Лекция методы управления персоналом: КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» – Методы управления персоналом, о которых вы могли не догадываться

Лекция 8. Методы управления персоналом

Любое подчинение
происходит хотя бы по одной из пяти
причин:

уважения, боязни,
долга, выгоды и любви.

Гарун Агацарский

Методы
управления персоналом
– это способы
воздействия на кол­лективы и отдельных
работников с целью осуществления
координации их деятельности в процессе
функционирования организации.

Для эффективного
управления персоналом предприятия
выработаны три группы мето­дов:
организационно-административные,
экономические, социально-психологические.
Кро­ме этого, в каждой организации
применяются конкретные частные методы,
свойственные специфике и традициям
данного предприятия.

Экономические
методы связаны с использованием
средств и инструментов, стимулирующих
экономическую заинтересованность
управляемого объекта в решении тех или
иных задач без мер административного
воздействия. Инструментами экономического
воздействия являютсяхозяйственный
расчет, материальное стимулирование и
участие в прибылях через приобретение
ценных бумаг (акций, облига­ций)
организации.

Хозяйственный
расчет является
методом, стимулирующим персонал в
целом на: соизмерение затрат на
производство продукции с результа­тами
хозяйственной деятельности (объем
продаж, выручка). Полное воз­мещение
расходов на производство за счет
полученных доходов, экономное расходование
ресурсов и материальную заинтересованность
сотрудников в результатах труда.
Основными инструментами хозяйст­венного
расчета являются: самостоятельность
подразделения, самоокупаемость,
самофинансирование, экономические
нормативы, фонды эко­номического
стимулирования (оплаты труда).

Рис. 10 –
Классификация методов управления
персоналом

Экономические
методы отличаются тем, что при их
использовании работник приобретает
глубокий, кровный интерес к конечному
результату труда, экономические методы
действуют как бы автоматически, но
действие у них более жесткое, так как
под угрозу ставятся жизненно важные
интересы человека и коллектива.

Административные
методыявляются способами осущест­вления
управленческих воздействий на персонал,
основанными на власт­ных отношениях,
дисциплине и системе административно-правовых
взысканий.

Для административных
методов характерно прямое централизованное
воздействие субъекта на объект управления.
Административные методы ориентированы
на такие мотивы поведения, как осознанная
необходимость трудовой дисциплины,
чувство долга, стремление человека
трудиться в оп­ределенной организации,
корпоративная культура. В систему
администра­тивных методов входят:

1)
организационно-стабилизирующие методы
(федеральные законы, указы, уставы,
правила, государственные стандарты и
др.), то есть правовые нормы и акты,
утвержденные государственными органами
для обязательно­го выполнения. При
определении их состава и содержания
должны исполь­зоваться научные подходы
к управлению персоналом, правовые акты
долж­ны быть объединены в систему;

2) методы
организационного воздействия (регламенты,
инструкции, организационные схемы,
нормирование труда), действующие внутри
орга­низации. Эти документы регламентируют
состав, содержание и взаимосвя­зи
всех подсистем организации;

3) распорядительные
методы (приказы, распоряжения), которые
ис­пользуются в процессе оперативного
руководства.

Приказ является
наиболее категоричной формой
распорядительного воздействия
и обязывает подчиненных точно исполнять
принятые peшe­ния
в установленные сроки. Неисполнение
приказа влечет за собой соот­ветствующие
санкции со стороны руководства. Приказы
издаются от имени руководителя
организации.

Распоряжение в
отличие от приказа не охватывает все
функции орга­низации,
обязательно для исполнения в пределах
конкретной функции управления и
структурного подразделения. Распоряжения
издаются обычно от имени заместителей
руководителя организации по направлениям.

4) дисциплинарные
методы (установление и реализация форм
ответст­венности). К дисциплинарным
методам можно отнести в частности
примене­ние негативных стимулов
(угроза увольнения, штрафы). Но необходимо
ра­зумное сочетание позитивных и
негативных стимулов. Какие из них
оказы­ваются более действенными в
практике управления, зависит от традиций,
сложившихся в обществе, коллективе,
взглядов, нравов самих работников и
руководителей организации.

Дисциплина–
это обязательное для всех работников
подчинение правилам поведения,
оп­ределенными в соответствии с
Трудовым кодексом, иными законами,
коллективным договором, соглашениями,
трудовым договором и ло­кальными
нормативными актами организации.
Работодатель обязан соз­давать
условия, необходимые для соблюдения
работниками дисциплины труда. Трудовой
распорядок организации определяется
правилами внут­реннего трудового
распорядка.

За
совершение дисциплинарного проступка,
т.е. неисполнение или ненадлежащее
исполнение работником по его вине
возложенных на него трудовых
обязанностей, работодатель имеет право
применить следую­щие
дисциплинарные взыскания: замечание,
выговор, увольнение по со­ответствующим
основаниям.

