Кейсы по антикризисному управлению: Четыре антикризисных кейса для эйчаров и управленцев – МГИМО, антикризисное управление (кейсы 1-3) — Антикризисное управление — ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ — Работы, которые мы выполняем (есть много готовых работ): — std72.ru

Четыре антикризисных кейса для эйчаров и управленцев

Наталья Сторожева

---

В непростые времена одни компании разваливаются, а другие становятся даже прочнее: ощущение, что кризис у них мягче, руководство крепче и даже сотрудники им почему-то достались получше… В чём секрет? Четыре кейса об антикризисном HRM.

Автор о себе

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива».

Более 8 лет занимаюсь управленческим и кадровым консалтингом, обучением, развитием и подбором персонала.

Преподаю в Русской школе управления: курсы по управленческому консалтингу, подбору и развитию персонала, продажам и маркетингу.

Моя страничка в Facebook.

В кризис у руководителей появилось слишком много вопросов, ответить на которые непросто. К чему готовиться? Как перестраивать работу? В каком направлении двигаться? Какую стратегию выбрать?

Руководитель компании в кризис — как капитан корабля в шторм: только от его действий зависит судьба сотрудников и самой компании. Впрочем, нет. Не только от него. Ещё от сотрудников: от слаженности их действий, сплочённости и их боевого духа. Но обо всём этом тоже нужно позаботиться руководителю. Как это сделать? Рассмотрим тонкости антикризисного HRM на живых примерах из российской бизнес-практики.

Кейс первый. Мы вместе?

Компания: производственная.

Проблема: снижается объём заказов, нет возможности платить сотрудникам прежнюю зарплату.

Решение: руководитель собрал весь коллектив и прямо рассказал о сложностях. Тут же он предложил два решения:

1. Уволить часть сотрудников, а оставшимся сохранить прежнюю заработную плату.

2. Сохранить весь коллектив, но всем поровну уменьшить зарплату.

Собрание было в пятницу, поэтому руководитель попросил коллег подумать над вариантами и самим к понедельнику выбрать решение.

Результат: сотрудники предпочли сохранить весь коллектив и временно работать за более низкую зарплату.

Кейс второй. Паника на корабле

Компания: дистрибьюторская.

Проблема: обвальное падение продаж.

Действия: руководитель отдела продаж ходил подавленный; общаясь с коллегами в курилке или за чашкой кофе, постоянно размышлял вслух — «сколько ещё продержится эта контора».

Для многих менеджеров это стало сигналом: они начали искать новую работу и покидать компанию. Пессимистическое настроение руководителя отдела продаж стало широко известно; дело зашло так далеко, что даже постоянные клиенты начали звонить директору и спрашивать: правда ли, что компания скоро закроется.

Наконец директор компании понял, что в ситуацию нужно срочно вмешаться, но было уже поздно: отдел продаж к этому времени уже фактически развалился, и пришлось набирать новую команду.

Кейс третий. «Я садовником родился…»

Компания: рекламное агентство.

Проблема: возник дефицит в заказах, пришлось приостановить даже уже работающие проекты с промо-акциями и event-мероприятиями.

Решение: сотрудников, которые вели готовых клиентов и выполняли заказы, руководитель компании решил переквалифицировать в менеджеров по активным продажам. О чём и сообщил сотрудникам.

Их мнения разделились: часть сотрудников клиентского отдела не согласились поменять спокойную работу в стенах офиса на работу более нервную и разъездную; они стали уходить из агентства. Другие посчитали, что лучше сменить функциональность, чем искать новую работу. Эти сотрудники прошли базовое обучение технике продаж и стали осваивать новые обязанности.

После этого основной состав отдела продаж почувствовал конкуренцию со стороны новичков и тоже активизировался.

Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, сотрудники мобилизовались, а компания получила шансы справиться с временными проблемами и дальше развиваться на рекламном рынке.

Кейс четвёртый. Коллективный мозговой штурм

Компания: юридическая консалтинговая, специализация — консультирование и сопровождение иностранных компаний.

Проблема: компания стала терять своих клиентов — они начали уходить с российского рынка в связи с изменением экономической конъюнктуры.

Решение: руководство компании решило вместе с сотрудниками подумать, что делать дальше, какую стратегию выбрать. Устроили общее собрание. В итоге:

1. Было решено полностью поменять концепцию бизнеса: компания начала работать со средними российскими компаниями из производственного и сельскохозяйственного секторов.

2. Сотрудники высказались за оптимизацию расходов: офис переехал из центра Москвы за пределы ТТК, сократилась и площадь офиса: в нём теперь работали только генеральный директор и бухгалтер, а остальные сотрудники перешли в режим хоум-офис и приезжали только на совещания и переговоры.

   
   

3. Работники отказались от всех привилегий и дополнительных компенсаций.

Команду сплотил сам факт, что эти решения были приняты коллективом, а не навязывались руководством. Сотрудники почувствовали, что у них и у компании общие интересы: если они спасут её, то спасут и самих себя — им не нужно будет искать новую работу. Это позволило им подняться над трудностями и объединиться, чтобы вместе решить непростую задачу.

* * *

Итак, четыре кейса. В одном из них ситуация вышла из-под контроля и закончилась развалом работы, в остальных трёх руководству удалось удержать штурвал, корабль остался наплаву. Вот что объединяет эти случаи:

• Руководители этих компаний были готовы к диалогу с сотрудниками: они честно рассказывали о проблемах и предлагали варианты решения.

• Решения обсуждались публично, а не принимались кулуарно.

• В ответ на такую позицию руководства сотрудники взяли на себя часть ответственности за бизнес, приложили усилия для спасения компании — и себя вместе с ней.

В целом руководству удалось сплотить сотрудников, получить работоспособную команду с осознанной мотивацией и высоким боевым духом.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса

Совместный проект Executive.ru и Национального института сертифицированных консультантов по управлению

Холдинг «Машинстрой» (название условное) производит тракторы, бульдозеры, технику для коммунального хозяйства и оборонно-промышленного комплекса. Среди заказчиков – предприятия из России и небольших развивающихся стран. Конкуренция в том рыночном сегменте, где работает компания, не очень высока. Казалось бы, после девальвации рубля у нее появился шанс увеличить выпуск продукции. Но произошло все с точностью до наоборот. Подорожали импортные комплектующие, использующиеся при сборке машин. Компании не хватило оборотных средств для выполнения текущих заказов. Получить новые кредиты не удалось. Цепочка проблем привела к сокращению производства и персонала.

Консультант по управлению Денис Олейников описал этот кейс и предложил участникам Executive.ru поразмышлять над двумя вопросами:

• Какие вы видите решения по выводу из кризиса холдинга «Машинстрой»?
• Как должны быть вписаны эти решения в общую стратегию развития холдинга?

Свое идеи предложили 13 участников Сообщества, среди которых Анна Грошева, Сергей Батенин, Роман Сюров,

Юрий Данекин, Николай Кучин, Андрей Бобров, Елена Панченко, Алексей Ковалев, Елена Черепнева, Андрей Немыкин, Михаил Ободовский, Сергей Охременко. По оценке Дениса Олейникова, большинство из этих решений хорошо проработаны, почти в каждом из них есть интересные предложения по выходу «Машинстроя» из кризиса. А лучшей работой автор бизнес-кейса признал решение Анастасии Бабич. «Несмотря на то, что оно не такое подробное, как у ряда других участников конкурса, в нем содержатся наиболее актуальные и эффективные в данный момент предложения, – обосновал свой выбор Денис Олейников. – Анастасия более глубоко вскрыла корневую проблему ситуации, проблему в управлении. Ее предложения отличаются оригинальностью и вместе с тем четкой последовательностью в действиях».

Победитель конкурса получит в качестве приза две книги по бизнесу:

Джон Маэда,«Редизайн лидерства» и Сьюзен Фаулер,«Почему они не работают?»

Решение Анастасии Бабич

Анализ исходных данных позволяет сделать вывод о том, что кризис в машиностроительном холдинге в первую очередь имеет внутренний характер (управленческий), и, уже во вторую очередь – внешний (отраслевой).

