Оценка эффективности управления персоналом: Оценка эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.1

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

© 2016

Симикян Наири Арменович, аспирант кафедры СЭ2-КФ Перерва Ольга Леонидовна, доктор экономических наук, заведующая кафедрой СЭ2-КФ, заместитель директора по учебной работе Московский государственный технический университет имени Н.Э.Баумана, Калужский филиал (248000,Россия, Калуга, ул. Баженова, д. 2, корпус 5, e-mail: [email protected])

Аннотация. В данной статье рассмотрены основные этапы проведения оценки эффективности управления персоналом на крупнейших предприятиях. Определены цели, которые помогает достичь оценка эффективности управления персоналом: улучшение функционирования системы управления персоналом за счет корректировок, вносимых по результатам исследований; получение обратной связи со стороны линейных сотрудников и менеджеров; привлечение персонала к достижению целей, стоящих перед компанией, и, как следствие, повышение его мотивации. Проанализированы и детально представлены характерные методы и приемы анализа эффективности. Выделены четыре группы методов анализа эффективности управления персоналом: основанные на знаниях, опыте и интуиции профессионалов; использующие математическое, статистическое и экономическое моделирование; комплексные, использующие методы из двух предыдущих групп; основанные на изучении информационных потоков. Выявлены и классифицированы основные критерии оценки системы управления на предприятии. Установлено, что к основным элементам, которые включает в себя стратегия управления персоналом организации, отнесены следующие: обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности; разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе; разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников; обеспечение адаптации новых членов коллектива.

На основе анализа различных подходов к вопросам управления персоналом на предприятии выявлены важнейшие элементы построения грамотной стратегии управления персоналом для повышения эффективности и капитала предприятия.

Ключевые слова: управление персоналом, эффективность управления, методы управления персоналом, экономическое направление, кадровый менеджмент, эффективность организации, кадровая эффективность, комплексный подход, стратегия управления персоналом.

EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

© 2016

Simikyan Nairi Armenovich, post-graduate student specialty Pererva Olga Leonidovna, doctor of economic Sciences, head of the Department СЭ2-KF,

deputy Director on educational work Moscow State Technical University named after N. Uh.Bauman, Kaluga branch (248000, Russia, Kaluga, St. Bazhenov, 2, building 5, e-mail: [email protected])

Abstract. This article describes the main stages of the assessment of the efficiency of personnel management at large enterprises. Defined goals that helps to achieve the evaluation of the effectiveness of personnel management: improving the functioning of the personnel management system due to the adjustments made on the results of surveys; feedback from line employees and managers; involvement of staff to achieve goals of the company and, as a consequence, increase his motivation. Analyzed and details are presented of the characteristic methods and techniques of efficiency analysis. Four groups of methods for the analysis of the efficiency of personnel management: based on knowledge, experience and intuition of the professionals; based on mathematical, statistical and economic modeling; complex, using methods from the two previous groups; based on the study of information flows.

Identified and classified the main evaluation criteria of the management system of the enterprise. It is established that the main elements which includes strategy, personnel management, includes the following: ensuring appropriate working conditions and safety; developing methods of conflict resolution in a team; developing effective measures for the selection and business evaluation of employees; ensuring the adaptation of new members of the team. Based on the analysis of different approaches to management personnel, the company revealed the critical elements of developing effective strategies of personnel management to improve the efficiency and equity of the enterprise.

Keywords: personnel management, management efficiency, management methods staff, economic direction, personnel management, organization effectiveness, staffing efficiency, integrated approach, HR strategy.

Анализ и оценка эффективности управления персоналом необходимы не только для того, чтобы получить представление о том хорошо или плохо работает кадровая служба, но и найти пути решения существующих проблем управления, повысив, тем самым, его качество. Аудит управления персоналом необходим как для предприятия, только начавшего свою производственную деятельность, так и для того, которое уже давно известно на рынке товаров и услуг.

Системы управления персоналом на многих российских предприятиях еще находятся в стадии разработки и становления, поэтому особое значение приобретает регулярно проводимая оценка эффективности системы управления персоналом, позволяющая оперативно выявлять существующие недостатки и вовремя исправлять их. Но такая оценка должна быть максимально достоверной, основанной на реальных данных. Кроме того, важна правильная интерпретация получаемой информации, грамотный анализ управления персоналом на предприятии. [1, С. 45]

Перед тем как проводить исследование управления персоналом, необходимо четко определить цель анализа, его объем и детализацию. Достичь поставленной

цели можно после того, как сформулированы задачи, определен объект и предмет анализа, установлена практическая значимость и выбраны методы проведения анализа. На основе результатов, полученных после того, как проведен анализ управления персоналом, можно сделать выводы об имеющемся стратегическом потенциале, а также о возможностях, реальном состоянии и функциональности системы управления персоналом, оценивается ее эффективность.

Анализ системы управления персоналом может проводиться в виде:

— научного исследования с получением только теоретических результатов;

— исследования с выявление возможности применения чужого практического опыта;

— системного подхода, который заключается в комплексном анализе деятельности всего предприятия, где система управления кадрами является одной из многочисленных подсистем.

Но на практике анализ системы управления персоналом чаще всего проводится с использованием методологического подхода, при котором сравниваются результаты, полученные при применении нескольких

научно-практических методов анализа. На сегодняшний день не существует единственного метода, позволяющего получить самую полную информацию и однозначную оценку эффективности системы управления, поэтому правильное применение нескольких разных методов в различных вариациях — тот способ, который позволяет сделать это.

Существующие методы можно разбить на четыре группы:

— основанные на знаниях, опыте и интуиции профессионалов;

— использующие математическое, статистическое и экономическое моделирование;

— комплексные, использующие методы из двух предыдущих групп;

— основанные на изучении информационных потоков.

В первую группу можно отнести, например, такие

известные методы, как «мозговая атака», «сценариев», экспертных оценок, «Дельфи», «Дерево целей», деловых игр. Наиболее эффективными считаются метод деловых игр, основанных на поиске решений задач с заданными параметрами, а также «Дельфи», представляющий, по сути, тот же «мозговой штурм», только предполагающий обратную связь, что позволяет оперативно вносить корректировки в анализ.

Методы, основанные на построении различных моделей, входящие во вторую группу, позволяют получать довольно точные прогнозы, но при условии, что реальность не выйдет за рамки заданных в модели параметров. Чем большее их количество и диапазон учитывается при моделировании, тем точнее будут и результаты [2, С. 163]

Комплексные методы, использующие разные варианты, относящиеся и к первой и ко второй группе, позволяют получить наиболее приближенные к действительности результаты. Четвертая группа методов, исследующая документационные потоки, процессы обмена информацией и передачи данных, используется в качестве дополнения к первым трем группам методов, обеспечивая необходимую точность исходных данных и понимание текущих процессов, происходящих в системе управления. Использование специального программного обеспечения позволяет автоматизировать анализ системы управления персоналом на предприятии и получать достоверную оценку ее эффективности.

Эффективная работа означает получение лучших результатов при меньших временных, трудовых и финансовых затратах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна производиться по методике, выбранной с учетом специфики его деятельности. Это систематическая процедура, приводящаяся по утвержденным критериям, заключающаяся в сравнении текущих результатов с итогами и показателями периода, принятого за базовый, а также с показателями конкурирующих предприятий того же профиля деятельности, с тем же количеством штатных работников.

Оценка системы управления персоналом производится на основании сведений о работниках: их карьерном росте; профессиональных, квалификационных и половозрелых характеристиках; медицинских и психологических параметрах; производительности и других личных качествах, помогающих повысить отдачу от каждого из них.

Цели, которые помогает достичь оценка эффективности управления персоналом:

— улучшение функционирования системы управления персоналом за счет корректировок, вносимых по результатам исследований;

— получение обратной связи со стороны линейных сотрудников и менеджеров;

— привлечение персонала к достижению целей, стоящих перед компанией и, как следствие, повышение его мотивации.

Чтобы получить представление о том, насколько эффективно действует система управления на предприятии, необходимо определить критерии, по которым можно будет ее оценить. По одному критерию охарактеризовать результативность системы управления невозможно, достоверные результаты можно получить при комплексном подходе, используя как количественные и качественные, так и комбинированные методы оценки. [3, С. 181]

Количественные методы оценки — балльный, коэффициентный и их комбинации, позволяют получить максимально объективные результаты, формализовать их и сравнивать, используя математические методы. К качественным методам относят систему устных и письменных характеристик, методы: матричный, биографический и эталонирования, групповых дискуссий. Комбинированные методы: тестирование, группировки работников, стимулирующих оценок.

Оценить психологические критерии можно путем опроса или, например, анкетирования, для оценки непсихологических критериев подойдут количественные методы, позволяющие, в частности, рассчитать такие показатели, как:

— увеличение производительности труда;

— уменьшение трудоемкости производимой продукции;

— экономия рабочего времени;

— прирост объемов производства:

— экономический эффект от снижения уровня заболеваемости;

— экономия от снижения себестоимости;

-экономия удельных капиталовложений, обусловленная более рациональным использованием оборудования.

Критерии оценки эффективности можно условно разделить на психологические и непсихологические как показано на рисунке 1.

Рисунок 1- Критерии оценки эффективности персонала

Стратегия управления персоналом организации создается путем тщательного анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, а также мотивацию работников. Разработка стратегии управления персоналом включает в себя подбор персонала, его оценку, организацию обучения, является создание сплоченной команды, состоящей из профессионалов высокого уровня, что способствует реализации поставленных перед коллективом целей и задач, а также успешному стратегическому развитию компании. [4, С.36]

Стратегия управления персоналом включает в себя обширную систему методов и приемов, характерной чертой которых является долгосрочность применения. Это вызвано необходимостью изменения психологических установок, мотивации и других параметров, а так-

же потребностью соблюдать четкую взаимосвязь с общей стратегией развития компании.

К основным элементам, которые включает в себя стратегия управления персоналом организации, относят следующие:

— обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности;

— разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;

— разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников;

— обеспечение адаптации новых членов коллектива.

Стратегия управления персоналом призвана регулировать вопросы, касающиеся взаимоотношений в коллективе и деловой этики, материального и нематериального поощрения сотрудников, совершенствования системы управления персоналом. Кадровая стратегия управления персоналом впервые стала использоваться еще в первой половине прошлого века. Особенностью этой концепции является то, что каждый сотрудник рассматривался исключительно с точки зрения его функциональных обязанностей, а не как отдельная личность. В настоящее время термин «управление кадрами» используется, когда речь идет о системе управления человеческими ресурсами, однако он уже утратил свое первоначальное значение, так как разработка стратегии управления персоналом не рассматривает профессиональные навыки специалиста без взаимодействия с личностными качествами. [5, С. 86]

Анализируя различные подходы к вопросам управления персоналом на предприятии, можно отметить, что только наличие грамотно выстроенной стратегии управления персоналом будет являться основой успеха любого предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -237 с.

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 с.

3. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. — 64 с.

4. Алавердов, А.Р.Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.:МФПУ Синергия, 2013- 192 с.

5. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 416 с

Показатели эффективности в управлении персоналом, примеры KPI в HR

Для начала давайте разберемся что такое KPI.

KPI – это сокращение от английского Key Performance Indicator, что традиционно переводится как Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ). Однако это не совсем верно.

 С переводом первых двух слов проблем не возникает:

—  key = ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании;

—  indicator = индикатор, показатель.

Но слово performance не имеет однозначного прямого перевода, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. Результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели).

 KPI – это вполне измеримые показатели, которые помогают оценить насколько эффективно работает организация в выполнении своих стратегических и операционных задач.

 KPI могут быть применены на разных уровнях: «Общем» — оценивающее предприятие в целом, или «Оперативном», где оцениваются отделы организации, например  Отдел по Управлению Персоналом, о котором мы и поговорим далее.

В большинстве организаций работа с персоналом считается затратным, а не инвестиционным видом деятельности, хотя в современных реалиях это мнение постепенно меняется. Отдел по работе с персоналом становится одним из партнеров в достижении стратегических целей организации, поэтому использование KPI для оценки работы службы приобретает все большую важность.

Сегодня организациям доступно множество KPI, относящихся к сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, т. е. принадлежность к конкретной организационно-социальной системе, так и специфические нормы труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности.

KPI помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе, корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и ряд других.

Пример 1: таблица «KPI департамента управления персоналом»

Типы показателей эффективности управления персоналом

KPI  можно разделить на:

1)    Запаздывающие — сфокусированы на прошлом, отражают результаты деятельности по истечении периода. К примеру, статистка текучести кадров —   показывает текущую ситуацию, но не показыват как ее изменить.

2)    Опережающие — сфокусировны на будущем, они дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. К примеру, Уровень Вовлеченности Сотрудников, т.е. необходимое усилие для достижения лучших результатов.

В данном примере опережающий KPI (уровень вовлеченности сотрудников) влияет на запаздывающий KPI (текучесть кадров), т.е. они составляют пару, которая рассказывает об одной проблеме с разных сторон.

Как же сделать KPI эффективным инструментом в работе?

Очень часто руководители слепо копируют имеющуюся в обороте информацию, а потом удивляются, почему же эти KPI не отражают реальную картину деятельности подразделения, а также не помогают в реализации положительных изменений. При разработке KPI всегда следует начинать с азов и самое главное четко понимать какие цели и задачи в целом ставит перед собой предприятие, какую роль непосредственно в реализации этой стратегии играет отдел по управлению персоналом и какие средства необходимо использовать для достижения желаемого результата.

При отборе критериев важно выделить только самые существенные из них, отсечь все второстепенные и оставив только ключевые. Количество критереев должно быть ограниченным, только тогда можно проследить реальность их выполнения. Основные требования к KPI можно представить следующим образом:

• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.

Пример 2 : таблица HR-метрики

Автор: Елена Дайер 

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательн

Санникова Е.А. Оценка эффективности системы управления персоналом в организации

Санникова Екатерина Алексеевна
Тольяттинский государственный университет
преподаватель кафедры «Менеджмент организации»

Sannikova Ekaterina Alekseevna
Togliatti State University
teacher of «Management of the organization»

Библиографическая ссылка на статью:
Санникова Е.А. Оценка эффективности системы управления персоналом в организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/03/79494 (дата обращения: 12.04.2021).

Введение

Оценка персонала в организации существовала всегда. Но не часто она выполняется четко, правильно и неформально. Правильно проведенная оценка является основным эффективным инструментом, который может позволить  определить слабые и сильные стороны деятельности работы персонала в организации, поможет составить план профессионального развития для повышения прибыли бизнеса кампании. Оценка персонала – это система, позволяющая измерить уровень работы и результаты профессионализма работников, а также их потенциал в рамках улучшения развития организации.

Под оценкой персонала в организациях обычно понимается, как аттестация работников. Оценка – является более широким и важным понятием, чем проведение аттестации персонала. Она может быть как формальной, так и неформальной. Может осуществляться постоянно и непостоянно, в зависимости от необходимости конкретных ситуаций организации. При оценивании сотрудников между собой происходит не сравнение их, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнить можно только то,  насколько работник в меньшей или большей степени соответствует стандарту работы, чем другой.

Цели оценки могут быть совершенно различными:

— оценка соответствия занимаемой должности сотрудника;

— личных характеристик и особенностей, влияющих на результат труда;

— результата работы;

— оценка потенциала и кадрового резерва сотрудников.

Мотивация оценивания труда персонала дает возможность самому работнику по итогам своей же трудовой деятельности получить обратную связь, что является главной и основной  потребностью каждого сотрудника.

Любому из  сотрудников  важна информационная составляющая для объяснения его роли в компании (организации), она помогает увидеть, как результат его работы соответствует общему результату развития организации [1].

