряда или продажи.

Если руководство не может или решает не избегать проблем контроля, вызванных опорой на других лиц, оно должно решить проблемы, применяя одну или несколько тактик контроля. Большое количество тактик, которые доступны для достижения хорошего контроля, можно разделить на три основные категории в соответствии с объектом управления ; то есть, осуществляется ли контроль над конкретными действиями, результаты , или персонал .В таблице 1 показано множество общих элементов управления, классифицированных в соответствии с их объектом управления; эти элементы управления описаны в следующих разделах.

Таблица 1: Структура классификации средств управления

Контроль определенных действий

Один из типов контроля, контроль конкретных действий, пытается гарантировать, что люди выполняют (или не выполняют) определенные действия, которые известны как желательные (или нежелательные). Руководство может ограничить вероятность некоторых типов явно нежелательной деятельности, используя поведенческие ограничения , которые делают возникновение невозможным или, по крайней мере, маловероятным.Эти ограничения включают физические устройства, такие как замки и системы идентификации ключевого персонала, а также административные ограничения, такие как разделение обязанностей, из-за которых одному человеку очень трудно совершить ненадлежащее действие.

Второй тип контроля конкретных действий — это ответственность за действия — тип системы контроля с обратной связью, с помощью которой сотрудники несут ответственность за свои действия. Внедрение систем управления действиями и подотчетностью требует: (1) определения пределов допустимого поведения, как это делается в руководствах по процедурам; (2) отслеживание поведения, которым на самом деле занимаются сотрудники; и (3) поощрение или наказание за отклонения от установленных пределов.Хотя системы ответственности за действия включают в себя отслеживание фактического поведения и составление отчетов, их цель — мотивировать сотрудников вести себя надлежащим образом в будущем. Эти системы эффективны только в том случае, если сотрудники понимают, что от них требуется, и чувствуют, что их индивидуальные действия будут замечены и вознаграждены или наказаны каким-либо существенным образом.

Третий тип управления конкретными действиями — это предварительный просмотр . Это включает наблюдение за работой других до завершения деятельности, например, посредством прямого надзора, формальных обзоров планирования и утверждения предложений по расходам.Обзоры могут обеспечить эффективный контроль несколькими способами: исправляя потенциально опасное поведение до того, как почувствуется полный разрушительный эффект; или повлиять на поведение только из-за угрозы надвигающейся проверки, например, проявив дополнительную осторожность при подготовке предложения о расходах. Одним из преимуществ обзоров является то, что их можно использовать даже тогда, когда невозможно точно определить, что ожидается до проверки.

Контроль результатов

Контроль также можно осуществить, сосредоточив внимание на результатах: этот тип контроля имеет только одну базовую форму — подотчетность за результаты, которая предполагает привлечение сотрудников к ответственности за определенные результаты.Использование систем контроля за результатами требует: (1) определения параметров, по которым желательны результаты, таких как эффективность, качество и обслуживание; (2) измерение производительности по этим параметрам; и (3) предоставление вознаграждений (наказаний) для поощрения (сдерживания) поведения, которое приведет (не приведет) к этим результатам. Как и системы отчетности о действиях, системы отчетности по результатам ориентированы на будущее; они пытаются мотивировать людей вести себя надлежащим образом. Но они эффективны только в том случае, если сотрудники чувствуют, что их индивидуальные усилия будут замечены и вознаграждены каким-либо значительным образом.

Контроль персонала

Третий тип контроля может быть назван кадровым контролем , потому что он подчеркивает уверенность в том, что задействованный персонал делает то, что лучше всего для организации, и предоставляет им помощь по мере необходимости. Контроль персонала может быть очень эффективным сам по себе в некоторых ситуациях, например, в небольшом семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве, потому что основные причины потребности в контроле (личные ограничения и несогласованность целей) минимальны.Однако даже при наличии проблем с контролем их можно до некоторой степени уменьшить за счет: (1) повышения возможностей персонала на ключевых должностях, например ужесточения политики найма, реализации программ обучения или улучшения должностных обязанностей; (2) улучшение коммуникации, чтобы помочь людям лучше знать и понимать свои роли и как они могут лучше координировать свои усилия с усилиями других групп в организации; и (3) поощрение коллегиального (или подчиненного) контроля путем создания сплоченных рабочих групп с общими целями.

Технико-экономические ограничения на выбор средств управления

Дизайн системы управления часто частично зависит от возможности использования различных типов средств управления: не все эти инструменты могут использоваться в каждой ситуации. Управление персоналом лучше всего адаптируется к широкому спектру ситуаций. В какой-то степени все организации полагаются на своих сотрудников, чтобы направлять и мотивировать себя, и этот самоконтроль можно усилить с некоторой осторожностью при найме, проверке и обучении. Даже в тюрьме, где администраторы сталкиваются с резким несоответствием целей и где доступно мало вариантов контроля, кроме физических ограничений, заключенных проверяют, чтобы опасные не назначались на должности с повышенным риском, например, в механическом цехе. .

Однако в большинстве ситуаций требуется усиление контроля персонала путем установления контроля над конкретными действиями, результатами или их комбинацией. Здесь осуществимость становится ограничивающим фактором.

Для управления конкретными действиями руководство должно иметь некоторое представление о том, какие действия желательны. Хотя может быть легко определить точное требуемое поведение на производственной линии, определение предпочтительного поведения для инженера-исследователя не может быть таким точным. Возможность отслеживать конкретные действия также необходима для обеспечения подотчетности действий; однако обычно это не является ограничивающим фактором, за исключением редких ситуаций, таких как удаленный пост, поскольку действия можно наблюдать прямо или косвенно с помощью отчетов о действиях, таких как отработанные часы, совершенные торговые звонки или процедурные нарушения.

Для контроля результатов наиболее серьезным ограничением является способность эффективно измерять желаемые результаты. (Руководство обычно знает, какие результаты желательны.) В идеале измерения должны: (1) оценивать правильных областей производительности — тех, для которых результаты действительно желательны; (2) быть точным — не определенным только грубыми оценками; (3) быть своевременным и (4) быть объективным — не подвергаться манипуляциям. Хотя идеальные меры доступны редко, часто можно найти или разработать разумные суррогаты.Например, «полученные жалобы» могут быть хорошим (отрицательным) показателем работы персонала отеля по параметру обслуживания клиентов. Однако значительные трудности в достижении любого из этих четырех качеств измерения могут привести к отказу системы контроля, ориентированной на результат.

Обновления исследований из MIT SMR

Получайте еженедельные обновления об управлении глобальными компаниями в меняющемся мире.

Пожалуйста, введите действующий адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

На рисунке 1 показано, как два фактора, наиболее ограничивающие осуществимость контроля — знание желаемых действий и способность измерять результаты по важным параметрам производительности — могут влиять на выбор используемых средств контроля5. Наиболее сложная контрольная ситуация, показанная во вставке 4 на рисунке. 1, в котором желаемые действия неизвестны, а области важных результатов не могут быть хорошо измерены.Доступны только средства контроля персонала (или предотвращение проблем). Например, в исследовательской лаборатории успех может быть трудно оценить годами, но предписание конкретных действий может оказаться контрпродуктивным. К счастью, в этой конкретной обстановке контроль не является серьезной проблемой, потому что ученые-исследователи, как правило, являются профессиональными — хорошо подготовленными и ответственными за стандарты своей профессии. Они склонны контролировать себя, и, следовательно, контроль над исследовательскими лабораториями, как правило, определяется контролем над персоналом.

Рисунок 1. Детерминанты осуществимости ключевого объекта управления

В блоке 3 на рисунке 1, где знание желательных конкретных действий недостаточно, но доступны измерения хороших результатов, управление лучше всего достигается путем контроля результатов. Кинопроизводство — хороший тому пример. Наверное, невозможно диктовать, что должен делать кинорежиссер, или даже наблюдать за его поведением и предсказать, будет ли готовый продукт хорошим. Однако относительно легко измерить экономические показатели фильма и художественные достоинства, если это вызывает беспокойство.В этой ситуации лучшей системой контроля может быть система отчетности о результатах, которая определяет для директора ожидаемые результаты, возлагает на него или ее ответственность за их достижение и обеспечивает некоторое подкрепление в виде компенсации и / или признания.

По тем же причинам контроль результатов, как правило, доминирует на большинстве высших уровней управления. Обычно невозможно предписать и отслеживать конкретные действия, которые должен выполнять каждый менеджер, но относительно легко определить желаемые результаты в терминах, аналогичных тем, которые желают акционеры.

Средства контроля за конкретными действиями должны преобладать там, где есть знания о том, какие действия желательны, но когда измерение результатов невозможно или затруднительно, как показано во вставке 2 на рисунке 1. Рассмотрим, например, контроль над девелоперским бизнесом, в котором имеется большой капитал. инвестиционные решения принимаются часто. Результаты этих решений трудно своевременно и точно измерить из-за их долгосрочного характера; они, как правило, неотделимы от результатов других действий и смешиваются с изменениями в окружающей среде.Однако методы инвестиционного анализа хорошо разработаны (например, анализ чистой приведенной стоимости с тестами на чувствительность допущений), и контроль может осуществляться путем формального анализа используемых методов и сделанных допущений.

Как выбрать один из возможных вариантов

Часто менеджеры не могут полностью полагаться на людей, занятых в данной области, и не могут использовать одну или несколько стратегий избегания, упомянутых ранее. В этом случае наилучшей ситуацией является тот, в котором можно выбрать либо элементы управления конкретным действием, либо результаты, либо и то, и другое, как показано во вставке 1 на рисунке 1.В общем, выбор одного или нескольких инструментов должен включать рассмотрение: (1) общей потребности в контроле; (2) объем управления, который может быть встроен в каждое из устройств управления; и (3) стоимость каждого из них, как с точки зрения потраченных денег, так и с точки зрения непредвиденных поведенческих эффектов, если таковые имеются. Эти параметры решения будут описаны более подробно.