Несмотря на уменьшение емкости рынка, компания не смогла справиться с текущими контрактами. Отрицательная динамика финансовых показателей холдинга стала следствием некомпетентности менеджерского звена управляющей компании (УК): отсутствие своевременной корректировки стратегического плана в ответ на изменяющиеся условия рынка, отсутствие упреждающих мер по обеспечению устойчивости финансовых показателей, децентрализация власти УК. Все это привело предприятие к кредиторской задолженности, падению оборота и рентабельности, задержке заработной платы, а также к тому, что каждый из заводов пытается взять рычаги управления в свои руки и самостоятельно искать выходы из кризисной ситуации.

Для вывода из кризиса холдинга «Машинстрой» предлагается принять общие меры по снижению затрат и стимулированию покупательского спроса. Эти меры включают в себя комплекс мероприятий, которые можно условно разделить на несколько этапов и направлений: управление, стратегия, ресурсы, расходы, конкурентоспособность, имидж. А также разделить по временным критериям: краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная перспектива.

Поскольку в данный момент компания не может обеспечивать обслуживание кредитов, то в качестве маркеров временных критериев предлагается взять состояние финансовых показателей. А за точку отсчета принять их вывод до уровня обеспечения всех долговых обязательств в краткосрочной перспективе, достижения положительной устойчивости и нормализации в среднесрочной и наращивание положительной динамики в долгосрочной перспективе.

Преобразования в «Машинстрое» следует начать с менеджерского состава УК:

• Провести общее собрание, разъяснить сложившуюся ситуацию в компании.
• Привести причинно-следственные связи нынешней ситуации с ошибками управления каждого звена.
• Описать общее видение дальнейшего будущего компании, мобилизовать и объединить усилия для решения возникших проблем.
• Создать общие установки по выходу холдинга из кризиса.
• Если после проведенного собрания останутся менеджеры, не разделяющие новый курс компании, или нежелающие прилагать усилия для решения возникшей ситуации, необходимо принять меры по их устранению от рычагов управления компании / увольнение.

После наведения порядка в высшем звене управления, можно приступать к созданию антикризисной команды (АКК), в состав которой, помимо менеджерского состава, должны войти директора заводов, а также активные и неравнодушные специалисты с различных уровней управления.

При создании АКК следует уделить особое внимание разъяснению нынешней ситуации, сложностей и проблем, которые предстоит решить команде, значимости каждого сотрудника, мобилизации и необходимости изменений и реформ, которые помогут выйти из кризиса.

После формирования АКК должна принять новую стратегию развития компании, разделить обязанности по ключевым направлениям и приступить к созданию и реализации нового плана.

Блок Financial

Предлагается принять меры по увеличению оборотных средств – привлечению дополнительных финансовых потоков.

В первую очередь, необходимо произвести рефинансирование существующих долговых обязательств. Перекредитоваться можно как в текущем банке, так и в других, на более выгодных условиях.

Следующим этапом станет привлечение дополнительных финансовых средств путем выпуска облигаций или эмиссии акций. Каждый случай должен рассчитываться отдельно и учитывать все возможные риски.

Также в качестве дополнительного финансового источника можно изучить возможность использования государственных программ поддержки. Поскольку производственная линейка холдинга достаточно широкая, например, возможно участие в получении государственных субсидий на производство промышленной продукции в целях импортозамещения (см. программа поддержки транспортного машиностроения).

Блок Cost Control

Параллельно с решениями о привлечении финансовых средств необходимо изучить возможность оптимизации расходов. Выделить оправданные и неоправданные затраты, избавиться от последних. Сокращение затрат можно произвести за счет анализа складских запасов, логистических цепочек, замены поставщиков, сокращения неэффективных подразделений.

Хотелось бы выделить особое значение инженерно-конструкторского ядра компании и, по возможности, сохранить этот потенциал. Поскольку инновационные инженерные решения, отвечающие требованию времени, являются важным конкурентным преимуществом и двигателем развития компании.

Блок Customer Service

Необходимо повысить клиенториентированность компании для сохранения текущих и для более эффективного привлечения новых клиентов. В качестве таких мер должен быть составлен новый курс, направленный на улучшение продажных условий, стимулирование спроса и гибкости в обслуживании клиентов.

• Создание особых условий приобретения продукции. Например, при полной предоплате за поставляемую продукцию можно сделать дополнительные скидки.
• Предоставление беспроцентной рассрочки платежей. Для организаций, которые осуществляют закупки за счет государственных программ, возможно привлечение банков-партнеров. Например, по программе развития сельскохозяйственного сектора в качестве партнера можно привлечь «Сельхозбанк».
• Предоставление техники в лизинг. Это также возможно осуществить совместно с банками-партнерами, что повысит уровень надежности и привлекательности в глазах клиента.
• Увеличение гарантийного срока продукции. Это позволит улучшить обслуживание.
• Создание сервисных центров, ориентированных на быстрое и гибкое решение проблем, возникающих в процессе эксплуатации купленной продукции.
• Оперативная продажа и поставка запасных частей и комплектующих производимой продукции.
• Улучшение обратной связи с клиентами.

Блок Marketing

В качестве ключевого маркетингового направления предлагается сосредоточить усилия в области взаимодействия с органами государственной власти и проведения совместных программ.

Введение политических санкций и падение рубля дали развитие новому экономическому курсу страны, направленному на импортозамещение. Использование этого рычага может позволить «Машинстрою» разработать совместно с органами федерального и местного управления (по местам локации основных производств) мероприятия по государственным закупкам техники отечественного производителя с широким освещением в СМИ. Например, закупка в «Машинстрое» коммунальной техники мэром города N может стать хорошей пиар-акцией: городу – новая техника, правительство города выполняет курс страны на импортозамещение и стимулирует отечественных производителей.

Также необходимо разработать план по участию в различных тематических выставках. Поскольку продуктовая линейка и производственные возможности холдинга достаточно высоки, можно принимать участие в разных отраслевых направлениях.

Проведение «Дня открытых дверей» на производствах позволит повысить доверие среди клиентов, а также даст дополнительный повод для освещения в СМИ.

И, конечно, самым важным этапом, без которого невозможно достижение запланированных результатов – мониторинг реализации принятых управленческих решений. Кроме определения ответственных лиц по каждому направлению, определения сроков выполнения задач, важно задать индикаторы кризисного развития на каждом участке и их соответствия общему стратегическому плану. До стабилизации финансовых показателей необходимо проводить анализ результатов еженедельно. И, самое главное, при выявлении отклонений от намеченного плана, необходимо осуществлять оперативное внесение поправок в процесс, направленных на повышение эффективности антикризисных решений.

С предложениями остальных 12 участников конкурса вы можете ознакомиться здесь

Секреты антикризисной мотивации

Как сплотить команду в трудное время и повысить эффективность работы? Приемами антикризисной мотивации делятся эксперты по управлению персоналом.

Когда в экономике наступают трудные времена, обостряются противоречия между интересами бизнеса и сотрудников. Когда зарплаты не индексируются (а то и снижаются), когда ходят слухи о сокращениях, трудно ждать от персонала понимания общих целей. Мотивация и эффективность работы снижаются. Как с этим бороться? Контроль? Наказания? Или что-то еще?

Мы обратились к экспертам с просьбой как можно полнее рассмотреть проблему и поделиться лучшими практиками антикризисной мотивации.

Кейс 1

Необходимо ли в кризис менять кадровую политику в сторону сокращения затрат на персонал? Есть ли примеры, когда работодатели сознательно отказывались от «режима экономии» в неблагоприятный период?

Анастасия Хрисанфова, директор по персоналу SPSR Express:

«Управление персоналом в кризис, как и в любое другое время, должно соответствовать стратегии и антикризисному плану. Если бизнес не терпит серьезных убытков и не вынужден резко снижать объемы, то обычно речь идет о разумном использовании ресурса.

Многие сокращают должности, которые давно не приносят ожидаемого результата, кроме того, в кризис снижение доходов части работников происходит за счет снижения оборота и уменьшения переменных частей в связи с невыполнением показателей. В совокупности это приводит к общему сокращению затрат на персонал. Об агрессивном сокращении ФОТ, который не связан с уменьшением объемов, в текущей экономической ситуации речь идет реже, чем в 2008 году».

Любовь Отева, руководитель направления подбора и вовлеченности персонала, компания INTOUCH:

«Кадровую политику каждая компания должна определять самостоятельно исходя из целей и положения дел. Более того, механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса сейчас только формируется.