Третья
группа – социально-психологические
методы –
связана с со­циальными отношениями
в коллективе, с моральным и психологическим
воздействием на работников. С их помощью
ценностные ориентации лю­дей
регулируются через мотивацию, нормы
поведения, создание социаль­но-психологического
климата, моральное стимулирование, и
определяет­ся социальная политика в
организации. Социально-психологические
ме­тоды управления основаны на
использовании моральных стимулов к
труду и оказании воздействия на личность
с помощью психологических приемов в
целях превращения административного
задания в осознанный долг, вну­треннюю
потребность человека.

К социально-психологическим
методам относятся:

— формирование
коллективов с учетом типологии личности
и характера работников, создание
нормального психологического климата,
творческой атмосферы;

— личный пример
руководителя своим подчиненным;

— ориентирующие
условия – то есть цели, стоящие перед
организаци­ей, и ее миссия;

— участие работников
в управлении: в форме участия в акционерном
капитале, в прибылях и убытках или в
форме непосредственного участия
представителей трудового коллектива
в управлении на разных уровнях;

— удовлетворение
культурных и духовных потребностей
сотрудников – это предоставление
работникам возможности социального
общения;

— установление
норм поведения и стимулиро­вание
развития коллектива;

—
установление моральных санкций и
поощрений, – то есть разумное сочетание
позитивных и негативных стимулов;

— социальная
профилактика и социальная защита
работников – это бесплатная медицинская
помощь, профилактические осмотры,
льготы, та­лоны на питание, бесплатные
путевки, компенсации на проезд и другие
ви­ды неденежного стимулирования.

Необходимо отметить,
что эффективное управление возможно
лишь на основе сочетания всех методов.

Лекция 8. Методы управления персоналом

Любое подчинение
происходит хотя бы по одной из пяти
причин:

уважения, боязни,
долга, выгоды и любви.

Гарун Агацарский

Методы
управления персоналом
–
это способы воздействия на кол­лективы
и отдельных работников с целью
осуществления координации их деятельности
в процессе функционирования организации.

Для
эффективного управления персоналом
предприятия выработаны три группы
мето­дов: организационно-административные,
экономические, социально-психологические.
Кро­ме этого, в каждой организации
применяются конкретные частные методы,
свойственные специфике и традициям
данного предприятия.

Экономические
методы связаны
с использованием средств и инструментов,
стимулирующих экономическую
заинтересованность управляемого объекта
в решении тех или иных задач без мер
административного воздействия.
Инструментами экономического воздействия
являются хозяйственный
расчет, материальное стимулирование и
участие в прибылях через приобретение
ценных бумаг (акций, облига­ций)
организации.

Хозяйственный
расчет
является
методом, стимулирующим персонал в
целом на: соизмерение затрат на
производство продукции с результа­тами
хозяйственной деятельности (объем
продаж, выручка). Полное воз­мещение
расходов на производство за счет
полученных доходов, экономное расходование
ресурсов и материальную заинтересованность
сотрудников в результатах труда.
Основными инструментами хозяйст­венного
расчета являются: самостоятельность
подразделения, самоокупаемость,
самофинансирование, экономические
нормативы, фонды эко­номического
стимулирования (оплаты труда).

Рис. 10 –
Классификация методов управления
персоналом

Экономические
методы отличаются тем, что при их
использовании работник приобретает
глубокий, кровный интерес к конечному
результату труда, экономические методы
действуют как бы автоматически, но
действие у них более жесткое, так как
под угрозу ставятся жизненно важные
интересы человека и коллектива.

Административные
методы
являются способами осущест­вления
управленческих воздействий на персонал,
основанными на власт­ных отношениях,
дисциплине и системе административно-правовых
взысканий.

Для
административных методов характерно
прямое централизованное воздействие
субъекта на объект управления.
Административные методы ориентированы
на такие мотивы поведения, как осознанная
необходимость трудовой дисциплины,
чувство долга, стремление человека
трудиться в оп­ределенной организации,
корпоративная культура. В систему
администра­тивных методов входят:

1)
организационно-стабилизирующие методы
(федеральные законы, указы, уставы,
правила, государственные стандарты и
др.), то есть правовые нормы и акты,
утвержденные государственными органами
для обязательно­го выполнения. При
определении их состава и содержания
должны исполь­зоваться научные подходы
к управлению персоналом, правовые акты
долж­ны быть объединены в систему;

2) методы
организационного воздействия (регламенты,
инструкции, организационные схемы,
нормирование труда), действующие внутри
орга­низации. Эти документы регламентируют
состав, содержание и взаимосвя­зи
всех подсистем организации;

3) распорядительные
методы (приказы, распоряжения), которые
ис­пользуются в процессе оперативного
руководства.