Потребность в контроле

Необходимость в контроле над любым конкретным поведением или операцией в организации очень просто зависит от воздействия этой области на общую производительность организации.Таким образом, следует осуществлять больший контроль над стратегически важным поведением, а не над второстепенным, независимо от того, насколько легко контролировать каждое из них. Например, для многих компаний контроль над разработкой новых продуктов гораздо важнее, чем обеспечение максимально эффективного производства существующих продуктов. Следовательно, больше ресурсов следует направлять на контроль деятельности, связанной с новым продуктом, даже несмотря на то, что это гораздо более сложная область для контроля.

Объем контроля, обеспечиваемый возможными вариантами

Объем контроля, обеспечиваемый каждым из инструментов управления, зависит как от их конструкции, так и от того, насколько хорошо они соответствуют ситуации, в которой используются. Кадровый контроль обычно должен обеспечивать некоторую степень контроля. Но хотя они могут быть полностью эффективными в некоторых ситуациях, например, в малом бизнесе, они мало или совсем не предупреждают о неудаче. Они могут очень быстро сломаться, если меняются требования, возможности или потребности.

Средства контроля за конкретными действиями и результатами могут обеспечивать широкий диапазон контроля. В целом, достаточно надежный (или жесткий) контроль требует: (1) подробных конкретных действий в отношении того, что ожидается от для каждого отдельного ; (2) предотвращение нежелательных действий или эффективный и частый мониторинг действий или результатов; и (3) применение штрафов или вознаграждений, значимых для вовлеченных лиц.

Например, в системах с конкретными действиями и подотчетностью на степень контроля можно повлиять, изменив один или несколько элементов системы.Во-первых, можно добиться более жесткого контроля, сделав определения приемлемости более конкретными. Это может принимать форму рабочих правил (например, запретить курить) или конкретных политик (например, политики закупок для обеспечения трех конкурирующих заявок до выпуска заказа на покупку), в отличие от общих руководящих принципов или расплывчатых кодексов поведения (например, действовать профессионально ). Во-вторых, контроль можно усилить за счет повышения эффективности системы отслеживания действий. Персонал, который уверен, что его действия будут замечены относительно быстро, будет сильнее затронут системой ответственности за действия, чем те, кто считает, что вероятность того, что за ними заметят, мала.Таким образом, постоянный прямой надзор должен обеспечивать более жесткий контроль, чем аудиторская выборка небольшого количества отчетов о действиях через некоторое время. В-третьих, контроль можно усилить, сделав вознаграждения или наказания более значимыми для вовлеченных лиц. В общем, это влияние должно напрямую зависеть от размера награды (или суровости наказания), хотя разные люди могут по-разному реагировать на идентичные награды или наказания.

Системы подотчетности по результатам могут быть изменены в том же духе.Ожидаемые результаты можно определить широко, например, с целью получения годовой чистой прибыли. В качестве альтернативы ожидаемая производительность может быть определена в более подробной форме, указав цели для конкретных областей результатов (например, рост продаж, эффективность, качество) и используя позиции с короткими временными горизонтами (например, месяц или квартал). Контроль становится более жестким, когда параметры производительности, для которых требуются результаты, определены явно и, конечно, правильно: этот тип контроля особенно эффективен, если доступны хорошо установленные стандарты результатов, возможно, в форме результатов инженерного исследования, промышленности. обзор или исторический анализ.Контроль за результатами и подотчетностью также можно усилить за счет улучшения измерения результатов. Этого можно добиться, сделав измерения более точными. более своевременны и / или менее подвержены манипуляциям.

Кроме того, обзоры могут использоваться для получения полной или неопределенной уверенности. Точная уверенность более вероятна, если обзоры будут подробными, исчерпывающими и частыми.

Конечно, менеджерам не нужно полагаться исключительно на один тип контроля в системе контроля.Фактически, использование более одного типа контроля. перекрывающиеся элементы управления — часто обеспечивают подкрепление. Например, большинство организаций полагаются на подбор хороших людей. установление некоторых установленных процедур. введение некоторой ответственности за результаты и анализ некоторых ключевых решений до их принятия.

Затраты: затраты и поведение

Стоимость контроля зависит от двух факторов: дополнительных долларовых затрат на инструмент и стоимости любых непредвиденных поведенческих эффектов. Фактическая долларовая стоимость элемента управления может быть значительно меньше, чем кажется на первый взгляд, потому что некоторые устройства, обеспечивающие управление, могут уже существовать по другим причинам.Например. бюджетный процесс для небольшой фирмы не должен оправдывать свои затраты только на основании соображений контроля. Кредиторы, вероятно, уже требуют pro forma финансовой отчетности. поэтому дополнительные затраты могут включать только дополнительные детали (например, вплоть до операционного уровня) и участие большего числа участников.

Также необходимо учитывать стоимость любых непреднамеренных негативных эффектов. и они могут быть очень значительными. Исчерпывающий перечень возможных негативных побочных эффектов выходит за рамки данной статьи.Действительно, они бывают разных форм, но, тем не менее, полезно привести несколько примеров.

Распространенная проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они вызывают задержки в работе. Они могут быть относительно незначительными. например, задержки, вызванные ограничением доступа к складскому помещению. но они также могут быть главными. Например, после того, как руководство Harley-Davidson Motor Company купило эту фирму у AMF, Inc., они обнаружили, что смогли реализовать программу скидок за десять дней. вместо шести-восьми недель, которые потребовались бы на все проверки, необходимые в многоуровневой организации AMF.6 Очевидно, что там, где важны своевременные действия, задержки, вызванные процессами контроля, могут быть очень вредными.

Еще одна проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они могут вызвать жесткость. бюрократическое поведение. Люди, которые привыкли следовать установленному распорядку, не так чувствительны к изменяющейся среде, и они вряд ли будут искать лучшие способы выполнения поставленных задач в стабильной среде.

Контроль результатов может вызвать серьезные непреднамеренные отрицательные эффекты, если все критерии измерения не соблюдаются должным образом.Возможно, наиболее серьезной распространенной проблемой является неправильное определение областей результатов. Это вызывает «смещение целей» — ситуацию, когда люди поощряются к получению неправильных результатов — в ответ на цели, определенные в системе контроля, — а не на те результаты, которые действительно необходимы организации. Например, в универмаге был введен план поощрительных компенсаций для выплаты сотрудникам на основе объема продаж. Непосредственным результатом действительно стало увеличение объема продаж, но это увеличение было достигнуто способами, несовместимыми с долгосрочными целями организации.Сотрудники соревновались между собой за клиентов и пренебрегали важными, но неизмеримыми и не вознаграждаемыми видами деятельности, такими как снабжение запасами и мерчендайзинг.7 Другой распространенный пример смещения целей вызван практикой вознаграждения менеджеров по часто критикуемому критерию окупаемости инвестиций8

Искажение данных — еще один опасный потенциальный побочный эффект контроля результатов. Если методы измерения не являются объективными, то сотрудники, эффективность которых оценивается, могут фальсифицировать данные или изменить методы измерения и тем самым подорвать информационную систему всей организации.

Многие из последствий этих непреднамеренных эффектов систем управления недостаточно изучены, а их стоимость очень трудно определить количественно. Однако учет этих эффектов является важным фактором проектирования системы управления: их нельзя игнорировать.

Где нужна обратная связь?

Поскольку обратная связь не занимает заметного места в предыдущем обсуждении, для целей пояснения полезно рассмотреть, где она подходит. Контроль обязательно ориентирован на будущее, так как прошлые показатели не могут быть изменены, но анализ результатов и обратная связь отклонений часто могут дать особенно сильное дополнение к системе управления.Необходимым условием, конечно же, является способность измерять результаты, поэтому обратная связь может быть полезна только в ситуациях, представленных во вставках 1 и 3 на Рисунке 1.

Есть три причины, по которым обратная связь о прошлых результатах является важной частью многих систем контроля. Во-первых, обратная связь необходима как подкрепление системы отчетности по результатам. Даже если обратная связь не используется для корректировки входных данных, она сигнализирует о том, что результаты отслеживаются. Это может повысить осведомленность сотрудников о том, чего от них ожидают, и должно стимулировать повышение производительности.

Во-вторых, в повторяющихся ситуациях измерение результатов может указать на то, что вовремя не удалось предпринять полезные вмешательства. Это показано в простой модели управления с обратной связью, представленной на рисунке 2. Когда достигнутые результаты неудовлетворительны, входные данные, которые включают конкретные действия и типы вовлеченных лиц, могут быть изменены для получения других результатов. Очевидно, что эти корректировки входных данных с большей вероятностью улучшат результаты, если есть хорошее понимание того, как входные данные соотносятся с результатами; в противном случае вмешательства по сути являются экспериментами.

Рисунок 2: Модель

с простым управлением с обратной связью

В-третьих, анализ того, как результаты меняются при различных комбинациях входных данных, может улучшить понимание того, как входные данные соотносятся с результатами. Этот процесс изображен в цикле A на рисунке 3, немного более сложной модели управления с обратной связью. По мере того, как это понимание входных данных / результатов улучшается, это дает возможность сместить систему управления с ориентированной на результат на ориентированную на конкретные действия. Если менеджеры обнаруживают, что определенные конкретные действия приводят к неизменно превосходным результатам, тогда может быть полезно проинформировать сотрудников о конкретных действиях, которые от них ожидаются, например, опубликовав эти желаемые действия в руководстве по процедурам.Чем больше знаний о том, как действия приводят к результатам, тем больше возможностей использования жесткой, ориентированной на конкретные действия системы контроля.

Рисунок 3: Модель управления с обратной связью с обучением

Обратите внимание, что эти две последние причины для анализа обратной связи — для выполнения вмешательств и для обучения — полезны только в ситуациях, которые хотя бы частично повторяются. Если ситуация действительно разовая, например, крупная продажа активов или уникальное вложение капитала, руководство мало использует информацию обратной связи.В этих случаях к тому времени, когда будут доступны результаты, уже слишком поздно вмешиваться, и более глубокое понимание того, как результаты связаны с входными данными, не приносит немедленной пользы.

Есть и другие обстоятельства, при которых обратная связь не обязательно и, возможно, не должна быть частью хорошей системы контроля. Во многих случаях, хотя системы управления с обратной связью практически невозможны, они все равно используются. Это происходит из-за постоянной тенденции «концентрироваться на конкретных и поддающихся количественной оценке вопросах, а не на нематериальных концепциях», которые могут быть не менее или более важными.9 Это неизбежно приведет к дисфункциональным эффектам, как и все другие неудачи в удовлетворении критериев измерения или надлежащем определении результатов.