На днях была проведена встреча с HR-директорами разных организаций. Они поделились кадровыми нововведениями в связи с текущей экономической ситуацией: это и временная отмена отпусков, переход на четырехдневную рабочую неделю, отмена оплачиваемых переработок и перевод окладной части на премиальную. Более того, кто-то начинает вводить мотивацию по KPI именно сейчас, что, на мой взгляд, абсолютно неправильно.

Но мне известны примеры, когда работодатели сознательно отказывались от режима экономии в период рецессии и не прогадали. Cотрудники, зная, что рынок труда неспокоен, но видя, как к ним относится родная компания, воспринимают это с благодарностью, что напрямую влияет на результаты работы, мотивацию и текучесть.

Если говорить о нашей компании, то мы можем похвастаться, что никаких изменений ни в численности штата, ни в зарплате у нас не произошло».

Дарья Анжело, руководитель отдела копирайтинга PR-агентства Comunica:

«При относительной экономической стабильности, когда дела идут хорошо, компании, как правило, прирастают административными кадрами. В условиях кризиса, когда возникает потребность снижать расходы, именно такие кадры попадают в зону риска. При грамотной кадровой политике, когда эффективность каждой позиции можно финансово обосновать, экономить на кадрах становится невыгодно».

Кейс 2

Стоит ли говорить о проблемах организации открыто или, напротив, нужно ограничить доступ к информации, которая может демотивировать сотрудников?

Анастасия Хрисанфова:

«В кризис возникает немало страхов и опасений, с которыми внутри коллектива приходится работать. Крайне важно информировать сотрудников о происходящем и о возможных перспективах. Диалог должен строиться с позиции интересов компании и работника. Безусловно, временные ограничения — это фактор стресса, но коллектив должен понимать, что основная цель этих ограничений — сохранить экономическую стабильность бизнеса, а значит, и их рабочие места. Основным инструментом мотивации персонала в крупных компаниях становится средний менеджмент, поэтому крайне важно выстроить диалог с линейными руководителями, которые будут транслировать позицию начальства в своих отделах».

Любовь Отева:

«О любых внутрикорпоративных изменениях всегда надо говорить открыто и быть готовыми выслушать мнения разных сторон. При недостатке информации работники начинают придумывать собственные варианты происходящих событий, а это ни к чему хорошему не приводит. В трудное время руководство должно быть постоянно в диалоге с коллективом, в этом случае информация вызовет не только понимание, но и уважение».

Дарья Анжело:

«Сотрудники должны чувствовать себя информированными о делах компании и не должны из кабинета в кабинет циркулировать смутные слухи. Информация о проблемах в большинстве случаев демотивирует. И если вы заинтересованы в результате работы, подумайте, как и какую информацию преподнести. Отрицать очевидное не стоит — да, это кризис. Но если вы планируете пережить его, возможно, лучше будет сказать «Ребята, времена тяжелые, и от каждого из нас зависит, как мы его переживем», чем «В стране кризис, о каком повышении зарплаты/бонусе/пополнении штата может идти речь!». Если в первом случае вы пытаетесь зарядить людей на работу на результат, то во втором вы даете им ментальный подзатыльник и мотивируете на поиски новой работы. А лучшие специалисты, как мы знаем, найдут себе хорошую работу даже несмотря на кризис. Хотите сохранить лучших? Думайте, как, что и когда говорить».

Кейс 3

Как добиться готовности сотрудников принять временные ограничения и повысить их лояльность?

Любовь Отева:

«Вырабатывание лояльности — это постоянный процесс. Не обязательно дожидаться кризисного момента для того, чтобы начать работать с лояльностью. Персонал может неоднозначно воспринять, если руководство резко поменяет HR-стратегию. Например, у моей коллеги из производственного концерна неожиданная забота была воспринята негативно. Это выражалось общей атмосферой недоверия и потоком вопросов к руководству.

В нашей организации большое внимание уделяется вовлеченности персонала. Мы постоянно инициируем мероприятия различной направленности и всегда получаем большой отклик. Из этого и складывается лояльность.

А при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо сосредоточиться на двух основных задачах: это — мотивация персонала и совместное преодоление трудностей».

Дарья Анжело:

«Общаться с ними. Рассказывать об успехах компании, даже самых маленьких. Хвалить достойных этого. Формировать позитивное информационное пространство внутри организации и объединять людей внутри этого пространства. Помнить историю про веник, который нельзя сломать, пока это не отдельные веточки».

Кейс 4

Что может предпринять руководство, чтобы повысить инициативность и получать больше идей от сотрудников? Как оптимизировать постановку задач? Как бороться с напряженной эмоциональной атмосферой в коллективе, связанной с критической массой демотивирующих факторов и высоким числом конфликтов?

Анастасия Хрисанфова:

«Для целей повышения инициативности в части предложений по повышению эффективности во многих компаниях, в нашей в том числе, действует технология «банк идей», которая предполагает сбор любых инициатив и поощрение тех, которые дают экономический эффект. Чтобы выстроить эту технологию, нужно время, поэтому, конечно, лучше, если такая практика в организации уже существует. Что касается улучшения эффективности в постановке задач, то мне также представляется, что это не задача антикризисной политики — это то, с чем необходимо работать независимо от экономической конъюнктуры, так как процесс внедрения правильной постановки в масштабах даже небольшой фирмы — задача трудоемкая. Что касается эмоциональной обстановки, то здесь важна максимальная открытость в коммуникации».

Любовь Отева:

«Лучше уже на этапе собеседования подбирать тех, кто соответствует культуре и ценностям компании.

Руководитель должен уже при любых признаках «грусти» на лицах инициировать разговор и устранять причину. А чтобы не бороться с напряженной атмосферой — нужно ее не создавать.

Про улучшение постановки задач — вопрос правильного менеджмента. Главное четко ставить цели, давать правильные инструменты для их выполнения, реальные сроки. Руководитель должен быть хорошим коучем, к которому можно всегда обратиться без страха и получить совет».

Дарья Анжело:

«Лучшая нематериальная мотивация для человека — интерес к нему и положительная оценка его способностей. Если вы дорожите работниками — тратьте на них время. Проводите внутренние тренинги, бизнес-игры, придумайте, как рассказать о сотрудниках. Мы в Comunica делаем это с помощью внутреннего проекта Storytelling — серии интервью. Один из членов команды агентства проводит интервью с другим, и раз в неделю мы выпускаем такое интервью, из которого узнаем, чем живет и как мыслит этот вот человек, с которым мы бок о бок работаем столько времени вместе».

Кейс 5

Если сотрудники демотивированы, то как с этим бороться? Рассмотрим пример.

В соседних отделах проводятся сокращения. Подчиненные беспокоятся за свое будущее. Как не допустить их демотивации и снижения работоспособности? Например, можно ли использовать такую информацию в качестве негативной мотивации: «Если будете плохо работать, вас тоже сократят»?

Анастасия Хрисанфова:

«Сценарий запугивания сработает плохо, потому что сразу же поставит сотрудника и работодателя по разные стороны баррикад. Поэтому ожидаемый результат при таком подходе — снижение работоспособности. Чтобы снизить демотивацию, надо, наоборот, максимально честно и открыто выстроить с подчиненными диалог и озвучить, почему сокращаются те или иные должности».

Любовь Отева:

«Чтобы не допустить демотивации, рассказывайте о планах открыто, отвечая на вопросы и вовлекая в обсуждения. Объяснить, почему именно этот отдел сокращают, а второй оставляют. Чаще всего это связано с упразднением функций. Пусть лучше они зададут все вопросы лично вам, чем долгое время будут обсуждать между собой. Ни в коем случае не надо сеять негатив и запугивать подобными фразами: «Если будете плохо работать, вас тоже сократят». Вы добьетесь только снижения мотивации каждого отдельного сотрудника. Люди, не дожидаясь пока и «их тоже сократят», вывесят свое резюме и начнут поиск работы. При таком увольнении сотрудник забудет все предыдущие годы и то, что дала компания, но запомнит негатив».