Приказ
является
наиболее категоричной формой
распорядительного воздействия
и обязывает подчиненных точно исполнять
принятые peшe­ния
в установленные сроки. Неисполнение
приказа влечет за собой соот­ветствующие
санкции со стороны руководства. Приказы
издаются от имени руководителя
организации.

Распоряжение
в
отличие от приказа не охватывает все
функции орга­низации,
обязательно для исполнения в пределах
конкретной функции управления и
структурного подразделения. Распоряжения
издаются обычно от имени заместителей
руководителя организации по направлениям.

4) дисциплинарные
методы (установление и реализация форм
ответст­венности). К дисциплинарным
методам можно отнести в частности
примене­ние негативных стимулов
(угроза увольнения, штрафы). Но необходимо
ра­зумное сочетание позитивных и
негативных стимулов. Какие из них
оказы­ваются более действенными в
практике управления, зависит от традиций,
сложившихся в обществе, коллективе,
взглядов, нравов самих работников и
руководителей организации.

Дисциплина
– это обязательное для всех работников
подчинение правилам поведения,
оп­ределенными в соответствии с
Трудовым кодексом, иными законами,
коллективным договором, соглашениями,
трудовым договором и ло­кальными
нормативными актами организации.
Работодатель обязан соз­давать
условия, необходимые для соблюдения
работниками дисциплины труда. Трудовой
распорядок организации определяется
правилами внут­реннего трудового
распорядка.

За
совершение дисциплинарного проступка,
т.е. неисполнение или ненадлежащее
исполнение работником по его вине
возложенных на него трудовых
обязанностей, работодатель имеет право
применить следую­щие
дисциплинарные взыскания: замечание,
выговор, увольнение по со­ответствующим
основаниям.

Третья
группа – социально-психологические
методы
– связана с со­циальными отношениями
в коллективе, с моральным и психологическим
воздействием на работников. С их помощью
ценностные ориентации лю­дей
регулируются через мотивацию, нормы
поведения, создание социаль­но-психологического
климата, моральное стимулирование, и
определяет­ся социальная политика в
организации. Социально-психологические
ме­тоды управления основаны на
использовании моральных стимулов к
труду и оказании воздействия на личность
с помощью психологических приемов в
целях превращения административного
задания в осознанный долг, вну­треннюю
потребность человека.

К социально-психологическим
методам относятся:

— формирование
коллективов с учетом типологии личности
и характера работников, создание
нормального психологического климата,
творческой атмосферы;

— личный пример
руководителя своим подчиненным;

—
ориентирующие условия – то есть цели,
стоящие перед организаци­ей, и ее
миссия;

— участие работников
в управлении: в форме участия в акционерном
капитале, в прибылях и убытках или в
форме непосредственного участия
представителей трудового коллектива
в управлении на разных уровнях;

— удовлетворение
культурных и духовных потребностей
сотрудников – это предоставление
работникам возможности социального
общения;

— установление
норм поведения и стимулиро­вание
развития коллектива;

— установление
моральных санкций и поощрений, – то
есть разумное сочетание позитивных и
негативных стимулов;

— социальная
профилактика и социальная защита
работников – это бесплатная медицинская
помощь, профилактические осмотры,
льготы, та­лоны на питание, бесплатные
путевки, компенсации на проезд и другие
ви­ды неденежного стимулирования.

Необходимо
отметить, что эффективное управление
возможно лишь на основе сочетания всех
методов.

ЛЕКЦИЯ № 9. Мотивация персонала в организации. Методы управления. Менеджмент: конспект лекций

1. Понятие и модель мотивации

Мотивация – одна из основных функций управления, т. е. обособившийся вид деятельности, представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение.

Простая модель мотивации содержит 4 основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь. Потреб-ность—это нужда, необходимость в чем-либо; это состояние неудовлетворенности субъекта наличием или отсутствием какого-либо объекта; это состояние противоречия между имеющимся и желанным, имеющимся и необходимым. Осознание человеком потребности заставляет его предпринимать определенные действия, направленные на снятие состояния неудовлетворенности, осуществлять поведение, направленное на получение ценного вознаграждения, способного удовлетворить потребность. От полученного вознаграждения зависит оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности.

Значение мотивации определяется тем, что менеджеры, опираясь на нее, имеют возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.

Важнейшим понятием концепции мотивации является мотив. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение желаемого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. Если благо формирует мотив труда, оно становится стимулом труда. Таким образом, стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

Сила мотива зависит от степени актуальности потребностей для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение желаемых благ.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, связанные с желанием работать именно в этой организации и ориентированные на определенную интенсивность работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Лекция 4. «методы управления»

План

1.
Административные методы управления:
организационное и оперативно-распорядительное
воздействие.