Результаты исследований

Одна из самых важных проблем оценки, и скорее всего причиной основных ошибок в работе менеджера по персоналу является ее субъективность. Но если брать обратную сторону, то рабочие отношения между сотрудниками в любой профессиональной деятельности тоже не лишены субъективности. У каждого сотрудника организации имеются определенные мотивы в работе, его эмоции, стремления, личностные характеристики, поэтому эффективность оценки персонала зависит от профессионализма HR-менеджера. Важно правильно оценить личностные и профессиональные качества сотрудника, уходя при этом от излишнего субъективизма. Чтобы получить такую оценку, нужны отдельные  требования к оценочной технологии. Оценка  должна быть расположена и построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

— объективно: не зависимо от какого-либо личного мнения или определенных суждений;

— надежно: относительно свободно от воздействия ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых неудач или успехов, может быть случайных и т. п.)

— достоверно по отношению к структуре деятельности: оцениваться должен настоящий уровень обладания навыками, как успешно человек со своим делом справляется;

— с возможностью определения прогноза: оценка должна показывать все возможные данные, к каким видам трудовой деятельности и в каком уровне человек потенциально готов и способен;

— комплексно: оценивается не только отдельно каждый из сотрудников организации, но и отношения, связи внутри самой организации, а также и в целом возможности организации.

Критерии оценки и сам процесс оценивания должны быть доступны не только определенному кругу специалистов, а также понятны и оценщикам, и самим оцениваемым, и наблюдателям.

Само описание критерии оценки должно описываться в соответствии с реальностью: опасны так же слишком завышенные требования, так и чрезмерно заниженные.

Таким образом, проведение оценочных групп мероприятий не только не должно дезорганизовывать процесс построения работы коллектива, но и выстраиваться в общую систему кадровой службы организации, чтобы  соответствовать и способствовать ее совершенствованию и развитию [2-5].

Результативность работы организации на современном этапе рыночных отношений.

В современных экономических условиях результативность работы организации и его конкурентоспособность в основном зависит от грамотно проведенного анализа и прогнозирования эффективности системы управления персоналом.

В условиях рынка основными задачами деятельности организации являются:

1. производство и выпуск конкурентоспособной продукции, товара, услуги;
2. использование лучших средств для работы производства;
3. минимальные затраты живого и овеществленного труда [6-8].

В решении каждой из перечисленных задач персонал организации играет огромную роль, оказывая сильнейшее влияние на построение всего  производственного процесса.

Оценке эффективности системы управления персоналом в организации подлежат:

—     уровень организации труда и его нормирование;

—     обеспеченность организации персоналом;

—     интенсивность труда и использование рабочего времени персонала;

—     повышение резерв эффективности организации управления персоналом;

—     трудоемкость единицы получения готовой продукции;

—     трудовой объем производственной программы;

—     эффективность распределения и использование расходов на социальные нужды и оплату труда. Оценку эффективности системы управления персоналом в организации необходимо проводить на всевозможных стадиях управления, от отделов до высшего менеджмента организации. Она является одним из ключевых этапов в разработке управленических решений, направленных на устранение недостатков и повышение эффективности системы управления персоналом в организации [9-13].

Результаты оценки эффективности в значительной степени зависят от достоверности исходной информации.

Источники информации в организации  для оценки эффективности системы управления персоналом:

-данные бухгалтерского учета. Раскрывают структуру фонда заработной платы, материального поощрения.

-оперативная и статистическая отчетность. Применяется для анализа использования фонда времени, данных об отработанных человеко-часах, выявления причин потерь рабочего времени, причинах приема и выбытия рабочей силы.

-проектно-сметная документация. Содержит данные о проектной производительности труда.

-первичная документация. Дает сведенья о прогулах персонала, приказы и распоряжения о нарушении трудовой дисциплины,  платежные и расчетные ведомости на выдачу работникам заработной платы.

-целевые наблюдения и обследования. Они отражают данные о фотографировании рабочего времени и хронометрирования распределения затрат рабочего времени при выполнении операций.

-планы по труду. Показывают данные о плановой трудоемкости, план по численности персонала в разрезе отдельных профессий и категорий, данные о плановом балансе рабочего времени и о плановом фонде оплаты труда.

-материалы трудовой печати. Содержат причины невыполнения отдельных организационно-технических мероприятий [14-17].

На основе собранной информации по деятельности персонала в организации мы имеем возможность провести оценку эффективности системы управления персоналом. Для проведения оценки эффективности системы управления персоналом в организации предлагаем метод моделирования процесса оценки.

Под моделированием оценки эффективности системы управления персоналом в организации мы понимаем процесс анализа показателей и признаков оценки. После анализа показателей и признаков оценки полученные данные формируются в группу критериев, результатом которой, является получение интегрального показателя, в виде, индекса эффективности системы управления персонала [18-19].

 

Рисунок 1 – Модель оценки эффективности системы управления персоналом

На рисунке 1 представлена модель оценки эффективности системы управления персоналом в организации.

Основные результаты и выводы

Зачастую в организациях фиксируются и в дальнейшем анализируются часть показателей, влияющих на управление персоналом. Автором сформированы показатели оценки, которые обязательно должны учитываться в каждой организации, для получения полной картины деятельности персонала организации. После определения вышеуказанных показателей, руководство организации с легкостью сможет регулировать процессом управления, повышать результативность и добиваться основных целей организации [20].

За счет предложенной модели оценки организация сможет провести эффективный анализ системы управления персоналом, выявить сильные  и слабые стороны, разработать мероприятия по устранению недостатков. В результате повысить эффективность системы управления персоналом в организации.

Библиографический список

1. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавра // Маслова В.М.. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492с. – Серия: Бакалавр. Академический курс.
2. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом»// Бакирова Г.Х.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— 597c.
3. Янкович Ш.А. Управление офисом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 062100 «Управление персоналом» и 061100 «Менеджмент организации»// Янкович Ш. А.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— 254c.
4. Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие// Дейнека А.В., Жуков Б.М.— Электрон. текстовые данные.— М.: Академия Естествознания, Южный институт менеджмента, 2009.— 403c.
5. Плеханов А.Г. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие// Плеханов А.Г., Плеханов В.А.— Электрон. текстовые данные.— Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2011.— 184c.
6. Беликова И.П. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие (краткий курс лекций)// Беликова И.П.— Электрон. текстовые данные.— Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2014.— 64c.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. — 5-е изд. — 2005: Н. Новгород:, 2005. — 720с.
8. Вишнякова Е.Н. Модель системы управления персоналом в инновационных организациях // Глухова А.А., Вишнякова Е.Н.// Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий и формирование направлений его стратегического развития.// IV Всероссийская научно-практическая конференция: сборник статей. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 96с.
9. Армстринг М. Практика управления человеческими ресурсами.10-е изд. // Пер. с англ. Под ред. Мордовина С.К. // СПб.: Питер, 2012. – 848с.
10. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавра // Маслова В.М. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 492с.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2013. – 236с.
12. Клименко К.А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 736-739.
13. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 149с.
14. Мехдиев Ш.З. Оценка качества и эффективности управления персоналом организации. Учебные записки: научно-практический журнал. – Владимир: Владимирский филиал ФГБОУ ВПО РАНХ и ГС при Президенте РФ, 2014. – с. 10-16.
15. Мехдиев Ш.З. Инновационные подходы к управлению персоналом организации. В сборнике: Инновационное развитие – от Шумпетера до наших дней: Экономика и образование. Сборник научных статей по материалам международной научно-практической конференции. ООО «Научный консультант», Москва. -2015. – С.276-278.
16. Новокупова И.Н. Современные тенденции в инновационном развитии социально-экономических систем // Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности: Материалы III Международной научно-практической конференции – 2015. – С. 190-194.
17. Искяндерова Т.А. Трансформация маркетинга в системе управления инновационной деятельностью организаций (статья) Управленческие науки // научно-образовательный журнал Финуниверситета. М., 2013, №2 (7), – С. 77-83, -104с.
18. Измерение результативности компании: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 220с. (Серия «Классика Harvard Business Review»)
19. Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – Т. 4. – С. 186–190.
20. Зачнойко В.В. Система учета и направления эффективного управления основными средствами на предприятии // Зачнойко В.В. – М.: Лаборатория Книги, 2012. – 132с.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Санникова Екатерина Алексеевна»

Показатели эффективности управления персоналом — HR-Performance

В статье рассматриваются подходы к формированию универсального перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом. Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями.

При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения.

Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности – количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта[7, с. 13]. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом.

В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации.

Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены[4, 8, 11]. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом.

Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации[5].

С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности,  Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10 [3, 9]. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т.И. Романова и Т.Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

• личностные факторы – навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
• лидерские факторы – качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
• командные факторы – качество поддержки, оказываемой коллегами;
• системные факторы – система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
• контекстуальные (ситуационные)  факторы – внутренне и внешнее давление и изменения[8, с. 130].

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

• стратегические возможности человеческих ресурсов;
• система высокоэффективного труда;
• степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
• результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются»[1, с. 85].

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из – за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов [6, 10]. Х.К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь»[6, с. 109].

При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

• качество – передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или  каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
• количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
• время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
• эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены.

Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

Т.А. Беркутова, Н.В. Крониковская, И.А. Мартьянова, А.М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы.

Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала[2]. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки.

Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям»[2, с. 62]. Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.

Представленные авторами перечни показателей эффективности сформулированы в процентах, числах, индексах, времени, количестве, степени, уровне, соотношении издержек и доходов, стоимости и т.д. Однако в большинстве своем, перечисленные показатели требуют уточнения. Например, установление показателя «число учебных часов»[5, c. 207], скорее, измеряет количество проведенной организаторской работы специалистов по управлению персоналом, нежели является показателем эффективности этой работы. Или, например, «уровень успеха людей, нанятых со стороны», вызывает вопрос о том, какими критериями необходимо измерять предполагаемый автором «уровень»[1, с. 90].

Также, измерение показателей процентным соотношением требует предварительных расчетов ожидаемых числовых значений. Некоторые из них могут быть измерены только при условии использования соответствующей системы автоматизации, например «количество звонков, отвеченных не позднее третьего сигнала»[6, c. 110]. В связи с этим, практическое использование предлагаемых авторами перечней может быть осуществлено при условии уточнения целей и критериев измерения, распределения показателей по должностным группам и дополнительной доработки.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности.

Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» – они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Автор: Таловерова Людмила

1.

Беккер, Брайан Е., Хьюзлид, Марк А., Ульрих, Дэйв. Измерение результативности работы HR – департамента. Люди, стратегия и производительность/ [пер. с англ. Н. Ю. Скачек]. – М.: Вильямс, 2007. – 304 с.

2.    Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. – Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. – 370 с.

3.

Каплан, Роберт С., Нортон Дейвид П.. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 294 с.

4.

Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2002. – 293 с.

5.

Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.

6.

Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 351 с.

7.

Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александр, Н.В. Коваленко. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.

8.    Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова,  Т.Г. Виничук. – Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2008. – 184 с.

9.

Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. – М.: Вершина, 2007. – 270 с.

10.     Attorney Amy DelPo. The Performance Appraisal Handbook: Legal & Practical Rules for Managers.: NOLO, 2007. – 197 p.
11.     Dave Ulrich. Measuring Human Resources: An Overview of Practice and a Prescription for Results. – Human Resource Management 36, no. 4 (1997): P. 303 – 320

 

Анализ эффективности системы оценки персонала (Носырева И.Г.1, Балашова Н.В.11 Байкальский государственный университет) / Экономика труда / № 1, 2019

 Скачать PDF | Загрузок: 68 | Цитирований: 8

Статья в журнале

Экономика труда
Том 6, Номер 1 (Январь-Март 2019)

Цитировать:
Носырева И.Г., Балашова Н.В. Анализ эффективности системы оценки персонала // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 1. – С. 439-452. – doi: 10.18334/et.6.1.40100.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=37307865
Цитирований: 8 по состоянию на 31.10.2020

Аннотация:
В статье рассмотрены теоретические и практические аспекты анализа эффективности системы оценки персонала. Система оценки персонала является важной подсистемой управления персоналом. От ее эффективности зависит объективность оценки и качество принятых управленческих решений. На сегодняшний день единой методики для проведения анализа эффективности системы оценки не существует. Авторами предпринята попытка обобщить и описать факторы, влияющие на эффективность системы оценки, элементы системы оценки, предложить показатели и критерии для проведения анализа эффективности системы оценки. Методика проведения анализа предполагает возможность интеграции с другими подсистемами управления персоналом организации. Практическое применение данной методики требует адаптации с учетом специфики деятельности организации. При этом следует отметить, что реализация кадровых функций, связанных с оценкой персонала, не всегда преследует цель получения немедленных экономических выгод для организации. Эффективная система оценки предназначена для проведения комплексного анализа, основанного на рассмотрении различных элементов системы оценки. Данный подход может быть применен для повышения эффективности процессов управления персоналом во всех фазах управления трудовым потенциалом.

Ключевые слова: эффективность, система оценки персонала, элементы системы оценки персонала

JEL-классификация: J08, M59, J89

Источники:

1. Амалиев Б.А., Блюм М.А., Идигова Л.М. Комплексное влияние факторов, определяющих оценку персонала компании // Terra Economicus. – 2009. – № 3-3. – С. 122-124.
2. Бетилгириев М.А., Дудаева Л.М. Анализ совокупности значимых факторов, влияющих на оценку персонала // Экономический вестник. – 2008. – № 2-3. – С. 216-220.
Беркович Т.А., Панковец А.В. Оценка эффективности системы управления персоналом: обзор подходов и значение в современном менеджменте // Управление человеческими ресурсами: практика и теория: Материалы Интернет-конф. 8-го Байкальского кадрового форума. Иркутск, 2016. – С. 34-38.
Борисова А.А. Организация деятельности служб управления персоналом (российская практика). / Монография. — Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2012. – 250 с.
Братищенко В.В. Модель с латентными параметрами для оценки компетенций // Новые информационные технологии в образовании и науке: Материалы X международной научно-практической конференции. 2017. – С. 46-51.
6. Былков В.Г. Трансформация системы квалификаций на основе создания профессиональных стандартов // Известия иркутской государственной экономической академии. – 2014. – № 1(93). – С. 67-73.
Веснин В.Р. Менеджмент. / учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504 с.
Дафт Р. Менеджмент. / 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006. – 864 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. / учебно-практическое пособие. — Москва: Проспект, 2012. – 48 с.
11. Курганский С.А. Тенденции развития человеческого капитала в России // Известия иркутской государственной экономической академии. – 2011. – № 2(76). – С. 17-24.
12. Мирзабалаева Ф.И., Ибрагимова К.С. Конкурентоспособность персонала как фактор повышения эффективности организации // Апробация. – 2014. – № 7(22). – С. 77-79.
Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. — Москва: Проспект, 2015. – 72 с.
14. Суворова Е.Ю. Категория «качество рабочей силы» в инновационном обществе // Baikal Research Journal. – 2017. – № 1. – С. 15.
15. Туренко Т.А., Туренко Б.Г. Методические аспекты оценки управленческого потенциала руководителей и специалистов // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 6(95). – С. 818-822.
16. Туренко Б.Г., Туренко Т.А. Методические подходы к оценке надежности и конкурентоспособности персонала предприятия // Известия ИГЭА. – 2016. – № 3. – С. 434-440.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / учебник / 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.
Озерникова Т.Г. Управление персоналом организации. / учеб. пособие : в 2 ч. Ч.1. — Иркутск : Изд-во БГУ, 2015. – 545 с.
Озерникова Т.Г. Управление персоналом организации. / учеб. пособие : в 2 ч. Ч.2. — Иркутск : Изд-во БГУ, 2015. – 377 с.
Цветкова И.И., Хибер Ю.В. Внешние факторы, оказывающие влияние на оценку компетенций персонала организации // Устойчивое развитие социально-экономической системы Российской Федерации: Материалы XVIII региональной научно-практической конференции, посвященной 25-летию кафедры менеджмента. Симферополь, 2017. – С. 166-170.
Шуплецов А.Ф., Харитонова П.В. Формирование эффективной кадровой политики в компании малого бизнеса // Евроазиатское сотрудничество: мат-лы международной научно-практической конференции. Иркутск, 2017. – С. 343-349.