Из соображений стоимости также обычно принимаются решения не включать обратную связь в систему управления. Разработка, внедрение и обслуживание информационных систем отслеживания результатов часто могут быть очень дорогими. Таким образом, невозможно иметь обратную связь как часть каждой системы управления, и она не обязательно желательна, даже если отсутствуют ограничения осуществимости.

Процесс проектирования

Как обсуждалось в начале этой статьи, управленческий контроль — это проблема человеческого поведения. Задача состоит в том, чтобы каждый человек действовал должным образом как можно чаще. Таким образом, логично начать процесс проектирования системы управления с рассмотрения отдельно взятой кадровой составляющей организации. В некоторых ситуациях можно ожидать, что хорошо обученный, высокомотивированный персонал с высокой степенью уверенности удовлетворительно выполнит свою работу без каких-либо дополнительных мер контроля.Уверенное использование средств контроля персонала является очень желательной ситуацией, поскольку дополнительные средства контроля стоят денег и могут иметь нежелательные побочные эффекты.

Если, однако, руководство определяет, что меры контроля персонала должны быть дополнены, первым шагом должно быть изучение осуществимости различных вариантов контроля. Для этого руководство должно оценить два фактора: сколько известно о том, какие конкретные действия желательны, и насколько хорошо могут быть выполнены измерения в важных областях деятельности.Этот технико-экономический тест может сразу определить, должны ли добавляемые элементы управления быть ориентированы на конкретные действия или результаты. Контроль можно сделать более жестким, усилив существующие средства контроля в соответствии с рассмотренными ранее направлениями или внедрив перекрывающиеся средства контроля, такие как контроль результатов и конкретных действий.

В большинстве случаев руководство имеет некоторые, но неполные знания о том, какие конкретные действия желательны, и некоторую, но не идеальную, способность измерять важные области результатов.Эта ситуация обычно требует реализации как конкретных действий, так и контроля результатов с циклами обратной связи для улучшения понимания соответствующих процессов.

Пример: управление отделом продаж

Приведенные выше наблюдения о контроле можно проиллюстрировать описанием того, как может работать контроль над продажами. Как правило, кадровый контроль является частью каждой системы управления торговым персоналом. Рассмотрим, например, это заявление консультанта по продажам и маркетингу:

Думаю, я могу отличить хорошего продавца, просто находясь рядом с ним.Если парень опытный, уверенный в себе, хорошо подготовленный, хорошо говорит, держит ситуацию под контролем и, кажется, распланировал свое время. Я полагаю, у меня есть хороший продавец.

Если менеджер по продажам уверен в отношении всех нанятых продавцов, он или она может пожелать позволить контролю персонала преобладать над системой контроля. Это вероятно, например, в малом бизнесе, где продавцы состоят исключительно из родственников и близких друзей. Но большинство менеджеров по продажам не желают полагаться исключительно на найм и обучение хороших людей.

Какие элементы управления нужно добавить? Ответ, конечно, зависит от типа продаж. При крупномасштабном производстве одного продукта объем произведенных продаж, вероятно, является хорошим простым фактором, на котором строится система контроля, ориентированная на результат. Он обеспечивает разумный, хотя и не идеальный суррогат долгосрочной рентабельности, а измерения очень недорогие, поскольку данные уже собраны в качестве необходимых входных данных для системы финансовой отчетности. Затем система отчетности по результатам может быть дополнена подкреплением в виде комиссионных с продаж.Это простое решение также будет работать, когда задействовано несколько продуктов с различной прибыльностью, если графики комиссионных варьируются так, что вознаграждения назначаются пропорционально прибыльности произведенных продаж.

Однако рассмотрим ситуацию, когда продавцы продают крупномасштабное строительное оборудование, а продажи идут очень большими, но нечастыми партиями. Система отчетности по результатам комиссионного типа по-прежнему возможна. Измерение результатов несложно и может быть с точностью до копейки.Однако объем предоставленного контроля невелик, поскольку измерения не соответствуют параметру своевременности. Поскольку продажи нечасты, нулевые продажи не являются необычной ситуацией в любой конкретный месяц. Следовательно, продавец может получать авансы на гипотетические будущие комиссионные в течение многих месяцев, не выполняя каких-либо желаемых рекламных мероприятий.

Возможны два решения. Один из них состоит в том, чтобы дополнить систему комиссионных некоторыми элементами управления конкретными действиями, такими как отчеты о деятельности.Некоторые виды деятельности, вероятно, известны как желательные, например, количество отработанных часов и количество сделанных звонков. Если ассортимент продукции и рыночная среда достаточно стабильны, то требование и мониторинг отчетов о деятельности не так дорого обходятся, как может показаться, потому что это может дать важное побочное преимущество — базу данных, ориентированную на деятельность. Шаблоны в этой базе данных можно анализировать и сравнивать с результатами с течением времени, чтобы получить дополнительную информацию о том, какие действия дают наилучшие результаты.

Альтернативным решением является улучшение системы отчетности по результатам.Возможно, удастся определить некоторые факторы, которые являются сильными предикторами успеха продаж, например, удовлетворенность потребителя продавцом или знакомство покупателя с продуктами компании. Оценка этих нематериальных активов, конечно, должна производиться путем опроса клиентов. Несмотря на то, что эти меры напрямую не оценивают желаемую область результатов (долгосрочную прибыльность) и измерения неточны, они могут обеспечить лучшую направленность системы контроля, ориентированной на результат, чем показатель продаж, из-за повышения своевременности.Со временем, вероятно, можно будет улучшить выбор показателей и методологий измерения. Преимущество этого решения, ориентированного на результат, перед системой, ориентированной на действия, состоит в том, что оно более гибкое и менее ограничивает продавцов; они могут продолжать использовать стили, наиболее подходящие для их личности.

Выводы

Эта статья по-новому взглянула на самую основную проблему организационного контроля — как заставить сотрудников жить согласно установленным планам.В ходе обсуждения были отмечены следующие основные моменты:

1. Управленческий контроль — это проблема поведения. Различные инструменты контроля эффективны только в той степени, в которой они влияют на поведение в желаемых направлениях.

2. Хорошего контроля часто можно добиться несколькими способами. В некоторых случаях проблем управления можно избежать, например, централизовав или автоматизируя определенные решения. Если проблем невозможно избежать, обычно желательны или необходимы один или несколько типов контроля.Варианты можно классифицировать по объекту контроля, обозначенному в этой статье как конкретные действия, результаты и персонал.

3. Не все типы контроля применимы во всех ситуациях. На рисунке 4 представлены вопросы, которые следует задать при оценке осуществимости типов контроля. Если ни один из средств управления невозможен, вероятность получения нежелательных результатов высока.

Рисунок 4: Вопросы для определения осуществимости типов управления

4.Контроль можно усилить либо путем использования более жесткой версии одного типа контроля, либо путем реализации более одного типа контроля. Однако более жесткий контроль не всегда желателен из-за дополнительных системных затрат и потенциальных нежелательных побочных эффектов, таких как разрушение морального духа, снижение инициативы или смещение внимания сотрудников только к измеряемым областям результатов. Некоторые качества, преимущества и затраты каждого из основных типов контроля перечислены в таблице 2.

Таблица 2: Характеристики средств управления

5. Основные проблемы и альтернативы управленческого контроля одинаковы во всех функциональных областях и на всех уровнях организации, от самых низких уровней надзора до самых высоких уровней управления. Однако лучшие решения различаются в зависимости от ситуации.

Понимание контроля может быть важным вкладом при принятии многих управленческих решений. Например, при осуществлении некоторых видов инвестиций следует учитывать проблемы контроля.Инвестиции в операции, контроль в которых очень затруднен — ​​например, в узкоспециализированную и техническую область, где контроль должен сильно зависеть от контроля персонала — по определению являются рискованными. Таким образом, инвестиции в такие области должны обещать высокую доходность, чтобы компенсировать этот риск.

Точно так же соображения контроля должны влиять на структуру других частей системы менеджмента. Рассмотрим, например, организационную структуру. Если независимые области ответственности не могут быть выделены как часть организационной структуры, системы контроля результатов и подотчетности не будут работать должным образом, потому что сотрудники не будут чувствовать, что их индивидуальные действия оказывают заметное влияние на результаты.(Следует отметить, что многие из предписаний, призывающих к «учету ответственности», создают только иллюзию независимости результатов из-за большого количества распределений затрат и / или выгод общих ресурсов.) Если независимые области полномочий не установлены , системы контроля за конкретными действиями и подотчетностью не могут работать. Этот принцип лежит в основе принципа внутреннего контроля «разделения обязанностей». Кроме того, если для адекватной гарантии производительности необходимы более тщательные проверки конкретных действий, вполне вероятно, что надзорные интервалы контроля придется сократить. Аналогичные наблюдения можно сделать и в отношении других функций управления, но они выходят за рамки данной статьи. .

В этой статье предпринята попытка по-новому взглянуть на эту основную, но часто упускаемую из виду проблему управления. Область контроля определенно сложна, и многое неизвестно о том, как работают средства контроля и как сотрудники реагируют на различные типы средств контроля. Например, было бы полезно узнать больше о том, как можно разработать средства контроля, чтобы максимизировать объем предоставляемого контроля при минимизации затрат в виде чувства потерянной автономии у сотрудников. Однако повышение осведомленности о проблеме контроля, о том, что может быть достигнуто, и о доступных вариантах должно обеспечить новую перспективу, которая предложит способы улучшения систем контроля и общей деятельности организации.

Об авторе

Кеннет А. Мерчант — доцент кафедры делового администрирования Гарвардского университета. Доктор Мерчант имеет степень бакалавра искусств. степень магистра Юнион-колледжа, степень магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень доктора философии. степень Калифорнийского университета в Беркли. Его основные интересы лежат в области бухгалтерского учета, информационных систем, планирования и контроля. Доктор Мерчант опубликовал статьи для таких журналов, как The Accounting Review and Accounting, Organizations, and Society.