Дарья Анжело:

«Все зависит от ваших целей и ситуации. Если вы уверены, что ваш отдел не находится в зоне риска, стоит это объяснить подчиненным. В таком случае призыв улучшить качество работы с кивком головы на соседний отдел может быть уместен. Если дело плохо, не стоит запугивать коллег, они и так, скорее всего, понимают ситуацию. Что лучше сделать — выяснить перспективы и создать план, как вы будете помогать сотрудникам, и обсудить этот план с ними».

Кейс 6

Чего ни в коем случае нельзя делать, чтобы не демотивировать команду?

Анастасия Хрисанфова:

«Любые замалчивания, неопределенность или угрозы — это факторы демотивации. Это не значит, что надо представлять происходящее в розовом цвете, но и нагнетать не нужно. Игнорировать проблемы тоже не стоит. Кстати, и, наоборот, излишне успокаивать и говорить, что все будет хорошо, если это расходится с действиями начальства, — тоже не самая лучшая стратегия мотивации.

В кризис очень обостряется ощущение внутренней справедливости, поэтому если руководство предпринимает действия, которые явно идут вразрез с внутренней политикой по оптимизации затрат, — это тоже серьезный фактор демотивации».

Любовь Отева:

«Тут можно посоветовать быть максимально открытыми и помнить, что нельзя оставлять вопросы сотрудников без ответа. Постарайтесь создать дружественную атмосферу и помочь людям пережить кризис и не потерять уверенность в своем будущем внутри компании».

Дарья Анжело:

«Нельзя выбирать любимчиков, которые уж точно останутся «если что»; отмалчиваться; пугать, что «если будете плохо работать — всех уволят»».

Кейс: 9 принципов антикризисных коммуникаций

 

Атака компьютерного вируса Petya, обрушившаяся на инфраструктуру «Инвитро» в конце июня, стала серьезным вызовом для компании. Кибератака затронула все лабораторные комплексы, из-за чего медицинские офисы были вынуждены временно приостанавливать работу. Готовность к подобным форс-мажорам и четкое понимание того, как должны разворачиваться антикризисные коммуникации – главные факторы, позволившие придать последствиям кибератаки управляемость с точки зрения репутации компании.  

Основные принципы антикризисных коммуникаций сформулировал директор по корпоративным коммуникациям ИНВИТРО Антон Буланов.

1. Главный принцип антикризисной политики – она обязательно должна быть

Кризисы всегда происходят неожиданно, и сказать, что мы были абсолютно готовы к кибератаке, было бы преувеличением. Однако в компании должно быть понимание, как действовать в таких случаях. Кризисные ситуации неизбежны – они могут иметь разную природу и масштаб, но реакция на них с точки зрения коммуникационной деятельности должна быть примерно одинаковой.

В ИНВИТРО определен список потенциальных кризисных ситуаций, а система риск-менеджмента компании включает антикризисный PR. Для того чтобы всегда быть готовым к любым поворотам событий, департамент маркетинга и коммуникаций регулярно проводит «штабные учения», и каждый его «солдат» знает свой маневр.

2. Реакция на кризис должна быть мгновенной

Во время кризиса самый главный фактор – время, долго принимать решения в такой ситуации нельзя. Если в первые же минуты после ЧП, когда информацию уже подхватили СМИ, не появится официальный комментарий компании, это грозит необратимыми последствиями. Промедление может нанести жестокий удар по репутации.

Поэтому во время вирусной атаки компания начала действовать мгновенно: в 14:15 начались первые сбои, около половины четвертого была собрана предварительная информация, которая позволила адекватно оценить масштабы бедствия, а уже в 16:30 появилась публичная реакция компании на происходящее – в социальных сетях, в разделе «Пресс-центр» на сайте, в пресс-релизах для СМИ.

3. Задать дискурс обсуждения, чтобы контролировать информационный поток

Первоочередная задача в кризис – сформировать свой дискурс обсуждения, вокруг которого и будет выстраиваться дальнейшее информационное сопровождение ситуации. Если не отреагировать вовремя, то через пару часов можно уже вообще ничего не говорить: информационный поток выйдет из-под контроля. Тишина со стороны компании в таких ситуациях порождает слухи и часто рассматривается аудиторией как признание вины, профессиональной несостоятельности и «социальной безответственности». При этом, конечно, не надо врать – необходимо следить за тем, чтобы факты, которые транслирует компания, были достоверными.

Работа в режиме 24/7

Важно немедленно включить круглосуточный режим информационной открытости компании для СМИ и клиентов. На сайте ИНВИТРО полтора года назад создан раздел «Пресс-центр» – в момент кризиса он призван выступать в роли единого окна, куда можно обратиться с любыми вопросами. Важно, чтобы на сайте был указан мобильный телефон конкретного человека, отвечающего на звонки на заданную тему.

«Принцип открытой информационной повестки всегда выигрывает – ИНВИТРО было единственной российской компанией, открыто рассказавшей о ситуации с Petya, и поэтому интерес к нам был особенно сильным. За острую фазу кризиса (28 июня-5 июля) пресс-служба дала более 400 комментариев по телефону, а информацию о кибератаке получили СМИ во всех федеральных округах, 49 регионах и 11 странах».

Максимум активности в соцсетях

Во время кибератаки мы сразу решили, что информационным центром станут страницы компании в социальных сетях. Реакция ИНВИТРО на вопросы пользователей была молниеносной: средняя скорость ответа в социальных сетях составляла около полутора минут, и каждый мог получить ответ на свой вопрос в режиме онлайн. В социальных сетях же появлялись и новости от имени основателя компании Александра Юрьевича Островского (об этом ниже). Благодаря такой оперативности сообщения, которые мы публиковали в соцсетях, были процитированы в 125 материалах в федеральных СМИ.

Выстраивание коммуникаций по принципам сторителлинга

Кризис должен освещаться как история: этот прием носит название сторителлинг. Если в компании однажды что-то случилось и дальше ничего не происходит – к ней теряют интерес. Секрет продленного впечатления заключается в построении сюжета, в череде сообщений о ходе событий. Использование принципа сторителлинга в ситуации с кибератакой создало настолько динамичную картину, что информационные поводы возникали в течение недели один за другим. Я насчитал четыре всплеска, четыре коммуникативных волны, вызвавшие большой интерес со стороны СМИ. Это для антикризисных коммуникаций большая редкость.

Персонификация комментариев

Важно понимать, что для СМИ и массовой публики официальное пресс-лицо компании – это, за очень редким исключением, обезличенный персонаж. Для нас стратегическим решением в переломный момент кризиса, когда компания прекратила принимать биоматериал, было давать новости от имени основателя ИНВИТРО Александра Юрьевича Островского. Более того, эти новости начали не просто публиковаться от первого лица – они появлялись в его личном аккаунте в Facebook, чтобы было ясно, что это действительно персональное мнение основателя компании, а не некий текст, написанный за него. (Вспомните поведение PR сотрудницы Вим-авиа, это плохой пример, прим.авт).

Комментарии Александра Юрьевича не только позволили избежать натиска мощнейшего эмоционального негатива со стороны СМИ и клиентов, но и помогли получить поддержку интернет-аудитории: пожелания «держаться», «победить» сыпались от пользователей соцсетей одно за другим. Добавлю, что 60% публикаций в тот раз сопровождались ссылками на официальных представителей компании – это очень хороший показатель.

Решение основных коммуникационных задач

Кризис – время, когда к компании приковано внимание. Мы осознанно использовали его для решения коммуникационных задач и сокращения коммуникационных разрывов: транслировали сообщение о ценностях ИНВИТРО, которые вне этих чрезвычайных событий не для всех были очевидными, формировали у аудитории восприятие ИНВИТРО как большой федеральной системообразующей компании в сфере здравоохранения, инновационной и технологичной, система жизнеобеспечения которой строится на IT.

Кризис на время – репутация навсегда

Компания в кризис находится будто под микроскопом, и ей могут припомнить все, что было не так. Поэтому клиентоориентированность, этика взаимоотношений с клиентом, социальная ответственность в трудные периоды не просто не отменяются, но и выходят на первый план. Во время приостановки приема биоматериала медицинские офисы ИНВИТРО не закрывались – сотрудники работали с обращениями, жалобами и претензиями, каждый из них был проинструктирован по возможностям и порядку возврата денежных средств и компенсаций. Были включены все возможные канали информирования корпоративных клиентов, франчайзи, партнеров, врачебного сообщества. После кризиса мы запустили коммуникационную кампанию «Спасибо, что вы с нами», включающую специальные предложения для клиентов.