Страница обновлена: 10.04.2021 в 16:56:05

Социальная эффективность управления персоналом

В современных условиях государственной экономики все чаще рассматривается такой показатель, как социальная эффективность управления персоналом. Все время решаются вопросы об эффективном использовании главного ресурса любого предприятия – персонала. При этом эффективность управления ним рассматривается только с экономической стороны – получение наибольшей выгоды при малых затратах. Однако в процессе управления людьми затрагиваются не только экономические аспекты, особое внимание уделяется социально-трудовым отношениям между сотрудниками.

Актуальность социальной эффективности управления персоналом

Замечание 1

Популярность социального менеджмента в сфере управления персоналом обусловлена тем, что именно персонал и есть основной движущий ресурс, который задает стоимость конечного продукта. Тем самым именно он приводит организацию к росту всех экономических показателей.

Множество социологов и экономистов посвятили свои работы теме исследования эффективности управления персоналом. В своих трудах они затрагивали такие темы, как теоретические аспекты методов оценки эффективности управления, а также настаивали на применении их на практике.

Эффективность системы управления персоналом является неотъемлемой частью эффективности деятельности предприятия в целом. Однако в настоящее время нет единых подходов к оценке подобной эффективности. Связано это с тем, что само понятие системы управления персоналом появилось в стране относительно недавно.

Основные особенности социальной эффективности управления персоналом

Успех любой организации можно определить не только квалификацией сотрудников, но и отдачей их энтузиазма во время трудового процесса. Творческий подход к выполнению своих должностных обязанностей также положительно сказывается на конечном результате работы. Всем известно, что мотивы деятельности сотрудников в организации определяются не только экономическими факторами, а также психологическими и социальными.

Замечание 2

И чем больше цели организации удовлетворяют желания, потребности и интересы работника, тем больше эта же организация получит отдачу от их трудовой деятельности. В таком случае и говорят о социальной эффективности управления персоналом.

Определение 1

Социальная эффективность управления персоналом – это степень применения возможностей и потенциала каждого сотрудника для достижения целей предприятия.

Система управления персоналом необходима для того, чтобы влиять на трудовой потенциал с целью корректировки его возможностей в нужном для предприятия направлении. Поэтому уровень социальной эффективности зависит не только от методов работы с коллективом, но и с каждым сотрудником в отдельности.

Социальная эффективность проявляется в:

• развитии трудового потенциала персонала организации;
• возможностях эффективной реализации данного потенциала.

Социальную эффективность можно реализовать с помощью системы мер, которые направлены на удовлетворение социальных и экономических интересов, ожиданий и потребностей сотрудников организации. Единого показателя для оценки социальной эффективности управления персоналом не существует.

Показатели оценки социальной эффективности управления персоналом

Социальная эффективность управления персоналом может оцениваться с помощью таких показателей:

• условия и качество труда;
• организация трудового процесса;
• профессиональная и квалифицированная структура;
• уровень оплаты труда;
• социальные и психологические условия в коллективе;
• текучесть кадров.

Определение 2

Понятие социальной эффективности подразумевает гармоничное развитие каждого сотрудника как личности, повышение его профессионализма, формирование благоприятного психологического климата, стимулирование социальной активности и здорового образа жизни.

Рисунок 1. Способы мотивации персонала. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Благодаря этим показателям проявляется качество трудовой деятельности. В случае несоблюдения вышеперечисленных показателей социальной эффективности производительность труда неизбежно снижается.

Для определения правильной оценки социальной эффективности управления персоналом необходимо учитывать такие социально-психологические аспекты:

• система стимулирования и мотивации;
• психологический климат среди сотрудников организации;
• ответственность кадров и их полномочия;
• качество и количество межличностных коммуникативных связей;
• гибкость системы продвижения по карьерной лестнице;
• авторитет руководящих должностных лиц.

• Факторы, влияющие на отношение сотрудников к работе

Культурно-бытовые и социальные условия труда напрямую влияют на отношение сотрудников к трудовому процессу. К определяющим факторам можно отнести: безопасность труда, уровень профессиональных болезней и травматизма на рабочем месте, соответствие рабочего места требованиям охраны труда, режим работы и наличие перерывов для восстановления сил, наличие необходимой оргтехники, правильная освещенность рабочего места, качественная работа компьютерной техники, наличие столовых и пунктов медицинского обслуживания.

Немаловажную роль играет и наличие социальной инфраструктуры: наличие расположения транспортных сетей к месту работы и местожительство сотрудников.

Замечание 3

Совершенствование условий труда и приведение их в соответствие с потребностями сотрудников являются основополагающим фактором для стимулирования творческого отношения к работе.

Определение 3

Уровень труда – это показатель, который отображает уровень социального развития предприятия.

Что касается показателей оплаты труда, во внимание берется средняя заработная плата одного сотрудника, коэффициент соотношение заработной платы сотрудника в организации и регионе, коэффициент соотношение заработной платы руководящих должностей и низкооплачиваемой категории сотрудников.

Информативным является анализ факторов развития персонала, что учитывают число сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей численности работников. При этом во внимание берется среднее количество часов профессионального обучения на одного сотрудника, а также качество и количество программ обучения.

Для анализа применяются данные управленческих отчетностей, которые разработаны в организации, а также те показатели, что собраны на основе социологических исследований.

Социальная эффективность управления персоналом имеет тесную взаимосвязь с экономической эффективностью. Во-первых, экономическая эффективность имеет наивысшее значение в тот момент, когда сотрудник максимально отдает свою рабочую силу, соответственно предприятие получает наивысшую отдачу его труда. Во-вторых, социальная эффективность является стимулом для персонала и существует только в том случае, когда организация прибыльна и устойчива во внешней среде.

В заключении можно сказать, что одним из важных аспектов социальной эффективности управления персоналом является ее направленность на максимально эффективное использование способностей и развитие внутреннего потенциала сотрудников.

Оценка эффективности управления персоналом — Энциклопедия по экономике

В учебном пособии, написанном в соответствии с Государственным образовательным стандартом среднего профессионального образования, рассматриваются вопросы, связанные с изучением и организацией целенаправленного воздействия на персонал, способствующего осуществлению главных целей предприятия (организации). Отдельные главы посвящены управлению конфликтами и оценке эффективности управления персоналом. Особое внимание уделено методологии мирового менеджмента и взаимоотношениям личности и коллектива.  [c.2]

Оценка эффективности управления персоналом  [c.189]

До сих пор мы рассматривали косвенную эффективность управления персоналом, оцениваемая по результатам работы предприятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом.  [c.195]

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом показана на рис. 11.1.  [c.195]

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.  [c.195]

Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле  [c.197]

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.  [c.198]

Интегральную оценку эффективности управления персоналом дает показатель статистической эффективности.  [c.198]

Подводя итог оценке эффективности управления персоналом, можно отметить, что существенны две тенденции — рост производительности труда и снижение численности персонала. В целом эти тенденции можно было бы оценивать положительно, если бы это происходило на фоне роста объема производства, а не его сокращения. Однако с большой вероятностью можно говорить о том, что в будущем произойдет расширение масштабов производства и тогда действия руководства в сфере управления персоналом можно будет оценивать более позитивно.  [c.398]

Коммуникация сверху-вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному, например, инструкции Генерального директора своему заместителю, начальнику отдела, ассистенту или приказ командира полка командирам батальонов, рот, отделений. Этот вид коммуникации является наиболее распространенным в современных организациях руководители среднего звена направляют более 70 процентов своих сообщений своим подчиненным, высшие руководители проводят около 50 процентов всего своего рабочего времени в общении с подчиненными. Коммуникация сверху-вниз играет важнейшую роль в управлении организацией поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои производственные функции и, следовательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель — предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами коммуникации сверху-вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией коммуникации сверху-вниз является оценка работы сотрудников за прошедший период, методы которой подробно рассматриваются в Гл. 7. В последние годы руководители многих организаций стали рассматривать предоставление информации о результатах работы всего предприятия, конкурентах, клиентах, других элементах внешней среды в качестве важного средства повышения эффективности управления персоналом и, соответственно, специфической цели коммуникации сверху-вниз.  [c.296]

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель должен уделять основную часть своего времени именно управлению персоналом. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии — на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом и низкие результаты организации.  [c.317]

Итак, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главной, с точки зрения эффективности управления персоналом, чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации). Более того, служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.  [c.318]

Каждой организации, даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников, нужна система оценки. Необходима такая система обратной связи и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось, работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении — оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом — подбора, обучения и т.д. (см. Приложение Статистика человеческих ресурсов).  [c.320]

Эффективность управления персоналом оценивается на завершающем этапе анализа этого ресурса. Этой оценке предшествует оценка качества и структуры персонала, а также анализ показателей его движения и сохранности кадровой базы (см. 4.3).  [c.390]

НЕДОВОЛЬСТВО И ЖАЛОБА — проявления неудовлетворенности работником деятельностью руководителя, выраженные каким-либо образом, которые могут рассматриваться как косвенные формы оценки деятельности подразделений управления персоналом. Недовольство — это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника руководителю. Жалоба — это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству. Н. и ж. не всегда связаны с вопросами управления персоналом и могут касаться любой сферы деятельности организации. В любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями эффективности деятельности службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.  [c.196]

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ИСПОЛНЕНИЯ -деятельность руководителей подразделений организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности выполнения работы сотрудником (см. Оценка результативности труда).  [c.235]

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ — одно из направлений деятельности по управлению персоналом, направленное на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем или специалистом. О.р.т.р. и с. характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена и является обязательной составной частью периодически проводимой деловой оценки руководителей группы и специалистов (см.). Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий установление «четких» стандартов результативности труда для каждой  [c.236]

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ оценочные критерии, выраженные в объективных показателях развития производства. Критерии оценки деятельности подразделений управления персоналом группируются следующим образом показатели собственно экон. эффективности (соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности затраты на отдельные направления и программы деятельности в расчете на одного работника эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала) показатели степени соответствия — численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава), структуры кадров установленному для организации классификатору работников управления (структурная укомплектованность), профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность) показатели степени удовлетворенности работников — работой в данной организации, деятельностью подразделений управления персоналом косвенные показатели эффективности (текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции — процент брака, рекламаций и пр., количество жалоб работников, уровень производственного травматизма и профзаболеваний).  [c.259]

СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТНИКОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — показатель, оцениваемый при обследовании работников на основании следующих критериев степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем доверительность взаимоотношений с работниками быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой др. подразделениям оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству. Полученные данные анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в др.  [c.361]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.  [c.398]

Восьмая группа понятий касается проблем оценки результативности труда руководителей и специалистов аппарата управления, результатов функционирования подразделений системы управления персоналом приводятся методы оценки экономической эффективности проектов (мероприятий) совершенствования управления персоналом.  [c.456]

Словарь рассматривает широкий круг проблем управления персоналом — от истории развития труда человека до оценки эффективности его деятельности. Все понятия, раскрываемые в словаре, условно разделены на восемь групп.  [c.458]

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.  [c.31]

Оценка экономической эффективности системы управления персоналом организации.  [c.9]

Оценка эффективности работы подразделений управления персоналом -это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в предшествующие периоды, с итогами деятельности других организаций (аналогов или конкурентов).  [c.26]

Оценка эффективности системы управления персоналом будет неполной, если не учесть качество работы кадровых служб по следующим показателям выполнение обязательств по подбору штатных работников выполнение требований по обеспечению всех рабочих мест работниками соответствующих специальностей и квалификации количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации  [c.31]

Рассмотренные направления являются основой для создания прикладных методов экономического управления предприятием, диагностики его состояния и обоснования рациональных направлений его развития. Необходимо отметить, что опора на основные экономические законы функционирования предприятия создает персоналу управления предприятием реальные возможности установить возникшие несоответствия и несбалансированность структуры затрат, цены, объема выпуска продукции основной цели предприятия — обеспечению требуемой прибыльности (или, в крайнем случае, безубыточности) производства и реализации выпускаемой продукции. Поэтому для эффективного управления производством на каждом предприятии должно быть организовано проведение анализа, надежных и объективных оценок всех видов затрат, их обязательное разделение на переменные и постоянные затраты, относимые на данную продукцию.  [c.53]

Отсутствие эффективной мотивации труда работ-ников-инноваторов . Осуществить внутреннее страхование рисков работников-инноваторов от возможного допущения ошибок, Зафиксировать порядок и этапность принятия, оценки и реализации идей. Повысить моральное и материальное стимулирование инноваторов, Повысить качество обмена информацией снизу — вверх , ликвидировать непонимание й неприятие новых идей отдельными руководителями. Использовать потенциал отдельных руководителей. Реформировать существующую систему мотивации труда в ОАО с учетом индивидуальных функций каждого работника, Сформировать систему управления персоналом. Сформировать корпоративную культуру  [c.29]

Впервые в отечественной учебной литературе систематизирован обширный практический (прикладной) материал (деловые игры, практические ситуации, задачи и тесты) по всем разделам курса управления персоналом организации история труда и управления занятостью, методология управления персоналом и формирование системы управления персоналом организации, стратегия управления персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, управление мотивацией персонала и его поведением, оценка результативности деятельности персонала и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации.  [c.2]

До проведения собеседования работники звена по отбору и приему персонала отдела управления персоналом изучили систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провели мероприятия по подготовке помещения, пригласили нужных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования.  [c.161]

Результаты проведенного анализа в целом не позволяют дать позитивную оценку эффективности управления персоналом, а также другими ресурсами, особенно оборотными активами. Так, хотя производительность труда растет, она не достигает пока средних отраслевых значений. Факторный анализ производительности труда по первой модели показал, что прирост производительности труда на 91,6% связан с ростом фондовооруженности и только на 8,4% объясняется ростом фондоотдачи. Факторный анализ производительности по второй модели тоже дает не очень благоприятные результаты рост производительности труда по этой версии анализа связан только с ростом средней заработной платы, а зарплатоотдача повлияла отрицательно, т.е. на каждый рубль, затраченный на оплату труда, отдачи (выручки) было получено меньше.  [c.397]

Эффективность управления персоналом, которая проявляется через высокие характеристики профессионализма и производительности персонала, действенную систему мотивации труда, высокие показатели уровня оплаты труда и зарплатоотдачи, является весомым аргументом в оценке эффективности ведении дел в организации в целом.  [c.390]

Основные цели анализа эффективности управления персоналом — оценка уровня производительности труда и заработной платы, а также эффективности системы мотивации труда через показатели зарплатоотдачи.  [c.390]

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — экон. обоснование необходимости и целесообразности разработки и внедрения мероприятий по развитию системы управлении персоналом. Разработка и внедрение организационных проектов системы управления персоналом организации требует определенных инвестиций. Поэтому при расчете экон. эффективности данных проектов следует пользоваться методическими рекомендациями по оцен-  [c.237]

ФУНКЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В КАДРОВОЙ РАБОТЕ -1) как объекта управления организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы государства, региона, отрасли, организации, разработка прогнозов, планов, программ, проектов и оценка экон. и соц. эффективности кадровых нововведений, ре-сурсно-мотивационное обеспечение кадровых нововведений, организация внедрения и контроль за ходом реализации кадровых нововведений 2) по направлениям и сферам управления персоналом организация подготовки персонала, повышение его квалификации поиск, набор, отбор кадров для организации деловая оценка персонала передвижение персонала внутри организации (планирование карьеры) работа с элитными кадрами организация работы службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений.  [c.421]

Словарь содержит более 2000 статей и толкований понятий по основополагающим областям науки об управлении персоналом методологии управления персоналом, формированию системы управления персоналом, стратегии управления персоналом, планированию работы с персоналом, технологии управления персоналом и его развитием, управлению поведением персонала, оценке результативности деятельности персонала, а также истории, психофизиологии, экономики и социологии труда маркетингу персонала, нормированию, организации труда и учета персонала социальному обеспечению, занятости и безопасности персонала мотивации, оплате труда инновационного менеджмента в кадровой работе, конфликтологии, этике деловых отношений, экономической и социальной эффективности труда и др.  [c.454]

В вопросе определения ценности человеческих ресурсов важны не только денежные показатели. Для нестоимостной оценки человеческих ресурсов может быть использовано несколько концепций и методик. Такие оценки обычно применяются в исследованиях по персоналу и управлению персоналом. Они включают анализ квалификации, методы оценки эффективности труда, определение потенциала и изучение мнений и отношений [7, с.151]. Концепция субъективной ожидаемой полезности, совмещающая концепции полезности и субъективной вероятности, также может применяться при нестоимостной оценке человеческих ресурсов. Фламхольц определял полезность как ценность ресурса с точки зрения пользователя, а субъективную вероятность — как субъективную оценку вероятности наступления события.  [c.448]

Предыдущий равдел учебника был посвящен методам управления персоналом, речь шла о тех процедурах и способах управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практически могут быть вооружены профессиональные работники кадровых служб организаций. В значительной степени эти методы апробированы и доказали свою эффективность практикой деятельности наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990 — 2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников) 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами) 3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).  [c.315]

Оценка эффективности стратегического управления персоналом компании

Ключевые слова

Персонал, Управление персоналом, Управление человеческими ресурсами (HR), Эффективность управления персоналом.

