Примеры эффективного и неэффективного управления компаниями: Примеры эффективного и неэффективного управления компаниями, к повышению эффективности менеджмента относится

Содержание

Эффективное управление компанией: цели, задачи, методы

Из этого материала вы узнаете:

Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

Определение эффективного управления

Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель.

Такое определение можно назвать самым удачным.

Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

Критерии оценки эффективности управления компанией

Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

Целевой подход.

Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.

Ресурсный подход.

Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

читайте также читайте также

Оценочный подход.

Проводится анализ организации по следующим критериям:
- доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
- её годовой прибыли;
- отличию от главных конкурентов;
- скорости достижения текущих показателей;
- Другим критериям.

Комплексный подход.

По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

4 правила эффективного управления компанией

Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

Планирование

На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

Планирование

Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.

Организация

В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

читайте также читайте также
читайте также читайте также

Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.

Мотивация

Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника.
За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.

Контроль

Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

Контроль

Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

Миссия — важный элемент в управлении компанией

В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

Инструменты эффективного управления организацией

Вот список самых популярных управленческих инструментов:

Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.

Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.

Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.

Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.

Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.

Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.

Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.

Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.

Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.

Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.

Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.

Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

читайте также читайте также

Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.

Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.

Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.

Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.

Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.

Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.

Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.

Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.

Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;

процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;

процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

Постановка задач

Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:
- Понятная постановка задач.
- Сосредоточенность информации в одном месте.
- Файлы, документы и сообщения связаны между собой.
Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.

Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

читайте также читайте также
читайте также читайте также

Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.

Оценка результатов

Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.

Риск-менеджмент и безопасность информации

Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.

Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.
- Доверие.
- Синергия.
- Совместное владение результатами.
- Обмен знаниями.
Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.

Польза для будущего

Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

Подбор персонала

Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:
- Определите, что будет входить в обязанности работника.
- Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
- Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
- Проведите интервью с каждым из кандидатов.
- Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.
Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

Эффективное управление персоналом компании

Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.

Оценка

Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

Под оценкой выполненной работы подразумевается:
- проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
- проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
- проверка соответствия их показателей заданным нормам.
читайте также читайте также
читайте также читайте также

Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.

Обучение

Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

Что вам потребуется?
- Определите типы личностей сотрудников.
- Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
- Следите за результатами обучения.
Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.

Создание команды

Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:
- лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
- исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
- мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
- инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.
Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

6 ошибок в управлении компанией

Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

Ошибка 2 . Отсутствие контроля

Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

читайте также читайте также

После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

Устное делегирование и постановка задач

Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

Ошибка 6 . Анализ без графиков

Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.

Автор: Владимир Сургай

Неэффективное управление и его роль в карьере молодого специалиста.

Каковы же основные признаки неэффективного управления? Ответ на этот вопрос можно дать исходя из простых соображений здравого смысла. А можно – исходя из самых фундаментальных принципов бухгалтерского учета. Интересно, что результат получается практически одинаковым.

Представляется достаточно очевидным, что, если руководство предприятия не представляет реального финансового состояния своего предприятия, управлять им эффективно оно не может. Обычно у такого руководства и представления об эффективности свои. Успешно решать социальные задачи, сеять разумное, доброе, вечное, разрабатывать передовые инженерные решения, лечить людей, и т.д. А считать деньги, получать прибыль – это им неинтересно. До кризиса и за бюджетные деньги так управлять предприятием иной раз удавалось. Теперь большинство предприятий такого рода оказалось в предбанкротном состоянии. А руководство жалуется на изношенность основного оборудования и отсутствие инвестиций.

Отсюда первый признак неэффективного финансового управления. Первое лицо предприятия не использует бухгалтерскую информацию. Но, может быть, ее и использовать нельзя? Зачем вообще нужна бухгалтерская информация?

Вопрос можно поставить и более грубо. На кого работает бухгалтерия, на собственное предприятие или на налоговую инспекцию? Задачей бухгалтерского учета является обоснование правильности начисления налогов, или обеспечение руководства предприятия информацией о текущем состоянии предприятия, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений?

Чаще всего на этот вопрос отвечают следующим образом. Главное — обоснование налогов, а остальное – как получится и если останется время. Такой ответ можно считать вторым признаком неэффективного управления. Если эту позицию не менять, для вывода предприятия из кризиса придется организовать вторую учетную службу – управленческого учета. Если эта служба, к тому же, будет строить учет без применения принципа двойной записи, скорее всего, содержание двух бухгалтерий только ускорит продвижение к банкротству.