2.
Экономические методы управления.

3.
Социально-психологические методы
управления

1.
Административные методы управления:
организационное

и
оперативно-распорядительное воздействие

Важнейшим
инструментом управления производственной
дея­тельностью являются
организационно-распорядительные
(админист­ративные) методы воздействия.
С их помощью осуществляются ре­гулирующие
функции государства, координируются
экономичес­кие интересы участников
различных уровней воспроизводствен­ного
процесса.

Любое
управленческое решение не может
реализоваться само по себе, необходимы
соответствующие организационные
мероп­риятия.

Административные
методы основаны на исполнении обязательных
предписаний и рекомендаций. Они позволяют
оперативно влиять на ход событий в
процессе управления, являются сред­ствами
волевого и конкретного воздействия
(определяют цели, за­дачи, порядок и
сроки выполнения задач, ресурсы и
условия), ус­тановления и поддержания
дисциплины и порядка в рабочем процессе.
Для административных методов управления
также ха­рактерны: прямое и быстрое
воздействие на управляемый объект;
однозначное, как правило, решение в
конкретной производствен­ной ситуации;
обязательность выполнения решения;
защита прав подчиненных, осуществляемая
вышестоящим органом, а в случаях
необходимости – судом или арбитражем.

Организационно-распорядительные
методы управления разде­ляют на две
группы: организационного и
оперативно-распоряди­тельного
воздействия.

Организационные
методы связаны с постоянным
совершенство­ванием механизма и
структуры управления и основаны на
исполь­зовании административных
актов и норм, направленных на формирование
устойчивых организационных отношений.
Они обес­печивают взаимодействие
всех элементов системы управления, ее
стабильность.

В
зависимости от степени жесткости
выделяют три вида организационного
воздействия: регламентирование,
нормирование, инструктирование

Регламентирование
– жесткий вид воздействия, исходящий
из единой системы управления в стране.

Сущность
регламентирования – юридическое
закрепление об­щих требований и правил
организационного состояния и поведе­ния
в отношении конкретных объектов, например
организацион­но-правовых форм
хозяйствования. Различают структурное,
фун­кциональное, должностное,
комплексное регламентирование, ко­торые
составляют систему. 0бъектом
регламентирования сельскохозяйственных
предприятий и организаций являются их
правовое положение, порядок организации;
разделение труда, размер и структура
хозяйства; правовое положение
внутрихозяй­ственных подразделений,
их организация и выполняемые функ­ции.
Объектами регламентирования управляющей
системы сельс­кохозяйственных
предприятий и организаций различных
форм хозяйствования являются: место в
управлении производством, правовое
положение; разделение и кооперация
труда в управлен­ческом аппарате, его
размер и структура; задачи, функции,
права и ответственность отделов и служб
аппарата управления; должно­стное
положение, обязанности, права и
ответственность работни­ков аппарата
управления.

К
важнейшим регламентирующим нормативным
актам отно­сятся Гражданский кодекс
РФ, уставы, положения учредитель­ные
договоры, которые закрепляют порядок
образования, права и обязанности
работников, организацию работы, структуру
и функции органов управления, а также
другие стороны деятель­ности
предприятий. Так, например, Устав общества
с ограничен­ной ответственностью
содержит следующие основные разделы:
1) общие положения; 2) имущество предприятия;
3) хозяйствен­ная деятельность; 4)
образование и использование средств;
5) структура и управление предприятием;
6) трудовые отноше­ния; 7) социальное
обеспечение; 8) прекращение деятельности
предприятия.

В
различных организационно-правовых
формах хозяйствова­ния деятельность
отделов и управленческого аппарата
регламен­тируется Положением об
отделах, службах и органах управления.
В нем фиксируются: главные задачи и
функции субъекта; место в структуре
управления; его построение; основные
документы, ко­торыми руководствуются
работники; основные права и ответ­ственность
работников.

Служебное
положение, обязанности, права и
ответственность каждого должностного
лица определяются должностными
инструкциями. Они разрабатываются в
хозяйстве на основе пример­ных
должностных инструкций с учетом
конкретных условий и становятся актом,
регламентирующим деятельность работников,
после согласования с юристом и утверждения
руководителем.

В
практике управления предприятиями в
сельском хозяйстве применяется также
регламентирование самого процесса
управления.

Объектами
регламентирования здесь являются:
взаимоотношения работников в процессе
труда; формы стиму­лирования труда;
распределение и согласование деятельности
ра­ботников аппарата управления;
регламентирование технологии и процесса
управления и др. Основными актами
регламентирования процесса управления
на сельскохозяйственном предприятии
яв­ляются: правила внутреннего
распорядка; распорядок рабочего дня;
графики согласования работ; технологические
карты; долж­ностные инструкции; ГОСТы
по делопроизводству; инструкции, приказы,
постановления и др.

