Организационная структура системы управления персоналом это: Организационная структура системы управления персоналом

1.3 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная
структура системы управления персоналом
— это совокупность взаимосвязанных
подразделений системы управления
персоналом и должностных лиц. Подразделения
могут рассматриваться в широком смысле
— как служба управления персоналом.
Конкретное место и роль указанной службы
в общей системе управления организацией
определяются местом и ролью каждого
специализированного подразделения по
управлению персоналом и организационным
статусом его непосредственного
руководителя.

Этот
организационный статус подтверждается
набором полномочий и ответственности.
Их объем и иерархический ранг во многом
определяются позицией первого руководителя
организации по отношению к кадровой
службе. Они формируются также по мере
организационного развития управления,
накопления финансового, кадрового,
интеллектуального потенциала.

Формирование
организационной структуры системы
управления персоналом включает следующие
этапы:

— структуризация
целей системы управления персоналом;

—
определение состава функций управления,
позволяющих реализовать цели системы;

—
формирование состава подсистем
организационной структуры;

—
установление связей между подсистемами
организационной структуры;

—
определение прав и ответственности
подсистем;

—
расчет трудоемкости функций и численности
подсистем;

—
построение конфигурации организационной
структуры.

В
отечественной практике пока нет
подразделений, являющихся аналогом
современных кадровых служб зарубежных
предприятий. Работой с кадрами заняты
в основном отделы кадров, труда и за-

работной
платы, служба надежности и техники
безопасности, иногда — производственно-технические
службы в части подготовки персонала.
Все эти подразделения подчинены разным
руководителям, вследствие чего их
функции, цели и интересы не координируются,
а информационные связи недостаточны.
В их деятельности практически нет
элементов планирования кадрового
состава, в частности определения
потребности в рабочей силе с учетом
реального анализа источников ее
пополнения и потенциальной мобильности
кадров, не говоря уже о каких-либо
прогнозах кадровой ситуации. В результате
отсутствует единая кадровая политика.

Но
при немногочисленном персонале и
соответственно незначительной суммарной
трудоемкости функций системы управления
им выполнение отдельных задач может
быть поручено конкретному специалисту,
а не подразделению. В любом случае, вне
зависимости от особенностей организации,
состав функций системы управления
персоналом остается постоянным. Меняется
только трудоемкость их выполнения.

Не
существует «нормативного» показателя
для соотношения численности кадровых
специалистов и служащих. Этот коэффициент
зависит от многих факторов и может быть
установлен только эмпирически, с помощью
анализа требований к кадровой работе
и затем определения степени загруженности
профессионального персонала с учетом
внештатных специалистов или консультантов,
привлекаемых к кадровой работе.
Уверенность в том, что управление
человеческими ресурсами является
главной обязанностью линейных менеджеров
и команды лидеров, влияет не только на
структуру и численность кадрового
персонала организации, но и на характер
работ, проводимых в ней.

Однозначных
правил для организации кадровой службы
нет, но современная практика позволяет
давать следующие рекомендации, которые
необходимо принимать в расчет.

Руководитель
кадровой службы должен подчиняться
непосредственно исполнительному
директору и быть членом правления или,
по крайней мере, относится к руководящему
составу, дабы играть полнокровную роль
в формулировании и объединении кадровых
стратегий и политик.

Кадровая
служба должна предоставлять консультации
и поддержку в главных областях управления
персоналом: обеспечение ресурсами,
развитие менеджмента, обучение,
стимулирование вознаграждениями,
служебные отношения и кадровая работа
в таких областях, как здоровье и
безопасность, благосостояние, кадровая
информация, системы и вопросы занятости
в целом.

Наиболее
важный принцип организации кадровой
службы — соответствие потребностям
бизнеса. По этому критерию должна быть
выбрана лучшая структура на базе анализа
целей организации по управлению
персоналом. На этот выбор влияет множество
факторов, в первую очередь — задачи,
которые необходимо решать кадровой
службе. Поэтому фактически нет двух
одинаковых по структуре кадровых служб.

Существует
множество функций, которые необходимо
выполнять и на которые должны влиять
менеджеры по персоналу. Они набирают,
обучают, управляют системой оплаты,
обеспечивают выполнение организацией
социальных и правовых обязательств,
ежедневно имеют дело с проблемами
служебных отношений и трудовыми
конфликтами, помогают решать кадровые
проблемы на работе и поддерживают базу
данных по персоналу.

