Организация службы управления персоналом: Служба управления персоналом в организации

Содержание

Цели и функции службы управления персоналом в организации

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.1):

Рис.1. Система целей с точки зрения персонала

С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.2.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис.2 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

Подсистема условий труда:

соблюдение требований психофизиологии

соблюдение требований технической эстетики

охрана труда и техники безопасности

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Подсистема трудовых отношений:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

анализ и регулирование отношений руководства

управление производственными конфликтами и стрессами

социально-психологическая диагностика

соблюдение этических норм взаимоотношений

управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета кадров:

оформление и учет приема, увольнений, перемещений

информационное обеспечение системы кадрового управления

профориентация

обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

разработка стратегии управления персоналом

анализ кадрового потенциала

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

планирование кадров

взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

оценка кандидатов на вакантную должность

текущая периодическая оценка кадров.

Подсистема развития кадров

техническое и экономическое обучение

переподготовка и повышение квалификации

работа с кадровым резервом

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибыле и капитале

Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

согласование распорядительных документов по управлению персоналом

решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры:

организация общественного питания

управление жилищно-бытовым обслуживанием

развитие культуры и физического воспитания

обеспечение охраны здоровья и отдыха

управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктуры управления

анализ сложившейся оргструктуры управления

проектирование оргструктуры управления

разработка штатного расписания

построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

определение компенсаций и пособий

обучение, повышение квалификации

трудовые отношения

другие направления деятельности

Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ” среди членов Русского кадрового центра. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, — “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

Структура системы управления персоналом организации. Лекция.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Уровень авторитета службы управления персоналом (УП) зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации.

Варианты организационных структур

Подчинение по администрированию

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Подчинение руководителю организации (3 уровень)

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Подчинение руководителю организации (2 уровень)

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Включение в руководство

Четвертый вариант структурного положения службу УП – служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Продуктовый тип структуры

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Матричная структура организации

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно.

Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: • расчет числа уровней управления; • расчет численности персонала; • типовые структуры управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой.

Комплекс задач – часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

фонд заработной платы;
расчет численности персонала;
штатное расписание предприятия.

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

плановые объемы производства;
нормативы численности и заработной платы;
схема организационной структуры управления;
типовые (фактические) штатные расписания.

Ролевая структура фирмы определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Пример ролевой структуры представлен в таблице 6.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, быту, на отдыхе и т.д. в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе. Каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, материалы аттестации, результаты проведения ролевых игр и т.д.

Источник: Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008.

Поделиться ссылкой:

Похожее

Разработка организационной структуры службы управления персоналом (стр. 1 из 5)

Тема

Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Введение

Разработка и реализация кадровой политики одна из актуальных проблем развития современного российского общества, подверженного глубоким политическим, социальным и экономическим изменениям. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

По своему статусу руководитель подразделения должен уметь смешивать материальные факторы производства с живым трудом. Для него люди — основной объект деятельности, а его задача — сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы. Я рассмотрела такие вопросы, как: понятие, сущность, функции и основные особенности процесса управления персоналом. Целью курсовой работы является комплексное изучение организационной структуры службы управления персоналом.

Основными задачами работы являются:

1. изучение теоретических основ деятельности службы управления персоналом;

2. исследование функций и структурной организации службы управления персоналом;

3. разработка структуры службы управления персоналом.

Глава 1. Служба персонала в системе управления

Нечеткие требования в области задач подрывают качество общения и снижают уровень доверия.

Стивен Кови[1]

1.1. Система управления персоналом (сущность, понятия) и её значимость на предприятии

Служба управления персоналом — совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.[2]

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

На данный момент существует терминология, свойственная различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

personnel administration — управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными, человеческие отношения в промышленности;

personnel management — руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

personnel relations — управление кадрами и т.д.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами .

Огромные надежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно – на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка.

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.

Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

«Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет — все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес — отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании».[3]

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.

1.2. Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом.[4]

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.[5]

Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры.

Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала.

При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений.

Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения.

При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов

Вариант 1 – рис. 1(см. Приложение).Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2 – рис. 2(см. Приложение). Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3 – рис. 3 (см. Приложение). Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4 – рис. 4 (см. Приложение). Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

Функции и структура службы управления персоналом

Функции и структура службы управления персоналом [c.322]

ПОЛНОМОЧИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в состав службы управления персоналом. Полномочия направлены на реализацию функций и целей системы управления персоналом. Объем полномочий зависит от организационного статуса службы — ее положения в организационной структуре организации. [c.260]

Проанализировав организационную структуру службы управления персоналом, а также используя общие статистические зависимости, известные в системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, участники игры при решении задачи должны выбрать по табл. 3.4 тот вариант соотношения численности, который является наиболее распространенным в практике ведущих организаций. Аналогично по табл. 3.5 следует выбрать наиболее оптимальный вариант распределения трудоемкости выполняемых функций по подразделениям оргструктуры. [c.76]

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером деятельности и размерами предприятия, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами. На мелких и средних предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняются преимущественно линейными руководителями, а на крупных предприятиях создаются самостоятельные структурные подразделения по выполнению этих функций. [c.83]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение О.с.с.у.п. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. под- [c.216]

Как изменяются функции службы управления персоналом в системе управления энергокомпании в процессе организационных преобразований Какое место должна в современных условиях занимать служба управления персоналом в структуре управления энергокомпании и какой должностной статус должен иметь ее руководитель [c.419]

Постройте схему организационной структуры системы управления персоналом организации с учетом того, что крупная организация имеет весь набор функциональных подразделений, входящих в службу управления персоналом. Следует также учесть, что функции отдельных подсистем (рис. 3.5) могут выполнять несколько функциональных подразделений. Подумайте и о том, какие подразделения по управлению персоналом могут быть созданы в рамках производственных единиц (специализированных производств, корпусов, цехов, крупных участков), входящих в состав крупного предприятия. [c.73]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]

Положения о подразделениях и службах представляют собой, как правило, долговременные нормативные акты, имеющие сводный кодифицированный характер и определяющие порядок образований, структуру, функции, права, обязанности и ответственность подразделений предприятия. Например, на предприятиях создаются обычно положения о службе управления персоналом, о маркетинговой службе, о коммерческом отделе и др. [c.47]

Если исполнитель находится в головной структуре, то командная информация подается непосредственно исполнителю в филиале. Если нет, то распоряжения направляются руководителям филиалов, затем последними направляются руководителям структур филиала, далее — непосредственным исполнителям. Зачастую ограниченный аппарат исполнителей в филиалах выполняет несколько функций. Например, служба управления персоналом и трудовыми отношениями по своим обязанностям относится к отделам кадров, организации труда и заработной платы, социального развития. Некоторые отделы в филиалах не имеют функциональных подсистем. [c.37]

По мнению службы управления персоналом фирмы, компания ЗМ отличается тщательным отбором сотрудников. Если в недалеком прошлом в центре внимания конкурентной борьбы находились такие вопросы, как технология, организационные структуры, маркетинг, послепродажное обслуживание и т. д., то с недавнего времени в нее вошла и такая важная сфера, как подбор кадров. По мере развития кадровой службы происходят такие изменения ее задач, функций, структуры, которые позволяют соответствовать новым экономическим и социально-политическим отношениям. [c.9]

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Среди множества качеств, которыми они должны обладать в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль. [c.318]

Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор). Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров он входит в руководство предприятия (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предприятия, вносит предложения по оптимизации организационной структуры предприятия, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом. [c.317]

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры — менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура УК должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров , и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области УК с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по УКП при таком понимании равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям. [c.55]

Меняется структура кадровой службы, основной задачей которой становится реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовым потенциалом организации. Расширяется круг их функций, происходит переход от учетной работы к разработке систем стимулирования, управлению профессиональным ростом, к разработке механизмов, предотвращения внутриорганизационных конфликтов. Главной целью системы управления персоналом становится обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. [c.5]

Для управления персоналом на промышленных предприятиях создаются специальные службы управления кадрами в виде специальных отделов (или управлений). Однако в традиционной организационной структуре управления отделы кадров не являются ни методическими, ни координирующими центрами кадровой работы. Они, как правило, структурно разобщены с другими подразделениями, выполняющими те или иные функции управления персоналом. В традиционно сложившихся организационных структурах управления наряду с отделом кадров существуют отделы подготовки кадров и военизированной охраны, которые находятся в ведении заместителя директора по кадрам, а также отделы труда и техники безопасности, охраны окружающей среды, которые находятся в подчинении у главного инженера жилищно-коммунальный отдел, отдел социально-бытового обеспечения, отдел социологических исследований и другие подразделения, находящиеся в подчинении у заместителя директора по социальным вопросам и быту. [c.30]

Структура административного аппарата. Общий отдел, подчиненный помощнику вице-президента по общим вопросам, включает семь основных подразделений (см. рис. 10). Пять из этих основных подразделений выполняют в основном прямые функции по обслуживанию или оперативные функции (четыре основных районных подразделения и подразделение по обслуживанию персонала отраслевых лабораторий) и две функции по закупкам и организации производства. Фактически имеются четыре вида основных. функций районное управление, руководство персоналом отраслевых лабораторий, общая организация производства и организация закупок. Организационная структура районного управления служит иллюстрацией того, как функционируют оперативные подразделения службы административного персонала. [c.36]

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена — директора или начальники отделов, подчиняющиеся Вице-Президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-Президенту по персоналу. [c.59]