Итоги антикризисной коммуникационной кампании:
710 публикаций в СМИ,
В 73% сообщений у ИНВИТРО – главная роль,
Цитирование встречается в 61% сообщений,
Более 52,6 млн контактов,
На 30% выросло количество обращений ведущих СМИ за комментариями.

Антикризисный PR | Статьи | SF MEDIA

Быть в курсе рисков – первый важный шаг к успешному кризис-менеджменту. Второй шаг – непрерывная открытая коммуникация (качественная репортажная съемка или создание видеороликов с обращением первых лиц компании) и постоянное присутствие в Интернете. В то же время, выявление возможных кризисов уже на ранней стадии невозможно без мониторинга средств массовой информации – как электронных, так и традиционных.

Антикризисный штаб и стратегия

PR-кризис – не время для импровизации. Необходима ясная коммуникационная стратегия, четкий план. Необходимость наличия плана проиллюстрируем примером из истории. Июльской ночью 1870 года, когда спящему сподвижнику Бисмарка, будущему генерал-фельдмаршалу Мольтке сообщили о том, что Франция напала на Пруссию, его реакция была следующей: «План в третьем ящике комода». После этого он перевернулся на другой бок и крепко заснул.
В какой бы сфере вы ни работали, заранее предсказать кризис вам не удастся. Но поскольку вы всегда можете спрогнозировать, откуда может прийти угроза вашей репутации, целесообразной является заблаговременная разработка алгоритмов реагирования на кризисную ситуацию.
Если упрощать, то вариантов ваших действий в кризисе всего три:

1. Игнорировать (в случае, если критика в ваш адрес звучит со страниц отраслевых или региональных СМИ с небольшой аудиторией, и вступление в полемику с ними привлечет больше внимания к ситуации в целом).
2. Реагировать открыто, следуя т.н. «правилам Тайленола» (об этом кейсе речь пойдет ниже).
3. Менять повестку дня, если при существующем раскладе достойных контаргументов у вас недостаточно.

Каким бы путем вы ни пошли, очевидно, что уровень подготовки к кризису зависит не менее чем от 4 составляющих:

1. Наготове у вас всегда должны быть материалы, которые будут иллюстрировать тот факт, что ваша компания дееспособна, компетентна и ответственна. Как и ее руководители. Эта информация прилагается ко всем пресс-релизам в разделе «справочно».
2. Заранее нужно определить перечень спикеров от компании, кому будет разрешено немедленно комментировать кризисную ситуацию. Золотое правило антикризисного PR – один спикер от всей организации. Таким образом решается проблема противоречий в заявлениях, исходящих от вас в критический момент.
3. Целесообразно сделать заготовки для устных и письменных заявлений (т.н. «рыба», к которой будут добавляться конкретные факты, в зависимости от ситуации. Главное назначение такого документа – наличие хорошо воспринимаемого в плане структуры документа). Другой не слишком распространенный, но эффективный шаг, – создание, например, раздела FAQ для сайта на случай кризисной ситуации. Все эти меры позволят в критический момент не терять драгоценное время на подготовку и согласование документов с множеством вовлеченных лиц, а действовать по уже согласованному плану.
4. Определить каналы коммуникации, с помощью которых вы наиболее эффективно сможете «вбросить» информацию. Важно, чтобы ваши клиенты, общественность, инвесторы и поставщики узнали о вашей позиции из ваших уст.
   Эффективно может сработать и создание видеороликов, в которых вы сможете обстоятельно изложить вашу реакцию на обвинения и привести визуальные доказательства в поддержку вашей правды. Также эффективнее десятков пресс-релизов и опровержений в СМИ может сработать репортажная съемка, которая подтвердит вашу правоту. Или проиллюстрирует тот факт, что последствия происшествия, вызвавшего шквал критики в ваш адрес, в реальности не настолько значительны, как об этом информируют медиа. Но об этом чуть ниже.

Заранее определенные задачи в антикризисной команде, заблаговременно сформулированные правила поведения при различных сценариях – основа для слаженного функционирования всех ваших подразделений. Должно быть четко определено, кто принадлежит к антикризисному штабу, и какие задачи кто решает в случае PR-кризиса:

• Руководство компании определяет главу антикризисного штаба.
• Юрист помогает сформировать линию поведения при, например, уголовном обвинении и готовит иски против лиц, выдвигающих в ваш адрес заведомо ложные обвинения.
• Когда дело касается СМИ, для публичных заявлений и пресс-релизов необходимо привлечь опытного PR-эксперта. Момент, когда необходимо создание видеороликов с ответом на критику или с обращением первых лиц компании, также должен определять эксперт в PR.

Кейс 1

Выше мы упомянули о т.н. «правилах Тайленола». Остановимся тут на них более подробно. В октябре 1982 года 7 человек смертельно отравились препаратом Тайленол, самым распространенным на тот момент болеутоляющим в США. Дело в том, что неизвестный на каком-то этапе производственного цикла подсыпал в лекарство цианистый калий. В ходе разрешения данного кризиса сформировалось несколько принципов реагирования на подобные ситуации. Эти принципы актуальны и по сей день:

1. Руководитель компании должен быть максимально доступен для СМИ.
2. Принесите извинения (даже если не виноваты – поскольку публика ждет от вас не оправданий, а участия и небезразличия, за которыми должны последовать активные действия).
3. Отзовите продукт.

В 1982 году Тайленол (препарат компании «Johnson & Johnson») занимал 37 процентов рынка. Сразу после отравлений цианидом, его доля на рынке была снижена до семи процентов. После того, как была установлена связь между Тайленолом и случаями смерти, было организовано широкое информирование общественности об опасности потребления лекарства. Однако репутацию компании удалось спасти именно благодаря решительным действиям руководства, справившегося с дилеммой между сохранением репутации компании и выгодной от использования самого прибыльного ее продукта, приносившего ежегодно около $1 млрд (15% совокупной прибыли компании). Было принято решение отозвать 31 млн упаковок на сумму более $100 млн.

После появления подобных публикаций руководитель одного крупного рекламного агентства авторитетно заявлял: «Не пройдет и года, и само название Тайленол навсегда пропадет из нашего словаря».

Благодаря целому ряду выверенных шагов (бесплатная замена уже выпущенного препарата на него же, но в таблетках, открытость для СМИ (ответ более чем на 2500 вопросов журналистов), изменение упаковки – появление предохранительной полоски из фольги, оптовые скидки, купоны) препарат уже к концу того же года вернул себе четверть рынка, а еще через год – вернулся на докризисный уровень продаж.

Как действовать, если кризиса уже не избежать

Кто не реагирует и ничего не говорит, отдает информационное поле без боя, потому что в таком случае повестку определяют исключительно медиа. Цель кризис-менеджмента состоит в том, чтобы, по крайней мере, вернуть вам инициативу. Диалог – свидетельство вашей открытости и воли к серьезному решению проблемы. Поэтому целесообразно выступать честно, открыто и как можно более объективно. Ни в коем случае не лгите и по возможности признавайте ошибки сами (после консультации с юристом). В современном информационном обществе бессмысленно пытаться замалчивать что-то неприятное для вас – информация все равно дойдет до общественности. Пусть лучше в вашей редакции.

Кроме очевидных решений, используемых в таких ситуациях, мы также можем предложить вам такой нетривиальный ход, как создание видеороликов, в которых у вас будет возможность дать ваше видение ситуации, по пунктам ответить на обвинения. Причем формулировки в таком случае подбираются такие, на которые удобно отвечать. В ситуации, когда козырей у вас не так много, можно попробовать скорректировать волну негатива путем перевода обсуждения проблемы в другую плоскость. Если видеоролик будет достаточно оригинальным или смешным, распространение его может получить вирусный эффект. А вы получите в худшем случае отвлечение от проблемы, в лучшем – симпатию зрителей. Более подробно о вирусном контенте читайте тут.

Репортажная съемка с места событий подействует убедительнее пресс-релизов и текстовых опровержений. Рассмотрим интересный пример использования такой видеосъемки в борьбе с PR-кризисом.