Эффективные
менеджеры по персоналу руководствуются
стратегическими целями, поддерживают
общую культуру организации, способны
осуществлять изменения и создавать
культуру успеха, знают организационные
и индивидуальные потребности, разбираются
в кадровых системах и техниках и
оптимально их используют. Их действия
направляются ценностями, они деловиты,
вовлечены в постановку и решение проблем,
вмешиваются в них эффективно, убедительны
и реалистичны.

Организационная структура системы управления персоналом — Студопедия

Цели и функции системы управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны — перехода на рыночные отношения — более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель — обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель — обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Организационная структура системы управления персоналом -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными табл. 2.5.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 2.7).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Продолжение таблицы 2.5.

2. «Оценка персонала и эффективности управления им»

Организационная структура управления персоналом предприятия и ее построение. Виды структур. Факторы, определяющие их выбор

Организационная структура управления персоналом

— это сово­купность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснова­ния, выработки, принятия и реализации решений по поводу управления персоналом.

Вид организационной структуры управления персоналом определя­ется следующими факторами:

— сложившимся разделением прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала: их концентрацией в рамках различных уровней управления и отдельных подразделений;

— степенью интеграции этих подразделений в единое целое.

Элементарная организационная структура характеризуется сле­дующими особенностями:

— существует в небольших организациях;

— имеет два уровня управления — руководитель и исполнитель.

Ее достоинства:

— оперативность в принятии решений как работниками, так и руководителем;

— неформальный подход к стимулированию сотрудников и кон­тролю за их деятельностью;

— быстрая адаптация к изменениям в окружающей среде.

Недостатки:

— загруженность руководителя текущими делами;

— опасность субъективистского подхода к принятию решений со стороны руководителя.

Линейная организационная структура отличается следующими особенностями:

— используется в семейном, мелком предпринимательстве, при организации работ в низовых производственных звеньях;

— преобладают вертикальные связи;

— относительная автономность в работе;

— обычно эффективна при однотипности выполняемых функций.

Достоинства этой структуры:

— простота;

— четкость взаимосвязей.

Недостатки:

— низкая эффективность при необходимости специализации функций;

— большая нагрузка на руководителя.

Функциональная организационная структура характеризуется следующими признаками:

— существует там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация;

— в соответствии с кругом решаемых задач сотрудники подчиня­ются сразу нескольким руководителям.

Среди достоинств этой структуры:

— высокий уровень специализации профессиональной деятельно­сти;

— взаимодополняющие линейные и функциональные связи.

Недостатки:

— необходимость в дополнительных бюрократических звеньях;

— нарушение принципа единоначалия.

Как правило, ни линейная, ни функциональная структуры в чистом виде не встречаются. Наиболее распространена линей­но-функциональная модель.

Помимо характеристик линейной и функциональной структур, ей присущи:

— двойное подчинение персонала и линейному и функциональ­ному руководителю;

— разделение управленческого труда по функциональному при­знаку;

— дублирование функций руководителей и специалистов в про­цессе управления организацией.

Дивизиональную структуру отличают:

— специализация управления по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическому признаку;

— применение в организациях с высоким уровнем диверсифика­ции производства;

— гибкость и оперативность взаимодействия потребителя с производителем;

— рост затрат на содержание аппарата управления;

— усложнение информационных потоков.

Матричная организационная структура отличается следующи­ми характеристиками:

— применяется в специализированных научных организациях, многопрофильных организациях, научно-производственных ком­плексах;

— базовый структурный элемент такой системы — многофунк­циональная группа сотрудников, команда, отвечающая за удов­летворение всей совокупности рыночных требований и запро­сов потребителей.

Достоинства этого типа структуры:

— концентрация усилий на реализации конкретного проекта;

— наделение сотрудников большей самостоятельностью;

— повышение мотивации и уровня ответственности сотрудников;

— гибкость, быстрое реагирование на изменения условий внут­ренней и внешней среды.

Недостатки:

— как правило, временный характер структуры и как следствие — нестабильность персонала, текучесть кадров;

— усложнение организационных взаимоотношений; нарушение

— принципа единоначалия.

Разновидностями матричных структур являются: проектная, программно-целевая, бригадная, буферная структуры.

При проектной структуре:

— временно формируется специальная команда руководителей проектов, обладающих широкими полномочиями в рамках проекта;

— разрабатываются и реализуются новые уникальные проекты;

— имеет место высокая степень гибкости и оперативности принятия решений;

— происходит концентрация сил и средств на отдельных проектах (часто в ущерб развитию организации как единого целого).

Программно-целевая структура характеризуется тем, что: создается для управления производственно- хозяйственной сис­темой как объектом, ориентированным на единую цель; соответственно, формируются программно-целевые органы управления.