Жесткое
регламентирование в процессе управления
способ­ствует четкому разделению
труда, усилению контроля, требова­тельности,
укреплению дисциплины, однако не на
сознательном уровне, а по принуждению.
Оно приучает подчиненных к испол­нительности,
но может сковывать инициативу и
творчество.

Нормирование
– это воздействие путем разработки,
доведения до исполнителя норм и
нормативов, с помощью которых достига­ется
пропорциональность элементов производства
и труда, согла­сованность действий,
сравнимость условий и результатов
деятель­ности людей, контроль за
количеством и качеством труда. Сред­ством
управления считается также установление
периодичности и порядка изменения норм
и нормативов.

С
помощью организационного нормирования
устанавливаются и уточняются границы
технологических, технических и
организа­ционно-экономических систем
сельскохозяйственного производ­ства.

Основные
виды норм и нормативов, применяемых в
управле­нии, можно разделить на три
группы:

1.
Нормы и нормативы для формирования
структур управле­ния: оптимальные
размеры предприятия и его подразделений;
нормы управляемости; нормативы для
расчета размера структуро­образующих
факторов и др.

2.
Нормы и нормативы для организации
процесса управления: нормы выработки
и нормы времени; нормы обслуживания;
нормы численности, технические нормативы;
нормативы по технологии управления;
ГОСТы по делопроизводству и др.

3.
Нормы и нормативы для оценки и оплаты
труда работников управления: порядок
аттестации руководителей и специалистов;
должностные оклады; нормы отчислений
в фонды материального поощрения и др.

Часть
нормативов (нормы выработки, расценки
за единицу продукции, задания по
производству продукции, лимиты труда
и средств, проценты отчислений от
прибыли) используются как экономические
рычаги управления. Другие служат
средством ад­министративного
воздействия (те же нормы выработки, но
приме­няемые для определения числа
людей, техники и для контроля, оптимальные
размеры подразделений, нормы управляемости,
нормативные затраты и структуры,
нормативные сроки и т. д.).

Нормирование
– гибкая форма управления, поскольку
нормы могут и должны учитывать конкретные
условия и в зависимости от обстоятельств
служить мерой желаемого или обязательного
со­стояния объекта. Этим определяется
специфика контроля. Прове­ряется не
только сам факт выполнения норм, но и
отклонение от норматива, соответствие
фактических условий нормативным.

Характер
и сила воздействия нормирования
определяются его содержанием и формой.
Нормативы, служащие измерителем
ко­личества и качества труда, как
правило, доводятся в форме зада­ний.
Работник знает, что его труд будет
объективно оценен, так как имеется общая
для находящихся в одинаковых условиях
осно­ва для сравнения, соблюдается
мера труда и потребления. Это по­буждает
его трудиться лучше.

Способ
организации, при котором преобладает
воздействие путем нормирования, имеет
достоинства и недостатки. К достоинствам
относятся гибкость управления,
стимулирование самоуправления и
творчества, сочетание с экономическими
методами, расширение самостоятельности
коллектива и неформальной сфе­ры его
отношений как внутренних, так и внешних.
Недостатки нормирования – некоторое
снижение четкости и определенности в
постановке задач, оперативности их
выполнения (по сравнению с регламентированием).
Эффективность этого способа воздей­ствия
зависит от научной обоснованности
нормативов, полноты учета нормообразующих
факторов.

Оптимальное
соотношение гибкости и стабильности в
управле­нии обеспечивается за счет
правильных пропорций между норми­рованием
и регламентированием. Инструктирование
— это разработка и доведение до
исполните­ля свода правил его поведения
или перечня наставлений методи­ческого
характера. По характеру действия они
делится на регламентирующее, которое
предписывает безусловное выполнение
(инструкции по технике безопасности),
и методическое, позволяющее исполнителю
самому разрабатывать решения или
произво­дить действия, но по определенной
методике. По времени действия инструкции
делятся на долгосрочные и кратковременные.
Лишь первые из них используются при
построении организаци­онного механизма.

Достоинства
этого способа управления заключаются
в следую­щем: инструкции вносят ясность
во взаимоотношения работни­ков,
исключают необходимость многократно
разъяснять, кому,

что,
где и когда делать. Они доводятся до
исполнителя на длитель­ный срок,
повышают чувство ответственности и
позволяют рабо­тать более организованно
и ритмично, экономя управленческий
труд. Инструкции способствуют внедрению
достижений научно-технического прогресса,
повышают качество и эффективность
ра­боты.