Молодому специалисту заменить директора, не использующего бухгалтерскую информацию, трудно. Хотя предвидеть смену такого директора в ближайшем будущем нелишне. А вот принять участие в разговоре об управленческом учете очень даже уместно. Если же высказать в этом разговоре мнение, что учет изначально должен строиться для обеспечения первого лица достоверной информацией о текущем состоянии предприятия, эта мысль, может быть и не очень понравится главному бухгалтеру, но понравится директору. А собственнику понравится еще больше. В отношении же накопления информации, необходимой налоговым органам, можно отметить, что делать это можно, в том числе и на забалансовых счетах. Главное – не ломать в ответ на каждый чих законодателя эффективную учетную систему.

Дальше неизбежно возникнет вопрос о том, какая учетная система должна считаться эффективной. Какие конкретно управленческие решения она должна поддерживать в первую очередь? И вот на этом этапе возникает вопрос, «простой, как валенок».

Любое предприятие что-то продает. Кто товары, кто продукцию, кто услуги. И первое, что должно знать руководство предприятия, выгодно или нет производить или покупать то, что оно продает. Иными словами, необходим дифференцированный учет выручки по видам выпускаемых изделий или услуг, и такой же дифференцированный учет их себестоимости.

Какая выручка была получена от продаж того или иного товара, продукции или услуги, бухгалтерия, чаще всего, знает. Если это не так, Вас прямо сейчас можно ставить на место главного бухгалтера. Хуже уже не будет.

А вот с себестоимостью того, что предприятие продает, чаще всего есть проблемы. В торговле один и тот же товар закупается по разным ценам, так что для определения расходов на его закупку необходим какой-то вменяемый расчетный алгоритм. При производстве продукции учет производственных затрат чаще всего ведется «котловым методом», по всей продукции сразу. При производстве услуг зачастую вообще нет ясного понимания того, что предприятие продает. Не говоря уже о том, чтобы подсчитать, сколько стоит производство той или иной услуги.

Так что третий, и, может быть, главный признак неэффективного финансового управления состоит в том, что предприятие не знает себестоимость того, что оно продает. Это незнание лишает руководство предприятия возможности провести срочную антикризисную меру – избавиться от производства или покупки того, что предприятие разоряет.

Чаще всего, на предприятии существует, в том или ином виде, служба, которая оценивает себестоимость на основе планово-экономической информации. Однако достоверность ее оценок может быть проверена только после того, как аналогичная информация корректно получена из данных бухгалтерского учета.

Итак, главной обязанностью учетной системы является, на взгляд автора, формирование двух документов. В одном приводятся данные о выручке по каждой позиции номенклатуры продаваемых товаров, продукции или услуг. В другом – данные о себестоимости каждой позиции.

Если во втором документе приводятся также данные о составе себестоимости по 8-12 наиболее существенным статьям затрат, это будет ценнейшей информацией для директора о ключевом звене, на которое надо воздействовать для их снижения.

Так что на вопрос собственника о том, что он получит, назначив Вас главным бухгалтером, можно дать краткий и определенный ответ. Я дам данные о себестоимости каждой единицы того, что Вы продаете.

Как это сделать, мы и рассмотрим в нашей образовательной программе.

Бизнес-википедия — e-xecutive.ru

Хорошая статья

Услуга private banking подразумевает, что одного клиента обслуживают несколько менеджеров, задача которых – не только сохранять, но и приумножать доверенный капитал. Именно этой особенностью private banking отличается от vip-обслуживания.

Читать полностью

Избранный метод

При всей логичности бережливого производства (найди потерю и устрани ее) попытки его внедрения в полном объеме чаще всего терпят неудачу, поскольку акцент делается на овладении несколькими практическими инструментами, а трансформации компании при этом не происходит.

Читать полностью

Избранная статья

Целеполагание в менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом.