Классификация JEL

M5, 2 квартал

Введение

Актуальными становятся вопросы управления персоналом как важнейшего элемента общего управления компаниями в инновационной экономике как модели развития экономики стран-членов ЕС.Активные научные и практические исследования показывают, что персонал компании занимает одну из ключевых позиций для обеспечения эффективности компании в целом (Boxall & Purcell, 2016). Для достижения целей компаний в современной экономике необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал (Xiu et al., 2017). Исследователи стратегического управления человеческими ресурсами (SHRM) все больше внимания уделяют изучению взаимодействия между управлением персоналом и эффективностью (Renkema et al., 2017; Дробязко и др., 2019). Научно-практические разработки в области стратегического управления персоналом требуют дальнейшего изучения с целью совершенствования инструментов оценки эффективности управления персоналом компании, разработки стратегии управления персоналом и принципов ее развития.

Обзор литературы

Персонал в системе управления современных компаний

В меняющихся экономических условиях эффективность компании напрямую зависит от человеческих ресурсов, а именно от знаний, навыков и умений персонала.В таких странах, как Франция, США, Великобритания, Канада, Финляндия, Италия, человеческие ресурсы в компаниях используются более чем на 80%, в Испании, Австралии, Японии, Сингапуре, Чехии — более чем на 60%. Низкие ставки (менее 25%) в России, Монголии, Украине, Китае, Польше, Мексике (https://ec.europa.eu/eurostat/home?). По данным Статтева и соавт. (2019), качество профессиональной деятельности сотрудников всех уровней управления имеет особое значение в системе антикризисного предпринимательства.Персонал как социально-экономическая категория отражает возможное участие работников в производстве с учетом их психофизиологических, профессиональных и личностных характеристик (Lorincová et al., 2019).

Стратегическое управление персоналом в новых условиях

Стратегическое управление персоналом имеет особое значение в контексте повышения роли информации и знаний для развития компаний. Мы согласны с результатами исследования (Harsch & Festing, 2019), где человеческие ресурсы определены как основа для обеспечения гибкости в соответствии со стратегическими целями компании и, таким образом, позволяют достичь конкурентного преимущества в динамичной корпоративной среде. .Renkema et al. (2017) обосновывают необходимость повышения эффективности стратегического управления компанией на основе новых подходов к управлению персоналом. Инновационный подход к стратегическому управлению персоналом направлен на улучшение человеческих отношений через последовательность, коллективизм и высокие моральные ценности всех категорий сотрудников компании (Barwińska-Małajowicz et al., 2019).

Анализ и оценка персонала в системе управления компании

По мнению экспертов, для объективного изучения потенциала следует использовать комплексную оценку.Использование метаанализа в исследовании управления персоналом (Stone & Rosopa, 2017) доказало, что для оценки эффективности использования важно обосновать и определить основные параметры такой оценки. В этом аспекте качество информации важно для обеспечения процедур оценки персонала (Ершова, 2014). Мы согласны с Ковальски и др. 2015, в исследовании которого обоснована взаимосвязь оценки персонала и достижения долгосрочных целей компании.При анализе и оценке персонала важно определить факторы, определяющие эффективность трудового потенциала.

Гипотеза

Повышение эффективности стратегического развития компании зависит от эффективной стратегии управления персоналом, разработка и реализация которой является процессом, в котором оценка человеческих ресурсов играет важную роль.

Методология

Методология исследования основана на теории управления персоналом.Основными методами, которые легли в концептуальную основу исследования, являются: анализ, синтез, эмпирическое обобщение и экспертный метод. Для исследования были выбраны менеджеры по персоналу и руководители чешских компаний с параллельным дизайном исследования. Использовались телефонные интервью и допросы. В исследовании приняли участие 60 респондентов из 35 компаний, из них — 35 менеджеров по персоналу, 15 — менеджеров. Интервью использовалось для диагностики основных факторов, влияющих на процесс стратегического управления персоналом, и анкетирование для выбора показателей оценки эффективности персонала.

Выводы и обсуждения

Стратегическое управление персоналом будет эффективным, если оно является частью общего стратегического управления компанией. Опросы HR-менеджеров и менеджеров 35 компаний Чехии с целью определения основных факторов, влияющих на процесс стратегического управления персоналом, были проведены путем телефонного интервьюирования за период январь-март 2019 года. В соответствии с выбранными статусными группами респондентов, результаты следующие ( Таблица 1) .

Таблица 1 : Результаты опроса разделены на статусные группы респондентов относительно факторов, влияющих на процесс стратегического управления персоналом компаний в Чешской Республике
Факторы влияния	Статусные группы респондентов
	Менеджеры по персоналу		Менеджеры
	%	Рейтинг	%	Рейтинг
Особенности деловой среды (отраслевые характеристики, возможности регионального рынка труда, положение на рынке и т. Д.))	8	2	8	1
Наличие четкой общей корпоративной организационной стратегии	26	7	9	2
Компетентность персонала компании	15	5	16	5
Компетентность персонала отдела кадров	6	1	20	6
Управленческие рычаги стимулирования кадровой стратегии	22	6	10	3
Мотивационная готовность сотрудников отдела кадров к изменениям	10	3	24	7
Мотивационная готовность персонала компании к изменениям	13	4	13	4

Наивысший рейтинг присвоен фактору, который, по мнению респондентов, имеет наибольшее влияние на процесс стратегического управления персоналом.В качестве основных факторов, препятствующих эффективному процессу стратегического управления персоналом в компаниях, HR-менеджеры компаний, в которых они работают, определяют отсутствие четкой корпоративной стратегии для всех организаций (26% респондентов), отсутствие управленческих рычагов стимулирования персонала. стратегии управления (22% респондентов). В отличие от HR-менеджеров, руководители компании в качестве основных факторов определяют слабую мотивационную готовность сотрудников HR-отдела к изменениям (24% респондентов), некомпетентность персонала HR-отдела (20% респондентов).Обобщая полученные результаты, можно сказать, что разработка и реализация стратегии управления персоналом требует согласования интересов менеджмента и руководства компании и подотчетности менеджмента. С точки зрения иерархического подхода к формированию стратегии стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии (включая уровень СБУ (стратегическое бизнес-подразделение)) и ориентирована на достижение общих целей; Кроме того, в нем есть собственные инструменты, позволяющие достигать поставленных целей с помощью специальных методов и приемов.

Стратегическое управление персоналом направлено на управление его формированием на приоритетах конкурентоспособности, долгосрочного развития компании и компетентностного подхода к человеческим ресурсам. На основе процессного подхода стратегия управления персоналом компании представлена ​​в виде этапов ( Рисунок 1) .

Рисунок 1. Рейтинг инструментов и методов стратегического управления

Авторами исследования предложен методический подход к оценке трудового потенциала отдельного работника.Желательно провести на 2 этапе: « Оценка персонала компании » (График 1 ). Методом анкетирования определены показатели, сгруппированные в две группы по критерию количественного измерения на основе метода экспертной оценки:

1. Количественный — профессиональная компетентность;

2. Качественные — уровень творческих способностей, лидерский потенциал (активность), социально-психологическое состояние.

менеджера чешских компаний были выбраны в качестве респондентов для исследования.В качестве экспертов были отобраны специалисты в области управления персоналом из числа сотрудников кадровых агентств в количестве 12 человек. Общий показатель трудового потенциала сотрудника компании можно выразить следующей функциональной зависимостью
агрегированные индексы:

Где: І _p.c — индекс профессиональной компетентности;

І _c — индекс творчества;

І _л — индекс лидерской активности;

І _с.p — индекс социально-психологического состояния;

І _итого (max) = 1. Шкала оценки следующая: 0,85-1 — высокий уровень труда.
потенциал сотрудника, 0;

k _i — коэффициент значимости агрегированного показателя в итоговом показателе труда.
потенциал сотрудника компании, определенный экспертным методом, Σk _i = 1, где, k ₁ = 0,4; k ₂ = 0,3 k ₃ = 0,2; к ₄ = 0.1.

Для каждой компании с учетом специфики деятельности, масштаба, уровня
специализации и др. предлагается самостоятельно определять перечень конкретных показателей, в
в соответствии с установленной экспертной методикой агрегированных показателей. Например, для
расчет совокупного индекса творчества отдельного сотрудника (ИК) в компании, которая
вводит нововведения, предлагаются такие частные показатели: количество изобретений, патентов,
рационализаторские предложения, новые продукты на человека в год.Результаты промежуточных
Расчеты по каждому из агрегированных показателей в тексте исследования не описывались. В
обобщенные результаты сравнительного анализа оценки трудового потенциала сотрудников
отдел маркетинга чешской компании при разработке кадровой стратегии
представлены в Табл. 2.

Таблица 2 : Результаты сравнительного анализа оценки трудового потенциала сотрудников отдела маркетинга компании
Сводный индекс	Сотрудник 1	Сотрудник 2	Сотрудник 3
І стр.с	0,7	0,8	0,8
І с	0,8	0,9	0,9
І л	0,9	0,6	0,8
І с.п.	0,8	0,7	1
І всего	0,78	0,78	0,85

Результаты показывают, что оценка персонала компании определяет ключевой
роль профессиональных компетенций в эффективном использовании человеческих ресурсов в целях повышения
эффективность стратегического управления персоналом компании, роль компании
Кадровый отдел значительно увеличивается.В этой ситуации важно постоянно увеличивать
компетентность персонала этого отдела.

Рекомендации

По результатам исследования исследователи рекомендуют, чтобы в целях улучшения
стратегического управления в чешских компаниях, стратегия управления персоналом должна быть
разработан для достижения долгосрочных целей посредством управления человеческими ресурсами. Это также
рекомендуется проводить оценку персонала компании с использованием методического подхода, основанного на
индексный метод.При таком подходе можно обосновать выбор стратегической альтернативы — стратегии функционального управления персоналом. Выбранная система показателей для расчета общего показателя трудового потенциала сотрудника компании отвечает необходимым требованиям, в том числе универсальности и простоте ее использования, и дает объективную информацию, адекватную исследуемому объекту.

Заключение

Стратегия управления персоналом является приоритетом для формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального персонала для достижения долгосрочных целей и реализации общей стратегии компании.Таким образом, данное исследование направлено на определение этапов стратегического управления персоналом и разработку методического подхода к оценке основных показателей трудового потенциала персонала компании. Изучаемые переменные представляли собой индекс профессиональной компетентности; индекс творчества; индекс лидерской активности; индекс социально-психологического состояния. Для этого в данном исследовании использовались эмпирическое тестирование, экспертный метод, и сделан вывод, что оценка трудового потенциала персонала является основной целью совершенствования процедур отбора, повышения эффективности и производительности человеческих ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компания.

Список литературы

Barwińska-Małajowicz, A., lusarczyk, B., & Danylovych-Kropyvnytska, M. (2019). Инновационные модели предпринимательства в системе управления конкурентоспособностью предприятия. Journal of Entrepreneurship Education , 22 (4).

Боксолл П. и Перселл Дж. (2016). Стратегическое управление человеческими ресурсами и устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия и управление человеческими ресурсами , 82-103.

Дробязко С., Григорук И., Павлова Х., Волчанская, Л., и Сергийчук, С. (2019). Инновационная модель предпринимательства для телекоммуникационных предприятий. Получено с https://www.abacademies.org/articles/entrepreneurship-innovation-model-for-telecommunications-enterprises-8097.html

.

Ершова, Н.У. (2014). Качество учетной информации: методологический подход к оценке. Актуальные проблемы экономики , (158), 368.

Харш К. и Фестинг М. (2019). Возможности динамического управления талантами и организационная гибкость — качественное исследование. Управление человеческими ресурсами .

Ковальский Т., Лоретто В. и Редман Т. (2015). Специальный выпуск Международного журнала по управлению человеческими ресурсами: благополучие и управление человеческими ресурсами в меняющемся рабочем месте.

Lorincová, S., Hitka, M., Bajzíková,., & Weberová, D. (2019). Меняются ли со временем мотивационные предпочтения сотрудников малых предприятий Словакии ?. Предпринимательство и вопросы устойчивого развития , 6 (4), 1618-1635.

Renkema, M., Meijerink, J., & Bondarouk, T. (2017). Продвижение многоуровневого мышления в исследованиях управления человеческими ресурсами: приложения и рекомендации. Обзор управления человеческими ресурсами , 27 (3), 397-415.

Статтев С.В., Боярчук А., Портна О., Делини М., Пилипяк О. (2019). Формирование системы антикризисного предпринимательства сервисных компаний. Журнал обучения предпринимательству , 22 , 1-6.

Стоун, Д.Л., и Розопа П.Дж. (2017). Преимущества и ограничения использования мета-анализа в исследованиях управления человеческими ресурсами.

Xiu, L., Liang, X., Chen, Z., & Xu, W. (2017). Стратегическая гибкость, инновационные методы управления персоналом и эффективность компании: модель регулируемого посредничества. Проверка персонала , 46 (7), 1335-1357.

Оценка сотрудников и управление, в деталях

Оценка эффективности сотрудников

Оценка эффективности — это процесс оценки эффективности работы и продуктивности сотрудника за определенный период времени.

Цели обучения

Объясните ответственность человеческих ресурсов за оценку производительности сотрудников, уделяя особое внимание различным доступным методам.

Ключевые выводы

Ключевые точки

• Оценка производительности — это процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника.
• Оценка эффективности может принести пользу руководству и сотрудникам за счет повышения производительности, но также может вызывать стресс, поэтому ее следует проводить осторожно.
• Оценка проводится с использованием ранее установленных критериев, которые соответствуют целям организации и конкретным обязанностям оцениваемого сотрудника.
• Существует множество методов оценки эффективности, таких как объективная оценка производства, персонала и субъективная оценка.
• Эффективное использование систем оценки эффективности включает выбор лучшего метода (ов) оценки и эффективное выполнение. Результаты оценки эффективности могут включать повышение или продвижение сотрудников по службе, а также улучшение работы сотрудников за счет выявления слабых мест.

Ключевые термины

• Оценка эффективности : Процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника.

Оценка эффективности, или служебная аттестация (PA), — это процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника. Оценка проводится на основе ранее установленных критериев, которые соответствуют целям организации.

В ходе этого процесса можно оценить различные атрибуты сотрудников, в том числе гражданское поведение организации, достижения, сильные и слабые стороны, а также потенциал для улучшения в будущем.Управление производительностью играет жизненно важную роль в успехе или неудаче организации, поскольку человеческие ресурсы — это значительные инвестиции, которые должны обеспечивать значительную отдачу. Неэффективная система оценки производительности может привести к высокой текучести кадров и снижению производительности труда сотрудников.