Подсистемы, задачи и структура АСУ. Первые АСУ, созданные в годы восьмой пятилетки, повторяли сложившуюся систему и структуру управления и были по существу надстройкой над этой системой управления. Такую АСУ (рис. 18.1, б), получившую название функциональной, можно представить состоящей из ряда функциональных подсистем, помогающих персоналу соответствующих управленческих подразделений выполнять свои основные функции и стоящие перед ними задачи. Информацию для этих задач (чаще вручную) готовило соответствующее управленческое подразделение с помощью работников АСУ. Такие АСУ механизировали рутинные процедуры сбора информации, решали некоторые новые задачи, которые раньше не решались из-за отсутствия информации или сложности расчета. Традиционные службы по-прежнему собирали информацию, дублировали работу АСУ и резервировали управление на случай отказа вычислительной техники. Это было очень важно на первых стадиях внедрения АСУ, когда технические средства были недостаточно надежными и не очень совершенными. [c.364]

Такая каузальная связь контрольной деятельности и структура отношений между субъектом и объектом управления сохранилась в большинстве организаций и до сегодняшнего дня. Она выражает традиционное представление о принципах построения иерархической структуры управления и о том, как должна функционировать рентабельная организация. По мере усложнения деятельности организации и возникновения большей неопределенности в ее окружающей среде иерархическая структура организации добавляется новыми управленческими функциями (отделами, службами, штабами, комиссиями) и новым персоналом. [c.494]

В руководстве политикой в области риска должно содержаться разъяснение того, как служба управления риском вписывается в общую организационную структуру оно должно показать значение функции управления риском. В руководстве описываются масштабы управления в области риска и те функции, которые данное подразделение должно выполнять, такие, как выбор брокера, приобретение страховых полисов, ответственность за контроль над убытками, урегулирование претензий и др. Необходимо отразить отношение организации к комплектации функциональных подразделений персоналом или к привлечению других лиц или организаций к выполнению определенных функций. Должно четко излагаться отношение организации к удержанию риска с указанием некоторых минимальных и максимальных пределов. Создание руководства по политике в области управления риском, конечно же, не ограничивается вышеизложенным, но в целом оно должно быть в русле общих целей организации. [c.354]

Повсеместный рост численности управленческого персонала и накладных расходов, появление новых технических средств обусловили необходимость изменения организационной структуры ведущих фирм США. Потребовалось обеспечить не только более эффективную деятельность в области традиционной административной службы, общей для всех коммерческих предприятий, но и придать ей новые функции, выполняемые специальным персоналом. Именно сюда относятся специалисты по автоматизированной обработке информации, системам и процедурам, методам и технике управления. [c.31]

Существующие в структуре предприятий кадровые службы зачастую ограничивают свою деятельность учет-но-статистическими функциями. Однако ими не может исчерпываться работа с кадрами. Практически ее содержание уже давно переросло возможности кадровых служб среднего предприятия. В числе новообразований, прямо предназначенных для углубления работы с кадрами, следует назвать общественные отделы (бюро) кадров, т. е. кадровые службы, создаваемые как органы коллективного управления, как форма участия трудящихся в управлении. Эти органы не просто дополняют работу подразделений управления кадрами. Они выполняют ряд важнейших функций, которые не свойственны (и не могут быть выполнены вследствие неподготовленности) штатным персоналом отдела кадров. [c.88]

Организационная структура управления предприятием — упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением. Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, определяется задачами, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемом. [c.9]

Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется,лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. человек97. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек — до 5098. [c.325]

Служба персонала в компании | Семинары Moscow Business School

Хорошие менеджеры не только делают деньги.
Но и создают смысл существования для людей.

Р. Уотермен, консультант

Краткая история создания Службы персонала в России

После окончания университета я начала работать в крупном московском НИИ в должности инженера-психолога в Лаборатории научной организации труда. Меня сразу послали в служебную командировку в Петербург (тогда Ленинград) с целью ознакомления с работой Отделов научной организации труда (НОТ) на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» — я получила ответ: «Нет поддержки со стороны руководства».

Распространено мнение, что модель Службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это — неправильное мнение. На самом деле, в России было несколько попыток внедрить Службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: Лабораторией (или Отделом) научной организации труда. В советской истории известны две такие попытки.

Первая попытка была предпринята в 20-х — 40-х годах прошлого столетия (работа Центрального Института труда и его директора — Анатолия Гастева). Эта попытка закончилась неудачей. Лаборатории научной организации труда, как раньше называлась Служба персонала, «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху.

Вторая попытка возникла после «хрущевской оттепели» в середине 70-ых годов. Так, после окончания Ярославского государственного университета я была распределена в Лабораторию научной организации труда и социологических исследований в Московский НИИ, название которого я обозначила выше. Но в конце 70-ых в Питере и Москве начался отток индустриальных и социальных психологов и социологов из промышленности в академическую науку.

Причин этому профессиональному «исходу» было несколько, перечислю очевидные из них:

В то время никто не знал: чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы Отделов НОТ были явно завышены: считалось, что в короткие срои должны быть решены все накопившиеся проблемы с персоналом. Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель считал, что Отдел научной организации труда не нужен на предприятии
В то время процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически не доступны. С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами. В результате, работать по специальности остались немногие. Те, кто остались в Профессии, ушли в преподавательскую деятельность в школы и институты, а также в Отделы кадров на предприятиях, как говорили тогда, на «бумажную работу».

Расскажу немного о себе, информация о профессиональной судьбе конкретного человека бывает интересной и убедительной. Мне было 23 года, когда после окончания Ярославского Государственного университета я пришла в МНИИ Приборостроения Министерства Радиопромышленности СССР, в котором работало несколько тысяч человек. Это предприятие и сейчас стоит на Кутузовском проспекте в Москве. Моя должность называлась «инженер-психолог», с такой специализацией на предприятии я была одна, такая первая запись стоит в моей трудовой книжке.

С чего начинать работу, я не знала, в университете нас этому не учили. Чтобы определить фронт работ, я проводила интервью с руководителями отделов по прояснению их проблем с персоналом. В этот же период бывший однокурсник на три дня принес мне ксерокопированную книгу Карнеги «Как завоевывать друзей» (в открытой продаже этой книги не было) и тест EPI Айзенка с ключами (57 вопросов). Я читала Карнеги, а мой отец, в прошлом — военный, переписывал тест от руки, и искренне удивлялся, почему его дочь выбрала такую странную специальность?

Предприятие, на котором я работала, находилось в системе военно-промышленного комплекса, отчеты были закрытыми, иметь библиотечный день и свободное время для посещения профессиональных семинаров и конференций было невозможно. Не выдержав профессиональной изоляции и полного отсутствия общения с коллегами, я ушла в академическую науку — в НИИ общей и педагогической психологии Академии Педагогических наук СССР (сейчас это — Психологический институт Российской Академии образования).

В последние двадцать лет в России предпринимается третья попытка создания Службы персонала. Когда я работаю с директорами и менеджерами по персоналу в программе «Директор по персоналу» в Русской Школе управления и других компаниях, я вижу уверенных, активных и очень профессиональных слушателей. Делаю оптимистичный вывод: третья попытка создать в России Службу персонала удалась, четвертой попытки уже не будет.

Оценка эффективности Службы персонала

Как оценить эффективность работы Службы персонала в компании? Ответ на этот вопрос зависит от выделения конкретных ключевых показателей деятельности Службы персонала. Обсудим, как оценивалась работа Отдела НОТ раньше, и как проводится оценка в западных компаниях в настоящее время. И затем поговорим о современных ключевых показателях, по которым может оцениваться работа Службы персонала.

Опираясь на свой практический опыт работы, могу сказать, что в отчетах Отделов НОТ в советское время проводился расчет динамики текучести кадров. Предполагалось, что успешная работа социальных психологов в организации должна способствовать заметному снижению текучести и стабилизации сотрудников предприятия (это первый показатель эффективности работы психологов на предприятии).

Кроме того, важным результатом работы психологов на производстве должны были выступать показатели повышения производительности труда, которые рассчитывались в Отделах труда и заработной платы (второй ключевой показатель).

Улучшение трудовой дисциплины, уменьшение числа опозданий и прогулов также выступали показателями успешной работы производственных психологов и социологов (третий ключевой показатель).

Наконец, от сотрудников Отделов НОТ ожидали уменьшения численности больничных листов работников, данные по которым имелись в Отделе труда и заработной платы (четвертый показатель).

Такие требования к работе Отделов НОТ в организациях не оправдались. Дело заключалось в том, что на перечисленные выше показатели влияли не только социальные факторы, но и другие причины, не входящие в зону компетентности Отделов НОТ: сектор экономики, в котором работала организация, кадровая политика компании и эффективность руководства, система мотивации персонала (материальная и моральная) и т.п. В то время не решалась задача выделения отдельных критериев, по которым можно было оценить работу Отделов НОТ с достаточной степенью достоверности.

Для разработки системы критериев оценки эффективности Службы персонала желательно использовать не только экономические показатели, связанные с производительностью и качеством работы сотрудников компании, но и сугубо профессиональные (качественные) показатели деятельности personal-менеджмента .

Хотя, все же, начну со статистики. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения Службы персонала в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих стратегическим целям компаний.

Например, при экономическом анализе деятельности Службы персонала «EAP» (Employee Assistance Program) крупной, топливно-энергетической компании «ConocoPhillips», работающей не только в России, но и более чем в 40 странах мира, было показано, что «программы EAP создают экономию в размере 4-7 долларов (США) на каждый инвестированный доллар» (50). Такие же результаты наблюдаются в работе психологических служб крупных компаний «MacDonald Douglas», «General Motors» и почтовой службы США.

Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований. Выявлено, что примерно 80% несчастных случаев, травм, нетрудоспособности, прогулов, потерь производительности и дорогостоящих медицинских расходов связаны с личными проблемами работников. Психологическая поддержка, организованная сотрудниками Службы персонала, помогает принять своевременные меры, если работник поглощен личными проблемами, что уменьшает «человеческую погрешность» в принятии решений и деятельности на 20-30%.

При эффективной работе Службы персонала в компании ConocoPhillips снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% (данные за 2000-2002 г.г.). Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса.

Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Исследования, проведенные «Westinghouse Corporation», показали, что 10% работников находятся в состоянии депрессии в офисе.

Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения, пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами — депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников.

По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются.

Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы Службы персонала могут состоять в следующем:

Оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях
Формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов
Увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях
Повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных
Своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании
Успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана)
Наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников
Наличие реального влияния Директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом
Активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутренне консультирование и т.п.)
Развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров

Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже, чем один раз в год.

Позиция Директора и менеджера по персоналу в системе управления и название должности

Если в средней или крупной компании, находящихся на этапе перехода к стратегическому бизнесу, принято решение о создании Службы персонала, необходимо определить ее место в иерархии власти в компании. Рассмотрим две системы управления: вертикальную и горизонтальную.

Вертикальная система управления характерна для российских компаний как советского, так и по настоящее время. Как правило, на вершине иерархии находятся топ-менеджеры — Генеральный Директор, Президент, Председатель Совета Директоров, Председатель Правления, а также Заместители Генерального Директора и Вице-Президенты. Далее, второй уровень правления — это линейный менеджмент: руководители подразделений (управлений, департаментов), начальники отделов, главные (ведущие) специалисты. На линейном уровне трудятся старшие специалисты, специалисты и младшие специалисты.

Здесь приведено общее описание вертикальной системы управления, в каждом бизнесе есть свои коррективы и специфика как по названию должностей, так и по системе управления в целом.

И все же, для вертикальной системы управления характерно:

Принцип «вертикали власти», при котором выделяются уровень топ-менеджмента, состоящий из Генерального Директора или Президента, уровень линейного менеджмента и уровень исполнения
Каждый уровень управления имеет, в свою очередь, высший и низший уровни: высший топ-менеджер — Генеральный Директор или Президент, низший уровень топ-менеджмента — их заместители. Соответственно, выделяются высший уровень линейного менеджмента — начальники управлений или департаментов, низший уровень линейного менеджмента — начальники отделов. Наконец, выделяется высший уровень исполнителей — главные (ведущие) специалисты и низший — специалисты
Стратегические решения по развитию бизнеса и всю полноту ответственности реализует топ-менеджмент
На уровни линейного менеджмента передаются сегменты власти с уменьшением полномочий, руководители среднего уровня управления (руководители подразделений) адаптируют решения высших руководителей соответственно специализации своих подразделений
Исполнительский состав реализует власть и полномочия в рамках своего должностного функционала.

Горизонтальная система управления используется в российских и западных компаниях, например, консалтинговых компаниях.

Для горизонтальной системы управления характерно:

Реализация принципа партнерства и сотрудничества, при котором властью и ответственностью обладают все директора и менеджеры направлений, а не только Генеральный директор
Генеральный Директор имеет право принятия стратегических решений — это его ответственность
У линейных директоров и менеджеров существуют границы ответственности, они могут заключать договора в рамках своих полномочий.

Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с вертикальной системой управления

Если Директор по персоналу работает в компании с вертикальной системой управления в качестве топ-менеджера, принимающего участие в выработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами, он подчиняется непосредственно ведущему руководителю компании. Нередко его деятельность направлена на реализацию решений, принятых учредителями и топ-менеджментом компании, а также на предоставление обратной связи от персонала в период стабильной деятельности компании и в условиях изменений. Он и его Служба персонала реализует функции проводника (или связующего звена) между руководством и персоналом. Цели и задачи перед Службой персонала — это, прежде всего, бизнес-цели и бизнес-задачи.

В компаниях с вертикальной системой управления на руководителя Службы персонала визитке может быть такое название должности:

Директор по персоналу
Директор по управлению персоналом
Директор по развитию персонала
Директор Департамента по работе с персоналом

Во многих российских компаниях с вертикальной системой управления должность Директора по персоналу, подчиняющегося Генеральному Директору или Президенту, фиксируется в качестве заместителя ведущего лидера компании:

Заместитель Генерального директора по персоналу
Заместитель директора по персоналу
Заместитель Генерального Директора по кадрам и безопасности
Вице-президент по персоналу
Заместитель Административного Директора по вопросам управления персоналом
Заместитель исполнительного директора по управлению персоналом

Если HR-руководитель в компании с вертикальной системой управления поставлен на позицию линейного руководителя, и подчиняется одному из топ-менеджеров, то он может не участвовать в выработке стратегических решений и всегда направлен только на реализацию решений, принятых топ-менеджментом компании. В этом случае, на визитках можно встретить такие названия:

Начальник отдела управления персоналом и общего документооборота
Начальник управления по работе с персоналом
Начальник управления по персоналу
Начальник отдела по работе с персоналом
Начальник отдела персонала
Начальник отделения по развитию и обучению персонала
Руководитель отдела персонала
Руководитель службы персонала
Руководитель Службы управления персоналом
Руководитель кадрового центра
Начальник группы по управлению персоналом

Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с горизонтальной системой управления

В компаниях с горизонтальной системой управления Службе персонала делегированы функции управления сотрудниками компании. Руководитель Службы обязательно принимает активное участие в выработке стратегических и тактических решений управления человеческими ресурсами, а также, что очень важно, берет на себя ответственность в принятии и реализации решений в этой части менеджмента компании.

Для Службы персонала, в этом случае, все сотрудники выступают в роли внутренних клиентов, составляющих свои заказы, а Служба направлена на обслуживание этих заказов. Таким образом, это, скорее, не подчинение, а равноправное и профессиональное партнерство Службы персонала с топ-менеджментом, руководителями подразделений и линейным персоналом компании.

В компаниях с горизонтальной системой управления, в которых Служба персонала выступает равноправным партнером для бизнес-ориентированных подразделений, развита обратная связь с персоналом, а также объясняется каждое решение любого руководителя, в том числе, в компьютерной сети компании представлены графики работы не только линейного персонала, но и каждого руководителя компании. Внутренние коммуникации компании, а также информационные потоки — прозрачны и организованы при помощи новых компьютерных технологий (текстовых и видео-сообщений). В горизонтальных компаниях минимизированы внешние контрольные и стимулирующие мероприятия и усилены инструменты, направленные на повышение самоконтроля и самомотивации сотрудников. Важно также отметить, что в компаниях с горизонтальной системой управления упрощены схемы мотивации, чтобы они были доступны каждому сотруднику компании. Демократизм в таких компаниях является фактором бизнеса. Так, если проводится аттестация, то она начинается с аттестации Генерального директора и топ-менеджмента.

Планы и цели формулируют сами сотрудники, а руководство утверждает их, у каждого сотрудника — свой лист приоритетов. Популярны мобильные и удаленные офисы, управление проводится по целям и результатам, не практикуется каждодневное посещение сотрудников офиса компании, и многие другие особенности управленческой корпоративной культуры.

С уверенностью можно говорить, что Служба персонала, работающая на принципах партнерства и внутренней клиент-ориентированности в компании с горизонтальной системой управления — это реальность для продвинутых западных компаний типа Microsoft, и в то же время — модель будущей Службы персонала в российском бизнесе (… ссылка на книгу Семлера «Маверик» и выступление Дмитрия Береснева, руководителя группы маркетинга и связей с общественностью компании Microsoft Rus).

Такая партнерская позиция отражается в названии должности, которое сформулировано на визитках:

Бизнес-партнер
HR-партнер
Партнер (по персоналу)

В компаниях с вертикальной и горизонтальной системой управления Служба персонала может иметь различные отделы, которые возглавляются линейными руководителями, подчиняющимися непосредственно Директору по персоналу:

Директор по обучающим проектам и тренинговым программам
Начальник отдела подбора и развития персонала
Начальник отдела развития и обучения
Начальник отдела обучения и развития персонала

В каждом отделе Службы персонала линейные HR-специалисты, имеющие такие названия должностей, отражающие конкретные задачи, которые они выполняют:

Менеджер по персоналу
HR-менеджер
Специалист по подбору кадров
Менеджер по подбору персонала
Менеджер по обучению
Специалист по обучению
Координатор по обучению
Специалист отдела развития и обучения
Тренинг менеджер

Бизнес-цели компании и задачи Служба персонала

Безусловно, стратегия управления персоналом определяется общей бизнес-стратегией компании, которая, в свою очередь, разрабатывается руководством в соответствии с миссией и видением компании.

С учетом такого подхода, управление персоналом — это система согласованных, принимаемых и реализуемых управленческих решений по применению профессиональных и личностных компетенций персонала, а также развитию профессионального и личностного потенциала сотрудников с целью реализации миссии компании.

Стратегия управления персоналом основана на миссии, видении, бизнес-стратегии и корпоративной культуре компании. В основу видения стратегии управления персоналом заложено понимание роли и перспективы персонала и HR-Службы в достижении миссии и бизнес-стратегии компании в целом, а также построения и поддержки корпоративной культуры компании.

Формулирование бизнес-задач для HR-Службы осуществляется в соответствии с бизнес-стратегией и бизнес-целями компании.

Работа HR-Службы встроена в корпоративную политику компании. В компаниях, в которых осуществляется системное строительство бизнеса или глубокое и последовательное реформирование, существует работа с персоналом по всем направлениям.