Недостатки
инструктирования могут проявляться
при нетворческом использовании инструкций
и рекомендаций. Конкретные условия
всегда более разнообразны, чем их
отражение в инструк­циях, поэтому
необходимо учитывать специфические
условия и возможности производства.

Рассмотренные
способы организационного воздействия
взаи­мозаменяемы. Выбор определяется
условиями производства и ха­рактеризует
стиль руководства. Гибкий руководитель
использует разнообразные средства с
учетом форм организации труда и
эко­номических отношений, характера
и состояния человека и т. д.

Оперативно-распорядительное
воздействие состоит в регулиро­вании
и устранении проблем, возникающих в
ходе производства, то есть выражает
динамику процесса управления. Оно
дополняет, конкретизирует и доводит до
исполнения организационное воз­действие.

В
сельском хозяйстве процесс производства
осуществляется на значительной
территории, подвергается воздействию
природных факторов, рыночной конкуренции,
рисков, затрудняющих управ­ление и
выводящих систему из равновесия. Поэтому
для достиже­ния непрерывности и
ритмичности производственных процессов,
согласованного и четкого действия
больших групп работников даже в условиях
хорошо налаженного организационного
механиз­ма приходится прибегать к
указаниям, распоряжениям, отдавать
приказы, принимать постановления,
направленные на устранение возникающих
диспропорций, выход из сложных ситуаций
техни­ческого, технологического и
экономического характера. Все эти
мероприятия называются
оперативно-распорядительными и
обес­печивают выполнение планов и
графиков работы, а также конт­роль за
их выполнением.

Опыт
руководителей предприятий АПК позволил
выделить об­щие правила и требования
к распоряжениям и указаниям. Распоряжения
и указания должны быть:

—
исчерпывающими и краткими, содержать
всю необходимую для исполнителя
информацию;

—
конкретными, четко ограничивающими
круг обязанностей ис­полнителя;

—
точными и ясными, исключающими возможность
различных толкований;

—
адресными, то есть поручаться конкретному
исполнителю, ис­ключать обезличку;

—
несиюминутными, содержать задание
исполнителю на продол­жительный
отрезок времени: подчиненный должен
иметь возмож­ность продумать наиболее
рациональные методы и приемы его
выполнения;

—
без мелочной опеки;

—
не категоричными, чтобы не унижать
человеческое достоин­ство подчиненного.

Необходимо
проверять, как отданные распоряжения
понял и усвоил исполнитель. Нужны
последующий контроль и проверка
исполнения.

Распорядительное
воздействие на сельскохозяйственных
предприятиях осуществляется в форме
приказов, распоряжений, постановлений
общего собрания и собрания уполномо­ченных,
постановлений, в процессе проведения
планерок и совещаний.

Приказы
издаются на государственных предприятиях
только руководителями линейных служб
в порядке исполнения поста­новлений
и распоряжений вышестоящих органов.

Приказ
является письменным или устным требованием
руко­водителя к подчиненным выполнить
определенное задание с ука­занием
сроков выполнения, используемых средств
и других усло­вий. Выполнение приказа
обязательно для всех работников, к
ко­торым он относится.

Распоряжения
может отдавать каждое должностное лицо
по вопросам, которые входят в его
компетенцию. Например, главный агроном
издает распоряжения, касающиеся
технологии производ­ства, главный
экономист — планово-экономической
деятельности и т. д. Распоряжение
отличается от приказа тем, что его можно
обжаловать у руководителя предприятия.

Постановления
– распорядительный документ коллегиальных
органов, например общего собрания
коллектива.

Планёрки
важнейшая форма оперативного
распоряди­тельства на сельскохозяйственных
предприятиях. Непосред­ственное
общение руководителей хозяйства со
специалистами, бригадирами, заведующими
фермами и другими руководите­лями
подразделений позволяет получить
детальную информа­цию о положении
дел и наметить план-наряд на предстоящий
период.

Производственные
совещания одна из форм оперативного
распорядительства. Хорошо организованные
собрания, сове­щания и заседания –
эффективные рычаги управления, по­скольку
позволяют одновременно информировать
подчинен­ных об итогах работы,
распределять задания, согласовывать
сроки выполнения работ, обсуждать
различные варианты ре­шений, поощрять
передовиков и т. д. Совещания следует
со­зывать лишь в тех случаях, когда
действительно необходимо коллективно
решить ряд вопросов. Следует помнить,
что объем информации, которую получает
руководитель на сове­щании, не всегда
оправдывает отрыв от работы большого
чис­ла специалистов.

Важной
формой распорядительного воздействия
являются так­же устные указания,
которые отдают своим подчиненным
руково­дители всех уровне управления.
Они относятся непосредственно к
подчиненному и предписывают, кто, где,
когда и как должен действовать.