Плюсы и минусы служебной аттестации

Преимущества системы PA включают повышение эффективности сотрудников, более высокую вероятность повышения производительности сотрудников, побуждение к обратной связи, улучшение коммуникации между работодателями и сотрудниками, укрепление доверия, содействие постановке целей и оценку образовательных и других потребностей в обучении.К недостаткам системы PA относятся возможные препятствия для контроля качества, стресс как для сотрудников, так и для руководства, ошибки в суждениях, юридические проблемы, возникающие из-за неправильной оценки, и выполнение несоответствующих целей производительности.

Оценка эффективности проводится как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне организации, поскольку человеческие ресурсы (HR) проводят оценку отдельных лиц в свете целей организации с целью улучшения достижения этих целей.HR полагается на сильную политику управления производительностью; надлежащий PA должен быть в состоянии обучать сотрудников организации, ее целям и ожиданиям законными способами. Это означает, что антидискриминационные законы и другие законы о занятости должны формировать политику PA.

Методы оценки эффективности

Существуют различные способы, которыми специалисты по персоналу могут подходить к оценке эффективности, хотя интеграция различных точек зрения (т. Е. Сбор наиболее дифференцированных данных) дает наиболее ясную картину.Некоторые примеры включают:

Целевое производство : Согласно этому методу прямые данные используются для оценки производительности сотрудника. Это часто относится к простым и поддающимся количественной оценке точкам данных, таким как показатели продаж, производственные показатели и т. Д. Однако одним из недостатков этого процесса является то, что вариативность в производительности может быть вызвана факторами, не зависящими от сотрудников. Кроме того, количество продукции не обязательно указывает на качество продукции. Тем не менее, эти данные в некоторой степени отражают производительность.

Персонал : это метод записи поведения сотрудников при увольнении, например отсутствия. Эти данные о персонале обычно не являются исчерпывающим отражением производительности сотрудника и лучше всего дополняются другими показателями.

Судебная оценка : Одним из основных недостатков оценки эффективности сотрудников является тенденция к положительной обратной связи, несмотря на отрицательное поведение. То есть часто люди достаточно хороши, чтобы дать хорошую оценку работе, которая не соответствует номиналу.Судебные оценки сосредотачиваются на контрольных показателях, чтобы более точно продвигать конструктивную критику (с помощью относительных шкал). Вот несколько примеров:

• Графическая оценочная шкала : Графическая оценочная шкала является наиболее часто используемой системой оценки производительности. Как правило, для оценки производительности сотрудников оценщики используют шкалу от 5 до 7 баллов.
• Методы сравнения сотрудников : подчиненных не оценивают по заранее установленным критериям, а сравнивают друг с другом.Этот метод устраняет ошибки центральной тенденции и смягчения, но все же допускает ошибки, связанные с эффектом ореола.
• Поведенческие контрольные списки и шкалы : Поведение более определенно, чем черты характера. Руководители записывают поведение, которое, по их мнению, имеет отношение к производительности труда, и ведут постоянный учет хорошего и плохого поведения и оценивают работу сотрудников на основе их суждений.

Оценка коллег и самооценка

Часто коллегиальные оценки и самооценки используются, чтобы составить более четкое представление о производительности.Менеджеры часто менее осведомлены об эффективности сотрудников, чем члены команды или другие коллеги. При самооценке сотрудники имеют право подчеркивать, что они думают о своей работе и почему определенные показатели могут вводить в заблуждение. При сборе данных полезны коллегиальные оценки и самооценки:

• Оценка со стороны коллег : члены группы оценивают работу своих коллег по группе.
• Самооценка : при самооценке люди оценивают свое поведение и эффективность работы.
• 360-градусная обратная связь : 360-градусная обратная связь включает несколько оценок сотрудников; он часто объединяет оценки начальства и коллег, а также самооценки. Это идеальная ситуация.

Менеджер, оценивающий сотрудника. : Рейтинг сотрудника

Структурирование отзывов сотрудников

Эффективная обратная связь структурирована таким образом, чтобы давать действенные выводы для мотивации роста сотрудников посредством объективных оценок.

Цели обучения

Изучите различные форматы и структуры для предоставления обратной связи

Ключевые выводы

Ключевые точки

• Предоставление обратной связи связано с широким спектром предубеждений и субъективности, и в результате оно выигрывает от структуры и стратегии.
• Распространенный и традиционный метод оценки производительности через объективное производство включает использование простых показателей, которые указывают на эффективность (например, показатели продаж).
• Другой распространенной практикой является управленческая оценка с использованием поведенческих контрольных списков, графических рейтинговых шкал и сравнения между сотрудниками.
• 360-градусная обратная связь использует менеджеров, подчиненных, коллег и самооценку, чтобы нарисовать или более комплексную картину производительности.
• Start-Stop-Continue — это действенная и простая модель, которая подчеркивает прямую обратную связь о том, как данный коллега может улучшить производительность посредством прямых наблюдений и предложений по развитию.

Ключевые термины

• субъективность : суждения, основанные на мнениях и интуиции и, следовательно, не обязательно основанные на логике или рассудке.

Почему структурная обратная связь?

Обратная связь с сотрудниками и руководителями — одна из наиболее деликатных проблем на рабочем месте, и ее можно значительно улучшить за счет тщательного планирования и критического мышления о том, как объективно, беспристрастно и эффективно обсуждать результаты и оценки сотрудников.

В результате стратегическое структурирование обратной связи может быть большим преимуществом как для руководителей, так и для сотрудников. Существует множество моделей и структур для обратной связи с сотрудниками.Некоторые из наиболее полезных структур для обратной связи перечислены ниже.

Структуры обратной связи

Объективное производство

Самый простой из механизмов обратной связи, по сути, рассматривает основные методы производительности, такие как объем производства, продажи, объем, прибыльность или другие конкретные и объективные методы общей производительности. В качестве структурного варианта доставки обратной связи у этого метода есть свои плюсы и минусы. Он хорошо работает на должностях, где данные доступны и объективны, но не так хорошо на должностях, основанных на более неоднозначных показателях.Это также довольно безлично и может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя «просто еще одной шестеренкой в ​​машине».

Оценка судебного решения

Гораздо менее объективным подходом были бы различные форматы оценки суждений. Все это на самом деле означает, что отдельный человек или группа лиц будут оценивать эффективность работы конкретного сотрудника и предоставлять эту обратную связь напрямую (часто в форме шкалы или модели). Из-за потенциальной субъективности лучше всего проводить обучение, чтобы обеспечить последовательность и информированную оценку.

Некоторые форматы оценки включают:

• Графические шкалы оценок: По какой-то относительной шкале (обычно 1-5 или 1-7) сотрудники оцениваются по определенным характеристикам, достижениям и поведению. Это полезный метод для наблюдения за улучшениями с течением времени.
• Модели сравнения сотрудников: Двумя главными виновниками субъективности являются ошибка снисходительности и ошибка центральной тенденции (оценка положительно и оценка всех одинаково соответственно). Чтобы избежать этого, руководство можно попросить напрямую сравнить различных сотрудников.Однако это приводит к ошибкам, связанным с эффектом ореола.
• Поведенческие контрольные списки и шкалы: Определенное поведение может иметь положительные или отрицательные последствия, и мониторинг определенных ключевых поведений в течение заданного периода времени также может быть полезной структурой обратной связи.

Обратная связь на 360 градусов

Хотя управленческая обратная связь важна, важно также сбалансировать ее с точки зрения коллег, подчиненных и оцениваемого человека (самооценка).В этой модели все рабочие группы и последствия рабочих решений данного человека могут быть оценены с различных точек зрения. По сравнению со статической нисходящей обратной связью, обратная связь на 360 градусов имеет значительные преимущества в точности, объективности и равенстве.

Старт-Стоп-Продолжить

Часто простота превосходит реализацию обратной связи, и модель Start-Stop-Continue настолько проста, насколько это возможно. Гибкие команды и плоские организационные структуры сосредоточены на оценке коллег, которые используют такие модели, как эта (часто в сочетании с некоторыми базовыми рейтинговыми шкалами), для оценки сотрудников с целью личностного роста.Это делается с использованием трех пунктов комментария:

• Начало: Какие задачи, привычки и / или поведение должен начать выполнять сотрудник, чтобы улучшить?
• Стоп: что должен прекратить делать данный сотрудник, чтобы повысить производительность?
• Продолжение: Что сотрудник делает лучше всех и что ему следует продолжать?

Ключевым преимуществом такой конструкции является ее простота. У сотрудников есть немедленная обратная связь, и они могут сразу же действовать.

Заключение

Хотя существует бесчисленное множество мнений и моделей, которые можно использовать при структурировании обратной связи, менеджеры должны помнить, что цель обратной связи — рост и улучшение.Любая выбранная модель должна привести к практическим выводам, которые сотрудник может использовать для улучшения.

Решения о заработной плате сотрудников

Принятие решений об оплате может быть функцией отдела кадров; Обследования заработной платы и внутренние меры могут помочь определить, что подходит.

Цели обучения

Анализировать различные методологии, используемые HRM для измерения, сравнения и, в конечном итоге, разработки соответствующих стратегий оплаты труда

Ключевые выводы

Ключевые точки

• Методы, которые помогают специалистам по начислению заработной платы в принятии решений о заработной плате, включают внешние меры, такие как сравнительный анализ (обследования заработной платы) и постоянную отчетность, которые представляют собой подход к исследованию рынка.
• Внутренние меры, такие как прогнозы, имитационное моделирование, прогнозное моделирование или использование оценок заработной платы, учитывают потребности организации и относительную ценность задач в ней для принятия решений по оплате.
• Системы переменных, такие как оплата за производительность, создают линию политики, которая связывает оплату работы и точки оценки работы.

Ключевые термины

• сравнительный анализ : метод, позволяющий менеджеру сравнивать такие показатели, как качество, время и стоимость, по отрасли и с показателями конкурентов.
• прогнозное моделирование : прогнозное моделирование — это процесс, с помощью которого создается или выбирается модель, чтобы попытаться наилучшим образом предсказать вероятность результата.

Решения о заработной плате относятся к методам, используемым специалистами по персоналу и начислению заработной платы для выбора шкалы заработной платы сотрудников. Методы, которые помогают специалистам по начислению заработной платы в принятии решений о заработной плате, включают:

• Внешние меры, такие как сравнительный анализ (опросы заработной платы) и текущая отчетность, которые составляют подход к рыночному обследованию.
• Внутренние меры, такие как прогнозы, имитационное моделирование и прогнозное моделирование или использование классов оплаты труда, используют потребности организации для оценки относительной ценности задач внутри нее.
• Переменные системы, такие как оплата по результатам работы, создают линию политики, которая связывает оплату работы и точки оценки работы.

Сравнительный анализ

Бенчмаркинг — это когда организация сравнивает свою собственную практику оплаты и должностные обязанности с таковыми у своих конкурентов. Очевидные предостережения при использовании такого рода обследований заработной платы включают включение в сравнение только должным образом похожих коллег, включение в сравнение только должным образом похожих должностей, а также точное взвешивание и объединение ставок заработной платы при использовании нескольких обследований.

Оценка результатов : менеджеры сравнивают показатели своей компании с показателями отраслевых конкурентов.

Существует два типа обследований заработной платы, которые можно использовать для сравнительного анализа: сравнение рынка труда и сравнение товарного рынка. Сравнение рынка труда лучше всего, когда наем и удержание сотрудников является серьезной проблемой для работодателя, а затраты на найм являются значительными расходами. Сравнение товарных рынков более заметно, когда затраты на рабочую силу составляют основную долю общих расходов работодателя, когда спрос на продукцию очень неустойчив, когда предложение рабочей силы относительно стабильно и / или когда навыки сотрудников специфичны для рассматриваемого товарного рынка.

В процессе сравнительного анализа категория работы и диапазон ставок заработной платы в ней важны для специалиста по расчету заработной платы. Определенные ключевые должности очень характерны для организаций в данной области и имеют относительно стабильный набор обязанностей. В результате ключевые задания полезны при сравнительном анализе, поскольку они позволяют проводить более точное сравнение по многим организациям. Неключевые должности являются уникальными для их организаций и поэтому не используются при сравнительном анализе. В этом контексте содержание вакансии гораздо важнее, чем название должности, хотя легко спутать содержание с названием.Диапазон ставок оплаты труда относится к разным ставкам оплаты труда, которые могут получать работники в одной области работы.

Обследования заработной платы

Использование обследований заработной платы требует достоверных источников обследования с множеством участвующих организаций. Организации, отвечающие на данный опрос, должны быть похожи на организацию, проводящую этот опрос. Пристальное внимание к работе также имеет решающее значение; неуместно сопоставлять и сравнивать зарплаты только на основе названия должности.

Внутренние меры

Бенчмаркинг использует внешние показатели для принятия внутренних решений по оплате труда.Внутренние меры также доступны в большинстве случаев и включают использование аналитических методов, таких как прогнозы, имитационное моделирование и прогнозное моделирование, в процессе принятия решений об оплате. Внешние и внутренние меры имеют очень разные направления. Внешние меры спрашивают рынок, сколько должно платить каждому конкретному человеку. Внутренние меры соотносят решения об оплате с потенциальными выгодами для организации.

Система оплаты труда

Система классов заработной платы — это просто многоуровневые уровни оплаты, основанные на должности, опыте и выслуге лет.Использование системы градаций оплаты труда сопряжено с собственными рисками, которые следует подкреплять строго прогнозирующими внутренними мерами, поскольку, если классы оплаты труда существуют, затраты на их изменение и обновление будут значительными. Это может привести к стагнации в системе шкалы заработной платы организации.

С этой проблемой связан тот факт, что существующая шкала заработной платы может вознаграждать наборы навыков, которые были очень полезны для организации в прошлом, больше, чем наборы навыков, которые необходимы в настоящее время. Прогнозы, симуляции и прогнозное моделирование помогают противодействовать этим проблемам, поскольку они используют собственные внутренние данные организации, чтобы гарантировать точность оценок ценности и потребностей.

Плата за производственные системы

Системы принятия решений с переменной оплатой, такие как оплата по результатам работы, предназначены для мотивации сотрудников и обеспечения внутриорганизационного сотрудничества. При разработке системы такого типа в первую очередь необходимо оценить кадровые цели организации (поскольку система такого типа может быть значительно адаптирована). Взаимодействие с менеджерами из разных отделов может помочь специалистам по заработной плате понять, что является наиболее важным для различных областей организации в любой момент времени.

Программы вознаграждения за заслуги перед сотрудниками и поощрительные выплаты являются распространенными формами систем оплаты труда. Повышение по службе, основанное на производительности, а не на установленных периодах времени, также имеет решающее значение для схем оплаты за результат.

Системы мотивации сотрудников

Специалисты по персоналу оценивают потребности организации и сотрудников, чтобы определить идеальные системы стимулирования для успеха совместной работы.

Цели обучения

Опишите цель системы мотивации и узнайте, как специалисты по персоналу могут оценить потребности организации, чтобы выбрать лучшую

Ключевые выводы

Ключевые точки

• Специалистам по персоналу (HR) поручено использовать цели сотрудников и организации для определения и реализации лучших программ мотивации сотрудников.
• Чтобы быть эффективными, системы стимулирования должны учитывать навыки и мотивацию сотрудников, признание успехов сотрудников, четко определенный набор целей и средства оценки прогресса. Усилия сотрудников возрастают по мере того, как работники осознают, что достигают поставленных целей.
• Признание того, какие системы стимулирования наиболее подходят для организации, является основной задачей для специалистов по персоналу.

Система мотивации — это инструмент управления бизнесом, который вводит структурированную систему мотивации для поощрения желаемого поведения сотрудников.Перед специалистами по персоналу (HR) стоит задача использовать цели сотрудников и организации для определения и реализации лучших программ мотивации сотрудников.