В компаниях, в которых не придается значения качеству (компетентности, мотивированности) персонала или осуществляются локальные и разрозненные реформы, нет системы управления персоналом, а осуществляются разрозненные задачи. В таких компаниях работает один-два менеджера по персоналу, которые занимаются отдельными задачами, перегружены и мало компетентны. Например, может решаться задача обучения персонала, но отсутствовать система мотивации персонала (компания по типу «Кузница кадров»). В результате, в компании — высокая текучесть компетентных специалистов (обученные сотрудники уходят в другие компании).

В компаниях, в которых идет «косметический ремонт», найм персонала осуществляется стихийно, не реализуется адаптационная программа, отсутствует план обучения персонала, расшатана трудовая дисциплина и т.п. В части управления персоналом могут быть только декларативные утверждения («улучшить», «повысить», «поднять» и т.п.). В такой компании отсутствует менеджер по персоналу. Функции найма, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала осуществляют линейные менеджеры, которые, по причине занятости и перегруженности, решают эти задачи как получится, «по старинке».

На этапе стратегического бизнеса полный список задач Службы персонала является довольно обширным — около тридцати направлений работы в области управления человеческими ресурсами! В настоящее время в технологичной российской компании Служба персонала организует решение таких важных задач по управлению персоналом:

Участие в разработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами (формулирование миссии и видения бизнеса, ценностей и целей компании)
Участие в разработке Корпоративного Кодекса
Организация внедрения, поддержки и регулярной коррекции корпоративной культуры
Организация корпоративных традиций и праздников
Участие в разработке и внедрении корпоративных стандартов
Организация работы по профилированию должностей (составлению списков компетенций, их расшифровка и шкалирование)
Организация разработки корпоративного дизайна, составление плана свободных вакансий и потребности компании в конкретных компетенциях
В сотрудничестве с руководителями компании проведение оценки, отбора и подбора новых сотрудников
Разработка адаптационной программы новых сотрудников, организация и внедрение адаптационной программы
Организация и проведение планового (регулярного) обучения сотрудников компании
Формирование, развитие и организация наставничества в компании
Развитие персонала, планирование вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры сотрудников
В соответствии со стратегическими планами компании планирование освобождающихся старых и свободных новых вакансий
Организация и планирование обучения управленческого и кадрового резерва компании
Организация и проведение Assessment Center для оценки кандидатов в резерв (резервистов)
Организация проведения плановой аттестации сотрудников
Разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации в компании, а также корпоративных и персональных мотиваторов
Мониторинг и поддержка мотивационной среды компании
Диагностика индекса лояльности персонала, мониторинг лояльности персонала, организация мероприятий по повышению лояльности сотрудников
Мониторинг потенциальной и реальной текучести персонала, стабилизация персонала
Консолидация сотрудников, организация тренингов по командообразованию
Оптимизация климата компании
Построение эффективных внутренних коммуникаций
Мониторинг абсентеизма (немотивированного пропуска рабочих часов и рабочих дней), контроль офисной дисциплины сотрудников
Обратная связь с персоналом, составление регулярных аналитических отчетов руководству компании
Консультирование и коучинг руководителей и линейных сотрудников
Технология «мягкого» увольнение сотрудников (аутплейсмент)
Ведение кадровой документации в соответствии с принятым трудовым законодательством

Организация работы по описанным выше направлениям проводится при помощи внутренних кадровых ресурсов компании и внешних специалистов, приглашаемых в компанию в режиме аутсорсинга.

Например, бизнес-стратегией компании на ближайший год выступает экспансия на рынок: открытие в регионах филиальной сети продаж. В этом случае, бизнес-целями Служба персонала и приоритетными направлениями работы будут выступать организация и проведение найма и оценки кандидатов для работы в филиалах, а также формирование у них корпоративных ценностей и обучение их навыкам работы.

Может быть другой пример, связанный с текущим периодом кризиса: бизнес-стратегия компании на кризисный год заключается в оптимизации расходов на персонал и, в перспективе, возможном сокращении персонала. В связи с этим, приоритетными направлениями в работе Службы персонала будут такие: постоянная разъяснительная работа среди сотрудников по принятию непопулярных управленческих решений по оптимизации расходов на персонал. Кроме того, важной задачей Службы персонала могут быть организация и проведение системной оценки сотрудников с целью выделения среди них тех, кто имеет сниженную компетентность и мотивированность, и кто может быть рекомендован к увольнению без риска для эффективности бизнеса.

В настоящее время в российском бизнесе принята такая модель Службы персонала (перечисляю возможный состав сотрудников в избыточной форме, читатель может выбирать те позиции, которые интересны бизнесу его компании):

Директор по персоналу (руководитель Службы персонала)
Специалист по оценке персонала в ходе найма, отбора и подбора кандидатов, а также аттестации сотрудников (рекрутер, специалист по найму персонала)
Корпоративный тренинг-менеджер (занимается внутренними тренингами в компании)
Менеджер по развитию персонала (занимается обучением, развитием карьеры сотрудников)
Специалист по мотивации персонала (занимается разработкой и поддержкой системы мотивации и мотивационной среды компании)
Специалист по внутренним коммуникациям (проводит интервью с руководителем, занимается корпоративной прессой, внутренним PR управленческих решений, организацией корпоративных праздников)
Коуч-консультант
Делопроизводитель (занимается ведением кадрового делопроизводства в соответствии с Трудовым Кодексом)

Кроме того, желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по Гражданскому праву, разбирающийся в Трудовом законодательстве.

Положение о Службе персонала (краткий комментарий)

С чего нужно начинать организацию Службы персонала в компании? Конечно, с разработки и утверждения регламентирующих документов Службы.

Поэтому, в системном бизнесе, кроме стратегии, определяющей бизнес-задачи Службы персонала, должно быть разработано Положение о Службе персонала, определяющее задачи, функции, права, служебные взаимоотношения и ответственность подразделения. Положение о Службе персонала, взятое из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37. (с изменениями от 21 января 2000 г.), дословно приведено здесь в Приложении 1. Я позволю себе только краткий комментарий по поводу основных позиций этого документа.

Известно, что стандартное Положение о Службе персонала, приведенное в Справочнике, нужно адаптировать под специфику бизнеса и компании. В связи с этим, документ, приведенный здесь, при обязательном сохранении структурного содержания, может быть отредактирован с учетом ситуации и особенностей бизнеса конкретной компании.

В разделе «Общие положения» указывается положение Службы персонала в системе управления компании. Обращу внимание читателя на тот факт, что в Положении Служба персонала фиксируется как самостоятельное подразделение, подчиняющееся непосредственно Генеральному директору компании. Это важный момент, поскольку в практике бизнеса встречаются ситуации двойного подчинения Службы — Генеральному директору и Заместителю Генерального директора по развитию (или Управляющему и одному из его заместителей). Двойное подчинение усложняет работу Службы, и его следует избегать.

В разделе «Задачи», кроме сугубо профессиональных задач, подробный список которых представлен здесь выше, дан список организационных задач, описываются задачи, связанные с кадровым документооборотом, контролем за дисциплиной сотрудников и соблюдением норм трудового законодательства и внутренних нормативных актов компании.

Раздел «Функции» Положение о Службе персонала посвящен перечислению основных направлений деятельности Службы персонала по реализации профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту.

В разделе «Права» описаны деловые взаимодействия Службы персонала с другими структурными подразделениями компании по предоставляемой Службой информации, а также по получению сведений из других отделов, необходимых для работы Службы. Отдельно следует выделить направления деятельности Службы персонала по консультированию и рекомендациям по стратегическим и текущим кадровым вопросам, а также по участию в совещаниях, на которых обсуждаются вопросы кадровой политики компании.

В разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» дана таблица, в которой описаны виды информации и документы, предоставляемые Службой персонала для других подразделений компании, а также виды информации и документы, получаемые Службой из других отделов.

Наконец, в разделе «Ответственность» представлена общая ответственность Службы персонала за выполнение профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту. Отдельно выделяется персональная ответственность Директора по персоналу за полное, качественное и своевременное выполнение всех задач и направлений Службы персонала.

Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. Полное практическое руководство. — 2 изд., испр. и доп. — Ростов-на-Дону, изд. «Феникс», 2013 — глава 3.