Бригадная структура характеризуется созданием самостоятель­ных и независимых структурных подразделений — бригад для концентрации усилий на конкретной решаемой проблеме.

Буферная структура предполагает создание дополнительных подразделений для возможной переориентации производства на новые цели в ускоренном режиме

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить — обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника.

Органический подход

Сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Принципы голографического структурирования организации:

— Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).

— Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).

— Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

— Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Главное не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве.

Гуманистический подход

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае.

Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Основные направления деятельности современной службы управления персоналом

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, которое непосредственно не принимает участия в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функ­ционирование организации.

Служба управления персоналом — совокупность специализиро­ванных структурных подразделений в сфере управления предпри­ятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванны­ми управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках тактического направления осуществля­ется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресур­сов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно де­латься на практике в данный момент в сфере управления персона­лом. Решение этих повседневных задач основывается на админист­ративных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориен­тировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче­ских мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом — это конкретные виды уп­равленческих работ. Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования кон­фликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работ­ников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информаци­онном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рын­ке труда.

По характеру выполняемой работы:

4 типа организационных структур

Что нужно для успеха компаний и организаций?

На этот вопрос есть много ответов. Кто-то скажет, что у него эффективная миссия; другие сказали бы, что он продает продукт или услугу, пользующиеся большим спросом.

В конечном итоге успех определяется организационной структурой компании.

Организационная структура определяется как «система, используемая для определения иерархии внутри организации.Он определяет каждую работу, ее функцию и место, где она отчитывается внутри организации ». Затем разрабатывается структура, чтобы установить, как организация работает для достижения своих целей.

Есть много типов организационных структур. Есть более традиционная функциональная структура, дивизионная структура, матричная структура и плоская структура. Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки и может работать для компаний или организаций только в определенных ситуациях или в определенные моменты их жизненного цикла.

«Плохой организационный дизайн и структура приводят к ошеломляющему болоту противоречий: путаница в ролях, отсутствие координации между функциями, неспособность делиться идеями и медленное принятие решений делают менеджеров ненужными сложностями, стрессом и конфликтами», — написал Гилл Коркиндейл Гарвардский бизнес-обзор. «Часто руководители организации не обращают внимания на эти проблемы или, что еще хуже, выдают их за проблемы, которые необходимо преодолеть, или возможности для развития».

В конечном счете, для достижения успеха важно получить правильную организационную структуру группы.

Продвигайте свою бизнес-карьеру

Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к будущему успеху, с онлайн-бакалавриатом Университета Пойнт-Парк. в организационном лидерстве.

Узнать степень

Типы организационных структур

Функциональный

Если у вас была работа, вы, вероятно, работали в функциональной организационной структуре.

Функциональная структура основана на разделении организации на более мелкие группы с конкретными задачами или ролями.Например, в компании одна группа может работать в области информационных технологий, другая — в области маркетинга, а третья — в области финансов.

В каждом отделе есть менеджер или директор, который подчиняется руководителю на более высоком уровне в иерархии, который может контролировать несколько отделов. Одним из таких примеров является директор по маркетингу, который курирует отдел маркетинга и подчиняется вице-президенту, который отвечает за отделы маркетинга, финансов и ИТ.

Преимущество этой структуры в том, что сотрудники сгруппированы по набору навыков и функциям, что позволяет им сосредоточить коллективную энергию на выполнении своих ролей в качестве отдела.

Одной из проблем, которые представляет эта структура, является отсутствие межведомственного взаимодействия, при этом большинство вопросов и обсуждений происходит на управленческом уровне между отдельными отделами. Например, один отдел, работающий над другим над проектом, может иметь разные ожидания или детали для своей конкретной работы, что может привести к проблемам в будущем.

Кроме того, с группами, объединенными по должностным обязанностям, у сотрудников есть возможность развить «туннельное видение» — видеть компанию исключительно через призму должностных функций сотрудника.

Дивизионный

Более крупные компании, которые работают над несколькими горизонтальными целями, иногда используют дивизиональную организационную структуру.

Эта структура обеспечивает большую автономию групп внутри организации. Один из примеров — такая компания, как General Electric. GE имеет множество различных подразделений, в том числе авиацию, транспорт, течения, цифровую и возобновляемую энергию.

В рамках этой структуры каждое подразделение, по сути, работает как собственная компания, контролируя свои собственные ресурсы и то, сколько денег оно тратит на определенные проекты или аспекты подразделения.

Кроме того, в рамках этой структуры подразделения могут быть созданы географически, при этом компания имеет подразделения в Северной Америке, Европе, Восточной Азии и т. Д.