Список литературы

1. См. Х. Кунц, К. О’Доннелл и Х. Вейрих. Менеджмент, 7-е изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1980). п. 722.

2. См. W. D. Brinckloe and M. T. Coughlin, Managing Organizations (Encino, CA: Glencoe Press. 1977). п. 298.

3. См. П. Ф. Друкер. Менеджмент: задачи, обязанности, практика (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1974). п. 497.

4.Недавнее резюме многих результатов в этой области (иллюстрирующих такие когнитивные ограничения, как консервативный пересмотр априорных субъективных вероятностей при предоставлении новой информации и использование упрощающих эвристик принятия решений при столкновении со сложными проблемами) предоставлено WF Wright, «Предубеждения при обработке когнитивной информации: последствия для производителей и пользователей финансовой информации», Decision Sciences (апрель 1980 г.): 284–298.

5. Аналогичная схема представлена ​​в W.Г. Оучи, «Концептуальная основа для разработки механизмов организационного контроля», Management Science (сентябрь 1979 г.): 833–848.

6. См. Х. Кляйн, «В ​​Harley-Davidson жизнь без AMF оптимистична, но полна финансовых проблем», Wall Street Journal . 13 апреля 1982 г., стр. 37.

7. См. Н. Бабчук и В. Дж. Гуд. «Стимулы к работе в самоопределившейся группе», Американский социологический обзор (1951): 679–687.

8. Краткое изложение критики показателей рентабельности инвестиций (ROI) см. В J.Дирден, «Дело против контроля рентабельности инвестиций», Harvard Business Review , май – июнь 1969 г., стр. 124–135.

9. См. D. Mitchell. Контроль без бюрократии (Лондон: McGraw-Hill Book Company Limited, 1979), стр. 6.

Благодарности

Автор выражает благодарность Роберту Н. Энтони, Питеру Браунеллу и Марте С. Хейз за их полезные комментарии.

Контроль задач и контроль управления

Контроль задач и контроль управления!

Оперативный или оперативный контроль фокусируется на подробных краткосрочных показателях эффективности, тогда как управленческий контроль сосредотачивается на менеджерах более высокого уровня и на долгосрочных стратегических вопросах.В операционном контроле используется подход управления на основе исключений, то есть он выявляет подразделения или лиц, деятельность которых не соответствует ожиданиям, с тем чтобы проблему можно было быстро исправить. В отличие от этого, управленческий контроль больше соответствует подходу управления по целям, при котором определяются долгосрочные цели, такие как рост и прибыльность, а производительность периодически измеряется относительно этих целей.

Управленческий контроль также имеет более широкую и более стратегическую цель: оценить общую прибыльность подразделения, а также работу его менеджеров, решить, следует ли сохранить подразделение или закрыть, и мотивировать менеджера на достижение целей высшего руководства.Из-за такой широкой направленности различные цели управленческого контроля обычно имеют несколько показателей эффективности, а не один финансовый или операционный показатель, как иногда бывает в операционном контроле.

Ниже приведены различия между оперативным или оперативным контролем и управленческим контролем:

(1) Управленческий контроль фокусируется на контроле всей организации, тогда как контроль задач направлен на контроль одного человека, одного подразделения организации.

(2) Управленческий контроль, функции и шаги в его рамках сформулированы в терминах стратегий, сформулированных высшим / высшим руководством. Функции управления задачами основаны на процедурах и правилах, вытекающих из управленческого контроля и его требований.

(3) При управлении задачами стандарты, установленные для процедур, правил и действий оценки, более точны и объективны, чем стандарты управленческого контроля, где стандарты, установленные для оценки, не так уж точны.

Компактность и объективность стандартов управления задачами помогает в выработке определенных выводов, соответствуют ли результаты запланированным или нет.

(4) Контроль задач нацелен в первую очередь на контроль вещей и производительности, и такой контроль может быть чисто прямым, например, для размещения заказа на закупку товаров, если уровень запасов падает ниже точки, которая может быть указана ручным или компьютеризированным бухгалтерским учетом. система. С другой стороны, управленческий контроль в первую очередь сосредоточен на контроле над людьми и включает человеческую динамику.

(5) При контроле задач чаще всего для целей контроля используются нефинансовые показатели, такие как рабочее время, количество единиц, количество отходов.В управлении задачами в разных подразделениях или отделах могут использоваться разные типы мер, в зависимости от требований. Но при управленческом контроле для целей контроля используются в основном финансовые или денежные меры.

(6) Для управления задачами требуется минутная или основанная на транзакции информация, такая как уровень запасов товара, заявка на товар, ремонт конкретной машины и т. Д. С другой стороны, управленческий контроль осуществляется на основе сводных данных о транзакциях, сводные или сводные отчеты, общая сумма продаж или общая стоимость производства за месяц, общие затраты на ремонт, общие маркетинговые расходы и т. д.

(7) Информация, используемая для управления задачами, является немедленной и развивается по мере выполнения задач, тогда как информация для управленческого контроля содержит сводные данные и графики прошлых результатов и действий. Контроль задач использует точные и реальные данные о ситуации, но управленческий контроль может также использовать приблизительные и оценочные значения.

Действия, которыми может осуществляться оперативный контроль в организации, как правило, включают обработку заказов, управление запасами, производственную деятельность различных машин, планирование производства, хранение запасов, нефтеперерабатывающие заводы, производство электроэнергии.К видам деятельности, которые обычно подлежат управленческому контролю, относятся юридические услуги, программы социального обеспечения и льгот для сотрудников, обучение, надзор, повышение квалификации, реклама, стимулирование продаж, ценообразование, маркетинговая деятельность, исследования и разработки, деятельность по принятию финансовых решений, деятельность высшего и высшего руководства. , общий объем производства всех заводов.

Энтони и Говиндраджан резюмировали различия между формулированием стратегии, управленческим контролем и контролем задач следующим образом:

«Управленческий контроль подходит между формулированием стратегии и контролем задач по-разному.Формулировка стратегии наименее систематична из трех, контроль задач наиболее систематичен, а управленческий контроль находится посередине. Формулировка стратегии ориентирована на долгосрочную перспективу, контроль задач — на краткосрочную операционную деятельность, а управленческий контроль находится посередине. Формулировка стратегии использует грубые приближения будущего, контроль задач использует текущие точные данные, а управленческий контроль находится посередине. Каждая деятельность включает в себя как планирование, так и контроль; но акценты меняются в зависимости от вида деятельности.Процесс планирования гораздо важнее при формулировании стратегии, процесс контроля гораздо важнее при управлении задачами, а планирование и контроль имеют примерно равное значение для управленческого контроля ».

Создание систем организационного контроля — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

1. Разберитесь в трех типах систем управления.
2. Знайте сильные и слабые стороны обычных управленческих увлечений.

Помимо создания соответствующей организационной структуры, эффективное выполнение стратегии зависит от умелого использования систем организационного контроля.Руководители создают стратегии, чтобы попытаться достичь видения, миссии и целей своей организации. Организационные системы контроля позволяют руководителям отслеживать, насколько хорошо работает организация, выявлять проблемные области, а затем принимать меры по их устранению. Руководителям доступны три основных типа систем контроля: (1) управление выходом, (2) контроль поведения и (3) контроль клана. Разные организации делают упор на разные типы контроля, но большинство организаций используют сочетание всех трех типов.

Контроль результатов фокусируется на измеримых результатах внутри организации. Примеры из делового мира включают количество посещений веб-сайта, получаемых в день, количество микроволновых печей, производимых на сборочной линии в неделю, и количество автомобилей, которые продавец автомобилей продает в месяц (рис. 9.16 «Контроль выхода»). В каждом из этих случаев руководители должны решить, какой уровень производительности является приемлемым, довести ожидания до соответствующих сотрудников, отслеживать, соответствует ли производительность ожиданиям, а затем внести необходимые изменения.По иронии судьбы, группа работников почты в Пенсаколе, штат Флорида, однажды была разочарована, узнав, что их зарплата была потеряна почтовой службой США! Исправление было простым: они начали получать зарплату через прямой перевод, а не по почте.

Во многих случаях ставки намного выше. В начале 2011 года Delta Air Lines была вынуждена столкнуться с некоторыми фактами в рамках использования контроля над выпуском продукции. Данные, собранные федеральным правительством, показали, что только 77 человек.4% рейсов Delta прибыли вовремя в 2010 году. Благодаря этим показателям Delta заняла последнее место среди крупнейших авиакомпаний США и пятнадцатое из восемнадцати перевозчиков (Yamanouchi, 2011). В ответ «Дельта» предприняла важные корректирующие действия. В частности, авиакомпания расширила свои возможности по обслуживанию самолетов и провела дополнительные тренинги по обслуживанию клиентов для своих сотрудников. Поскольку некоторые задержки неизбежны, Delta также объявила о планах круглосуточно создать аккаунт в Twitter под названием Delta Assist, чтобы помогать пассажирам, чьи рейсы задерживаются.Эти и другие изменения окупились. Во втором квартале 2011 года Delta получила прибыль в размере 198 миллионов долларов, несмотря на то, что ей пришлось покрыть расходы на топливо, увеличившиеся на 1 миллиард долларов из-за роста цен (Yamanouchi, 2011).

Рисунок 9.16: Элементы управления выходом [Описание изображения]

Управление выходом также играет большую роль в университетском опыте. Например, баллы за тесты и средний балл являются хорошими примерами показателей результатов. Если вы плохо справитесь с тестом, вы можете предпринять корректирующие действия, усердно изучая его или готовясь к следующему тесту в группе.В колледжах и университетах студенты могут пройти академический испытательный срок, если их оценки или средний балл упадут ниже определенного уровня. Если их успеваемость не улучшится, они могут быть отстранены от основной и даже отстраненной от дальнейшего обучения. С другой стороны, показатели производительности также могут вызывать вознаграждение. Очень высокий средний балл может привести к включению в список декана и выпуску с отличием.

Рисунок 9.17: Музей антропологии UBC

Артур Эриксон, известный канадский архитектор, окончил Университет Британской Колумбии, ему было поручено спроектировать там Музей антропологии, который открылся в 1976 году.Он был вдохновлен стоечно-балочной архитектурой коренных народов северного Северо-Западного побережья.