Читать полностью

Интересные статьи

Новая статья: Тренер («Бизнес-тренер должен обладать навыками ведения бизнес-тренингов. Это своеобразный учебный процесс, направленный на передачу знаний, формирование необходимых навыков для эффективной работы сотрудников определенной компании. К примеру, это могут быть навыки презентации, продаж, управления персоналом и др.»).
Новая статья: Посткризисный маркетинг («Маркетологи во всем мире говорят о том, что сознание потребителей значительно изменилось, поэтому и в рекламе в ближайшие годы произойдут кардинальные перемены. Новое отношение потребителей к товарам и услугам проявилось в тенденции «вдумчивого потребителя». Это значит, что: люди стали покупать меньше товаров; отдают предпочтение недорогим брендам; делают обоснованные и взвешенные покупки»).
Новая статья: Вариационная маржа. Вариационный своп («Торговля фьючерсными контрактами предусматривает выплату клиентами двух видов марж: начальной и вариационной. Начальная маржа – это базисный депозит, который необходим для торгов в любом случае. Вариационная маржа – это сумма денег, отражающая фактическое изменение цены от одного дня до следующего»).
Новая статья: Форфейтинг («Сущность данной финансовой операции заключается в приобретении обязательств, которые возникают в процессе экспортно-импортных контактов. Форфейтинг считается формой своеобразной трансформации коммерческого кредита в банковский кредит»).
Новая статья: Маркетинговый план («Наличие маркетингового плана повышает управляемость бизнеса. По сути, это конвертация рыночной информации в рыночные действия, что помогает эффективнее распределять ресурсы предприятия»).
Новая статья: Формы безналичных расчетов («Организация безналичных расчётов ускоряет оборот средств и уменьшает издержки обращения. Осуществляется разветвленной сетью банков при заинтересованности государства в исследовании и регулировании экономических процессов»).

Управление эффективностью персонала: ТОП-5 методов

Управление эффективностью деятельности персонала – это комплекс мер, контролирующих рабочие показатели специалистов на местах. Анализ этих показателей дает объективную оценку работе сотрудников, наглядно показывая, какие бизнес-процессы не достигают оптимального уровня и почему.
Таким образом, задача любой системы управления эффективностью бизнеса сводится к ответу на вопрос – как вы оплачиваете работу сотрудников, за что именно вы им платите? Анализ основных параметров и результативности работы позволяет скорректировать каждый аспект рабочего процесса. Так достигается повышение экономических характеристик компании – посредством устранения фактов неэффективного использования рабочего времени сотрудниками.

Эффективность персонала определяется тем, как точно сотрудники организации исполняют должностные обязанности, сколько времени они тратят на решение поставленных задач. Если времени уходит нецелесообразно много, нужно выявить причину и устранить ее. Это может быть:

Управление персоналом организации как системный подход призвано перманентно вскрывать и решать эти проблемы. В англоязычной литературе управление результативностью работы персонала обозначается оборотом Performance management.
Существует несколько теоретических подходов к внедрению таких решений. Существует целый ряд программных средств, разработанных для того, чтобы облегчить управление организации через отчеты и прямой мониторинг работы специалистов. Ниже мы остановимся на пяти системных инструментах управления персоналом и разъясним, каким образом они внедряются.

Управление эффективностью персонала – что должен учесть руководитель

Если у вас небольшая фирма и анализ базовых процессов показывает хороший результат, означает ли это, что менеджмент у вас на высоком уровне? Вполне вероятно. Тогда логично задать себе вопрос – нужно ли вам управление эффективностью бизнеса, если основные экономические параметры вас устраивают?

Необходимо понимать, что performance management – это не одно конкретное решение. Это подход, в рамках которого меняется всё – от корпоративной культуры до системы вознаграждений. Причем менеджмент вознаграждений — базовый момент. Он определяет, сколько и кому, а главное – за что вы платите. Сюда входят собственно заработная плата, премии и тд.

Управление использования персонала имеет еще один важный аспект – сложившаяся корпоративная культура. У вас в любом случае уже сформирован корпоративный климат, есть определенные стили лидерства, к которым все привыкли и которые работают. Соответственно управление результативностью привнесет изменения в эту систему. Ваша задача – сделать данный процесс безболезненным настолько, насколько это возможно.

Метод 1 – Постановка задач и оценка их решения

К сожалению, этот метод эффективного управления только кажется очевидным. Во многих российских компаниях руководитель любого уровня уверен, что их специалисты точно знают, что и для чего они делают. А ведь без внедрения данного способа контроля мы не можем говорить о таком понятии как «эффективный персонал».
На деле часто управление по целям просто не реализовано. Сотрудников почти не готовят, они представляют свои задачи лишь в общих чертах, работают по условным алгоритмам, не понимая, как повысить экономический потенциал своей деятельности. Разумеется, они колоссальный объем времени тратят впустую.
Внедрение системы Performance Management логично начать с самого простого метода – поставить каждому работнику конкретные задачи в соответствие с его должностью. Затем определить ключевые показатели и модификаторы, ввести мотиваторы (вознаграждения) и санкции (штрафы) за выполнение или невыполнение плана.