Узнать больше и записаться на семинар «HR-директор: система управления персоналом в организации»

Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляетслужбу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочислен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

1) кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;

2) служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;

3) кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

4) служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;

5) служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Таким образом, роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

ЛЕКЦИЯ 2. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Система управления персоналом организации

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ направления подготовки бакалавриата 080400.62 «Управление персоналом», профиль «Управление персоналом организации» Человеческие ресурсы трудовой деятельности

Подробнее

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ

2 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ 1.1. Цель реализации программы Обеспечение эффективного функционирования системы управления персоналом для достижения целей организации: -формирование у слушателей профессиональных

Подробнее

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида профессиональной деятельности:

Подробнее

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ

Подробнее

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ

ПРОЕКТ версия 8.0 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида

Подробнее

Управление персоналом. Курс лекций

Управление персоналом Курс лекций Этапы развития управления персоналом Годы Концепция Стратегия Эпохальный стиль Начало ХХ в. Научного управления Ф.Тейлора. Человек элемент системы Жесткая регламентация

Подробнее

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ

ОРГАНИЗАЦИЯ СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ Володина М.А., Княгинина Н.А Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный

Подробнее

1. Общие положения. 2. Задачи

1 1. Общие положения Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия, которое починяется непосредственно директору предприятия. Создание, ликвидация и реорганизация отдела

Подробнее

ОХРАНА ТРУДА В РОССИИ

1 Зарегистрировано в Минюсте России 19 октября 2015 г. N 39362 МИНИСТЕРСТВО ТРУДА И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПРИКАЗ от 6 октября 2015 г. N 691н ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА

Подробнее

Документационное обеспечение труда

1. Организационное проектирование системы управления персонало м организа ции 2. Стратегическое планирова ние человеческих ресурсов на предприятии 3. Стратегическое и оперативное планирование управления

Подробнее

компетенций: применять их на практике,

компетенций: ОПК-5 — способность анализировать результаты исследований в контексте целей и задач своей организации, ОПК-6 — владение культурой мышления, способность к восприятию, обобщению и экономическому

Подробнее

2. Функции. 3. Должностные обязанности

1. Общие положения 1.1. Начальник отдела кадров относится к категории руководителей. 1.2. На должность начальника отдела кадров принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы

Подробнее

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ КАДРОВ

Государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Энгельсский медицинский колледж» (ГАОУ СПО «ЭМК») УТВЕРЖДАЮ Директор ГАОУ СПО «ЭМК» М.В. Бахарева 20 г. Введено

Подробнее

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ

ПРОЕКТ версия 7.0 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида

Подробнее

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Целью преподавания дисциплины «Управление персоналом» является формирование у студентов теоретических знаний в области управления персоналом современной организации, а также приобретение

Подробнее

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ

Общество с ограниченной ответственностью «Издательство Форум Медиа» «Утверждаю» Директор образовательного структурного подразделения Учебный Центр ООО «Издательство Форум Медиа» Д.Е.Новиков «22» декабря

Подробнее

ПОЛОЖЕНИЕ. Об отделе кадров

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования «СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ОТКРЫТЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ». ПОЛОЖЕНИЕ Об отделе кадров Рассмотрено и одобрено На заседании Ученого Совета

Подробнее

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

СМК УКиСВ — Страница 1 из 10 Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирская государственная автомобильно дорожная академия (СибАДИ)» УТВЕРЖДАЮ Ректор ГОУ «СибАДИ»

Подробнее

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИИ

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ КАЗЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИМИРСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ» УТВЕРЖДАЮ Врио заместителя

Подробнее

УТВЕРЖДЕНО приказом ректора от

УТВЕРЖДЕНО приказом ректора от 07.06.2013 196 П О Л О Ж Е Н И Е об Управлении кадров федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Уральская

Подробнее

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 1. Цель и задачи дисциплины Целью изучения дисциплины «Управление человеческими ресурсами» является формирование у студента представления об общих теоретических основах

Подробнее

Модуль 3. Система работы с персоналом

Модуль 3. Система работы с персоналом Особенность курса: тесная связь теоретических положений с практикой управления. Слушатели знакомятся с корпоративной политикой организации, кадровыми процессами, системой

Подробнее

Приложение А (обязательное)

Приложение А (обязательное) Тематика выпускных квалификационных работ Вид профессиональн ой деятельности в соответствии с ФГОС Организационно -управленческая и экономическая деятельность Трудовые функции

Подробнее

Функциональные отчеты FSA — Управленческие услуги

Функциональные отчеты

> Федеральное пособие для студентов

B. Канцелярия первого заместителя главного операционного директора:

B4. Управление управленческих услуг

Управление управленческих услуг (MS) отвечает за деятельность Федеральной помощи студентам, связанную с программами и операциями в области человеческих ресурсов, эксплуатацией объектов, физической и личной безопасностью, управлением в чрезвычайных ситуациях, а также обучением и развитием. Для выполнения этой миссии Службы управления разделены на следующие области:

Группа человеческого капитала
Группа обслуживания объектов, безопасности и аварийного управления
Группа стратегического оперативного согласования и эффективности
Группа связи с ресурсами и административным управлением

Группа человеческого капитала

Группа человеческого капитала отвечает за весь спектр операционных функций и программ в области управления персоналом, а также за планирование, управление и риски в области человеческого капитала.Он также предоставляет услуги по управлению персоналом, включая разработку кадровой политики FSA, а также консультирование и помощь сотрудникам FSA по вопросам кадровой политики. В соответствующих случаях такие услуги предоставляются в координации с Управлением людских ресурсов Департамента, Управлением кадрового управления (OPM) и / или Управлением по вопросам управления и бюджета (OMB). Кроме того, Группа человеческого капитала наблюдает за штатными сотрудниками подразделения по операционной деятельности и поддержке миссий.Для выполнения этой миссии Группа человеческого капитала разделена на следующие пять подразделений:

Отдел операций с человеческим капиталом
Отдел управления должностями и классификации человеческого капитала
Отдел развития персонала
Отдел информационных систем человеческого капитала
Отдел политики и планирования человеческого капитала
Отдел по работе с персоналом

Отдел операций с человеческим капиталом (HCOD)

HCOD выступает в качестве технических экспертов FSA по всему спектру кадровых и кадровых вопросов, что определяется стратегиями набора и удержания и планами найма, ориентированными на миссию.К ним относятся все укомплектование персоналом и расстановка, а также запросы на обработку кадровых действий. Эти обязанности также включают назначения в конкурентную службу посредством применения делегированных FSA проверочных полномочий и неконкурентные назначения в освобожденную службу.

Отдел управления позициями и классификации человеческого капитала (HCPMCD)

HCPMCD выступает в качестве технических экспертов FSA по всему спектру вопросов классификации, управления должностями и организационного дизайна.В обязанности HCPMCD входит содействие в разработке и утверждении описаний должностей и классификации общих описаний штатных расписаний, а также обеспечение соответствия классификаций должностей требованиям миссии и организационной структуре всего агентства.

Отдел развития персонала (WDD)

Подразделение по развитию персонала несет основную ответственность за создание высококвалифицированных сотрудников и повышение эффективности организации путем предоставления услуг по обучению, развитию и других услуг для обеспечения максимальной производительности людей и команд в FSA.WDD несет ответственность за лидерство и организационное развитие. WDD завершает оценку компетенций и разрабатывает, разрабатывает и предоставляет учебные программы. Офис директора управляет всей деятельностью и, вместе с двумя подразделениями, служит ресурсом для операционных подразделений FSA и бизнес-подразделений поддержки миссий и предоставляет консультативные услуги, необходимые для того, чтобы помочь им диагностировать и решать проблемы, влияющие на индивидуальную и организационную эффективность. Выявление и передача компетенций, необходимых для выполнения текущей и будущей работы FSA, а также приобретение, разработка и проведение обучения для устранения пробелов в компетенциях являются ключевыми обязанностями.WDD выполняет две различные функции:

Менеджмент и развитие лидерства
Развитие сотрудников

Менеджмент и развитие лидерства

Подразделение по развитию менеджмента и лидерства (MLDD) поддерживает непосредственный офис Управления управленческих услуг в разработке Федерального плана помощи студентам в области человеческого капитала, стратегий развития человеческого капитала и общеорганизационных инициатив, способствующих реализации Плана, особенно в отношении к обеспечению того, чтобы у FSA были действующие лидеры с сильными навыками и «глубокая скамья» потенциальных лидеров.Подразделение отвечает за предоставление информации, разработку и проведение обучения, наставничество, коучинг и другие услуги, необходимые для обеспечения того, чтобы нынешние и перспективные руководители получали возможности обучения и развития, необходимые им для достижения успеха. MLDD также определяет передовой опыт управления человеческим капиталом и реализует стратегии улучшения кадровых ресурсов. Кроме того, подразделение оказывает поддержку операционным подразделениям FSA и подразделениям поддержки миссий по мере выявления «пробелов в функциональных и лидерских навыках».Подразделение также отвечает за выполнение других общеорганизационных инициатив и специальных проектов, таких как администрирование и отслеживание результатов опросов сотрудников, а также за разработку и реализацию программ обучения и повышения осведомленности о разнообразии.

Развитие сотрудников

Подразделение развития сотрудников (EDD) отвечает за помощь сотрудникам в получении доступа к обучению, а также за помощь в получении обучения на протяжении всей их карьеры в FSA. EDD обеспечивает ориентацию новых сотрудников и служит ресурсом для сотрудников по вопросам, связанным с их потребностями и целями в области развития.EDD обеспечивает или организует проведение занятий, чтобы помочь сотрудникам выполнить миссию FSA. EDD отвечает за коммуникацию, логистику и ведение записей, связанных с обучением и развитием сотрудников.

Отдел информационных систем человеческого капитала (HCISD)

HCISD обеспечивает полный спектр поддержки для разработки, тестирования, внедрения и администрирования информационных и административных систем по управлению персоналом для обработки и представления данных о людских ресурсах и заработной плате для удовлетворения требований Департамента и FSA к информации о человеческом капитале, включая учет должностей, присоединение данные, система учета сотрудников и заработной платы, а также расчет заработной платы.Кроме того, HCISD координирует свои действия с организациями в рамках FSA, Департамента и Внутреннего бизнес-центра (IBC) для утверждения и реализации выпусков данных о человеческом капитале.

Отдел политики и планирования человеческого капитала (HCPPD)

HCPPD интерпретирует политику в области человеческого капитала от OPM, Департамента и / или других надзорных органов и при необходимости разрабатывает дополнения к FSA. HCPPD разрабатывает стратегии найма и удержания сотрудников, сотрудничая с подразделениями FSA по операциям и поддержке миссий для разработки планов найма, ориентированных на миссию.HCPPD проводит моделирование кадровых ресурсов FSA и программы планирования персонала, разрабатывает и анализирует опросы персонала и сотрудничает с Финансовым управлением для разработки утвержденных целевых показателей кадрового обеспечения, а также способствует разработке, проверке и утверждению организационных изменений FSA на основе моделирования и процессов планирования персонала. . Кроме того, HCPPD будет разрабатывать стратегические и операционные показатели человеческого капитала и служить связующим звеном с Группой по стратегическому согласованию операций и эффективности.HCPPD также выступает в качестве офиса FSA с основной ответственностью за реагирование на обзоры и аудит функций человеческого капитала FSA, проводимые Департаментом и OPM.