Как стимулы повышают производительность

Чтобы быть эффективными, системы стимулирования должны учитывать навыки и мотивацию сотрудников, признание успехов сотрудников, четко определенный набор целей и средства оценки прогресса. Эти системы также должны быть адаптированы к потребностям организации. Системы стимулирования часто применяются для предотвращения и преодоления низкой производительности, невыполнения организационных целей, плохого морального духа, увеличения текучести кадров и стресса, связанного с повышенными требованиями к сотрудникам.

Кнут и пряник : Системы стимулирования должны использовать пряник (вознаграждение), а не кнут (наказание) для мотивации сотрудников.

Системы стимулирования основаны на идее, что усилия сотрудников возрастают по мере того, как работники осознают, что они добиваются прогресса в достижении поставленных целей. Успешная система способствует полному участию сотрудников, предлагая широкий спектр вознаграждений и поддерживая мотивацию сотрудников к участию.

Роль человеческих ресурсов

Системы стимулирования работают только тогда, когда они тесно связаны с целями организации.Цели системы должны быть сложными, но достижимыми, иначе сотрудники не будут заинтересованы в участии. Это нелогично, но исследования показали, что денежное вознаграждение является неэффективным стимулом. Один из существующих рисков систем стимулирования — это моральный риск, связанный с поощрением людей к достижению их собственных целей и конкретных задач, а не к улучшению деятельности организации в целом.

Отделы кадров должны определить основную культуру организации и создать соответствующие ей стимулы.Например, компания, построенная на инновациях, должна вдохновлять на риск без каких-либо гарантий успеха. Это означает, что стимулы и показатели производительности могут быть относительно бесполезными (и, скорее всего, вредными) для достижения основных целей организации. Вместо этого HR мог бы предоставить такие стимулы, как удаленная работа или свобода посвящать определенный процент каждого рабочего дня независимым проектам (Google делает это).

На другом конце спектра Walmart способствует жестко контролируемой операционной эффективности.Чтобы уменьшить количество ошибок сотрудников, система поощрений может поощрять эффективность. Например, самые последовательные водители грузовиков могли получить вознаграждение за свои механические показатели.

Управление выплатами сотрудникам

Выплаты работникам — это компенсации, не связанные с заработной платой, предназначенные для обеспечения дополнительной экономической безопасности работников.

Цели обучения

Разбивка возмещения сотрудникам для описания различных прямых и косвенных выгод, полученных сотрудником от управления персоналом

Ключевые выводы

Ключевые точки

• Эти важнейшие льготы обеспечивают сотрудникам доступ к медицинскому страхованию, пенсионному капиталу, компенсации по инвалидности, отпуску по болезни и отпуску, участию в прибыли, финансированию образования, дневному уходу и другим формам специальных льгот.
• Отдел кадров — это подразделение организации, ответственное за организацию, внедрение и управление льготами для сотрудников в рамках всей компании.
• Льготы и компенсации находятся в центре кадровых операций и играют центральную роль как в финансовом потенциале, так и в управлении талантами любого учреждения.
• В большинстве развитых стран существуют законы, регулирующие льготы, и агентства, обеспечивающие их соблюдение. HR также призван понимать преимущества, на которые сотрудники имеют законное право, и должным образом их реализовывать.

Ключевые термины

• Компенсация : Что ожидается в обмен на предоставление продукта или услуги.
• участие в прибыли : Система, в которой часть прибыли предприятия распределяется между работниками, что дает им стимул для получения прибыли без участия в капитале.

Выплаты работникам — это компенсации, не связанные с заработной платой, предназначенные для обеспечения дополнительной экономической безопасности работников. Эти льготы обеспечивают сотрудникам доступ к медицинскому страхованию, пенсионному капиталу, компенсации по инвалидности, отпуску по болезни и отпуску, участию в прибыли, финансированию образования, дневному уходу и другим формам специальных льгот.Получение этих льгот вместе с заработной платой является стандартным для профессиональной работы на полную ставку.

Обязанности человеческих ресурсов

Отдел кадров — это подразделение организации, ответственное за организацию, внедрение и управление льготами для сотрудников в рамках всей компании. Человеческие ресурсы (HR) имеют широкий круг обязанностей, включая прием на работу, обучение, оценку и компенсацию в компании. Однако льготы и компенсации лежат в основе операций с персоналом и играют центральную роль как в финансовом потенциале, так и в управлении талантами любого учреждения.

Обязанности отдела кадров : Отделы кадров выполняют множество услуг, включая управление данными, эффективность обслуживания и услуги сотрудников.

Человеческие ресурсы вносят свой вклад в общее впечатление сотрудника на протяжении всего времени его работы в компании. Льготы играют важную роль в поддержании высокого уровня удовлетворенности. Удовлетворенность сотрудников часто упускается из виду в пользу удовлетворенности клиентов, но она не менее важна для здорового бизнеса.В результате перед HR стоит важная задача — поддерживать высокий уровень удовлетворенности сотрудников для обеспечения максимальной операционной эффективности.

Льготы, предоставляемые компанией, в частности пенсионные инвестиции и медицинское страхование, гарантируют, что сотрудники чувствуют заботу и безопасность в обмен на затраченные ими время и усилия. Система безопасности, обеспечиваемая и поддерживаемая компанией, является сильным мотиватором лояльности и удовлетворенности сотрудников.

Проблемы с законом

В большинстве развитых стран существуют законы, регулирующие льготы, и агентства, обеспечивающие их соблюдение.HR также призван понимать преимущества, на которые сотрудники имеют законное право, и должным образом их реализовывать. Администрация безопасности льгот сотрудникам (EBSA) — это агентство в США, отвечающее за администрирование, регулирование и обеспечение соблюдения многих из этих льгот. HR также тесно сотрудничает с юридическим отделом, чтобы понять и предоставить преимущества, необходимые для каждой страны, в которой они работают.

HR — центральный элемент любого успешного бизнеса, потому что он поддерживает самое ценное вложение любого бизнеса: его людей.Удовлетворенность сотрудников и компенсация помогают компаниям добиваться высокой эффективности и высоких показателей работы своих сотрудников за счет управления надлежащим уровнем компенсации и льгот.

Повышение по службе

Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.

Цели обучения

Оценить роль человеческих ресурсов в создании возможностей продвижения по службе для мотивации сотрудников и развития восходящей мобильности внутри организации

Ключевые выводы

Ключевые точки

• Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.
• Поощрения также могут повлечь за собой увеличение преимуществ, привилегий и престижа, хотя в некоторых случаях повышение меняет только назначение.
• Количество действующих гарантий против недобросовестной практики при продвижении по службе зависит от государственного или частного характера организации.

Ключевые термины

• Обозначение : Отличительное имя или титул.

Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.Повышение по службе часто является результатом хорошей работы и / или лояльности сотрудников (обычно через выслугу лет). Противоположность повышения — понижение в должности.

Роль человеческих ресурсов

Перед тем, как продвигать кого-либо, отдел кадров организации должен выяснить, может ли данный сотрудник справиться с увеличением ответственности, которое сопровождает новую роль. В противном случае может потребоваться дополнительное обучение, чтобы подготовить человека к его новой роли в организации.

Стимулы к продвижению по службе

Внутреннее продвижение по службе несет в себе стимулы, которые мотивируют сотрудников к эффективности и амбициям. Человеческие ресурсы могут управлять внутренними рекламными возможностями и преимуществами, чтобы повысить вовлеченность сотрудников. Повышение по службе может включать более высокое звание. Это означает, что у более старшей должности другое название. Примером может служить повышение с должности офис-менеджера до регионального менеджера. Повышение по службе может (и часто означает) повышение зарплаты. Размер повышения сильно варьируется от отрасли к отрасли и от организации к организации в рамках данной отрасли.

Повышение по службе также может повлечь за собой увеличение преимуществ, привилегий и престижа, хотя в некоторых случаях меняется только титул. В очень иерархических организациях, таких как военные, изменение ранга само по себе является значительным и влечет за собой новые обязанности. В некоммерческом секторе зарплаты повышаются скромно, поэтому престиж продвижения по службе — одно из его основных преимуществ. В частном секторе продвижение по службе может включать в себя существенное повышение заработной платы, увеличение льгот, опционы на акции и различные «льготы», такие как более крупный офис или парковка для руководителей.

Гарантии и систематическая справедливость

В целом, существует больше процедурных гарантий против преференциального режима в государственном секторе по сравнению с частным сектором, где руководители высшего звена обладают широкими полномочиями при продвижении по службе. Пересмотр решений о продвижении по службе и мандатов для документирования таких решений в личных делах сотрудников защищает от дискриминации, предвзятости и преференциального отношения. Для специалистов отдела кадров очень важно понимать и описывать, почему происходит то или иное продвижение по службе, обосновывая это как количественно, так и качественно.

Перевод сотрудников

Переводы происходят в соответствии с целями, потребностями, талантами или запросами сотрудников; HR оценивает и выполняет переводы.

Цели обучения

Определите, когда уместно рассмотреть стратегические или неожиданные межведомственные переводы в рамках кадровых ресурсов

Ключевые выводы

Ключевые точки

• Переводы могут происходить по разным причинам и инициироваться сотрудниками или руководителями.Типы переводов сотрудников включают в себя: стратегические переводы, переводы по необходимости и переводы талантов / руководства.
• Стратегический переход имеет место, когда организация пытается расширить определенный сегмент своей деятельности и нуждается в опытных и надежных людях, которые будут первыми в этом процессе.
• Перенос по необходимости имеет место, когда есть спрос на сотрудников в другом отделе организации, где не хватает определенного набора навыков.
• При переводе талантов сотрудник обычно перемещается из исходного отдела после того, как становится ясно, что его набор навыков больше подходит для другого отдела.

Ключевые термины

• стратегический : Стратегия или относящаяся к ней.
• Дефицит : недостаточное количество чего-либо; дефицит.
• необходимость : качество или состояние необходимости или неизбежности.

Оценка и выполнение переводов сотрудников — важная функция управления человеческими ресурсами. Передачи могут быть горизонтальными, между отделами внутри организации, или вертикальными, с одного уровня в организации на другой, вверх или вниз.Полезно рассматривать повышения и понижения как вертикальные, а переводы как горизонтальные (хотя в определенной степени они также могут быть вертикальными). Переводы могут происходить по разным причинам; ими могут управлять сотрудники или менеджеры. Типы переводов сотрудников включают в себя: стратегические переводы, переводы по необходимости и переводы талантов / руководства.

Стратегические передачи

Стратегический переход может иметь место, когда организация пытается расширить определенный сегмент своего бизнеса.Например, если производитель автомобилей хочет стратегически расширить свой отдел качества для достижения цели создания более безопасных автомобилей, он может захотеть обучить дополнительный персонал для перевода в отдел качества. Также очень полезно иметь несколько опытных сотрудников, которые лучше понимают компанию, чем новые сотрудники, которые направляют траекторию нового проекта.

Переводы по необходимости

Передача по необходимости может иметь место, когда есть потребность в сотрудниках в отделе организации, где не хватает определенного набора навыков.Это может произойти из-за увольнений, изменения стратегии компании или нехватки сотрудников определенного типа. Перевод по необходимости обычно включает в себя стимул, например повышение, чтобы дать сотрудникам стимул пройти обучение, которое потребуется для перевода.

Менеджер, оценивающий сотрудника. : Рейтинг сотрудника

Передача талантов

При переводе талантов сотрудники обычно перемещаются из исходного отдела после того, как становится ясно, что их набор навыков больше подходит для другого отдела.Он основан на способности исходного отдела компенсировать потерю этого сотрудника, а также на уровне потребностей нового отдела. Передача талантов с большей вероятностью будет инициирована сотрудниками, которые считают, что они могут внести больший вклад в новый отдел.

Наконец, сотрудники могут также запросить перевод в организации по ряду различных причин (например, семейные или личные требования, требования к местонахождению, изменение интересов и работа с разными людьми). Важным компонентом с точки зрения человеческих ресурсов является обеспечение обоснованности опасений сотрудника и гарантия того, что перевод будет выгоден для организации, путем оценки пригодности сотрудника к предполагаемому месту перевода.Обеспечение того, чтобы сотрудники работали там, где они лучше всего подходят, способствует повышению эффективности и синергии.

Дисциплина сотрудников

Организации должны разработать сильную и четкую дисциплинарную политику; все дисциплинарные меры должны быть хорошо документированы и справедливо применяться.

Цели обучения

Оценить преимущества и недостатки изложенных методов дисциплины сотрудников на рабочем месте

Ключевые выводы

Ключевые точки

• Коррекционная дисциплина и прогрессивная дисциплина — две наиболее распространенные дисциплинарные системы.
• Прогрессивная дисциплина предусматривает общую серию шагов, которые необходимо выполнить. Корректирующая дисциплина позволяет менеджерам адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям.
• Документация имеет решающее значение для дисциплины сотрудников для защиты прав сотрудников и предотвращения судебных исков.
• Существует четыре основных вида дисциплинарных мер на рабочем месте за неудачи и плохое поведение сотрудников: устное консультирование, письменное предупреждение, отстранение от должности и увольнение. К другим менее распространенным формам дисциплины относятся понижение в должности, перевод и удержание бонусов.

Ключевые термины

• Прогрессивная дисциплина : Содержит общие шаги, которые необходимо выполнить при всех нарушениях.
• Корректирующая дисциплина : Система корректирующей дисциплины позволяет менеджерам адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям.

Проблемы с дисциплиной сотрудников можно свести к минимуму, убедившись, что политика организации четко доводится до сотрудников. Последствия нарушения политики организации должны быть четко сообщены, чтобы сотрудники знали и понимали их.Организации должны создавать сильные, четкие дисциплинарные политики и обеспечивать их соблюдение, когда это необходимо. Кроме того, организации должны запретить дискриминацию и домогательства, создав четкие и подробные письменные правила.

Виды дисциплины

Коррекционная дисциплина и прогрессивная дисциплина — две наиболее распространенные дисциплинарные системы на рабочем месте:

• Во-первых, прогрессивная дисциплина устанавливает четкие, но общие шаги, которые должны быть выполнены при всех нарушениях.Это ограничивает дисциплинарные меры, которые могут быть применены к сотруднику путем ссылки на предыдущую дисциплинарную историю сотрудника. Эта система имеет преимущество в том, что исключает большинство разрозненных обращений за лечением, поскольку все подвергаются одинаковым дисциплинарным мерам, независимо от других факторов.
• Во-вторых, корректирующая дисциплина дает менеджерам большую гибкость и позволяет ему адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям. Такая гибкость не снимает бремени с менеджера и организации в целом по обеспечению одинакового отношения к аналогичным случаям.Контроль за дисциплинарными мерами возлагается на отдел кадров, чтобы гарантировать, что сотрудники не будут подвергаться разрозненному обращению. Это ключ к тому, чтобы избежать юридических обвинений в несправедливом обращении: HR играет очень важную организационную роль в предотвращении долгосрочных проблем и потенциально высоких затрат.

Дисциплинарная документация

Документация имеет решающее значение в случаях дисциплины сотрудников. Если сотрудника наказывают или увольняют за нарушение, которое организация не может задокументировать, он / ч может подать — и выиграть — иск о незаконном увольнении.Это особенно верно, когда служебные аттестации недостаточно подробны.

Отсутствие последовательности в дисциплинарных процедурах не менее опасно для организаций. Если сотрудники получают разные дисциплинарные меры в отношении одного и того же нарушения, организация может быть привлечена к ответственности за дискриминацию, даже если она не была преднамеренной. В каждой ситуации следует учитывать и документировать отягчающие и смягчающие факторы. Это означает, что все дисциплинарные процедуры должны быть хорошо документированы и справедливо применяться.

Методы дисциплины

Существует четыре основных метода дисциплинарного воздействия в случае неудач и ненадлежащего поведения сотрудников: устное консультирование, письменное предупреждение, отстранение от должности и увольнение. К другим менее распространенным формам дисциплины относятся понижение в должности, перевод и удержание бонусов.

Увольнение : На этой карикатуре изображен профессор, увольняемый с работы в университете. Прекращение действия — последний из вариантов дисциплинарного взыскания.