Метод 2 – Обратная связь

Менеджмент эффективного и прозрачного управления всегда работает взаимно. Это значит, что не только руководитель вправе требовать от специалиста выполнения должностных обязанностей. Но и специалист имеет право запросить, чтобы руководитель дал разъяснения, обеспечил поддержку и предоставил прямую помощь в пределах его компетенции.
Для повышения эффективности персонала мало поставить ему задачу и периодически проводить анализ по отчетам. В американских компаниях перечень этих принципов лежит в основе самого понятия – управление предприятием. Специалист всегда может обратиться к своему руководителю с любым вопросом, и быть уверенным в честной и прозрачной обратной связи.
Эффективное управление прогрессивным предприятием предполагает, что обратная связь тесно взаимодействует с двумя понятиями – корпоративная культура и так называемый «Метод 360 градусов». Суть этого метода в том, что оценку деятельности специалиста проводит не только топ-менеджер, но также его коллеги, специалисты других отделов, даже клиенты.

Метод 3 – Вовлечение специалистов

Согласно опросам, эффективность работы персонала напрямую определяется его вовлеченностью. Во-первых, когда руководство советуется со специалистами на местах, оно получает честные и прозрачные сведения, которые не получить через отчеты по основным процессам. Во-вторых, специалист, который лично работает в этой области, может дать топ-менеджеру много важных советов по повышению эффективности работы. Потому что он знает все практические нюансы.
В-третьих, работник видит, что его ценят. Это может увеличить продуктивность работы до 45%. Управление работой ваших сотрудников в контексте обеспечения вовлеченности основывается на следующих позициях:

Российские специалисты понимают, что вовлеченность сотрудников работает в связке с эффективностью и качеством управления современной организацией. Но в отличие от зарубежных коллег, наш менеджмент кадров имеет недостаточный уровень зрелости. Потому что не хватает опыта конкретно в сегменте управления эффективностью деятельности предприятия.

Метод 4 – Горизонтальный менеджмент

В американской теории управления эффективностью организации этот метод называется «out the box» («вне коробки»). Идея в том, что эффективность управления в успешной организации проистекает не из иерархического контроля. Это колоссальная проблема большинства российских компаний – когда рядовой специалист почти не имеет возможности пообщаться напрямую с начальником. Как следствие – снижается управляющая динамика с эффективностью работника.

Гугл действительно отличный пример эффективной системы управления. Целевые (фокусные) команды внутри компании образуются и распадаются постоянно, они не статичны, в этом нет смысла. Поэтому каждая задача решается с максимальной результативностью в минимальный срок. С организационной эффективностью управления в этом случае всё в порядке, потому что лидер группы контролирует работу подчиненных напрямую.

Метод 5 – Коучинговый подход

В США система управления эффективностью персонала не мыслится без коучей – сторонних специалистов экстра-класса, которые повышают квалификацию ваших работников. В России крупные компании только-только приходят к осознанию того, что прямое управление эффективностью работы – это лишь надводная часть айсберга.

Слабые места мало выявить, их нужно устранить. Одно дело – когда система контроля персонала выявляет, что работник вместо исполнения должностных обязанностей переписывается в ВК. Вы штрафуете его, перекрываете доступ к площадке, нагружаете дополнительной работой, продолжаете отслеживать его деятельность через специализированное ПО. Если нарушения повторяются – увольняете.

Но оценка эффективности системы управления предприятием может выявить другую проблему. Допустим у специалиста недостаточно квалификации, опыта, знаний. Он не понимает, как реагировать на те или иные ситуации. У начальников, особенно молодых, может просто не быть нужных навыков, как управлять персоналом.

Цель – получить стабильный результат в перспективе. Отчеты – это важно, но они не должны становиться самоцелью. Ведь реальный параметр совсем другой – это прибыль компании. Пока высшие эшелоны не поймут этого, ни одно решение из области Performance Management не даст требуемый результат.

Современные системы для повышения эффективности управления компанией

Выше мы рассмотрели методы и принципы, позволяющие не просто увеличить показатели KPI, а комплексно оптимизировать все внутренние процессы вашего бизнеса с целью повышения его прибыльности. Резюмируя, для успеха необходимо внедрить следующие решения:

Но на практике мало знать методы эффективного управления персоналом. Нужно понимать, как именно внедрить их в компании. Для этого разработано несколько гибких адаптивных систем. Тезисно рассмотрим каждую из них.

MBO (отслеживание по целям)

Через специализированное ПО задачи распределяются внутри должностной иерархии. Контроль осуществляется в форме автоматизированной отчетности – то есть не специалист заполняет форму, указывая, сколько контрагентов он обзвонил, а система сама фиксирует все его звонки, сама отсылает реестр начальнику.