Отдел по работе с персоналом (WRD)

Отдел по работе с персоналом отвечает за предоставление полного спектра поддержки в области отношений с сотрудниками, трудовых отношений и программ управления персоналом, работы и жизни. Обязанности сотрудников в области взаимоотношений включают дисциплинарные и неблагоприятные меры, управление производительностью, разумное приспособление, вопросы программы оценки и вознаграждения, административные жалобы и апелляции, а также Программу рабочей силы без наркотиков.WRD также предоставляет консультации и помощь по трудовым отношениям, ведет переговоры с трудовыми организациями, представляет FSA в разбирательствах перед арбитрами или Федеральным управлением по трудовым отношениям и решает вопросы трудовых отношений с OPM и другими агентствами. В области программ работы и личной жизни WRD предоставляет сотрудникам FSA информацию, направления и вспомогательные услуги по таким вопросам, как уход за детьми, уход за пожилыми людьми, программы ежегодных отпусков и отпусков по болезни, банковский отпуск / перевод отпусков, внедрение гибких программ / программ удаленной работы и приемлемое жилье.Кроме того, WRD служит связующим звеном с Департаментом по вопросам льгот, пенсий, компенсаций работникам и т. Д.

Группа обслуживания объектов, безопасности и аварийного управления

Группа служб управления помещениями, безопасностью и чрезвычайными ситуациями (FSEMS) отвечает за планирование, управление и руководство программами FSA по обеспечению безопасности, защиты и управления чрезвычайными ситуациями в координации с Финансовым и операционным управлением (OFO) Департамента. Группа FSEMS служит связующим звеном с Департаментом в следующих функциональных областях:

Отдел управления материально-техническим обеспечением и материально-техническим обеспечением

Отдел управления помещениями и логистикой контролирует и управляет использованием физического пространства, занимаемого FSA.Это включает в себя предоставление повседневных услуг и поддержку по техническому обслуживанию, ремонту, реконфигурации, региональные учебные центры, планирование и поддержку Учебного центра, управление гаражом, транспортировку сотрудников, а также услуги по планированию / управлению пространством. Отдел управления помещениями и материально-техническим обеспечением также сотрудничает и координирует усилия с OFO и Администрацией общих служб по удовлетворению потребностей и проблем, связанных с персоналом FSA, находящимся в региональных отделениях.

Отдел физической безопасности и управления в чрезвычайных ситуациях

Отдел физической безопасности и управления в чрезвычайных ситуациях выполняет функции FSA по координации и взаимодействию со службами безопасности OFO, Федеральной службой охраны и другими федеральными агентствами по вопросам выполнения федеральных директив по физической безопасности.Отдел физической безопасности и управления в чрезвычайных ситуациях служит связующим звеном в отношении безопасности и физической безопасности пространства, занимаемого FSA, для всего персонала FSA и посетителей, включая: координацию контрактных охранных сил, координацию ответных мер безопасности на все чрезвычайные ситуации в здании, развитие и поддержание плана действий на случай чрезвычайных ситуаций FSA и предоставление технической помощи по вопросам безопасности, таким как внешние угрозы здания и внутренние рабочие места, подозрительные объекты, неотложная медицинская помощь и стихийные бедствия.Отдел физической безопасности и управления в чрезвычайных ситуациях обеспечивает руководство и координирует все вопросы безопасности арендаторов в здании Union Center Plaza (UCP), включая выдачу, управление и контроль систем выдачи бейджей и карт-ключей для контроля доступа к занимаемому FSA пространству в целях безопасности. В сотрудничестве с OFO и Управлением технологий FSA Отдел физической безопасности и управления в чрезвычайных ситуациях разрабатывает, планирует и реализует программы реагирования на широкий спектр стихийных бедствий и других чрезвычайных ситуаций, управление критическими ситуациями, безопасность и безопасность персонала.Отдел физической безопасности и управления в чрезвычайных ситуациях участвует в разработке планов непрерывности операций (COOP) FSA, координирует программу реагирования FSA на чрезвычайные ситуации и поддерживает миссию FSA в рамках Федерального плана реагирования, который обеспечивает оказание федеральной помощи при возникновении крупных бедствий или чрезвычайных ситуаций.

Группа стратегического оперативного согласования и эффективности

Группа стратегического оперативного согласования и эффективности (SOAP) нацелена на институционализацию управляемого процесса повышения производительности для улучшения выполнения служб управления с использованием различных моделей для служб, управления людьми, приобретения, развития и управления проектами посредством оценки, оценки, отслеживания. , аудит, организационные примеры и отчетность.

Подразделение реинжиниринга бизнес-процессов

Подразделение реинжиниринга бизнес-процессов выступает в качестве консультанта для клиентов Management Services Directorate при оценке, планировании и внедрении улучшений на основе передового опыта в бизнес-процессах и практиках. Подразделение реинжиниринга бизнес-процессов отвечает за повышение общего качества, снижение затрат, повышение производительности и сокращение времени цикла процессов, что приводит к значительному улучшению процессов, удовлетворенности клиентов и совершенствованию обслуживания.

Подразделение интегрированной аналитики данных

Подразделение интегрированной аналитики данных предоставляет консультационные услуги в рамках Управления служб управления по стратегическому планированию и анализу, выявлению требований, анализу рисков, оценке, оценке и совершенствованию программ и систем управления, применяя широкий спектр качественных и количественных аналитических методов. Подразделение интегрированной аналитики данных использует полученные метрики для оптимизации бизнес-процессов с целью повышения общей эффективности и результативности Управления служб управления.

Группа связи с администрацией и ресурсами

Группа по связям с административными ресурсами и административным управлением Федеральной службы помощи студентам является частью Управления управленческих услуг и обеспечивает связь с FSA и административными инициативами департаментов. Работа ведется в области финансового менеджмента, управления информацией и данными, а также услуг оперативной поддержки. Эта группа берет на себя ведущую роль в подключении и сотрудничестве с рабочими группами по управлению рисками FSA и FSA по всем функциям Управления служб управления.Сотрудники разрабатывают и внедряют внутренние административные политики и процедуры, консультируют по вызывающим озабоченность вопросам и выполняют специальные задания в соответствии с указаниями.

Управление человеческими ресурсами / Управление персоналом / Департамент управленческих услуг Флориды

Обслуживание кадровой системы штата и влияние на жизнь жителей Флориды

Государственные служащие Флориды — наш самый ценный ресурс.Они являются лицом правительства штата и предоставляют необходимые услуги для удовлетворения потребностей штата Флорида.

Подразделение государственного управления человеческими ресурсами (HRM) поддерживает государство и его сотрудников, предоставляя эффективные и действенные программы и услуги по управлению человеческими ресурсами, которые привлекают, развивают, удерживают и вознаграждают высокопроизводительный персонал. HRM устанавливает политику, практику и стратегии для Государственной кадровой системы (SPS), крупнейшей из шести основных кадровых систем в правительстве штата Флорида (за исключением 12 государственных университетов, системы отправления правосудия, системы судов штата, Законодательного собрания Флориды и лотерея Флориды).Государственная кадровая система — это система управления персоналом для уполномоченных карьерных служб, избранных освобожденных от уплаты налогов должностей и должностей высшего управленческого звена, а также занятости в других личных службах в 30 агентствах исполнительной ветви власти и включает более 98 000 сотрудников. Кроме того, HRM представляет губернатора как главного переговорщика по трудовым вопросам для SPS, обсуждая заработную плату, часы и условия найма с пятью профсоюзами, представляющими 13 коллективных переговорных единиц, охватываемых 10 контрактами.

HRM предоставляет множество услуг и выполняет множество функций в качестве администратора Государственной кадровой системы. Эти услуги и функции поддерживают потребности агентств СФС и помогают им в выполнении их обязанностей по управлению человеческими ресурсами. Краткое описание услуг включает:

Оказание технической помощи и консультационных услуг
Создание и поддержка программ управления персоналом
Рассмотрение и утверждение изменений в кадровых программах агентства на предмет соответствия законодательству
Ведение планов классификации и компенсации
Разработка административных правил, руководств, руководств, форм и шаблонов
Разработка и утверждение бизнес-требований к информационной системе по персоналу
Исследование, сбор и анализ статистической информации о кадрах
Выполнение федеральных требований к отчетности и требований штата
Предоставление возможностей обучения и повышения квалификации

Наша цель — сделать Государственную кадровую систему образцовой системой человеческих ресурсов для государственного сектора.Благодаря партнерству с организациями частного и государственного секторов, Управление человеческими ресурсами исследует и анализирует тенденции, инновации и передовой опыт, чтобы включить их в политику, практику и стратегии управления человеческими ресурсами для обеспечения эффективного управления самым ценным ресурсом государства — его сотрудниками.

Организационная структура

OPM: Управление персонала США

Организационная структура OPM: U.С. Офис управления персоналом

Организационная диаграмма OPM относится к организационной структуре Управления кадров США. Офис является ведущим федеральным агентством по управлению человеческими ресурсами и кадровой политикой. Основная цель агентства — помочь национальным сотрудникам в достижении их целей и достижении выгод. Некоторые другие важные услуги агентства включают управление служащими, пенсионную политику офицеров, национальную систему здравоохранения и страхования и так далее.Не стесняйтесь ознакомиться с общей структурой агентства в приведенной ниже организационной диаграмме OPM.