Такой тип структуры обеспечивает большую гибкость для крупной компании с множеством подразделений, позволяя каждому работать как отдельная компания, при этом один или два человека подчиняются главному исполнительному директору материнской компании или высшему руководству. Вместо того, чтобы утверждать все программы на самом высоком уровне, на эти вопросы можно ответить на уровне отделов.

Обратной стороной этого типа организационной структуры является то, что из-за сосредоточения внимания на подразделениях сотрудники, выполняющие одну и ту же функцию в разных подразделениях, могут быть не в состоянии эффективно общаться между подразделениями. Такая структура также вызывает проблемы с практикой бухгалтерского учета и может иметь налоговые последствия.

Матрица

Гибридная организационная структура, матричная структура представляет собой смесь функциональной организационной структуры и спроектированной организационной структуры.

В матричной структуре сотрудники могут подчиняться двум или более начальникам в зависимости от ситуации или проекта. Например, при нормальных функциональных обстоятельствах инженер в крупной инженерной фирме может работать на одного начальника, но может возникнуть новый проект, в котором необходимы знания этого инженера. На протяжении этого проекта сотрудник также будет подчиняться руководителю этого проекта, а также своему боссу по всем другим повседневным задачам.

Матричная структура сложна, потому что может быть сложно отчитаться перед несколькими начальниками и знать, что им сообщить.Вот почему очень важно, чтобы сотрудники знали свои роли, обязанности и приоритеты в работе.

Преимущества этой структуры заключаются в том, что сотрудники могут делиться своими знаниями между различными функциональными подразделениями, что позволяет лучше общаться и понимать роль каждой функции. А, работая по разным функциям, сотрудники могут расширить свои навыки и знания, что приведет к профессиональному росту внутри компании.

С другой стороны, предоставление отчетов нескольким менеджерам может привести к путанице и конфликтам между менеджерами по поводу того, о чем следует сообщать.А если приоритеты не определены четко, сотрудники тоже могут запутаться в своих ролях.

Флатархия

В то время как предыдущие три типа организационных структур могут работать для некоторых организаций, другая гибридная организационная структура может быть лучше для стартапов или небольших компаний.

Сочетание функциональной структуры и плоской структуры приводит к плоской организационной структуре, которая позволяет принимать больше решений между уровнями организации и, в целом, выравнивает вертикальный вид иерархии.

Лучшим примером такой структуры внутри компании является наличие в организации внутреннего инкубатора или инновационной программы. В рамках этой системы компания может работать в существующей структуре, но сотрудникам любого уровня рекомендуется предлагать идеи и работать с ними, потенциально создавая новые плоские команды. Lockheed Martin, согласно Forbes, был известен своим проектом skunkworks, который помог разработать дизайн самолета-разведчика.

Google, Adobe, LinkedIn и многие другие компании имеют внутренние инкубаторы, где сотрудники поощряются к творчеству и новаторству, чтобы способствовать общему росту компании.

Преимуществом этой системы является то, что она позволяет внедрять больше инноваций в масштабах всей компании, а также устраняет бюрократизм, который может остановить инновации в функциональной структуре. Что касается минусов, структура может сбивать с толку и вызывать неудобства, если все участники не согласны с тем, как должна быть организована структура.

Для наглядного представления см. Диаграмму в этой статье Forbes.

Узнайте, что лучше всего подходит для вашей организации

Все организации индивидуальны, и ни одна организационная структура не идеальна, но один из вышеуказанных типов организационной структуры может быть лучшим для вашей компании.Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к успеху в будущем, из онлайн-бакалавриата Университета Пойнт-Парк. в организационном лидерстве. В небольших классах, предназначенных для работающих студентов, вы узнаете об основах современного менеджмента, а также о важнейших управленческих навыках, эффективном общении, управлении проектами и многом другом.

Полностью онлайн-программа на получение степени

Point Park позволяет вам получить образование, сохраняя при этом свою напряженную жизнь. И вы будете учиться у знающих преподавателей, которые помнят ваш успех.

.