Кейс 2

В 1993 году на американском ТВ появилась информация, что в банке с диетическим напитком Pepsi был обнаружен шприц. Этим сообщением заинтересовалось Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), и потенциально резонансную тему подхватили телеканалы по всей стране. Когда сообщения об аналогичных случаях поступили из 24 штатов, репутация компании оказалась под угрозой.

У компании был заранее разработанный антикризисный план: исполнительный директор компании выступал в новостных программах на самых влиятельных каналах с заявлением о том, что предъявляемые претензии не имеют под собой оснований: на предприятиях компании попадание шприца в банку исключено. Компания по факсу рассылала ежедневные обновления в 600 офисов и распределительных центров по всей стране, с целью успокоить представителей розницы и подтвердить, что продукты компании не опасны. Была организована работа бесплатного номера, на который могли позвонить потребители для получения разъяснений.

В подтверждение официальной позиции была предъявлена качественная репортажная съемка с заводов компании, в том числе и из Сиэтла, откуда пришло первое сообщение. Зрители могли увидеть всю производственную цепочку и убедиться в ее безопасности. Надуманность предъявляемых претензий доказывалась тем, что у такого количества идентичных и одновременных претензий из разных регионов просто не может быть основы.

Большим подспорьем для компании был тот факт, что в Авроре, штат Колорадо, камера наблюдения у прилавка супермаркета поймала женщину-покупателя в момент вставки шприца в банку Diet Pepsi. Изображение было размыто – адвокат женщины позже поставил под сомнение, что именно его подзащитная была запечатлена на видеозаписи. Однако Pepsi разослала этот видеоролик в адрес телевизионных компаний по всей стране и в дальнейшем активно его использовала в качестве мощного контраргумента при взаимодействии с обеспокоенной общественностью. Количество ложных сообщений сократилось, когда FDA объявила о первом аресте по обвинению в подаче ложной информации: подобное преступление каралось пятью годами тюремного заключения и штрафом в размере $ 250 000.

В результате антикризисный штаб Pepsi сумел справиться со «шприцевой паникой» всего за неделю. Клиенты вновь стали доверять продукции компании, и в том же году продажи компании достигли максимального уровня за пять лет.

Итак, профессиональное управление кризисной ситуацией не в состоянии полностью стереть кризис из памяти, но оно может защитить репутацию компании.

Вместо заключения

• Будьте готовы всегда: PR-кризис может случиться с кем угодно.
• Отвечайте на запросы средств массовой информации быстро и настолько всесторонне, насколько возможно. Убедительнее текстов пресс-релизов работает качественная репортажная съемка. Как говорит массовый телезритель, лучше семь раз увидеть, чем один раз подумать.
• Регулярно обновляйте ваш сайт и страницы вашей компании в соцсетях.
• Поддерживайте связь с журналистами, пишущими о вашей отрасли, и представителями общественности. Не прерывайте коммуникацию: как писал польский сатирик Станислав Ежи Лец, «в опасные времена не уходите в себя. Там вас легче всего найти».
• Последуйте нашему совету и попробуйте поискать решение ваших проблем в другой плоскости: не только тушить пожар, но и начать строить на уже выжженной земле. Если попробовать, как говорится, обойтись без пышного букета цветистых метафор, то эта выражением этой идеи из другой плоскости может стать создание видеороликов, в которых вы либо обозначите свою позицию (если у вас есть убедительные аргументы), либо отвлечете внимание от ситуации (если вам нечего возразить критикам).
• Наблюдайте и постоянно отслеживайте, что о вас пишут в СМИ и в интернете.

Искренне желаем вам, чтобы PR-кризисы вас не затрагивали. Но если все же кризис на подходе — обращайтесь, в беде не оставим.

Кроме очевидных решений, используемых в таких ситуациях, мы также можем предложить вам такой нетривиальный ход, как создание видеороликов, в которых у вас будет возможность дать ваше видение ситуации, по пунктам ответить на обвинения. Причем формулировки в таком случае подбираются такие, на которые удобно отвечать. В ситуации, когда козырей у вас не так много, можно попробовать скорректировать волну негатива путем перевода обсуждения проблемы в другую плоскость. Если видеоролик будет достаточно оригинальным или смешным, распространение его может получить вирусный эффект. А вы получите в худшем случае отвлечение от проблемы, в лучшем – симпатию зрителей. Более подробно о вирусном контенте читайте тут.

Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление — Учебнометодический комплекс и сборник кейсов Д. э н. проф. Ноздрева Р. Б. Москва 2009 г. 2 Содержание

---

Подборка по базе: Исторические подходы и комплексное понимание влияния территориал, 156_2- сборник задач по аналитической геометрии_клетеник_2016 -2, Конференция 26.11.2019 сборник Unicon Инф без.pdf, Вокзал в структуре управления пассажирским комплексом.docx, Анализ сборника тестовых заданий.docx, Реферат комплекс лфк.docx, Здоровый человек. Сборник тестов для практического занятия № 7.d, Гречко Л.Г. Сугаков В.И. Томасевич О.Ф. Федорченко А.М. Сборник , Учебно-методический комплекс по дисциплине «Маркетинг».doc, Ефимова Е.А. Сборник кейсов.pdf.

---

1
Московский Государственный институт (университет) международных
отношений МИД России
Инновационная образовательная программа
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Учебно-методический комплекс и сборник кейсов
Д.э.н. проф. Ноздрева Р.Б.
Москва 2009 г.

2
С О Д Е Р Ж А Н И Е
Раздел 1. Программа курса……………………………………………..6
1.
Организационно-методический раздел…………………………..6
2.
Содержание курса………………………………………………………..15
3.
Учебно-методическое обеспечение курса……………………….30
Раздел 2. Кейсы………………………………………………………………40
Кейс Покупка активов Daewoo Motors……………………………………….40
Кейс Продаем бизнес……………………………………………………………………42
Кейс Качество мебели и продажи……………………………………………….45
Кейс Перед лицом кризиса………………………………………………………….50
Кейс Реструктуризация компании КЗСО…………………………………..63
Кейс Петербургские тайны ………………………………………………………..66
Кейс Антикризисное управление
в компании US AIRWAYS………………………………………………72
Кейс Кризис Levi Strauss & Co……………………………………………………….75
Кейс Кризис пленочных фотоаппаратов…………………………………..78
Кейс Составляем антикризисный
план
(Материал для деловой игры
).………………………………………81

3
РАЗДЕЛ 1. ПРОГРАММА КУРСА
Раздел 1. Организационно-методический
1.1
Место
курса
в
образовательной
программе
факультетов МБДА , МЭО, а также ИВЭС и МИЭП.
Курс«Антикризисное управление»предполагает предварительное изучение студентами (магистрантами) как минимум таких дисциплин, как менеджмент
(основы менеджмента, общий менеджмент), маркетинг (основы маркетинга), финансовый менеджмент, стратегический менеджмент, управление персоналом.
1.2.
Цель курса.
Целью курса «Антикризисное управление» является формирование у слушателей знаний и привитие им навыков сканирования ситуации внешней и внутренней среды с целью выявления и профилактики возможности наступления кризисных явлений, а также с целью управления фирмой в условиях кризисакризисной ситуации осуществления превентивных меры профилактики и оздоровления фирмы и выведения ее из трудных финансовых, рыночных и организационных условий, компетентного проведения процедуры банкротства, включая реорганизационные (наблюдение, оздоровление, внешнее управление) и ликвидационные (конкурсное производство), осуществления оценки стоимости компании, понимания особенностей организации продаж
(проведения аукционов) обанкротившейся фирмы и механизма возврата и распределения ее долгов.
Данный курс является весьма актуальным, учитывая усиление турбулентности внешней предпринимательской среды и неопределенности ее развития в локальном и глобальном масштабе, а также сложности государственного макрорегулирования и внутрифирменного управления на микроуровне, что, главным образом, и служит основными причинами банкротства фирм как в нашей стране, так и за рубежом.
Курс «Антикризисное управление» предполагает знание слушателями основ менеджмента, финансового и стратегического управления, маркетинга, управления персоналом и др., и развитие на их базе технологии антикризисного управления на уровне фирмы. Слушатели в его рамках получают возможность анализировать причины и особенности проявления кризисных симптомов в деятельности фирмы, оценивать состояние ее финансового положения, овладевать навыками сканирования финансовых и других показателей, выявления и оценки рисков и обеспечения безопасности работы фирмы, знакомиться с технологией планирования сценарного типа в ситуации неопределенности и принятия стратегических решений в условиях турбулентности рыночной среды.
Они усваивают в сравнении с зарубежными основные положения законодательства о банкротстве РФ и процедуру арбитражного процесса,