В то время как управление выходом фокусируется на результатах, поведенческое управление фокусируется на управлении действиями, которые в конечном итоге приводят к результатам. В частности, используются различные правила и процедуры, чтобы стандартизировать или диктовать поведение (рисунок 9.18 «Поведенческий контроль»). Например, в большинстве штатов в ванных комнатах ресторанов вывешивают знаки, напоминающие сотрудникам, что они должны вымыть руки перед тем, как вернуться на работу.Дресс-коды, которые соблюдаются во многих организациях, — еще один пример контроля над поведением. Чтобы предотвратить кражу сотрудников, многие фирмы имеют правило, согласно которому чеки должны подписывать два человека. Некоторые работодатели могут предпочесть некурящих сотрудников, поскольку перерывы на сигареты могут занимать до 40 минут рабочего дня, плюс более высокие прогулы и связанные с этим расходы на здоровье курильщиков.

Рисунок 9.18: Поведенческий контроль [Описание изображения]

Контроль вывода также играет важную роль в университетском опыте.Наглядный (хотя, возможно, неприятный) пример — наказание учеников за то, что они не посещают занятия. Профессора оценивают посещаемость, чтобы диктовать поведение студентов; в частности, чтобы заставить учеников посещать занятия. Между тем, если бы вы предложили создать правило, заставляющее профессоров обновлять свои лекции не реже одного раза в пять лет, мы не будем с вами не согласны.

За пределами классной комнаты контроль за поведением является важным фактором в спортивных программах университетов и колледжей.Канадская студенческая спортивная ассоциация (CCAA) управляет легкой атлетикой в ​​колледжах, используя набор правил, политик и процедур. Ожидается, что члены CCAA, все игроки и тренеры будут следовать стандартным руководящим принципам и принципам Кодекса этики CCAA, а их несоблюдение приведет к дисциплинарным взысканиям. Некоторая степень контроля над поведением необходима практически во всех организациях.

Создание эффективной структуры вознаграждения является ключом к эффективному управлению поведением, потому что люди склонны сосредоточивать свои усилия на поведении, которое поощряется.Проблемы могут возникнуть, когда людей вознаграждают за поведение, которое на первый взгляд кажется положительным, но при некоторых обстоятельствах может подорвать цели организации. Например, официанты в ресторанах очень заинтересованы в том, чтобы быстро обслуживать свои столы, потому что это может увеличить их чаевые. Но если сервер уделяет все свое внимание обеспечению быстрого обслуживания, могут пострадать другие задачи, жизненно важные для работы ресторана, такие как эффективное общение с менеджерами, обслуживающим персоналом, поварами и другими серверами.Менеджеры должны знать о таких компромиссах и стремиться согласовывать вознаграждение с поведением. Например, обслуживающий персонал, который постоянно ведет себя как командный игрок, может быть назначен на наиболее желательные и прибыльные смены, такие как ночи и выходные.

Рисунок 9.19: Хотя некоторые элементы управления поведением предназначены для сотрудников, а не для клиентов, их соблюдение выгодно для всех.

Вместо измерения результатов (как при контроле результатов) или диктовки поведения (как при поведенческом контроле), контроль клана является неформальным типом контроля.В частности, клановый контроль опирается на общие традиции, ожидания, ценности и нормы, которые побуждают людей работать на благо своей организации (рис. 9.20 «Контроль кланов»). Клановый контроль часто используется в условиях, когда творческий потенциал жизненно важен, например, во многих высокотехнологичных предприятиях. В этих компаниях объем производства трудно диктовать, и многие правила неуместны. Креативность ученого-исследователя, вероятно, будет подавлена, например, если ему или ей дадут квоту патентов, которая должна выполняться каждый год (контроль результатов), или если будет введен строгий дресс-код (контроль поведения).

Рисунок 9.20: Контроль клана [Описание изображения]

Google — это фирма, которая для достижения успеха полагается на контроль клана. Сотрудникам разрешается тратить 20 процентов своей рабочей недели на собственные инновационные проекты. Компания предлагает «список рассылки идей» для сотрудников, чтобы они могли подавать новые идеи и комментировать идеи других. Руководители Google обычно два-три раза в неделю предоставляют сотрудникам возможность навещать их, чтобы представить свои идеи. Эти неформальные встречи привели к появлению ряда инноваций, включая персонализированные домашние страницы и Новости Google, которые в противном случае могли бы никогда не быть приняты.

Рисунок 9.21: В рамках усилий по созданию команды в Google новые сотрудники известны как Noogles и получают шляпу с пропеллером.

Некоторые руководители стремятся к контролю кланов, чтобы улучшить работу организаций, испытывающих трудности. В 2014 году генеральный директор Rogers Communications Гай Лоуренс официально обнародовал свой план по оживлению роста крупнейшей коммуникационной компании страны. Стратегия, получившая название «Роджерс 3.0», была направлена ​​на повышение качества обслуживания клиентов и более эффективное использование активов компании, включая все, от журналов до Toronto Blue Jays.Лоуренс объяснил проблемы, с которыми, по его мнению, борется компания, и объяснил, как их план будет решать их. Реорганизация направлена ​​на улучшение обслуживания клиентов путем объединения всех элементов клиентского опыта — 10 400 сотрудников — в единое подразделение, подчиняющееся ему. В планах улучшить обслуживание клиентов для бизнеса и корпоративных клиентов, Роджерс отделил потребителей от корпоративных, полагая, что в корпоративной сфере есть история роста. Наконец, Лоуренс сказал, что наличие у Роджерса спортивных, вещательных и издательских услуг будет отличать компанию от конкурентов в сфере телекоммуникаций, и прокомментировал: «Я считаю, что контент — самая важная часть нашего микса» (Castaldo, 2014).

Контроль кланов также важен во многих канадских городах. В Ванкувере есть паровые часы и Wreck Beach; В Торонто есть Си-Эн Тауэр и Блю Джейс; В Эдмонтоне есть торговые центры Oilers и West Edmonton. Эти достопримечательности являются предметом гордости жителей и желанными местами для посещения туристами; они помогают людям почувствовать себя принадлежащими к чему-то особенному.

Стоит отметить, что системы контроля, однажды встроенные в организацию, очень трудно изменить. Системы контроля возникли внутри организации не случайно, а в ответ на потребность фирмы контролировать работу сотрудников для обеспечения высокой производительности.Изменение показателей результатов — это приглашение к игре с данными, когда сотрудники находят инновационные способы убедиться, что данные показывают, что они работают на ожидаемом уровне, в то время как поведение и клановую культуру, как известно, трудно изменить, и часто требуется десятилетие или больше, чтобы по-настоящему измениться. Новые руководители часто настраивают системы управления, чтобы повысить производительность. Однако время, необходимое для фактического внедрения таких изменений, часто превышает срок пребывания руководителя в фирме — отсюда и фраза последняя (управленческая) причуда .

Не гонитесь за последними причудами менеджмента. Ситуация диктует, какой подход лучше всего выполняет миссию команды.

— Колин Пауэлл, бывший государственный секретарь США

Появление и исчезновение причуд, кажется, является предсказуемым аспектом современного общества. Причуда возникает, когда какой-то элемент популярной культуры с энтузиазмом принимается группой людей. Например, за последние несколько десятилетий модные прихоти включали костюмы для отдыха (1970-е), куртки «только для членов» (1980-е), обувь Doc Martens (1990-е) и Crocs (2000-е).По иронии судьбы причина возникновения увлечения также обычно является причиной его упадка. Уникальность (или даже возмутительность) моды, игрушки или прически создает «ажиотаж» и известность, но также гарантирует, что их привлекательность носит временный характер (Ketchen & Short, 2011).

Рисунок 9.22: Управление причудами менеджмента [Описание изображения]

Причуды также кажутся предсказуемым аспектом делового мира (Рисунок 9.22 «Управление причудами менеджмента»). Как и в случае с культурными причудами, многие провокационные бизнес-идеи проходят жизненный цикл, вызывая ажиотаж, привлекая группу энтузиастов и уступая место следующей моде.Полки книжных магазинов предлагают бесконечный запас популярных книг по менеджменту, содержание которых варьируется от интригующего до абсурдного. В рамках темы лидерства, например, различные книги обещают раскрыть «секреты лидерства» множества известных личностей, таких как Иисус Христос, Хиллари Клинтон, Аттила Гунн и Санта-Клаус.

Помимо поразительного сходства между культурными и деловыми увлечениями, существуют также важные различия. Большинство культурных причуд безвредны и редко создают долгосрочные проблемы для тех, кто их поддерживает.Напротив, стремление к бизнесу может привести к тому, что руководители примут неверные решения. Как следует из цитаты Колина Пауэлла, надежда на разумные методы ведения бизнеса с гораздо большей вероятностью поможет руководителям в реализации стратегии их организации, чем общие мудрые слова старого Св. Ника.

Многие причуды менеджмента были тесно связаны с системами контроля организации. Например, одной из самых известных причуд была попытка использовать управление выводом для повышения производительности. Управление по целям (MBO) — это процесс, в котором менеджеры и сотрудники работают вместе для достижения целей.Эти цели определяют поведение сотрудников и служат ориентирами для оценки их работы. После презентации MBO в книге Питера Друкера « The Practice of Management » 1954 года многие руководители восприняли этот процесс как панацею от организационных проблем и проблем, как если бы предыдущее руководство не заботилось о своих целях!

Однако, как и многие другие причуды, идея MBO вышла из-под контроля. Компании, которые пытались поставить цель для каждого аспекта деятельности сотрудников, в конце концов обнаружили, что это нереально.Создание явных целей может вступать в противоречие с действиями, предполагающими неявные знания об организации. Нематериальные понятия, такие как «обеспечение безупречного обслуживания клиентов», «правильное отношение к людям» и «прилагать все усилия», являются ключевыми для успеха многих организаций, но эти понятия сложно, если не невозможно, измерить количественно. Таким образом, в некоторых случаях побудить сотрудников принять определенные ценности и другие аспекты кланового контроля более эффективно, чем MBO.