Расширение
сферы действия экономических методов
в управ­лении производством требует
частичного перехода от жестких ме­тодов
воздействия (приказов и распоряжений)
к более гибким (производственный
инструктаж, рекомендации). Это увеличивает
самостоятельность подразделений и
способствует развитию твор­чества и
инициативы работников.

Таким
образом, формы распорядительного
воздействия приме­няются в управлении
для решения задач различной сложности.
Например, число устных указаний наибольшее
на низших ступе­нях и наименьшее на
средних и высших. Объем распорядительных
воздействий зависит также и от качества
подготовки кадров управ­ления, их
умения, опыта, авторитета, инициативы
и других факто­ров. Вместе с тем формы
распорядительного воздействия
взаимо­связаны, а также сочетаются с
другими формами административ­ного
воздействия в системе
организационно-распорядительных методов
управления.

Распорядительное
воздействие больше, чем организационное,
нуждается в контроле исполнения.

Предпосылками
для успешного выполнения приказов,
поста­новлений и распоряжений являются
их обоснованность, своевре­менность
принятия и доведения до исполнителей,
определение ответственных за исполнение.

Когда
издается административный акт, должно
быть ясно, кто несет за него ответственность,
если решение не принимается и воздействие
затягивается. Как бы ни было хорошо
обосновано и сформулировано распоряжение,
за ним должна следовать органи­зация
его выполнения. Контроль и проверка
исполнения приня­тых приказов,
постановлений и т. д. являются важнейшей
частью организаторской работы.

К
административному контролю предъявляются
определенные требования. Он должен:

—
выявлять количество и качество основной
работы, степень ис­пользования
резервов;

—
осуществляться только в отношении того,
за что проверяемый несет персональную
ответственность;

—
проводиться ответственным и компетентным
работником; быть объективным, исключать
формальный подход; охватывать все звенья
цепи.

Методы управления персоналом — Шпаргалки

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис.2.3).

4 ТРИ  группы методов:

1) административные – (организационно-распорядительные методы) носят прямой характер воздействия, любой регламентирующий документ подлежит безусловному выполнению.  Ориентированы на осознание необходимости дисциплины, чувства долга. Инструменты: формирование структур управления, издание указов, должностных инструкций, контроль за их исполнением.

2) экономические методы: мотивация, оплата, премирование, бонусы, выплаты, льготы, налоговая система, система норм и нормативов; планирование эк показателей.

3)социально-психологические методы – методы морального принуждения: удовлетворение своих потребностей, желаний, ожиданий. Разделяют: соц анализ коллективных работников. Для изучения проводят  соц анализ, составляют опросы; соц развитие коллектива (предпол не только соц пакет, но и развитие  псих и духовного развития)

Рис. 2.3. Система методов управления персоналом

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы
носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Лекция 2. Особенности современного процесса управления персоналом Содержание

Лекция 2. Особенности современного
процесса управления персоналом

Особенности
современного внутрифирменного управления
персоналом.

Принципы
и методы управления персоналом.

Функции
управления персоналом.

Особенности современного внутрифирменного управления персоналом

В современном мире прочно сформировалось
понимание того, что эффективность
экономического развития неотделима от
качества трудовых ресурсов. Человек
представляет собой главную производительную
силу общества. Признание данного факта
воплотилось в усилении внимания
руководителей к внедрению научных
методов управления персоналом в практику
как основы успешной работы организации.

Важнейшими особенностями современного
процесса совершенствования внутрифирменного
управления персоналом являются:

• широкое
  видение проблем персонала и целостный
  подход к человеческим ресурсам в увязке
  со стратегическими установками фирмы;

• расширение
  полномочий исполнителей на местах и
  изменение формы контроля персонала;

• совместное
  принятие хозяйственных решений и
  создание атмосферы доверия в фирме;

• развитие
  механизмов планирования карьеры и
  «пожизненной занятости» для ключевых
  работников;

• формирование
  корпоративной культуры.

Важно
отметить, что в настоящее время процесс
развития методологии управления
человеческими ресурсами далеко не
однозначен и несет в себе противоречивые
тенденции.

Его совершенствование требует знания
принципов управления персоналом в
наиболее успешно развивающихся фирмах,
разумного внедрения методов, обеспечивающих
реализацию новых подходов в управлении
персоналом на основе интеграции интересов
работников и руководства.

Научные подходы к управлению людьми,
способствующие росту производительности
труда и реализации потенциала персонала,
определяют перспективу развития
соответствующих методов управления.

Задачи специалистов по управлению
персоналом сложны, многообразны и в
большинстве случаев нуждаются в
творческом подходе к их решению.