4 узнают основные требования к подготовке антикризисных управляющих, определяют типичные источники финансирования в целях финансового оздоровления фирмы, учатся составлять оперативные и стратегические антикризисные планы, разрабатывать представительные стратегии менеджмента в отношении несостоятельных предприятий, а именно стратегии консолидации и стратегии трансформации, и осуществлять поиск наиболее оптимальных антикризисных мер в соответствии с условиями внешней и внутренней предпринимательской среды, а также контролировать и оценивать их эффективность.
Слушатели отличают особенности антикризисного управления по основным функциям менеджмента, включая планирование, организацию, координацию, учет, контроль, мотивацию, а также по конкретным функциям – управление финансами, производством, качеством, сбытом, кадрами и т.д.
В преподавании дисциплины «Антикризисное управление» большое значение придается практическим занятиям типа кейс-стади, предполагающим разбор реальных ситуаций из отечественного и зарубежного опыта профилактики и преодоления кризисных ситуаций в управлении фирмой, выведения предприятия из кризиса, проведения процедуры банкротства, решения процессуальных вопросов арбитражного разбирательства и т.д. и в частности, составления максимально приближенных к реальным антикризисных планов.
При изучении данного курса для слушателей предусмотрено также решение практических задач, выполнение самостоятельных заданий, подготовка докладов, написание эссе, работа в Интернет, проведение компьютерных тренингов и тест-контроля. Итоговый контроль знаний слушателей предполагается в форме письменного экзамена.
1.3. Основные принципы построения курса.
В курсе «Антикризисное управление » обучающиеся получают знания в области теории антикризисного управления и новейших технологий профилактики кризисных явлений и выведения компании из кризиса, в частности в области сканирования рыночных процессов, изучении предпринимательской среды и конъюнктуры мировых товарных рынков, конкурентоспособности компании, анализа ее финансовых показателей, маркетинговых стратегий, связей с общественностью и прессой, психологического климата в коллективе и т.д.
Программа курса включает в себя пять основных разделов, а именно:
•
Раздел 1. Методологические основы «антикризисного управления».
•
Раздел 2. Организационно — правовое обеспечение антикризисного управления.
•
Раздел
3.
Основные стратегии и функции антикризисного управления.
•
Раздел 4. Процедура банкротства.
•
Раздел 5. Опыт антикризисного управления в зарубежных компаниях.

5
Теоретическая часть курса излагается в лекциях, преследующих цель дать представление об основных направлениях антикризисного управления,
Лекционный курс является базой для последующего получения обучающимися практических навыков по технологии антикризисного управления, которые приобретаются на семинарских и практических занятиях, проводимых в активных формах: деловые игры, ситуационные семинары “кейс-стади”, практические задания, конференции круглого стола, тренинги, решение эконометрических задач, в том числе выполняемые на ЭВМ. Важное значение придается тестированию (проводимому на компьютерах), что дает возможность обучающимся не только проверить свои знания, но и получить возможность дополнительной тренировки и более прочного усвоения полученных знаний.Большое значение имеет проведение деловой игры, в рамках которой магистранты получают практические навыки проведения реального
SWOT- анализа и составления краткосрочного и стратегического антикризисного плана.
Проведение практических занятий и компьютерные тесты представляют собой оригинальную и эффективную форму практического усвоения материала, позволяющую развить у студентов антикризисное управленческое мышление, необходимое менеджеру в современных условиях турбелнтности предпринимательской среды. Активные формы семинаров открывают большие возможности для проверки усвоения теоретического и практического материала и укрепления полченных навыков.
В процессе обучения вырабатывается представление о том, как должна строится работа на фирме по профилактике кризисных явлений, антикризисному планированию, формированию мер по выведению компании из кризиса в условиях крайне динамичного и склонного к неопределенности современного рынка.

6
1.4
Образовательные результаты (знания и компетенции)
ЗНАНИЕ И ПОНИМАНИЕ
Знание и понимание: законодательства РФ
о несостоятельности и банкротстве
компаний и кредитных организаций;
знакомство с особенностями
антикризисного законодательства
зарубежных стран; методов анализа,
прогнозирования и профилактики
кризисных ситуаций, методов борьбы с
кризисом и ликвидации его последствий;
понимание процессов циклического
развития различных
социально-экономических систем;
закономерностей развития кризисов;
закономерностей реагирования на
кризисные явления разных институтов и
систем.
Лекции, презентации, семинары,
дискуссии, круглые столы,
практические занятия,
компьютерные тренинги, работа в
Интернет, работа в командах,
кейс-стади, компьютерные тесты,
Форма проверки знаний – устные
презентации, разбор кейсов, письменные
задания, компьютерные тренинги и тесты,
письменный экзамен (разбор кейса)
КОМПЕТЕНЦИИ
Аналитические компетенции: проведение
комплексного анализа внешней
предпринимательской среды и
финансово-экономического состояния
компании, выявление признаков
банкротства; разработка оперативных и
стратегических планов выхода компании
из кризиса; сравнение методик и стратегий
выхода из кризиса в разных компаниях –
как отечественных, так и зарубежных.
Образовательные методики(формы
проведения занятий): практические
занятия по определению состояния
компании на основании анализа
финансовых коэффициентов и
расчета модели Альтмана;
практические занятия по анализу
мер антикризисного управления
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции – проверка
решения задач, коллективное
обсуждение предлагаемых стратегий

7
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри фирмы;
системно изучают законодательство о
банкротстве и учатся применять
процедуры банкротства к различным
предприятиям как к единым
социально-экономическим системам.
Образовательные методики (формы
проведения занятий) – практические
(семинарские) занятия по изучению
системы мер антикризисного
управления развличных компаний и
и построению системы
антикризисных мер консолидации и
трансформации; компьютерный
тренинг и тест-контроль по
российскому законодательству о
банкротстве
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции —
компьютерный тренинг и
тест-контроль по российскому
законодательству о банкротстве;
работа в командах с последующей
защитой результатов в форме
презентации
Коммуникационные компетенции: умение
работать в команде по выработке
антикризисных планов и антикризисной
стратегии поведения фирмы; умение
выстраивать стратегию работы
антикризисного менеджера с коллективом;
умение выстраивать работу
антикризисного менеджера с контактной
аудиторией.
Образовательные методики(формы
проведения занятий) – деловая игра,
презентации, стимуляция (имитация)
пресс-конференции для СМИ
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции – отчет по
деловой игре, презентации,
стимуляции (имитации)

8
1.5. Критерии оценки знаний и компетенций.
Итоговая оценка по курсу складывается из следующих оценок по разным видам работы студента:
Вид работы
Знания и компетенции, проверяемые в
процессе выполнения данного вида
работы
Доля вида работы в
итоговой оценке
Контрольная №1
(решение кейса)
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений как внутри
фирмы, так и вне ее ; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
10%

9
Контрольная №2
(решение кейса)
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
15%

10
Деловая игра
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния компании, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий и плана (консолидации и
трансформации) по выходу компании из
кризиса в зависимости от
складывающейся ситуации; сравнение
методик и стратегий выхода из кризиса в
разных компаниях – как отечественных,
так и зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
25%

11
Компьютерный
тренинг и
тест-контроль
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
10%
Ответ на экзамене
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
40%

12
Итог
100%
Раздел 2. Содержание курса
2.1. Организационно-методические данные курса.
Вид работы
Трудоемкость
(в акад. часах)
Общая трудоемкость
168
Аудиторная работа
72
Лекции
28
Практические занятия/семинары
38
Деловая игра
6
Самостоятельная работа
96
Курсовые работы (при наличии)
16
Рефераты (по результатам деловой игры)
18
Самоподготовка :

Подготовка к семинарским и практическим занятиям

Самостоятельное изучение лекционного материала и материала учебников и пособий, а также правовых документов