• Устное консультирование обычно является первой реакцией на нарушение.Устное предупреждение должно быть сделано сотруднику конфиденциально и максимально объективно. Рекомендуется присутствие одного свидетеля на уровне руководства, желательно специалиста по персоналу. Любая устная консультация должна быть оформлена письменно в личном деле сотрудника.
• Письменное предупреждение обычно является следующим уровнем дисциплины и обычно следует за устным предупреждением. После того, как сотрудник получил письменное предупреждение и у него было время ознакомиться с ним, должна быть проведена частная встреча между руководителем и сотрудником и свидетелем (и представителем сотрудника, если он / она есть).Дисциплинированные сотрудники должны подписать письменное предупреждение, чтобы показать, что они его получили, и должны быть проинформированы о том, что подписание предупреждения не означает, что они с ним согласны. Если сотрудник отказывается подписывать, свидетель может расписаться, чтобы подтвердить, что он наблюдал за встречей и отказ сотрудника подписать.
• Следующая форма дисциплинарного взыскания — это обычно отстранение . Обычно это бесплатно и различается по продолжительности. Платные отстранения от занятий на практике могут действовать как непреднамеренное вознаграждение за дисциплинарные проступки, и их следует избегать.Ведет ли отстранение автоматически к увольнению в случае следующего нарушения, зависит от работодателя. Обычно, если есть несколько приостановок, они должны увеличиваться в длине и в конечном итоге приводить к прекращению. Какую бы процедуру ни использовала организация, должно быть ясно, что делать дальше, будь то приостановление или прекращение. Все это необходимо оформить письменно.
• Прекращение действия является последней дисциплинарной мерой. Перед тем, как сделать этот шаг, менеджер должен проверить файлы сотрудников, чтобы убедиться, что это подходящий шаг и что аналогичные действия были предприняты ранее в аналогичных обстоятельствах.Некоторое поведение должно автоматически приводить к прерыванию независимо от контекста. Насилие и угрозы насилием, употребление наркотиков или алкоголя на рабочем месте, попадание оружия на территорию организации, игнорирование правил техники безопасности, кража, фальсификация документов и отказ от работы (отсутствие вызова, неявка в течение трех дней подряд) — все это основания для немедленного увольнения. Любой другой образ действий подвергает риску организацию и других сотрудников.

Увольнение сотрудника

Увольнение — это недобровольное увольнение сотрудника из-за некомпетентности, плохой работы или нарушения политики.

Цели обучения

Обсудите общие причины и обоснования увольнения сотрудников с точки зрения управления персоналом

Ключевые выводы

Ключевые точки

• Распространенные причины увольнения включают прогулы, правонарушения, связанные с «кражей времени» (т.е. ненадлежащее использование перерывов), некомпетентность и низкую производительность труда.
• Грубые проступки, такие как насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу (если оно обнаружено), преследование коллег или употребление наркотиков на работе, являются основанием для немедленного увольнения.
• Иногда даже поведение в нерабочее время может повлиять на занятость и привести к увольнению.
• В типичных обстоятельствах увольнение является последним этапом в цепочке дисциплинарных взысканий.
• Человеческие ресурсы — это посредники, которые должны сохранять объективную точку зрения при оценке обоснованности аргументов в пользу любого увольнения сотрудников.

Ключевые термины

• грубое нарушение правил поведения : Насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу, преследование коллег или употребление наркотиков на рабочем месте.

Увольнение — это недобровольное увольнение сотрудника. В просторечии это называется «увольнением». Увольнение подразумевает вину сотрудника, хотя это не всегда так. В большинстве штатов сотрудник может быть уволен по любой причине или вообще без причины, если он не уволен по запрещенной причине. Действительно, большинство увольнений — это побочный продукт экономических условий или организационных неудач, не зависящих от отдельного сотрудника (например, увольнения).

U.S. безработица, 1995-2012 гг. : Увольнения, особенно во время рецессии, являются частой причиной увольнения сотрудников. За рецессиями 2001 и 2008 годов последовало падение занятости в США.

Причины увольнения

Распространенные причины увольнения включают прогулы, правонарушения, связанные с «кражей времени» (т.е. ненадлежащее использование перерывов), некомпетентность или низкую производительность труда. Грубые проступки, такие как насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу (если оно обнаруживается), преследование коллег или употребление наркотиков на работе, являются основанием для немедленного увольнения.

Иногда даже поведение в нерабочее время может повлиять на занятость и привести к увольнению. Например, если сотрудник уличен в вождении в нетрезвом виде, он / она не сможет сохранить работу, требующую вождения. Другие правонарушения, даже если они не связаны с производительностью труда, могут рассматриваться как признак ненадежности со стороны сотрудника и могут привести к увольнению. Точно так же сотрудники часто представляют организации вне работы. Для сотрудников организации неприятности вне работы — это плохой пиар.

Роль человеческих ресурсов

Увольнение — почти всегда последний шаг в цепочке дисциплинарных взысканий. Большинство рабочих мест признают определенную последовательность дисциплинарных последствий, начиная с устного консультирования, заканчивая письменными предупреждениями и отстранением от занятий, как правило, без оплаты.

Однако в чрезвычайных обстоятельствах сотрудники могут быть уволены в дисциплинарном порядке. Независимо от обстоятельств увольнения, организации должны тщательно задокументировать все нарушения и последовательно применять дисциплинарные меры, включая увольнение.Организации, которые увольняют некоторых сотрудников за конкретное нарушение, но не увольняют других, несут юридическую ответственность даже в государствах с правом на работу.

Отделы кадров отвечают за управление этим процессом и должны обеспечивать полную координацию политики компании с законами штата или федеральными законами. Если увольнение будет рассматриваться как основанное на преследовании или дискриминации, неэтичные действия организации будут иметь серьезные юридические последствия и повлечь за собой расходы. Специалисты по персоналу являются посредниками, которые должны оставаться объективными при оценке возможного увольнения сотрудников.

Оценка навыков управления персоналом — Центр коммерческого сельского хозяйства

По мере того, как фермы продолжают консолидироваться, становится все более важным оценивать навыки управления хозяйством. При определенном размере фермы для менеджера или менеджеров становится непросто или невозможно носить все управленческие шляпы. Как управленческая команда определяет, когда следует сосредоточиться на профессиональном развитии, делегировать управленческие задачи менеджерам и обращаться за внешней помощью? Это четвертая статья из серии статей, посвященных оценке управленческих навыков.Тема данной статьи — оценка навыков управления персоналом.

Оценка навыков управления персоналом

В таблице 1 представлены важные навыки управления персоналом. Перечисленные навыки включают использование должностных инструкций; обучение и ориентация сотрудников; разработка компенсационного пакета, основанного на должностных обязанностях и производительности; использование формальных процедур собеседования и поиска при приеме на работу сотрудников; проведение официальных аттестаций; выявление, развитие и продвижение лучших исполнителей; делегирование полномочий и ответственности другим; и предлагая веские причины для талантливых людей присоединиться к ферме.Каждому оператору фермы следует оценить свои способности по каждому навыку, используя шкалу от 1 до 5, где 1 означает относительно слабый, а 5 — относительно сильный по отношению к этому навыку. Идея контрольных списков, представленных в таблице 1, состоит в том, чтобы оценить, есть ли на ферме пробел в навыках, который определяется как разница между навыками, которые необходимы ферме, и навыками их текущей рабочей силы (операторов и служащих). Проведение анализа пробелов в навыках помогает ферме определить навыки, которые потребуются для повышения эффективности и расширения.Это также может быть важным вкладом в программы приема на работу, планы развития сотрудников или найма внешних консультантов.

Контрольный список в таблице 1 не включает окончательный подсчет баллов и не рассматривает компромиссы в различных областях навыков или способностей, которые могут привести к успеху. Скорее, контрольный список помогает операторам ферм оценить свои навыки и способности в областях, имеющих решающее значение для долгосрочного финансового успеха. Заполняя контрольный список, операторы ферм должны попытаться определить, какие из перечисленных навыков наиболее важны для повышения эффективности и планов расширения.

Функции управления

Пять функций управления включают планирование, организацию, контроль, укомплектование персоналом и руководство. Планирование определяет направление бизнеса. Организация включает в себя группировку задач, которые необходимо выполнить, а затем назначение отдельных лиц или групп для выполнения этих задач. Функция контроля проверяет, насколько хорошо фактическая производительность фермы соотносится с бизнес-планами и целями. Кадровое обеспечение связано с наймом сотрудников и их развитием для достижения целей и задач.Руководство включает в себя надзор и руководство сотрудниками, чтобы сотрудники могли успешно выполнять поставленные перед ними задачи.

Укомплектование персоналом и руководство связаны с навыками, перечисленными в таблице 1. Прежде чем обсуждать эти две функции управления, важно отметить, что управление как семейными, так и несемейными сотрудниками имеет важное значение для успеха в бизнесе (Erven, 2000; Erven and Milligan, 2000 ; Lencioni, 2002). По мере роста хозяйств им часто требуется нанимать дополнительных сотрудников. В условиях ограниченного рынка труда фермы должны конкурировать с несельскохозяйственными предприятиями за качественных работников.Мы призываем фермерские хозяйства ответить на следующий вопрос. Является ли моя ферма очень желанным местом работы?

Персонал

Функция управления персоналом включает набор сотрудников, отбор сотрудников, обучение и ориентацию, а также управление производительностью сотрудников (Миллиган и Мэлони, 1996). При наборе сотрудников ферме необходимо оценить внешнюю среду, определить долгосрочные потребности в кадрах и разработать план найма. Процесс отбора включает в себя разработку приложения, настройку процесса собеседования, проверку рекомендаций и определение того, нужен ли испытательный период для конкретной работы.Эффективное обучение сотрудника может помочь избежать ошибок и плохой работы. Частью учебного процесса является разработка программы ориентации, особенно в отношении первых нескольких дней работы. Управление эффективностью включает в себя установление ожидаемых результатов, регулярное обучение и обратную связь в отношении производительности сотрудников, а также проведение собеседования для оценки эффективности.

Направление

Функция руководства включает руководство, мотивацию сотрудников, общение, дисциплину и увольнение сотрудников, а также полное управление качеством (Миллиган и Мэлони, 1996).Параметры лидерства включают видение, мотивацию, честность и знания. Мотивационную рабочую среду можно создать, наняв людей с потенциалом достижения, учитывая индивидуальные желания и потребности и подавая хороший пример. Часть мотивации связана с компенсацией (заработная плата, льготы и льготы). Однако компенсация — это еще не все, когда дело касается мотивации сотрудников. Помимо устного общения, хорошее общение предполагает выслушивание и эффективное управление конфликтом.Чтобы достичь максимальной производительности сотрудников, руководитель должен иметь представление о том, что означает успех, доводить это видение до сотрудников, создавать стандарты производительности и обеспечивать обучение и ресурсы, необходимые сотрудникам для соблюдения стандартов производительности. Дисциплина возникает, когда работа сотрудника не соответствует установленным стандартам. Тотальное управление качеством включает в себя управление качеством, технологиями, изменением ожиданий рабочей силы и конкурентоспособностью. Успешные руководители стремятся к успеху, признают, что люди являются критически важным активом для бизнеса, и стремятся обеспечить обучение и поддержку, необходимые сотрудникам для улучшения работы.

Заключительные комментарии

Оценка управленческих навыков является важной частью сравнительного анализа производительности фермы и выяснения того, где могут потребоваться улучшения. Если операторы на ферме определяют области управления, которые в настоящее время не решаются, им нужно будет определить, собирается ли кто-то ускориться в отношении этих областей или потребуется помощь извне для устранения слабых мест.

Навыки управления персоналом помогают гарантировать, что все сотрудники организации понимают свои роли, обучены их выполнять и эффективно работают в команде.Хорошими менеджерами по персоналу не рождаются. Скорее, они со временем осваивают свои навыки управления персоналом благодаря усилиям и вниманию. Освоение этих навыков может принести такие плоды, как удержание сотрудников, низкая текучесть кадров и повышение производительности.

Список литературы

Эрвен, Б.Л. «Построение репутации работодателя», август 2000 г.

Эрвен, Б.Л. и Р.А. Миллиган. «Успех в бизнесе через управление, ориентированное на людей», август 2000 г.

Ленчони, П.Пять дисфункций команды. Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2002.

.

Махони, Т. и Р.А. Миллиган. «Управление человеческими ресурсами для менеджеров малого бизнеса», 1996 г.

Эффективное управление производительностью: делать то, что естественно

Эффективное управление производительностью: делать то, что естественно

Есть известная история о наивном студенте на первом курсе английской литературы, который волновался, потому что не знал, что такое проза. Когда он узнал, что проза — это обычная речь, он воскликнул: «Ух ты! Я всю жизнь говорил прозой!» Хорошо управлять производительностью — это все равно что говорить прозой.Многие менеджеры, естественно, «говорили» и практиковали эффективное управление эффективностью на протяжении всей своей руководящей жизни, но не знают об этом!

Некоторые люди ошибочно полагают, что управление производительностью связано только с соблюдением нормативных требований для оценки и оценки производительности. Фактически, присвоение рейтингов — это только одна часть общего процесса (и, возможно, наименее важная часть). Управление производительностью — это систематический процесс:

• планирование работ и установление ожиданий,
• непрерывный мониторинг производительности,
• развивая способность к выполнению,
• периодически оценивает производительность в сводном виде, а
• за хорошую работу.

Изменения, внесенные в 1995 г. в Общегосударственные правила аттестации и вознаграждения, поддерживают «естественное» управление эффективностью. Большое внимание было уделено тому, чтобы требования, устанавливаемые этими правилами, дополняли, а не противоречили видам деятельности и действиям, которые эффективные менеджеры обычно практикуют.

Планирование

Эффективные менеджеры планируют свою работу. Планирование означает постановку ожидаемых результатов и целей для групп и отдельных лиц, чтобы направить их усилия на достижение целей организации.Вовлечение сотрудников в процесс планирования поможет им понять цели организации, что необходимо сделать, почему это нужно сделать и насколько хорошо это должно быть сделано.

Нормативные требования к планированию производительности сотрудников включают установление элементов и стандартов их планов служебной аттестации. Элементы производительности и стандарты должны быть измеримыми, понятными, проверяемыми, справедливыми и достижимыми. С помощью критических элементов сотрудники несут индивидуальную ответственность за выполнение рабочих заданий или обязанностей.Планы работы сотрудников должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся целей программы и требований к работе. При эффективном использовании эти планы могут быть полезными рабочими документами, которые часто обсуждаются, а не просто бумажной работой, которая хранится в ящике стола и просматривается только тогда, когда требуются рейтинги записи.

Мониторинг

Эффективные менеджеры следят за тем, чтобы задания и проекты находились под постоянным контролем. Хороший мониторинг означает постоянное измерение производительности и предоставление постоянной обратной связи сотрудникам и рабочим группам об их прогрессе в достижении своих целей.

Нормативные требования к мониторингу эффективности включают проведение обзоров прогресса с сотрудниками, где их производительность сравнивается с их элементами и стандартами. Постоянный мониторинг дает руководителю возможность проверить, насколько хорошо сотрудники соблюдают установленные стандарты, и внести изменения в нереалистичные или проблемные стандарты. А путем постоянного мониторинга надзорные органы могут выявить неприемлемые результаты в любое время в течение периода оценки и оказать помощь в решении таких проблем, а не ждать до конца периода, когда будут присвоены сводные рейтинговые уровни.

В начало

Разработка

Эффективные менеджеры оценивают и удовлетворяют потребности своих сотрудников в развитии. Развитие в данном случае означает повышение способности выполнять работу посредством обучения, предоставления заданий, которые вводят новые навыки или более высокие уровни ответственности, улучшения рабочих процессов или других методов. Предоставление сотрудникам возможностей для обучения и развития способствует хорошей работе, укрепляет профессиональные навыки и компетенции, а также помогает сотрудникам идти в ногу с изменениями на рабочем месте, такими как внедрение новых технологий.