Организационная, корпоративная, кадровая структура в SAP

• На главную

• Тестирование

  • • Назад
    • Гибкое тестирование
    • BugZilla
    • Cucumber
    • 9000 J4000 J4 9000 J4 9000 Тестирование базы данных

    9000 Тестирование базы данных

    9000

    • Назад
    • JUnit
    • LoadRunner
    • Ручное тестирование
    • Мобильное тестирование
    • Mantis
    • Почтальон
    • QTP
    • Назад
    • 00050005000500050005

    000 RPM

    SoapUI

    • Управление тестированием
    • TestLink

  • SAP

    • • Назад
      • ABAP
      • APO
      • Начинающий
      • Basis
      • BODS
      • BI
      • BPC
      • CO
      • Назад
      • CRM
      • MM5
      • Crystal Reports
      • Crystal Reports
      • QM
      • Заработная плата
      • Назад
      • PI / PO
      • PP
      • SD
      • SAPUI5
      • Безопасность
      • Менеджер решений
      • Successfactors
      • SAP
        000

        000

        000

        000

        000

        000

        000 SAP Tutorials

        000

        000 SAP Tutorials

        000

        • Назад
        • Apache
        • AngularJS
        • ASP.Net
        • C
        • C #
        • C ++
        • CodeIgniter
        • СУБД
        • JavaScript
        • Назад
        • Java
        • JSP
        • Kotlin
        • Linux
        • Linux
        • Kotlin
        • Linux

        js

        • Perl
        • Назад
        • PHP
        • PL / SQL
        • PostgreSQL
        • Python
        • ReactJS
        • Ruby & Rails
        • Scala
        • SQL

        000

        0004 SQL

        • UML
        • VB.Net
        • VBScript
        • Веб-службы
        • WPF

    • Обязательно учите!

      • • Назад
        • Бухгалтерский учет
        • Алгоритмы
        • Android
        • Блокчейн
        • Business Analyst
        • Веб-сайт сборки
        • CCNA
        • Облачные вычисления
        0005
        • COBOL 9000 Compiler
          0005
          9000 Встроенный COBOL 9000 Дизайн 9000
          • Ethical Hacking
          • Учебные пособия по Excel
          • Программирование на Go
          • IoT
          • ITIL
          • Jenkins
          • MIS
          • Сетевые подключения
          • Операционная система
          • Назад

          Управление проектами Обзоры

          • Salesforce
          • SEO
          • Разработка программного обеспечения
          • VBA

        • Big Data

          • • Назад
            • AWS
            • BigData
            • Cassandra
            • Cognos
            • Хранилище данных

            0005

            • MicroStrategy
            • MongoDB

        .

        5 примеров организационной структуры | Что использовать?

        Централизованное, децентрализованное, линейное, горизонтальное, традиционное, матричное … примеров организационной структуры , и каждый из них лучше подходит для определенного типа бизнеса и модели процесса .

        В этой статье мы проанализируем и приведем примеры 5 из них, чтобы вы могли понять их преимущества и недостатки и выбрать, какой из них использовать в своей организации.

        См. Также: Признанные рынком модели управления организационными изменениями

        Примеры организационной структуры

        Среди типов организационных структур выделяются 3 типа, причем первый представляет 3 подтипа.

        Мы обсудим их характеристики и приведем примеры некоторых областей бизнеса, которые лучше всего подходят для этих различных стилей организационной структуры.

        1- Линейная, функциональная и линейно-штабная структуры

        Пример организационной структуры — строка

        Традиционная линейная структура организована таким образом, что президент или генеральный директор (главный исполнительный директор) находится наверху. Затем идут директора или вице-президенты (вице-президенты) конкретных областей, за ними следуют менеджеры и так далее, вплоть до оперативного персонала.Эту структуру можно увидеть ниже:

        

        Это очень жесткая структура с небольшим обменом информацией, типичная для бюрократических компаний, в которых мало сотрудничества.

        В наши дни это необычно, но раньше это практиковалось в военных, религиозных и даже академических организациях. Таким образом, одна область не мешает работе другой, а персонал подчиняется только «приказам» непосредственного начальника.

        Пример организационной структуры — Функциональная

        Функциональная организационная структура происходит от линейной структуры; разница в том, что служащих в области должны подчиняться всем директорам.

        Например, сотрудник финансового отдела может быть вызван менеджером отдела кадров (Human Resource) для решения вопроса, относящегося к этой области. Менеджер ИТ (информационных технологий) может сделать то же самое и так далее.

        Это способ избежать централизации и чрезмерной специализации в задачах в вашем регионе.

        Вот как выглядит эта иерархия:

        

        Сегодня это наиболее используемая структура во многих компаниях и организациях, но это не значит, что она лучшая.

        Все будет зависеть от взаимоотношений между менеджерами и, особенно, от надлежащего использования ИТ для помощи во внутреннем общении .

        Этот пример организационной структуры подходит для небольших компаний, таких как производство, отели, средние автомастерские, медицинские клиники или другие виды бизнеса, где неформальные структуры позволяют осуществлять функциональный контроль над сотрудниками без возникновения конфликтов между менеджерами.