Подготовка к текущему контролю и тестированию

Подготовка докладов
(презентаций) по антикризисному управлению

Выполнение письменных работ по составлению антикризисных программ и разработке антикризисных мер и стратегий в конкретных кризисных ситуациях российских и зарубежных фирм
62
Виды текущего контроля (перечислить)
•
Решение кейсов
•
Тест-тренинг
•
тест-контроль на компьютере,
•
презентация результатов
(отчетов) деловой игры по командам
Вид итогового контроля
Устный экзамен

13
2. 2. Тематический план курса
Наименование разделов и тем
Модульная (дистанционная) форма обучения
Количество часов (в акад. часах и/или кредитах)
Лекции
Практические
занятия
Самостоятел
ьная, работа
Всего часов
по теме
Введение в курс «Антикризисное
управление». Природа, сущность и
виды кризисов. Причины их
возникновения и формы проявления .
Кейс » Челябинский тракторный
завод» – причины кризиса (
письменно, работа по командам)
2 2
2 2
4 4
Роль внешней среды в развитии
кризисных явлений во
внутрифирменном
управлении.Технологии ее
сканирования
2 2
Банкротство российских компаний в
постперестроечный и современный
период: причины и меры выведения.
Практический анализ банкротства
зарубежных компаний.
Аналитическая работа- «эссе»
(готовится в письменной форме
магистрантами дома): Опыт
зарубежных стран в антикризисном
управлении. Банкротство Энрон,
Телеком, Свисэар и др. ( Тема — единая
для всех , дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 4
6 2
10

14
Антикризисное регулирование на
макроуровне: понятие, цели и методы.
Государственное регулирование
процесса ликвидации
несостоятельных предприятий в РФ.
Основные государственные органы
государственного антикризисного
регулирования.
Сравнительный анализ на базе кейсов
общегосударственных планов
антикризисной направленности.
Кейсы: «Правительственная
программа стабилизации экономики и
финансов» (Кириенко), Бюджетный
кризис,Финансовый кризис в РФ
(август 1998г). «Десятилетняя
программа развития России»( Грефа),
«Программа развития России на
2003-
2005 гг» (Касьянова) –(работа в
Интернет дома) На занятии – устная
презентация работы. Магистранты
работают индивидуально.
2 4
4 2
8
Алгоритм антикризисного
управления: профилактика, санация
и банкротство. Профилактические
меры по предотвращению кризиса в
деятельности фирмы.
Управленческие меры по выведению
фирмы из кризиса. Банкротство:
понятие и определение. Основные
виды банкротства.
2 2
Анализ законодательства РФ о
несостоятельности (банкротстве.)
Правовая основа банкротства. Закон
о банкротстве 2002 г.Арбитраж.
Особенности правовых норм о
банкротстве банков
( работа в Интернет)
4 4
8

15
Процедуры банкротства:
Реорганизационные процедуры:
внешнее наблюдение, внешнее
управление и досудебная и судебная
санация.
Ликвидационные процедуры:
конкурсное производство и
конкурсная масса.
(работа в Интернет)
2 4
6
Практический анализ банкротства
российских компаний. Аналитическая
работа- «эссе» (готовится в
письменной форме магистрантами
дома): Опыт российских компаний в
антикризисном управлении ( Тема —
единая для всех, дается
преподавателем). Устная презентация
исследования.
2 4
6
Методологии оценки предприятия
при банкротстве. Затратный,
доходный и рыночный подходы к
оценке бизнеса. Технологии подсчета
стоимости компании, основные
коэффициенты. Показатель
«гуд-вилл».
Решение задач по оценке стоимости
предприятия.
2 4
2 4
4
Консолидация как основная
стратегия антикризисного
управления: краткосрочные подходы
к преодолению кризиса в
деятельности фирмы. Антикризисная
финансовая политика.
2 2
4
Сканирование финансовых
показателей. Мониторинг и
контролинг как основные методы
предупреждения кризисных явлений.
Финансовый анализ состояния
банкротства. Решение практических
задач. Расчет коэффициента
Альтмана — «Z»-счет.
4 2
4

16
Трансформация как основная
стратегия антикризисного
управления: долгосрочные подходы к
преодолению кризиса в деятельности
фирмы и рольмаркетинга. Сценарное
и антикризисное (чрезвычайное)
планирование .
2 2
4
Меры предотвращения и преодоления
кризисов на микроуровне. Разработка
антрикризисных стратегий.
Стратегии слияний и раздела.
Управление бизнес-знаниями.
Матрица Хэмела — Прахалада.
Девистиционная политика.
2 2
4
Структура и технология составления
стратегических антикризисных
программ (планов) фирмы. Основные
разделы антикризисного плана
фирмы и их содержание.
2 2
4
Тренинг – контроль «Процедуры
банкротства и оценка бизнеса» ( на
ЭВМ).
2 4
6
Конференция круглого стола
«Антикризисное управление» (
маркетинговая политика,
инвестиционная политика,
управление персоналом и
антикризисный менеджмент )
2 4
6
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 1.
(Шоколадная фабрика)» (работа в
командах)
Анализ причин и проявлений кризиса.
Составление плана консолидации
фирмы. Презентация его в
письменном виде.
2 2
4
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 2.
(Шоколадная фабрика)» )» (работа в
командах)
Составление стратегического
антикризисного плана – плана
трансформации компании.
Презентация его в письменном виде.
2 2
4

17
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 3.
(Шоколадная фабрика)» )» (работа в
командах)
Устная презентация оперативного и
стратегического антикризисного
плана.
2 4
6
Оптимизация организационной
структуры фирмы как мера по выходу
фирмы из кризиса.
2 2
Риск-менеджмент. Управление
коммерческими, финансовыми и
другими рисками.
Управление сопротивлением. Метод
аккордеона
2 2
Реструктуризация и управленческий
реинжиниринг в антикризисном
управлении. Аналитическая работа-
«эссе» (готовится в письменной форме
магистрантами дома, тема — единая
для всех, дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 2
4
Страхование и самострахование
компании. Обеспечение безопасности
фирмы.
(коммерческой, информационной,
физической и др.)
Аналитическая работа- «эссе»
(готовится в письменной форме
магистрантами дома, тема — разная
для всех, дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 4
6
Обзорный материал по всему курсу.
Тест-контроль (на ЭВМ )
Разбор результатов теста. Обзор
материала по курсу. Устно.
2 2
4 6
2
Особенности антикризисного
управления в кредитных
организациях.
2 2
Особенности антикризисного
управления в зарубежных странах
(конференция круглого стола)
2 4
6

18
ИТОГО:
28 44 62 134
* Формы обучения: дневная, вечерняя или дистанционная
2.3. Содержание курса.
Раздел 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ «АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ»

Контрольная кейс-стади управление 📝 организацией как элемент антикризисн

1. Сколько стоит помощь?

Цена, как известно, зависит от объёма, сложности и срочности. Особенностью «Всё сдал!» является то, что все заказчики работают со экспертами напрямую (без посредников). Поэтому цены в 2-3 раза ниже.

2. Каковы сроки?

Специалистам под силу выполнить как срочный заказ, так и сложный, требующий существенных временных затрат. Для каждой работы определяются оптимальные сроки. Например, помощь с курсовой работой – 5-7 дней. Сообщите нам ваши сроки, и мы выполним работу не позднее указанной даты. P.S.: наши эксперты всегда стараются выполнить работу раньше срока.

3. Выполняете ли вы срочные заказы?

Да, у нас большой опыт выполнения срочных заказов.

4. Если потребуется доработка или дополнительная консультация, это бесплатно?

Да, доработки и консультации в рамках заказа бесплатны, и выполняются в максимально короткие сроки.

5. Я разместил заказ. Могу ли я не платить, если меня не устроит стоимость?

Да, конечно — оценка стоимости бесплатна и ни к чему вас не обязывает.

6. Каким способом можно произвести оплату?

Работу можно оплатить множеством способом: картой Visa / MasterCard, с баланса мобильного, в терминале, в салонах Евросеть / Связной, через Сбербанк и т.д.

7. Предоставляете ли вы гарантии на услуги?

На все виды услуг мы даем гарантию. Если эксперт не справится — мы вернём 100% суммы.

8. Какой у вас режим работы?

Мы принимаем заявки 7 дней в неделю, 24 часа в сутки.