Осуществление процессов управления эффективностью дает прекрасную возможность руководителям и сотрудникам определить потребности в развитии. При планировании и мониторинге работы недостатки в работе становятся очевидными, и их следует устранять. Также выделяются области для повышения хорошей производительности, и можно предпринять действия, чтобы помочь успешным сотрудникам стать еще лучше.

Рейтинг

Эффективный менеджер время от времени считает полезным подводить итоги работы сотрудников.Это помогает руководителю смотреть и сравнивать эффективность в динамике или по группе сотрудников. Организации должны знать, кто их лучшие исполнители.

В контексте формальных требований к служебной аттестации рейтинг означает оценку работы сотрудника или группы в соответствии с элементами и стандартами в плане служебной деятельности сотрудника и присвоение итоговой оценки записи. Рейтинг рекорда присваивается в соответствии с процедурами, включенными в программу оценки организации.Он основан на работе, выполненной в течение всего оценочного периода. Рекордный рейтинг имеет отношение к различным другим действиям персонала, таким как повышение заработной платы в пределах класса и определение дополнительного кредита за удержание в связи с сокращением силы.

Награждение

Эффективные менеджеры хорошо понимают важность использования вознаграждений. Вознаграждение означает признание сотрудников, индивидуально и в составе групп, за их работу и признание их вклада в миссию агентства.Основной принцип эффективного управления заключается в том, что любое поведение контролируется его последствиями. Эти последствия могут и должны быть как формальными, так и неформальными, как положительными, так и отрицательными.

Хорошие менеджеры не ждут, пока их организация подаст заявки на официальные награды, прежде чем признать хорошую работу. Признание — это постоянная, естественная часть повседневного опыта. Многие действия, которые способствуют хорошей работе, такие как выражение «Спасибо», не требуют специального регулирующего органа.Тем не менее, правила вознаграждения предусматривают широкий спектр форм, которые могут принимать более официальные вознаграждения, например, наличные, отгул и многие неденежные элементы. Правила также охватывают различные вклады, которые могут быть вознаграждены, от предложений до достижений группы.

Управление эффективностью как проза

Хорошие менеджеры говорят и практикуют эффективное управление эффективностью всю свою жизнь, хорошо выполняя каждый ключевой компонент процесса. Они не только ставят цели и регулярно планируют работу, но и оценивают прогресс в достижении этих целей и дают обратную связь с сотрудниками.Они устанавливают высокие стандарты, но они также заботятся о развитии навыков, необходимых для их достижения. И они используют формальные и неформальные награды, чтобы распознать поведение и результаты, которые выполняют свою миссию. Все пять компонентов, работающих вместе и поддерживающих друг друга, обеспечивают естественное и эффективное управление производительностью.

В начало

Управление производительностью и оценка | Управление персоналом

Форма оценки эффективности и руководство

Управление эффективностью — это партнерство между сотрудником и его / ее руководителем в целях оптимизации производительности, создания эффективных отзывов и коммуникаций, ускорения роста и развития сотрудников и разработки целей, соответствующих стратегическим планам департамента / колледжа.

Оценка производительности — это часть управления производительностью. Различия между ними выделены ниже.

Оценка производительности	Управление производительностью
Основное внимание уделяется оценке	В центре внимания — развитие сотрудников
Проводится раз в год	Рассматривается как непрерывный ежедневный процесс
Обсуждения происходят, когда назначается повышение заработной платы или возникают проблемы с производительностью	Обсуждения случаются часто; формально не реже двух раз в год
Формы предназначены для оценки работы и ранжирования сотрудников	Формы предназначены для оценки работы и плана развития сотрудников
Обратная связь в основном возникает при обсуждении оценки / обзора	Часто возникают как положительные, так и отрицательные отзывы

Надзорным органам рекомендуется оценивать работу в контексте управления эффективностью.

Причины проведения служебной аттестации

• Сообщать о целях и задачах организации
• Мотивируйте сотрудников к повышению производительности
• Повышение производительности
• Рост и развитие
• Распределить организационные награды справедливо
• Оценить соответствие между знаниями, навыками и способностями производительностью и должностными требованиями

Когда проводить оценку эффективности

Письменные аттестации должны выполняться на регулярной основе и храниться в отделе.( См. Политику оценки производительности. ) Оценки должны проводиться в следующие сроки:

• По окончании шестимесячного испытательного срока.
• Ежегодно в годовщину приема на работу сотрудника или в другое время, назначенное отделом.
• По истечении шести месяцев после перевода или повышения на новую должность.
• В любой момент надзорный орган желает зафиксировать достойные внимания результаты, как благоприятные, так и неблагоприятные.

Проблемы при проведении оценки эффективности

• Изменение характера работы, т. Е. Технологические изменения, должностные обязанности или изменение объема работ.
• Оценка производительности объективно.
• Смещение акцента на командную ориентацию (требуется оценка с участием нескольких экспертов).
• Ограниченные организационные награды и последствия.
• Недостаточные ресурсы.
• Снижение защитной реакции или беспокойства сотрудников и повышение уровня диалога и признания.

Подходы к проведению аттестации

• Разработайте систему, которая поощряет участие сотрудников в установлении стандартов эффективности.
• Разрабатывать стандарты на основе важнейших элементов работы.
• Оценивайте сотрудников по стандартам производительности, а не друг с другом или с каким-либо статистическим руководством.
• Ставьте и оценивайте цели.
• Уточнить ожидания производительности.
• Используйте постоянное обучение, общение и обратную связь.
• Предоставлять своевременную и точную документацию.
• Оценка основана на фактических показателях работы, а не на субъективных отзывах.
• Рассмотрите возможность включения самооценки, коллег, отзывов клиентов (360 ○ обратной связи), где это применимо.
• Обеспечьте единообразие внутри отдела.
• Установить SMART Цели:
  • S индивидуальный
  • M легкий
  • жадность на
  • R ealistic
  • Т imed

Этапы проведения годового обзора результативности

• Просмотрите описание должности и поставленные цели на год.
• Просмотрите оценку деятельности за прошлый год.
• Просмотрите документацию в файле управления.
• Изучите отзывы коллег и клиентов.
• Проверить самооценку сотрудника.
• Принять во внимание факторы окружающей среды (например, организационные изменения, отсутствие на рабочем месте с защитой FML и т.

Эффективная аттестация

• Использует определенные цели, ранее поставленные перед сотрудниками, в качестве стандартов для измерения прогресса.
• Успокаивает сотрудника и объясняет цель интервью для обратной связи.
• Поощряет и поддерживает.
• Понятно о последствиях, если производительность не улучшится.
• Критикует производительность, не человека, когда дает отрицательный отзыв.
• Привлекает участие сотрудников и поощряет самооценку.
• Использует конкретные примеры для поддержки оценок.
• Позволяет сотруднику резюмировать отзывы, чтобы обеспечить понимание.
• Создает план будущего развития совместно с сотрудником.

Руководство по совершенствованию собеседований по служебной аттестации

• Просмотрите оценки, написанные другими опытными руководителями, чтобы увидеть, что работает, а что нет.
• Ведите записи на протяжении всего оценочного периода. Не полагайтесь на отзыв в конце периода проверки.
• При необходимости запросить мнение других наблюдателей (например, клиентов).
• Заранее обучите сотрудников философии оценки и стандартам эффективности. Приведите примеры того, что составляет «превосходит ожидания», «соответствует ожиданиям» и «нуждается в улучшении».
• Знайте, что вы ищете. Оценивайте правильные вещи. Сконцентрируйтесь исключительно на факторах, напрямую связанных с производительностью работы.
• Не включайте слухи, утверждения или предположения в свои письменные оценки.
• Будьте полными: Включите как положительные, так и отрицательные стороны.
• Не бойтесь критиковать. Не забывай хвалить.
• Сосредоточьтесь на улучшении. Используйте оценку, чтобы установить цели для повышения производительности.
• Дополняйте периодические письменные оценки частыми устными отзывами.Отрицательная письменная оценка не должна быть СЮРПРИЗОМ.
• Не сообщайте в письменной форме ничего, что вы не сказали бы сотруднику лично.
• Четко произнесите то, что нужно сказать, и двигайтесь дальше.
• Будьте как можно более конкретными; использовать примеры.
• Свяжите оценки с предыдущими обзорами. Дела лучше? Худший? Тоже самое?
• Выделите достаточно времени для правильной подготовки оценок. Не работайте под давлением.
• Не выполняйте оценку, если вы злы, разочарованы или устали.
• Сосредоточьтесь на развитии сотрудника и использовании его сильных сторон.
• Будьте готовы изменить оценку, если появится новая информация.
• Завершите оценку на положительной ноте. Сообщите сотруднику, что вы цените его / ее вклад и усилия.

Роли сотрудников в процессе оценки

Подробные сведения о личных достижениях и достижениях и сравнить с последним обзором

• Как мои обязанности поддерживали стратегическое направление нашей программы?
• Каковы были мои самые важные вклады и достижения за отчетный период?
• Что мне нужно сделать для дальнейшего повышения моей производительности?
• Как мой менеджер помог или поддержал мою работу в течение отчетного периода? Что еще мой менеджер мог делать в будущем?
• Какие сильные стороны привели к моему успеху?
• Какой навык сделает меня более ценным сотрудником на моей нынешней работе? Есть ли задача или проект, в которых я могу развить эти навыки?
• Существуют ли возможности профессионального развития, которые улучшат мою работу и улучшат мои навыки и способности?
• Требуются ли изменения для описания моей должности или целей?

Обеспокоенность сотрудников по поводу проверки

• Обсудите опасения со своим руководителем; быть ясным и конкретным.Задавайте вопросы, чтобы прояснить смысл и намерение.
• Достигните согласия / понимания в отношении этого периода проверки и используйте текущие проблемы, чтобы прояснить ситуацию для следующего периода проверки.
• У вас есть пять рабочих дней, чтобы ответить в письменной форме на вашу оценку, если вы того пожелаете. Ваш ответ будет помещен в файл вашего сотрудника с оценкой.
• Если вы безуспешно пытались решить свои проблемы со своим руководителем, вы можете поговорить с руководителем своего руководителя.

Как оценить работу отдела кадров | Small Business

Регулярная оценка вашего отдела кадров гарантирует, что ваш персонал предоставляет высококачественные, эффективные услуги и льготы сотрудникам и соискателям.Оценка также показывает, соблюдает ли ваш отдел федеральные законы и законы штата о труде и занятости. Эффективный способ оценки вашего отдела кадров включает оценку процессов, процедур и квалификации персонала. Кроме того, анализ переданных на аутсорсинг функций управления персоналом определяет качество и рентабельность процессов, выполняемых поставщиками услуг аутсорсинга.

Запланируйте встречу с персоналом отдела кадров для обсуждения проведения полной оценки функций отдела.Объясните процесс оценки и желаемые результаты. Попросите сотрудников о полном сотрудничестве, включая отзывы и комментарии к процессу оценки, а также идеи по улучшению.

Проверьте квалификацию отдельных сотрудников отдела кадров. Определите, соответствуют ли их навыки и способности их должностным обязанностям. Например, координатор по персоналу, который довольно долгое время выполнял функции поддержки и прошел обучение по вопросам взаимоотношений с сотрудниками, может быть заинтересован в должности начального уровня в этой дисциплине для дальнейшего развития своего опыта.

Проведите аудит бюджета отдела кадров. Убедитесь, что у вас есть достаточные средства для поддержки вашей кадровой деятельности — от оплаты труда сотрудников отдела до таких мероприятий, как признание сотрудников, поощрения и материалы для обучения и развития. Составьте проект бюджета для дополнительного финансирования на основе успехов отдела и окупаемости инвестиций в деятельность отдела кадров. Используйте онлайн-ресурсы для исследования видов деятельности в сфере управления персоналом с максимальной отдачей от инвестиций, чтобы оправдать ваш запрос на увеличение финансирования отдела.

Изучите личные дела сотрудников на предмет полноты, точности и соответствия федеральным нормам, касающимся конфиденциальности и доступа к информации о сотрудниках. Познакомьтесь с уполномоченным сотрудником по вопросам конфиденциальности и обсудите правила, регулирующие конфиденциальность медицинской информации сотрудников, в соответствии с Законом о переносимости и подотчетности медицинского страхования или HIPAA. Обновите политику департамента в отношении обработки файлов сотрудников для соответствия законодательным изменениям, в частности Закону о защите пациентов и доступном медицинском обслуживании, закону о реформе здравоохранения, принятому в 2009 году.

Пересмотрите покрытие групповым планом медицинского страхования и прогнозируемое страхование здоровья сотрудников в свете закона о реформе здравоохранения 2009 года. Обратитесь к администратору группового медицинского страхования, чтобы обсудить предстоящие требования работодателя и стратегические решения по поддержанию льгот для сотрудников. Обсудите текущее страховое покрытие, прогнозируемое увеличение или уменьшение страховых взносов, а также дополнительные страховые продукты, доступные работодателям и их сотрудникам.

Получение кратких отчетов о проблемах в отношениях с сотрудниками, которые были выявлены, исследованы и решены в течение предыдущих двух-трех лет.Определите, есть ли нерешенные вопросы или вопросы, к которым следует вернуться из-за их серьезности или потенциальной ответственности. Изучите процесс взаимоотношений с сотрудниками для проведения расследований на рабочем месте. Убедитесь, что процессы ведения документации стандартизированы и актуальны, а специалист по взаимоотношениям с сотрудниками или ответственный сотрудник осведомлен о трудовых и трудовых правилах и положениях.

Изучите свои политики безопасности на рабочем месте и управления рисками. Убедитесь, что ваши политики опубликованы в справочнике для сотрудников, а специалисты по безопасности ведут точный учет.Посмотрите на процессы расследования производственных травм. Поговорите со страховщиком компенсации ваших работников о возможных изменениях и законах штата, которые могут повлиять на ответственность работодателя. Просматривать журналы травм и смертельных исходов; согласовать журналы работодателя с требованиями Управления по охране труда и технике безопасности США.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Рут Мэйхью пишет с середины 1980-х годов, а с 1995 года является экспертом в области управления персоналом.Ее работа опубликована в «Многопоколенческой рабочей силе в сфере здравоохранения», и ее цитировали в многочисленных публикациях, включая журналы и учебники, посвященные методам управления человеческими ресурсами. Она имеет степень магистра социологии Университета Миссури в Канзас-Сити. Рут проживает в столице страны, Вашингтоне, округ Колумбия.

Microsoft Word — окончательный отчет об оценке персонала с TOD

% PDF-1.6
%
347 0 объект
>
эндобдж
382 0 объект
>
эндобдж
344 0 объект
> поток
Акробат Дистиллятор 8.1.0 (Windows) PScript5.dll Версия 5.2.22010-03-08T15: 51: 04-05: 002010-03-08T14: 35: 28-05: 002010-03-08T15: 51: 04-05: 00application / pdf

Microsoft Word — окончательный отчет об оценке персонала с TOD

aanders3

uuid: 93e890a3-9178-4543-8dc1-5b5b83c09a8auuid: 1f8ed848-6a0b-4502-b004-f0bd95d22db2

конечный поток
эндобдж
333 0 объект
>
эндобдж
331 0 объект
>
эндобдж
332 0 объект
>
эндобдж
334 0 объект
>
эндобдж
335 0 объект
>
эндобдж
336 0 объект
>
эндобдж
337 0 объект
>
эндобдж
338 0 объект
>
эндобдж
339 0 объект
>
эндобдж
340 0 объект
>
эндобдж
341 0 объект
>
эндобдж
342 0 объект
>
эндобдж
343 0 объект
>
эндобдж
279 0 объект
>
эндобдж
282 0 объект
>
эндобдж
285 0 объект
>
эндобдж
288 0 объект
>
эндобдж
291 0 объект
>
эндобдж
294 0 объект
>
эндобдж
296 0 объект
> поток
h [KsFW @ UNVJ% {(PĊh {g

.