        Пример организационной структуры — Линейно-штабная

        Это похоже на линейную структуру, за исключением того, что в этом случае персонал консультирует, дает заключения, составляет отчеты, санкционирует и поддерживает организацию .

        

        Примеры организационной структуры этого типа включают страховые компании, инжиниринговые фирмы, юридические фирмы, регулирующие агентства и т. Д. Другими словами, организации, которым требуются отдельные технические консультации, чтобы помочь сотрудникам, которые выполняют или управляют повседневными операциями на линия фронта.

        2- Проектная структура

        Высокодинамичные и креативные компании, такие как разработчики программного обеспечения, архитектурные бюро, компании по установке специального промышленного оборудования и компании по организации мероприятий, обычно используют эту структуру.Для него характерно наличие ряда специализированных сотрудников, готовых при необходимости составить рабочую команду.

        В каждом проекте эти сотрудники подчиняются другому руководителю . Когда они завершат проект, менеджер назначает им новый проект и лидера.

        

        3- Матричные структуры

        Эта структура широко используется как компаниями, которые постоянно запускают новые продукты и маркетинговые кампании , например, так и компаниями, которые имеют проектную структуру, но также считают, что функциональный надзор необходим и важен.

        

        Примером бизнес-области, которая выиграет от этого типа организационной иерархии, является консультирование по установке программного обеспечения ERP.

        Каждый проект должен реализовываться независимо. Однако важно иметь старшего менеджера каждого отдела (финансового, операционного, кадрового, маркетингового и т. Д.), Чтобы проверять, все ли соответствует политике компании и уровню обслуживания.

        Отъезд: 10 ловушек использования электронной почты для отслеживания задач

        Очень важно знать лучший пример организационной структуры для вашей компании, так же как моделирование и автоматизация ваших процессов.

        .

        Определение организационного менеджмента | Малый бизнес

        Кимберли Леонард Обновлено 27 августа 2018 г.

        Успех бизнеса требует продуманной стратегии, разработанной в виде плана, который эффективно выполняется. Организационное управление — это процесс руководства компанией и эффективного использования или контроля ее активов и ресурсов. Организационное управление выходит далеко за рамки корпоративной структуры; он требует от лидеров наличия методов решения проблем и разработки решений, которые помогают бизнесу приблизиться к желаемым целям и видению.

        Определение управления организацией

        Организационный менеджмент — это комбинация многих компонентов лидерства внутри компании. Фактическая структура компании используется для сбора информации для ее анализа. Затем этот анализ используется для разработки стратегий, которые затем реализуются и реализуются посредством встреч, обучения и продвижения по службе. Каждый бизнес использует организационное управление по-своему, в зависимости от уникальных потребностей бизнеса.

        После реализации плана руководство организации должно контролировать и корректировать деятельность в зависимости от результатов.Если компания не склонна к изменениям на основе обратной связи, ее организационное управление не является полным. Должен существовать полный цикл обратной связи, который устанавливает гибкие стратегии, устанавливаемые сверху и передаваемые в самые глубокие каналы компании, где результаты производительности должны сообщать руководству, успешны ли стратегии.

        Цель организационного управления — использовать различные уровни лидерства компании в иерархии лидерства для постановки целей, отслеживания результатов и создания более сильной компании.Стратегии могут включать обучение сотрудников, стратегии продвижения, операционную эффективность или любой другой аспект компании.

        Организационная структура и организационная структура

        Организационная структура и организационная структура похожи, но не взаимозаменяемы. Оба как компоненты общего управления организацией. Организационная структура — это способ построения иерархии компании. Это может выглядеть как блок-схема с генеральным директором наверху и различными вице-президентами и операционными директорами под его началом.Под ним могут находиться менеджеры филиалов и другие руководители отделов с людьми, которые выполняют работу под ними. Хотя есть производные от этого стандартного типа линейной организационной структуры, идея остается: структура относится к тому, кто кому подчиняется. Это цепочка подчинения.

        Организационный дизайн описывает, как цепочка команд взаимодействует с процессами и процедурами. Это план. Организация может выполнять поток информации на основе электронной почты или служебной переписки.Информация может поступать к одному руководителю для последующего обобщения и распространения, в то время как в другой организационной структуре такой же отчет может передаваться четырем или пяти людям в цепочке над ним. Он просматривает и каталогизирует все задачи и функции всех должностей на каждом уровне организационной структуры, затем группирует эти элементы и устанавливает рабочий процесс для повышения эффективности всей компании.