Круги качества были второй модой, основанной на понятии поведенческого контроля.Круги качества зародились в Японии в 1960-х годах и впервые были введены в Соединенных Штатах в 1972 году. Круг качества — это формальная группа сотрудников, которая регулярно встречается для поиска решений организационных проблем. Как следует из названия «круг качества», определение поведения, которое могло бы улучшить качество продуктов, и процессов управления операциями, которые создают продукты, было формальной обязанностью многих кругов качества.

В то время как в круговороте качества качество изображалось как ключевой фактор производительности, быстро стало очевидно, что эта точка зрения была слишком узкой.Напротив, качество — это лишь один из четырех важнейших аспектов производственного процесса; скорость, стоимость и гибкость также важны. Максимизация любого из этих четырех параметров часто приводит к получению продукта, который просто не может удовлетворить потребности клиентов. Например, многие продукты безупречного качества создавались бы слишком медленно и слишком дорого, чтобы эффективно конкурировать на рынке. Таким образом, неизбежны компромиссы между качеством, скоростью, стоимостью и гибкостью.

Улучшение кланового контроля было целью групп обучения чувствительности (или Т-групп) , которые использовались во многих организациях в 1960-х годах.Это увлечение включало в себя собрания примерно от восьми до пятнадцати человек, которые открыто обсуждали свои эмоции, чувства, убеждения и предубеждения по поводу рабочих вопросов. В отличие от жесткой природы MBO, T-группа включала в себя непринужденные беседы, проводимые фасилитатором. Считалось, что эти обсуждения приведут людей к большему пониманию самих себя и других. Ожидаемые результаты — более образованные сотрудники и более высокий дух совместной работы.

Исследования в области социальной психологии показали, что группы зачастую намного жестче, чем отдельные лица.К сожалению, это означало, что откровенный характер дискуссий в Т-группах мог легко перерасти в обвинения и унижение. В конце концов, увлечение T-group уступило место признанию того, что создавать потенциально болезненные ситуации нет места внутри организации. Однако намеки на более мягкую сторону Т-групп все еще можно наблюдать в современных увлечениях тимбилдинга. Возможно, самой известной из них является «игра доверия», которая утверждает, что укрепляет доверие между сотрудниками, заставляя людей отступать и полагаться на своих коллег, чтобы поймать их.

Улучшение кланового контроля было основой для увлечения организационной культурой , которая была в моде в 1980-х. Эта причуда подогревалась бестселлером 1982 года под названием В поисках совершенства: уроки лучших управляемых компаний Америки . Авторы Том Питерс и Роберт Уотерман изучили компании, которые они считали выдающимися исполнителями, и выявили восемь общих черт, присущих компаниям. Большинство общих черт, включая «близость к клиенту» и «продуктивность через людей», возникли из мощных корпоративных культур.Книга быстро стала международной сенсацией; за первые четыре года после публикации было продано более трех миллионов копий.

Вскоре стало ясно, что значение организационной культуры преувеличивается. Вскоре как популярная пресса, так и научные исследования показали, что многие из «превосходных» компаний Питерса и Уотермана быстро пережили тяжелые времена. Основные темы, такие как обслуживание клиентов и оценка компании, весьма полезны, но эти элементы кланового контроля часто не могут заменить ответственность сотрудников за свою работу.

Рис. 9.23. Активные игры в кикбол могут помочь сформировать культуру организации, но такие мероприятия не должны заменять ответственность сотрудников за достижение результатов.

История причуд позволяет нам делать определенные прогнозы относительно горячих идей сегодняшнего дня, таких как расширение прав и возможностей, «от хорошего к великому» и вирусный маркетинг. Руководители, извлекающие из этих причуд и действующие на их основе, скорее всего, получат удовольствие от повышения производительности. Расширение прав и возможностей, например, основывается на важных результатах исследований, касающихся сотрудников — многие сотрудники могут предложить своим компаниям важные идеи, и эти сотрудники становятся более вовлеченными в свою работу, когда руководители серьезно относятся к их идеям.Однако слишком полагаться на прихоть редко удается.

Точно так же, как руководители в 1980-х не могли рассматривать In Search of Excellence как рецепт успеха, сегодняшним руководителям следует избегать обращения с бестселлером Джеймса Коллинза 2001 года « от хорошего к великому: почему одни компании делают шаг… а другие — нет». t как подробный план управления их компаниями. В целом руководители должны понимать, что управленческие причуды обычно содержат основную истину, которая может помочь организациям совершенствоваться, но что в большинстве организаций необходим баланс результатов, поведения и кланового контроля.Как заметил легендарный писатель Джек Керуак: «Великие дела не достигаются теми, кто уступает тенденциям, модам и общественному мнению».

• Организационные системы контроля являются жизненно важным аспектом реализации стратегии, потому что они отслеживают производительность и выявляют корректировки, которые необходимо внести. Контроль выхода предполагает измеримые результаты. Поведенческий контроль включает в себя регулирующие действия, а не результаты. Клановый контроль опирается на набор общих ценностей, ожиданий, традиций и норм.Со временем появился ряд причуд, направленных на улучшение процессов организационного контроля. Хотя изначально эти причуды, как правило, рассматриваются как панацея, руководители в конечном итоге понимают, что для создания эффективных организационных средств контроля необходим ряд рациональных методов ведения бизнеса.

1. Какой тип контроля, по вашему мнению, работает с вами наиболее эффективно и почему?
2. Какие общие методы ведения бизнеса, по вашему мнению, будут считаться модными в будущем?
3. Как вы могли бы интегрировать каждый тип управления в учебный класс колледжа, чтобы максимально улучшить обучение студентов?

Адамс, С.(2013, 5 июня). Каждый курильщик обходится работодателю в 6000 долларов в год. Действительно? Форбс . Получено с: http://www.forbes.com/sites/susanadams/2013/06/05/every-smoker-costs-an-employer-6000-a-year-really/

Дж. Кастальдо (23 мая 2014 г.). Генеральный директор Rogers Гай Лоуренс говорит, что масштабная реструктуризация направлена ​​на улучшение обслуживания клиентов. Canadian Business. Получено с http://www.canadianbusiness.com/companies-and-industries/guy-laurence-rogers-3/

Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. С. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

по делам выпускников UBC. (2009, осень). От объятий к дедовщине: история ориентации студентов . Получено с http://www.alumni.ubc.ca/trekmagazine/25-fall2009/hazing.php

.

Организация Википедия. (2014). Музей антропологии в UBC . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Museum_of_Anthropology_at_UBC

.

Рисунок 9.Описание изображения 16: Элементы управления выводом

Средства контроля результатов позволяют оценить измеримое производство и другие ощутимые результаты. Часто средства управления выводом делают упор на «чистую» производительность. Ниже мы проиллюстрируем некоторые средства контроля результатов, используемые в организациях.

• Поскольку при продаже дома агентам по недвижимости выплачивается процент от продажной цены, важным показателем является количество долларов, полученных от проданных домов. Многие офисы недвижимости имеют такие обозначения, как «клуб за пять миллионов долларов», чтобы отметить очень продуктивных риэлторов.
• Средний балл — это реальный инструмент для сравнения студентов для работодателей и аспирантов.
• В фильме «Эльф» главный герой Бадди покидает мастерскую Санты, когда количество игрушек Etch-A-Sketch, которые он производит, почти на девять сотен меньше стандартного темпа.
• Чтобы получить место в бизнес-школах, ориентированных на исследования, работа профессора, как правило, должна включать публикацию множества высококачественных статей в авторитетных научных журналах.
• В ресторанах серверы могут увеличить ключевой результат — количество получаемых чаевых — за счет предоставления клиентам быстрого, дружелюбного и высококачественного обслуживания.

Вернуться к рисунку 9.16

Рисунок 9.18 Описание изображения: Поведенческие элементы управления

Поведенческий контроль диктует действия людей. Такой контроль Часто подчеркивает правила и процедуры. Ниже мы проиллюстрируем некоторые поведенческие элементы управления, имеющиеся в организациях.

• Ни обуви, ни рубашки, ни зарплаты. Многие компании, работающие в сфере общественного питания, предъявляют строгие требования к одежде, чтобы сотрудники соблюдали правила компании и местного департамента здравоохранения.
• Повседневная пятница — это долгожданный перерыв в офисах, где соблюдаются строгие дресс-коды.
• Многие предприятия требуют, чтобы чеки подписывались двумя людьми. Это предотвращает хищение денег нечестным сотрудником.
• Оценка посещаемости — это поведенческий контроль, предназначенный для принуждения учащихся к появлению в классе. Это может быть очень полезно, потому что исследования показывают, что посещаемость положительно связана с оценками. Однако, к сожалению, нет никаких поведенческих средств контроля, которые заставляли бы лекции профессоров быть интересными.
• Нужна затяжка? Законодательство Онтарио, Британской Колумбии и многих других провинций запрещает курение в любых закрытых общественных местах или на закрытых рабочих местах, включая рестораны, бары и рабочие автомобили. В некоторых провинциях запрещены специальные комнаты для курения (DSR) в любых закрытых общественных местах или на закрытых рабочих местах. Федеральное правительство также приняло Закон о здоровье некурящих.

Вернуться к рисунку 9.18

Рисунок 9.20 Описание изображения: Clan Controls

Вместо того, чтобы измерять результаты (как при контроле результатов) или диктовать поведение (как при поведенческом контроле), клановый контроль опирается на общие традиции, ожидания, ценности и нормы, которые побуждают людей работать на благо своей организации.Некоторые из самых интересных и необычных примеров кланового контроля можно найти в университетских городках. Ниже мы проиллюстрируем несколько ярких примеров, которые помогают укрепить школьный дух и лояльность в Университете Британской Колумбии.