Принципы и методы управления персоналом

В результате научных исследований по
проблемам совершенствования управления
в последние годы разработаны подходы,
методы и приемы современного менеджмента,
позволяющие учесть и компенсировать
отрицательные последствия традиционного
технократического управления. Особое
внимание уделяется подбору управляющих,
главной задачей которых становится
умение не столько единолично находить
правильные решения и решать все вопросы,
сколько создавать атмосферу творческого
поиска в руководимом коллективе. В этом
случае сами подчиненные вовлекаются в
процесс разработки, а главное — реализации
решения, воспринимаемого уже ими или
как собственное, или как лучшее из всех.

Нынешний этап трансформации корпоративного
управления революционен в том смысле,
что изменениям подвергаются, прежде
всего, психология управляющего и стиль
его поведения, происходит переоценка
менеджерами своего места и роли в системе
управления. Речь идет о способности
управляющих вести дело так, чтобы их
подчиненные постоянно чувствовали к
себе уважение, были причастны к решению
возникающих проблем, не испытывали
помех в созидательном труде, полностью
неся ответственность за результаты
деятельности и чувствуя при этом свою
значимость.

1. Принципы
   управления персоналом

Принципы управления персоналом –это основополагающие идеи, закономерности
и правила поведения руководителей по
осуществлению управленческих функций.

Основными принципами управления
персоналом являются:

• принцип
  оптимального сочетания централизации
  и децентрализации в управлении, а также
  распределения (делегирования) полномочий
  при принятии управленческих решений;

• принцип
  сочетания единоначалия и коллегиальности
  в управлении: коллегиальность предполагает
  выработку коллегиального или коллективного
  решения на основе мнений руководителей
  разного уровня, а также исполнителей
  конкретных решений;

• принцип
  научной обоснованности управления:
  все управленческие действия должны
  осуществляться на базе применения
  научных методов и подходов;

• принцип
  плановости: установление основных
  направлений, задач и планов развития
  организации в перспективе;

• принцип
  сочетания прав, обязанностей и
  ответственности: каждый в организации
  наделяется конкретными делами, несет
  ответственность за выполнение возложенных
  на него задач;

• принцип
  мотивации: чем тщательнее менеджеры
  осуществляют систему поощрений и
  наказаний, тем эффективнее будет
  программа мотиваций и побуждения людей
  к деятельности для достижения целей
  организации ее сотрудников;

• принцип
  демократизации управления: участие в
  управлении организацией всех сотрудников.

2. Принципы
   организации управления персоналом

Руководитель должен не только приказывать
своим подчиненным, а направлять их
усилия, помогать раскрытию их способностей,
формировать вокруг себя группу
единомышленников.

Основными принципами руководства
персоналом являются:

• Возложение
  ответственности на каждого работника
  за его работу: каждый работник должен
  знать, кому именно он подчинен и от кого
  получает указания.

• Система
  управления, состоящая из иерархии
  различных ступеней (звеньев), предполагает
  закрепление различных этапов управления
  за отдельными руководителями или
  органами (аппаратом) управления. Эти
  руководители имеют разные ранги. При
  развитой иерархии управления высший
  руководитель не занят какой-либо одной
  функцией управления. Главной задачей
  высшего руководства является процесс
  управления в целом: координация разных
  функций, их увязка и согласование;
  подбор руководителей соответствующих
  служб и подразделений; организация
  иерархии управляющей системы в целом.
  Руководители среднего и низового
  уровней выступают как организаторы
  определенных видов работ. В их обязанности
  входит: составление общего плана работы;
  объединение людей для работы; руководство
  работой; согласование работы отдельных
  частей организации и отдельных
  работников; контроль за работой.

В
современной литературе приводятся
более подробные варианты классификации
принципов управления персоналом. Как
видно из приложений 2.1 и 2.2 классифицируемые
принципы также делятся на общие,
характеризующие требования к формированию
стратегии управления персоналом
организации с учетом внешних и внутренних
условий её существования, и частные,
направленные на реализацию практической
работы с кадрами. Различия между группами
принципов, приведенных в разных
источниках, незначительны и сводятся
в основном к разнице в формулировках и
количестве категорий, отнесенных к
каждой группе.

2. Методы
   управления персоналом

Методы управления персоналом — это
совокупность приемов и способов
воздействия на управленческий объект
для достижения поставленных организацией
целей. Они подразделяются на три большие
группы:

• административно-организационные;

• экономические;

• социально-воспитательные
  и психологические.

Наука и практика выработали инструментарий
изучения состояния действующей системы
управления персоналом организации, а
также обоснования, построения и реализации
новой системы. В приложении 2.3. приведено
содержание данного инструментария. Он
позволяет фиксировать реальное состояние
системы управления персоналом организации
либо в любой интересующий руководителей
момент времени, либо с определенной
периодичностью, и на основании полученных
в результате исследований данных
проводить мероприятия по ее
совершенствованию.