        Менеджеры нижнего уровня часто используют особые методы проектирования для своих отделов, которые работают внутри этого отдела.Бухгалтерский отдел может разработать функцию сдержек и противовесов, при которой члены команды будут делиться отчетом в группе перед отправкой, чтобы получить обратную связь и проверку точности. Также может быть дизайн более высокого уровня, реализованный сверху вниз. Это может быть что-то очень простое, например, необходимо предоставить табели о заработной плате до определенного срока, чтобы их обработали вовремя.

        Важность организационного управления

        Бизнес должен уделять первоочередное внимание установлению прочного организационного управления для создания компании, которая четко преследует цель достижения цели.Бизнес-лидеры должны четко понимать цели компании и внедрять процессы и процедуры, а также быть готовы контролировать и корректировать на основе критических отзывов. Когда это происходит, подчиненным ясно, как выполнять задачи. Это создает в компании равновесие, позволяя ей при необходимости адаптироваться к меняющимся условиям. Это также дает сотрудникам компании возможность излагать идеи на базовом уровне производства или обслуживания, что дает высшему руководству необработанные данные, необходимые для улучшения ситуации.

        Компании, уделяющие особое внимание деталям и способам их правильного выполнения, но готовые принимать отзывы, — это компания, которая позиционирует себя для успеха, потому что она оптимально использует ресурсы. Менеджеры высшего звена, которые живут в пузыре, не задумываясь о том, что неспециалист на сборочной линии знает, что делает компанию уязвимой для ошибок и проблем. Это также означает, что компания может упустить возможности для инноваций, что сделает ее открытой для инновационных конкурентов. Неэффективное управление ведет к ошибкам, упущенным возможностям и, в конечном итоге, к увеличению затрат.Правильное управление эффективно использует финансовые ресурсы и снижает общие затраты.

        Инвестиционные брокеры — хороший тому пример. В организационной структуре компании два десятилетия назад гораздо меньше внимания уделялось онлайн-системам, расширяющим возможности клиентов. Сегодняшний рынок полностью трансформирован: крупнейшие консультанты предлагают клиентам онлайн-услуги. В брокерских конторах, не ведающих обратной связи с потребителями из-за плохого управления организацией, были руководители, которые считали, что они знают лучше из своего углового офиса в пентхаусе.Многие из этих компаний потеряли долю рынка и даже закрылись из-за отказа от реализации проектов, включая отзывы клиентов от консультантов.

        Менеджмент и развитие

        Организация и менеджмент — это единое целое. Менеджеры — лидеры организации. Они мотивируют и вдохновляют, а также обеспечивают подотчетность команд за выполнение работы. На руководство возложена ответственность за установление регулярных действий, разработку конкретных планов действий и обеспечение успеха команды или отдела в своей части успеха компании.Это может быть руководитель производства, следящий за тем, чтобы линия выводила продукцию без большого процента поломок. Это может быть менеджер по продажам, определяющий цели продаж и действия, которые необходимо выполнить для их достижения.

        Разработка решает проблемы или работает над улучшением существующих вещей. Проблемами могут быть недостатки в процессе или недостаток навыков у рабочих. Улучшение может заключаться в выявлении сотрудников, которых можно обучить или развить для большей ответственности и даже лидерства.Развитие стремится найти области для улучшения. Это основа инноваций на всех уровнях организации. Инновации выходят далеко за рамки нового научного прорыва. Это включает поиск более быстрого или более эффективного способа что-либо сделать. Если менеджер сможет развивать свою команду и внедрять инновации в процесс, чтобы экономить время на каждом заказе, он может значительно повысить эффективность отдела.

        Организационная структура и управление

        Организационная структура — это отношения власти, совместной работы и подотчетности.Без подотчетности направление компании может отклониться от курса и упустить из виду цели, имеющие отношение к успеху. Например, если отдел продаж компании переходит от бизнеса к продажам потребителям, бизнесу к продажам бизнеса, прибыльность может снизиться. Группа продаж — это команда разработчиков стратегии, и менеджеры более высокого уровня могут не захотеть жертвовать продажами в пользу потребителей, что является более быстрым процессом для более медленного процесса продаж.

        Вот почему управление так важно.Менеджер просматривает стратегии и цели, отфильтрованные от высшего руководства, а затем делегирует обязанности подчиненным для их реализации. В структуре указано, кто кому подчиняется. Руководство определяет, как осуществляется эта коммуникация, когда и предоставляет информацию для анализа. Просто наличие организационной структуры не гарантирует успешного управления организацией. Напротив, у плохо структурированной компании все еще есть возможность добиться успеха, если менеджеры могут эффективно делегировать и передавать информацию.Но из-за плохого организационного управления компанию никто не берет на себя, даже если структура может сказать, что за нее отвечают определенные люди.