• Во время «Frosh Week», UBC около 1920 года, первокурсники подвергались различным комбинациям краски, красителя, жира, продуктов питания, завязывали глаза, обмакивали, ударяли током, брились, а также использовали грязные или неудобные полосы препятствий перед маршем по улицам Ванкувера. учениками старших классов, которые бьют кастрюли и читают песнопения и крики.
• Сохраняя заслуженную репутацию хулиганов 1950-х годов, некоторые студенты инженерных специальностей UBC изо всех сил старались изобразить себя «плохими парнями» в кампусе, проводя соревнования по плевкам, отдавая дань уважения символической леди Годиве, вылазки отрядов головорезов во время Неделя Фроша и такие детские розыгрыши, как кража унитазов или других принадлежностей кампуса.
• К 1980-м годам некоторые студенческие шалости и трюки теряли свою привлекательность. Несмотря на то, что каждую осень по-прежнему проводились соревнования по распитию пива и время от времени заправки пива, дедовщина среди первокурсников была дискредитирована и прекращена; и вместо почти беспорядков прошлых лет межфакультетское соперничество нашло менее разрушительные выходы, такие как символический вандализм в новом бетонном блоке «E», расположенном на Главном торговом центре.

Вернуться к рисунку 9.20

Рисунок 9.22 Описание изображения: Управление причудами управления

Появление и исчезновение причуд, кажется, является предсказуемым аспектом современного общества. Причуда возникает, когда какой-то элемент культуры — например, мода, игрушка или прическа — с энтузиазмом принимается группой людей. Причуды также кажутся предсказуемым аспектом делового мира. Ниже мы проиллюстрируем несколько причуд, за которые ухватились руководители, пытаясь улучшить системы контроля своей организации.

• Управление по целям — руководитель и сотрудник создают ряд целей, которые обеспечивают структуру и мотивацию для сотрудника. Огромное количество исследований показывает, что постановка сложных, но достижимых целей ведет к хорошей производительности, но не каждый аспект работы может быть охвачен целью.
• Тренинг чувствительности — Групповые дискуссии в свободной форме используются для того, чтобы привести людей к более глубокому пониманию себя и других. Поскольку «менталитет толпы» может овладеть группой, тренировка чувствительности слишком часто перерастает во враждебность и унижение.
• Круги качества — Группы сотрудников-добровольцев созданы для мозгового штурма новых методов или процессов повышения качества. Качество важно, но менеджеры сталкиваются с компромиссами между качеством, стоимостью, гибкостью и скоростью. Странная одержимость качеством — слишком большие жертвы в других измерениях.
• Сильная культура — подпитываемая «В поисках совершенства» 1982 года и увлечением японскими системами управления, наличие сильной культуры стало считаться решающим фактором успеха организации.В течение нескольких лет многие из «превосходных» компаний, упомянутых в книге, пережили тяжелые времена. Однако такие фирмы, как WestJet, продолжают получать конкурентное преимущество благодаря своей сильной культуре.

Вернуться к рисунку 9.22

Контроллинг | Введение в бизнес

Что вы научитесь делать: объяснять, почему контроль является важной частью эффективного управления, и намечать этапы процесса контроля

В этом разделе мы определим контрольную функцию управления, включая то, что она влечет за собой на различных уровнях управления, и проиллюстрируем, как она влияет как на опыт сотрудников, так и на достижение организацией ее целей и задач.Мы также познакомим вас с соответствующими концепциями, процессами и инструментами, включая пятиэтапный процесс контроля, критерии SMART и модель сбалансированной системы показателей.

Результаты обучения

• Объясните, почему контроль является важной частью эффективного управления
• Объясните, каковы цели SMART
• Опишите этапы процесса управления

Что такое контроль?

Рисунок 1. Контроль парковки

Рассмотрим два изображения на рисунке 1.. . один с контролем и один без. Думайте о двух парковках как о двух разных организациях. Вы можете видеть, что у одного есть средства управления, а у другого. . . ну, вы можете сказать, как это работает. На втором фото никто не контролирует действия и деятельность сотрудников внутри компании — это бесплатно для всех.

Поначалу может показаться привлекательным работать в компании, где люди не говорят вам, что делать, как это делать или когда наступает срок.Но, наверное, не понадобится много времени, чтобы вся эта свобода превратилась в хаос. В этом разделе мы сосредоточимся на контрольной функции управления, чтобы лучше понять, как она помогает людям и организациям в достижении целей и задач.

В контексте бизнеса или управления контроль — это деятельность по наблюдению за данным организационным процессом, измерению эффективности по ранее установленной метрике и ее улучшению, где это возможно. Организации состоят из операционных процессов и систем, каждая из которых может быть дополнена и оптимизирована.На высшем управленческом уровне контроль вращается вокруг постановки стратегических целей на краткосрочную и долгосрочную перспективу, а также измерения общего успеха организации. Разработка методов оптимизации операционных процессов часто осуществляется на среднем управленческом уровне. Менеджер среднего звена измеряет успех в пределах своего контроля — это может быть подразделение, регион или конкретный продукт. Затем линейный руководитель отвечает за контроль действий сотрудников, чтобы гарантировать, что деятельность выполняется таким образом, чтобы оптимизировать результаты и выходы.Он или она будет измерять успех отдельных работников, рабочих групп или даже смены. Что общего у менеджеров вверх и вниз по организационной схеме, так это то, что все они используют один и тот же процесс для выполнения контрольной функции управления.

Как показано на рисунке 2, управление можно представить как циклический процесс, состоящий из пяти этапов:

Рисунок 2. Процесс управления

Стандарты производительности — это уровни производительности, которых хочет достичь компания. Эти цели основаны на ее стратегическом, тактическом и оперативном планах.Наиболее эффективные стандарты деятельности устанавливают измеримую поведенческую цель, которая может быть достигнута в установленные сроки. Например, целевой показатель эффективности сбытового подразделения компании может быть указан как «200 000 долларов США валовых продаж за январь». У каждого отдельного сотрудника в этом подразделении также будет определенная цель производительности. Фактическая производительность фирмы, подразделения или отдельного лица может быть измерена в сравнении с желаемыми стандартами производительности, чтобы увидеть, существует ли разрыв между желаемым уровнем производительности и фактическим уровнем производительности.Если разрыв в производительности действительно существует, необходимо определить его причину и предпринять корректирующие действия.

Обратная связь важна для процесса управления. У большинства компаний есть система отчетности, которая определяет области, в которых стандарты эффективности не соблюдаются. Система обратной связи помогает менеджерам обнаруживать проблемы до того, как они выйдут из-под контроля. Если проблема существует, менеджеры принимают меры по ее устранению. Toyota использует простую, но эффективную систему управления на своих сборочных конвейерах. Каждый рабочий выступает в качестве заказчика процесса непосредственно перед своим.Каждый работник уполномочен действовать в качестве инспектора по контролю качества. Если деталь неисправна или неправильно установлена, следующий рабочий ее не примет. Любой работник может предупредить начальника о проблеме, потянув за веревку, которая включает сигнальную лампу (т. Е. Обратную связь). Если проблема не устранена, рабочий может остановить всю сборочную линию.

Почему контроль является такой важной частью работы менеджера? Во-первых, это помогает менеджерам определить успех трех других функций: планирования, организации и руководства.Во-вторых, системы контроля направляют поведение сотрудников на достижение целей организации. В-третьих, системы контроля обеспечивают средства координации действий сотрудников и интеграции ресурсов в рамках всей организации.

Обратите особое внимание на язык, который мы используем, когда говорим о функции управления — процесс ! Управление деятельностью в организации — это непрерывный процесс, напоминающий навигацию. Чтобы достичь пункта назначения, штурман корабля устанавливает курс, а затем постоянно проверяет его — если судно отклонилось от курса, штурман вносит необходимые поправки.Этот цикл проверки и исправления, проверки и исправления повторяется снова и снова, чтобы держать корабль на курсе и доставлять его туда, куда он идет. Точно так же функция контроля в бизнесе — это процесс многократных проверок и корректировок до тех пор, пока стандарты и цели не будут достигнуты.

Еще одна особенность процесса контроля — его упреждающий характер. Идея состоит в том, чтобы менеджеры вмешались до того, как возникнут дорогостоящие или опасные проблемы, а не ждут и надеются на лучшее. Лучше принять меры по исправлению положения, когда вы сбиваетесь с курса, чем пытаться спасти свой корабль после того, как вы врезались в скалу.Преимущество дальновидного и проактивного подхода для менеджеров и организаций заключается в том, что он снижает количество жалоб клиентов, разочарование сотрудников и расточительство.

Установление стандартов и целей

Организационные стандарты и цели являются важными элементами любого плана, поскольку они направляют принятие управленческих решений. Стандарты деятельности и цели могут быть указаны в денежном выражении — например, выручка, затраты или прибыль — но они также могут быть установлены в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов, уровни качества или степень удовлетворенности потребителей.

Питер Друкер предлагает, чтобы операционные цели были SMART, что означает конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные по времени :

• Операционная цель должна быть конкретной , целенаправленной, четко определенной и достаточно ясной, чтобы сотрудники знали, чего от нее ждут. Конкретная цель должна определять ожидаемые действия и результаты. Это помогает сотрудникам не сбиться с пути и работать над достижением поставленных целей.
• Операционная цель должна быть измеримой, и количественной, чтобы люди могли оценить, достигнута она или нет.Например, измеримая цель — «увеличить годовой доход от продаж на 10 процентов».
• Цель должна быть достижимой . Важно, чтобы все заинтересованные стороны — особенно сотрудники, выполняющие работу, — согласились с тем, что цель может быть достигнута. Недостижимые цели могут подорвать доверие и моральный дух сотрудников.
• Цель должна быть реалистичной и амбициозной. При этом следует учитывать доступные ресурсы и время.
• Наконец, цель должна быть ограничена по времени .Наличие крайнего срока может помочь повысить продуктивность и предотвратить затягивание работы.

Очень важно получать информацию от сотрудников в процессе разработки операционных целей, поскольку сотрудникам может быть сложно понять или принять их после того, как они поставлены. После определения соответствующих операционных целей для каждого отдела можно составить планы по их достижению.

Измерение производительности

Измерение производительности — это процесс сбора, анализа и / или представления информации о производительности отдельного лица, группы, организации, системы или компонента.Способы, которыми менеджеры и организации измеряют эффективность, сильно различаются — не существует единого системного подхода, который подходил бы для всех компаний или условий. Самый важный элемент измерения эффективности — проводить их через регулярные промежутки времени и / или по достижении определенных этапов. Лучшие процессы для измерения производительности предоставляют своевременную информацию для принятия повседневных решений.