Ключевые подразделения организационной диаграммы OPM

Офис Исполнительного секретариата (OES)

OES отвечает за общие административные обязанности Директора и других исполнительных должностных лиц. В обязанности входит наблюдение за соблюдением политик и положений о предложениях по проектам. Кроме того, Управление также управляет международными делами, такими как налаживание эффективных коммуникаций между OPM и зарубежными правительствами.

Услуги для сотрудников (ES)

ES предлагает надзор и техническую поддержку по кадровым вопросам для федеральных служащих. Такие вопросы охватывают множество различных областей, таких как набор и прием на работу, оплата и отпуск, услуги высшего руководства, управление производительностью, подотчетность и отношения с персоналом (AWR), развитие персонала и многое другое. Кроме того, ES также оказывает поддержку в управлении внутренними программами Управления кадров.

Пенсионные службы

Эта часть организационной схемы OPM отвечает за управление пенсионным обеспечением в масштабах всего правительства как федеральных служащих, так и членов их семей.Подотдел также управляет пенсионной системой государственных служащих (CSRS), предлагая ежемесячные ежегодные выплаты.

Здравоохранение и страхование

Это подразделение отвечает как за страхование федеральных служащих, так и за национальное здравоохранение. Подразделения предлагают различные варианты программ страхования, такие как программы с оплатой всем зачисленным, программа страхования по долгосрочному уходу, гибкие расходы на медицинское обслуживание и т. Д.

Кадровые решения

Этот раздел включает множество профессиональных консультантов, психологов, специалистов по информационным технологиям и т. Д.чтобы помочь федеральным ведомствам США в воспитании будущих лидеров. Основные повседневные обязанности отдела включают судей по административным правонарушениям, кадровую стратегию и решения по оценке, управление федеральной кадровой группой, федеральные программы развития лидерства, а также решения по обучению и поддержке управления.

Как создать организационную диаграмму OPM?

В целом процесс прост. Просто обратитесь к руководству по созданию организационной диаграммы для получения дополнительной информации.Кроме того, вы можете свободно использовать этот easy org chart creator для более расширенных настроек и управления вашими бизнес-командами.

Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

Основное различие между Управлением персоналом и Управлением человеческими ресурсами заключается в их масштабах и ориентации. В то время как сфера управления персоналом ограничена и имеет перевернутый подход, в котором работники рассматриваются как инструмент. Здесь можно управлять поведением работника в соответствии с основными компетенциями организации и заменять их, когда они изнашиваются.

С другой стороны, управление человеческими ресурсами имеет более широкую сферу применения и рассматривает сотрудников как актив для организации. Он способствует взаимопониманию с точки зрения целей, ответственности, вознаграждения и т. Д., Что поможет в улучшении экономических показателей и высоком уровне развития человеческих ресурсов.

В первые века, когда управление человеческими ресурсами (HRM) не было распространенным, то кадровым составом и заработной платой служащих занималось Управление персоналом (PM). Это широко известно как традиционное управление персоналом.Управление человеческими ресурсами возникло как продолжение традиционного управления персоналом. Итак, в этой статье мы собираемся пролить свет на значение и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Сравнительная таблица

Коллективные контракты

ОСНОВА ДЛЯ СРАВНЕНИЯ	УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ	УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ
Значение	Персонал управленческого персонала, связанный с их отношениями Управление.	Раздел управления, который фокусируется на наиболее эффективном использовании трудовых ресурсов организации для достижения целей организации, известен как управление человеческими ресурсами.
Подход	Традиционный	Современный
Уход с персоналом	Машины или инструменты	Актив
Тип функции	Рутинная функция	19 Стратегическая функция	1	19 Оценка работы	Оценка производительности
Роль управления	Транзакционная	Трансформационная
Коммуникация	Косвенная	Прямая
	1	190 Коллективные контракты	190	По частям	Интегрировано
Действия управления	Процедура	Бизнес-потребности
Принятие решений	Медленно	Быстро
Дизайн работы	Разделение труда	Группы / команды
Фокус	В первую очередь на повседневных делах, таких как наем сотрудников, вознаграждение, обучение и согласование.	Рассматривайте трудовые ресурсы организации как ценные активы, которые необходимо оценивать, использовать и сохранять.

Определение управления персоналом

Управление персоналом — это часть управления, которая занимается набором, наймом, укомплектованием персоналом, развитием и компенсацией персонала, а также их отношениями с организацией для достижения целей организации. Основные функции управления персоналом делятся на две категории:

Оперативные функции: Деятельность, связанная с закупками, развитием, компенсацией, оценкой работы, благосостоянием сотрудников, использованием, техническим обслуживанием и ведением коллективных переговоров.
Управленческая функция: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль и координация — это основные управленческие действия, выполняемые Управлением персоналом.

За последние два десятилетия, по мере развития технологий и замены людей машинами. Точно так же эта ветвь управления была заменена Управлением человеческими ресурсами.

Определение управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это специализированная и организованная ветвь управления, которая занимается привлечением, обслуживанием, развитием, использованием и координацией людей на работе таким образом, чтобы они делали все возможное для предприятия.Это относится к систематической функции планирования потребностей и потребностей в человеческих ресурсах, отбора, обучения, компенсации и служебной аттестации для удовлетворения этих требований.

Функции HRM

Управление человеческими ресурсами — это непрерывный процесс обеспечения наличия подходящей и желающей рабочей силы, то есть назначения правильного человека на правильную работу. Короче говоря, это искусство использования человеческих ресурсов организации наиболее эффективным и действенным способом. HRM охватывает широкий спектр деятельности, в том числе:

Трудоустройство
Набор и отбор
Обучение и развитие
Услуги для сотрудников
Заработная плата
Отношения в сфере труда
Здоровье и безопасность
Образование
Условия труда
Оценка и оценка

Ключевые различия между Управление персоналом и человеческими ресурсами

Ниже приведены основные различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:

Часть управления, связанная с персоналом внутри предприятия, известна как управление персоналом.Раздел управления, который фокусируется на максимально возможном использовании трудовых ресурсов предприятия, известен как управление человеческими ресурсами.
Управление персоналом рассматривает работников как инструменты или машины, тогда как Управление человеческими ресурсами рассматривает их как важный актив организации.
Управление человеческими ресурсами — это расширенная версия управления персоналом.
Принятие решений в управлении персоналом происходит медленно, но то же самое происходит относительно быстро в управлении человеческими ресурсами.
В управлении персоналом инициативы распределяются по частям. Однако интегрированное распределение инициатив присутствует в управлении человеческими ресурсами.
В Управлении персоналом основой структуры работы является разделение работы, в то время как в случае Управления человеческими ресурсами сотрудники делятся на группы или команды для выполнения любой задачи.
В ПМ переговоры основаны на коллективных переговорах с лидером профсоюза. И наоборот, в HRM нет необходимости в коллективных переговорах, поскольку индивидуальные контракты существуют с каждым сотрудником.
В PM оплата основана на оценке работы. В отличие от HRM, где в основе оплаты лежит оценка результатов работы.
Управление персоналом в первую очередь сосредоточено на обычных действиях, таких как наем сотрудников, вознаграждение, обучение и гармония. Напротив, управление человеческими ресурсами фокусируется на обращении с сотрудниками как с ценными активами, которые следует оценивать, использовать и сохранять.

Нравится:

Нравится Загрузка …

Управление персоналом Операционные услуги | U.С. Отдел внутренних дел

IBC включает в базовую модель кадрового обслуживания следующие услуги:

Управление классификацией должностей

Консультации по организационной структуре, установлению должностей и содержанию должностей; классифицировать позиции в соответствии с регламентом OPM; управлять процессом рассмотрения апелляций.

Приобретение талантов (включая набор управленческих ресурсов)

Набор — Участвуйте в информационно-пропагандистской деятельности для создания резерва качественных кандидатов
Оценка — Определение или разработка инструментов и критериев оценки, используемых в сочетании с кадровым обеспечением США, для определения наиболее квалифицированных кандидатов на заполняемые должности
Персонал — Использовать персонал США для поддержки деятельности по найму, включая сбор, получение и оценку заявок, общение с кандидатами и выдачу электронных сертификатов отбора менеджерам по найму; консультировать по вопросам собеседования и проверки рекомендаций; обрабатывать новые отборы сотрудников, в том числе делать предложения о работе, собирать документы перед приемом на работу и устанавливать дату въезда на работу с помощью электронных средств в Системе преобразования и отслеживания рабочей силы / Системе поступления на работу; обеспечить соблюдение нормативных требований для выполнения действий по найму
Создание и соблюдение требований делегированного отдела экспертизы — Оказание помощи агентству в создании и / или поддержании DEU с последующим делегированием полномочий IBC для выполнения делегированного найма; соответствовать требованиям аудита OPM

Федеральное управление льготами

Консультации по вопросам льгот, обработка и отчетность — Предоставлять сотрудникам информацию, консультации и помощь по широкому спектру вариантов льгот, прав на льготы и последствий; фиксировать, подтверждать и обрабатывать выборы преимуществ для новых сотрудников; консультировать текущих сотрудников по использованию Employee Express для изменения льгот самообслуживания; облегчить отчетность об участии сотрудников в программах вознаграждения
Консультации по выходу на пенсию — Консультации по пенсионным льготам и шагам, необходимым для подготовки к выходу на пенсию; рассчитывает смету аннуитета и готовит пенсионные пакеты для подачи в OPM
Компенсация работникам — Предоставлять комплексные услуги компенсации работникам, включая судебное разбирательство, ведение дел и консультирование