        У корабля есть капитан и команда. В составе экипажа есть начальники отделов, обеспечивающие правильное функционирование корабля. В машинном отделении может быть менеджер, который делегирует задачи, чтобы убедиться, что все механизмы в машинном отделении обслуживаются и работают должным образом. В качестве медицинского консультанта может быть врач, отвечающий за команду, которая заботится о больных и раненых членах экипажа.Есть столовая с менеджером, который следит за тем, чтобы накормить всю команду корабля. Все эти отделы работают ради одной цели: доставить корабль в следующий порт. Если бы команда в машинном отделении решила, что они предпочитают находиться на палубе, некому будет запускать двигатели. Структура начинается с капитана и работает по цепочке управления с руководителями отделов, руководителями групп и, в конечном итоге, до членов экипажа. Организационная структура бизнеса функционирует аналогично.

        Корпоративные стили лидерства

        Существуют различные стили лидерства, которые может использовать любой бизнес-менеджер.Большинство бизнес-лидеров имеют доминирующий стиль руководства, но могут использовать другие стили, которые сочтут необходимыми в представленных ситуациях. Существует шесть общепризнанных стилей лидерства, и высшее руководство должно учитывать, как эти стили влияют на разные отделы. Может случиться так, что в компании работают руководители одного основного стиля, согласующегося с видением генерального директора, или же компания может найти менеджеров со стилями, более эффективными для конкретных отделов.

        Шесть общих стилей лидерства:

        1. Директива
        2. Visionary
        3. Партнерская
        4. Совместная
        5. Установление темпов
        6. Коучинг

        Каждый из этих стилей имеет свои преимущества. и недостатки.Некоторые из них более эффективны в отделах одной организации, чем другие.

        A директива стиля руководства является заказчиком. Этот лидер говорит, что вы должны делать, и ожидает, что это будет сделано без вопросов. Это авторитарный подход, который во многих современных бизнес-средах считается несколько устаревшим. Тем не менее, он имеет свои достоинства, когда необходимо привлекать людей к ответственности в таких областях, как соблюдение нормативных требований или вопросы безопасности.

        Дальновидный стиль лидерства был скопирован организационными лидерами, стремящимися создать волшебство, которое Стив Джобс создал в Apple.Дальновидный лидер вдохновляет людей от самых высоких уровней управления до уборщиков самого низкого уровня, побуждая их работать вместе для достижения общей цели.

        Аффилиативный стиль лидерства ориентирован на взаимоотношения. Этот лидер тратит время на то, чтобы укрепить доверие среди сотрудников, и часто оказывается в окопах рабочего дня с закатанными рукавами вместе со своими подчиненными. Проблема этого стиля в том, что лидер меньше озабочен результатами и больше озабочен тем, чтобы ему нравились и ему доверяли.Позиции, требующие много переговоров, могут выиграть от такого стиля лидерства.

        Стиль руководства, основанный на участии , функционирует как демократия; каждый вносит свой вклад в процесс и цели. Хотя это помогает вовлечь команду в достижение общей цели, это может ослабить авторитет менеджера. Команда должна быть достаточно компетентной и самосознательной, чтобы сосредоточиться на видении компании, чтобы эта стратегия была эффективной.

        A Стремительный стиль лидерства — это настоящая модель, на которой можно подавать пример.Эта модель хорошо работает в новых отделах или отделах, в которых работают неопытные сотрудники, которые могут не иметь уверенности в том, что определенные цели достижимы. Лицо, задающее темп, всегда находится в начале каждого отчета, как сотрудник, у которого наибольшее количество продаж, наибольшие производственные показатели или наиболее прибыльные финансовые переговоры.

        Коучинговый стиль лидерства направлен на повышение уровня навыков и уверенности в команде. Подобно спортивному тренеру, этот лидер ищет сильные и слабые стороны членов команды и работает с ними над составлением планов действий, направленных на развитие сильных и слабых сторон.

        Руководителю организации высшего уровня необходимо учитывать стили при найме людей в конкретный отдел. Разработчик может хорошо работать в высококонкурентном отделе продаж, но этот руководитель может сжечь команду сборщиков. Коучи эффективны в областях, в которых развитие имеет решающее значение для успеха сотрудников. Ключевые лидеры должны уметь вдохновлять своей страстью к видению, что делает этот стиль идеальным для тех, кто создает стратегии и передает их общественности и внутренним членам организации.

        .