Рубрика для измерения эффективности организации называется метрикой эффективности . Американское общество качества (ASQ) определяет показатели эффективности как «данные, отражающие действия, способности и общее качество организации.«Обратите внимание, что показатели, относящиеся к эффективности бизнеса, значительно различаются в зависимости от отрасли. Поскольку невозможно отследить все доступные данные об эффективности организации, важно определить ключевые показатели эффективности — часто называемые KPI или ключевыми показателями эффективности — которые наиболее важны для успеха конкретного бизнеса. После определения процесс измерения и отчетности KPI должен быть четко задокументирован и сообщен, чтобы результаты были последовательными и сопоставимыми с течением времени.

Чтобы показатели были эффективными, они должны отражать точки зрения различных заинтересованных сторон, в том числе клиентов, акционеров и сотрудников. Показатели могут быть основаны на финансах или могут быть сосредоточены на каком-либо другом измерении производительности, например, об обслуживании клиентов, восприятии потребителями ценности продукта или удовлетворенности сотрудников. Типичные финансовые показатели включают выручку или рост продаж, валовую и чистую прибыль, цену акций и долю на рынке. Операционные показатели обычно ориентированы на производительность и качество, включая удовлетворенность клиентов.Например, Amazon отслеживает и обеспечивает соблюдение ряда показателей производительности продавца, включая своевременную доставку, частоту брака заказов, частоту отмен и степень неудовлетворенности клиентов услугами.

Процесс разработки показателей производительности можно резюмировать следующим образом:

• Опишите целевую цель (цели)
• Оценить возможные измерения
• Определите правильную метрику для каждой цели
• Установите цели и определите, как данные будут интерпретироваться — например, установка диапазона вокруг целевого значения и определение уровней производительности.
• Определите и задокументируйте метрику производительности и связанные с ней процессы и процедуры.

Анализ производительности

После измерения производительности менеджеры должны проанализировать результаты и оценить, были ли достигнуты цели, достигнута эффективность или достигнуты цели. Способы анализа эффективности различаются в разных организациях; однако одним из инструментов, получивших широкое распространение, является система сбалансированных показателей . Сбалансированная система показателей — это полустандартизированный инструмент стратегического управления, используемый для анализа и улучшения ключевых показателей эффективности в организации.Первоначальный дизайн этой сбалансированной системы показателей эволюционировал за последние пару десятилетий и теперь включает ряд других переменных — в основном там, где производительность пересекается с корпоративной стратегией. Были добавлены корпоративные стратегические цели для более полного стратегического планирования. Сегодня эту сбалансированную систему показателей второго поколения часто называют «стратегической картой», но обычная «сбалансированная система показателей» все еще используется для обозначения всего, что соответствует пиктографическому инструменту стратегического управления.

Рис. 3. Сбалансированная система показателей. В стандартной сбалансированной системе показателей каждая «перспектива» напоминает пользователю о необходимости сформулировать атрибуты, необходимые для эффективной системы показателей: финансовая перспектива, точка зрения клиента, инновации и внутренние процессы, которые вместе составляют сформировать видение и стратегию организации.

Следующие четыре перспективы представлены в сбалансированной системе показателей:

1. Финансовый : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как мы смотрим на акционеров?»
2. Клиент : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как нас воспринимают клиенты?»
3. Внутренние бизнес-процессы : включает меры, сфокусированные на вопросе «В чем мы должны преуспеть?»
4. Обучение и рост : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как мы можем продолжать совершенствоваться и создавать ценность?»

Менеджеры обычно используют этот инструмент для определения областей организации, которые нуждаются в лучшем согласовании и контроле по сравнению с более широким видением и стратегией организации.Сбалансированная система показателей объединяет каждую движущуюся часть организации в единое представление, чтобы улучшить синергию и преемственность между функциональными областями.

Узнать больше

Посмотрите это видео, чтобы увидеть наглядную сводку сбалансированной системы показателей

Принятие корректирующих мер

После того, как причина невыполнения или недостаточной производительности была выявлена, менеджеры могут предпринять корректирующие действия. Корректирующее действие — это, по сути, запланированный ответ, направленный на устранение проблемы.На этом этапе процесса контроля решение проблем является ключевым.

Первый шаг, который должны сделать менеджеры, — это точно определить проблему, которую иногда бывает трудно отличить от ее симптомов или последствий. Сбор информации и тщательное измерение каждого процесса являются важными предпосылками для выявления проблемы и принятия надлежащих корректирующих действий. Попытки корректирующих действий часто оказываются безуспешными из-за сбоев в процессе решения проблем, таких как отсутствие достаточной информации, чтобы изолировать реальную проблему, или присутствие менеджера или лица, принимающего решения, который заинтересован в процессе и не хочет признать, что его ведомство допустило ошибку.Еще одна причина, по которой процесс решения проблем может зайти в тупик, заключается в том, что менеджер или лицо, принимающее решения, не были должным образом обучены анализу проблемы.

После выявления проблемы и определения метода корректирующих действий его необходимо реализовать как можно быстрее. Карта контрольно-пропускных пунктов и сроков, четко и кратко назначенная отдельным лицам, способствует быстрому выполнению. Во многих отношениях эта часть процесса управления во многом является самим процессом. Его шаги могут сильно различаться в зависимости от решаемой проблемы, но во всех случаях должно быть ясно, как корректирующие действия приведут к желаемым результатам.

Затем важно запланировать обзор и оценку решения. Таким образом, если корректирующие действия не приносят желаемых результатов, дальнейшие действия могут быть предприняты быстро — до того, как организация еще больше отстанет в достижении своих целей. Организации также могут решить обсудить проблему и возможные решения с заинтересованными сторонами. Полезно иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств, поскольку сотрудники, клиенты или поставщики могут иметь уникальное видение проблемы. Получение более широкого представления иногда может помочь руководству прийти к более эффективному решению.

Менеджер должен использовать широкий спектр навыков, чтобы хорошо ориентироваться в процессе управления. Это путешествие начинается с продуманного планирования, основанного на наборе целей и задач SMART. Менеджер руководит как людьми, так и процессами, используя сочетание стилей лидерства и управления, соответствующих ситуации. Если менеджер проделал хорошую работу по размещению нужных людей в нужных местах и ​​внедрил надежные стандарты и показатели эффективности, то он имеет все возможности для принятия корректирующих мер там, где это необходимо.Независимо от того, стоит ли задача собрать и отправить заказ клиента вовремя или выйти на новый рынок, функции менеджера остаются неизменными.

Контролирующая функция управления

Что такое контроллинг?

Контроллинг состоит из проверки того, все ли происходит в соответствии с принятыми планами, изданными инструкциями и установленными принципами. Контроллинг обеспечивает эффективное и действенное использование ресурсов организации для достижения запланированных целей.Контроллинг измеряет отклонение фактических показателей от стандартных, выявляет причины таких отклонений и помогает в принятии корректирующих действий

По словам Бреча, «Контроллинг — это систематическое упражнение, которое называется процессом проверки фактической производительности на соответствие стандартам или планам с целью обеспечения адекватного прогресса, а также регистрации такого опыта, который приобретается в качестве вклада в возможные будущие потребности».

По словам Доннелла, «подобно тому, как навигатор постоянно проверяет, соответствует ли он запланированному действию, так и бизнес-менеджер должен постоянно читать, чтобы убедиться, что его предприятие идет правильным курсом.”

Контроллинг преследует две основные цели

1. Облегчает координацию
2. Помогает в планировании

Особенности функции управления

Ниже приведены характеристики контролирующей функции управления —

1. Контроль — это конечная функция- Функция, которая возникает после того, как действия выполнены в соответствии с планами.
2. Контроль — это всеобъемлющая функция — , что означает, что он выполняется менеджерами на всех уровнях и во всех типах проблем.
3. Контроллинг ориентирован на будущее- , потому что эффективный контроль невозможен без контроля в прошлом. Контролирующие всегда смотрят в будущее, чтобы в случае необходимости можно было сделать последующие шаги.
4. Контроллинг — это динамический процесс — , поскольку управление требует применения методов проверки, изменения должны быть внесены везде, где это возможно.
5. Контроллинг связан с планированием- Планирование и контроллинг — две неразделимые функции управления.Без планирования контроль — бессмысленное занятие, а без контроля планирование бесполезно. Планирование предполагает контроль и управление успешным планированием .

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой по содержанию руководства по изучению руководства . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

API управления задачами RTOS

Этот набор API позволяет приложениям создавать дополнительные потоки выполнения. В этой документации эти потоки называются задачами. Этот набор API также обеспечивает контроль над этими задачами.

Стратегическое управление :: Контроль задач

Энтони рассматривает эту третью категорию организационных
планирование и контроль как ( 1 ) с упором на конкретные,
дискретные задачи и ( 2 ) процесс обеспечения того, чтобы эти
задачи выполняются эффективно и качественно.

«Управление задачами — это процесс обеспечения того, чтобы
задачи выполняются эффективно и качественно ».

Как следует из определения, в центре внимания операционных
контроль осуществляется по отдельным задачам или транзакциям: планирование
и контроль отдельных рабочих мест через магазин, как
в отличие от измерения производительности магазина как
целое; закупка определенных предметов для инвентаря, как
в отличие от управления запасами в целом: и так
на.

Различия между контролем задач и управлением

Контроль задач отличается от управленческого контроля
следующими способами:

• Система управленческого контроля в основном
  одинаково во всей организации.Задачи каждого типа
  требуется другая система управления задачами.

• При управленческом контроле менеджеры взаимодействуют с другими
  менеджеры; в управлении задачами либо люди не
  вовлечены вообще, или взаимодействие происходит между
  менеджер и не менеджер.

• В управленческом контроле упор делается на организационные
  подразделения, называемые центрами ответственности; в управлении задачами
  акцент делается на конкретных задачах.

• Управленческий контроль относится к деятельности, которая
  не указан; управление задачами относится к указанным
  задачи.
• В управленческом контроле в равной степени акцент делается на
  планирование и исполнение; в управлении задачами это
  в первую очередь по исполнению.

Существенной характеристикой процесса является то, что
« стандарт », по которому измеряется фактическая производительность
соответствует стратегиям организации.