Отношения с персоналом и управление трудовыми отношениями

Управление производительностью — Оказание поддержки руководству / агентству в реализации и оценке программ управления производительностью, а также отдельных процессов и вопросов управления производительностью
Управление компенсациями — Определить право на участие и рассчитать размер заработной платы, отпуска и других компенсаций
Отношения с сотрудниками — Оказывать поддержку руководству по различным вопросам, связанным с отношениями с сотрудниками, включая дисциплинарные меры, неблагоприятные действия, административные действия, действия, связанные с неприемлемым исполнением, альтернативное разрешение споров, претензии, решения и апелляции третьих сторон, пригодность, разумное приспособление , и прекращение
Трудовые отношения — Оказывать поддержку руководству / агентству по вопросам трудовых отношений, включая срочные, среднесрочные и специальные переговоры; посредничество; арбитраж; альтернативное разрешение спора; документы; и соблюдение установленных законом обязательств в сфере трудовых и административных отношений

Обработка кадровых действий и ведение служебных электронных папок персонала

Инициировать, проверять, утверждать, обновлять и документировать действия персонала и данные в FPPS; вести служебные папки сотрудников в системе eOPF

Управление кадровыми системами

Администрирование связанных с персоналом систем, используемых IBC HR и, следовательно, клиентскими организациями; контролировать доступ к системе, работать с агентствами-клиентами для внедрения и полного использования систем; диагностировать и решать системные проблемы; определять и пропагандировать улучшения системы; оптимизировать и улучшить бизнес-процессы для полной поддержки в автоматизированных системах

Кадровая безопасность и обработка PIV-карт

ПРИМЕЧАНИЕ. Эта услуга доступна только как отдельная услуга; в противном случае включается как часть полной службы HR модель

Обработка отпечатков пальцев и справочного расследования — Координировать и обрабатывать отпечатки пальцев и бизнес-аналитику для сотрудников, кандидатов и подрядчиков на неконфиденциальные должности с низким уровнем риска, должности в государственном фонде и для допуска по национальной безопасности с помощью электронной анкеты для системы обработки расследований; выносить решения по результатам бизнес-аналитики для определения пригодности и выдачи разрешений национальной безопасности для каждого агентства, а также правил и политик OPM; консультировать агентство по применению OPM или правила, политики и процедуры кадровой безопасности агентства
Обработка карт PIV — Выполнять роли инициатора, спонсора и судьи при выдаче карт PIV в США. Доступ от имени агентства; выступать в качестве связующего звена с GSA по вопросам карты или системы

Для получения дополнительной информации об этих программах, пожалуйста, свяжитесь со службой безопасности персонала IBC по телефону 303-716-4005.

Управление персоналом, Inc.

PMI Resource и наши дочерние компании
специализируемся на предоставлении решений для бизнеса, связанного с работодателем
проблемы, с которыми большинство владельцев малого бизнеса сталкивается ежедневно
база, например:

Расчет заработной платы и налоговое управление
Кадры и практика найма
Выплаты сотрудникам
Компенсация рабочим
Безопасность, предотвращение потерь и контроль

PMI предоставляет простые и доступные бизнес-решения через два сервисных решения
платформы, разработанные для удовлетворения уникальных потребностей вашего бизнеса.

PMI Resource , наша Организация административных услуг (ASO), предлагает полный спектр услуг
комплекс комплексных услуг по расчету заработной платы и налоговому администрированию, позволяющий
выберите дополнительные услуги, которые лучше всего подходят для вашей ситуации.
нужна всего одна или две услуги или весь пакет. Вы выбираете, мы доставляем.

Пожарные департаменты и округа, государственные и общественные учреждения: PMI Resource специализируется на соблюдении требований PIAL для справочников сотрудников, справочников для волонтеров, соглашений о добровольных соглашениях, подзаконных актов и статей Совета уполномоченных, стандартных операционных процедур (СОП), стандартных операционных руководств (СОП) , Постоянные общие приказы, Руководство по пересмотренному уставу штата Луизиана, Руководство, толкование и соблюдение нормативных актов Управления государственной экспертизы (OSE), Соблюдение требований государственной службы, Билль о правах пожарной службы, формы действий персонала, дисциплинарные меры, апелляции к государственной службе, планы классификации, Стандарты и квалификация, запрос публичных отчетов, руководство по открытым собраниям и т.в дополнение к нашим основным услугам, как указано выше.

PMI также предлагает Профессиональная организация работодателей
(PEO), который предлагается через Personnel Management, Inc. (PMI).
Схема PEO предоставляет все те же услуги, что и ASO, но объединяет
все процессы в рамках договорных отношений по совместному трудоустройству,
и дает вам эксклюзивный доступ к дополнительным услугам — коммерческая недвижимость и
страхование несчастных случаев, схемы классифицированных выплат, услуги по управлению капиталом и
более.

Для получения дополнительной информации о любой из этих сервисных платформ щелкните ASO или PEO.

Офис управления персоналом | Performance.gov

Заявление

OPM будет поддерживать разнообразие и инклюзивность путем согласования инструментов бизнес-аналитики OPM, чтобы помочь лицам, принимающим решения, например менеджерам по найму и руководителям, анализировать ключевые данные о кадрах, включая поток кандидатов, показатели выбытия / удержания и включения.Поступая таким образом, лица, принимающие решения, могут разработать более эффективные методы работы с людьми и найма; определить, какие факторы способствуют удержанию талантливой рабочей силы; ощутите экономию затрат за счет уменьшения убытков; и создать инклюзивную рабочую среду, которая позволит сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал. К 30 сентября 2015 года 95 процентов OPM и 25 процентов действий по найму в масштабе правительства будут происходить после того, как отдел кадров и / или менеджер по найму будут использовать инструмент, который выявляет данные о потоках кандидатов в результате предыдущих усилий по набору персонала.Этот инструмент поможет менеджерам по работе с персоналом и / или менеджерам по найму в планировании их стратегических усилий по набору персонала, что приведет к ощутимым улучшениям в найме и охвате недопредставленных сообществ и удовлетворенности менеджеров качеством новых сотрудников.

Описание:

OPM отвечает за общегосударственные усилия по обеспечению разнообразия и интеграции, направленные на разработку, внедрение и мониторинг стратегий и инициатив, направленных на создание более разнообразных и инклюзивных федеральных кадров.Правительственный указ 13583 «Создание скоординированной общегосударственной инициативы по поощрению разнообразия и интеграции федеральной рабочей силы» призвал федеральное правительство подавать пример и привлекать разнообразную квалифицированную рабочую силу, которая позволяет сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал. Точно так же исполнительный указ 13548 «Повышение уровня трудоустройства лиц с ограниченными возможностями на федеральном уровне» требует от агентств активизировать свои усилия по найму федеральных работников с ограниченными возможностями и целенаправленными ограничениями за счет увеличения набора, найма и удержания этих лиц.

В 2012 финансовом году OPM выпустила Общегосударственный стратегический план по разнообразию и вовлечению, чтобы дать указания пятидесяти семи участвующим департаментам и агентствам в соответствии с двумя указаниями исполнительной власти. План включал в себя три основные цели:

Разнообразие персонала. Набирать из разнообразной квалифицированной группы потенциальных кандидатов, чтобы обеспечить высокопроизводительную рабочую силу из всех слоев американского общества;
Включение на рабочее место. Развивайте культуру, которая поощряет сотрудничество, гибкость и справедливость, чтобы люди могли в полной мере раскрыть свой потенциал и продолжить удержание; и
Устойчивое развитие.Разработайте структуры и стратегии, чтобы дать лидерам возможность управлять разнообразием, нести ответственность, оценивать результаты, совершенствовать подходы на основе таких данных и институционализировать культуру включения.

В поддержку цели разнообразия, OPM стремится улучшить отчетность о потоках кандидатов, чтобы позволить персоналу отдела кадров и менеджерам по найму определять, были ли усилия по набору успешными с привлечением всех слоев общества, и помогать в разработке будущей стратегии найма.Данные о потоке кандидатов исторически собирались на основе расы, национального происхождения и пола, и, начиная с 2014 года, они будут собираться на основе инвалидности. Исторически данные анализировались в агрегированном формате; однако благодаря использованию инструментов бизнес-аналитики данные о потоках кандидатов для отдельных действий по найму будут доступны для просмотра на уровне менеджера по найму после закрытия вакансии, что создает стимул для более активного участия менеджера по найму в процессе найма и более широкие возможности для планирования будущего усилия по набору персонала.

Чтобы лучше понять, как создать инклюзивную рабочую среду, в которой сотрудники полностью вовлечены и продуктивны, OPM и Департамент по делам ветеранов провели факторный анализ опроса федеральных служащих и обнаружили, что двадцать вопросов группируются в пять областей или моделей поведения (т. , открытые, совместные, поддерживающие и расширяющие возможности), которые создают инклюзивную рабочую среду. Основываясь на этих пяти областях, OPM разработала методы и тренинг «Новый IQ» (коэффициент включения), чтобы помочь менеджерам и руководителям практиковать поведение, способствующее вовлечению, что является предпосылкой для вовлеченности сотрудников.OPM также продолжит уделять внимание жизненному циклу федерального служащего, чтобы гарантировать, что федеральная рабочая сила может нанимать и развивать лучшие таланты из всех сегментов общества, уделяя особое внимание внутренним усилиям по разнообразию и интеграции, чтобы гарантировать, что мы будем служить в качестве модельное агентство.