Формализация рабочих процессов тесно связана с эффективностью управления персоналом посредством системы МВО. Каждый работник точно знает, что ему нужно делать, единственный критерий оценки – достижение нужных параметров. У системы лишь одно слабое место – она точно говорит «что», но не объясняет «как».

BSC (менеджмент сбалансированных параметров)

Эта система формирует не задачи, а стратегию организации. Регулярный мониторинг со стороны топ-менеджера позволяет дать оценку по компетенциям и по необходимости скорректировать рабочие процессы.

Для обеспечения эффективности и качества управления работой сотрудников необходимо внедрить менеджера в рабочую иерархию. Это можно сделать посредством специализированных программных решений, в которых менеджер будет видеть прогресс каждого специалиста, сможет давать оперативную обратную связь для разъяснения рабочих ситуаций.

OGSM (количественные и качественные параметры)

Это комплексный менеджмент, который дает ответы на следующие вопросы:

Эффективность управления персоналом крупной организации оценивается тем, насколько просто каждый специалист может найти ответы на перечисленные вопросы. Чтобы получить нужные показатели, необходима разработка формализованных регламентов и рабочих алгоритмов. Как правило, метод реализуется посредством Системы контроля взаимоотношений с клиентами (CRM).

KPI (ключевые показатели результативности)

Самая популярная и распространенная система, которая, сегодня признается наименее продуктивной из всех рассмотренных. Через формализацию рабочих процессов определяются конкретные количественные параметры, которых должен достичь специалист или отдел. Достижение параметров считается успехом и премируется. Не достижение – это провал, он приведет к лишению премии или санкциям.

OKR (цели и ключевой результат)

Это модифицированный вариант предыдущей системы управления офисной работой. Разница в том, что здесь цели всегда конкретно экономические, как правило – прибыль от конкретных действий специалиста. При этом OKR мотивирует специалиста делать больше, потому что в этом случае вырастает прибыль, а значит и его выгода.

С данной точки зрения первый полномасштабный проект эффективного управления рабочими кадрами – это плановая экономика СССР. Сегодня можно реализовать те же цели, но в рамках небольшой фирмы. Для формализованного мониторинга используются уже упомянутые CRM или комплексные специализированные решения, о которых мы скажем ниже.

Как технически реализуется этот перечень принципов на примере Bitcop

Эффективность управления персоналом компании – это не только теория. Практически ни один метод, ни одну систему невозможно внедрить без специализированного софта. Можно, конечно, все отчеты писать от руки, а за каждым работником приставить персонального наблюдателя, но едва ли это будет логично и экономически целесообразно.

Раньше для оценки системы управления и отслеживания рабочих параметров использовали уже упомянутые CRM. Проблема данного ПО в том, что оно клиентоориентированное, исключительно в этом его миссия. С ним вы знаете, что работник говорит клиенту и сколько он совершил сделок, но не представляете, где и как он ищет рабочие методики, с кем взаимодействует на горизонтальном уровне. А главное – вы не знаете, что специалист делает в те минуты, пока не говорит с клиентами по телефону.

Некоторое время в качестве удобного дополнения CRM применялись тайм-трекеры. Это узкоспециализированные программы, которые позволяли отслеживать, сколько времени специалист тратит на решение конкретной задачи. Картина получалась более детальной, но не решалась проблема отсутствия перманентного контроля. Сегодня эксперты признают, что на вопрос, как эффективно управлять персоналом, может быть лишь один ответ – это выбор комплексной системы учета рабочего времени.

В качестве примера рассмотрим решение Bitcop. С ним фирма может рассчитывать на номинацию во всероссийском проекте «Эффективное управление кадрами», потому что система включает весь необходимый функционал для достижения поставленной цели. В том числе:

фиксация начала, окончания рабочего дня, несанкционированных прогулов и перерывов;
мониторинг программ и сайтов, блокировка по предустановкам, отправка отчета руководству;
подробный трекинг задач, автоматические отчеты с наглядной оценкой продуктивности;
скриншоты рабочего стола, отслеживание поисковых запросов, кейлоггер, система уведомлений;

Неэффективный менеджмент и его последствия

Самые очевидные негативные результаты неэффективного менеджмента вы можете воочию увидеть на лицах менеджеров, которые работают с клиентами. Просто обратите внимание на то, как они улыбаются. Если улыбки естественны и непринужденны, то все в порядке. Неискренность, вымученность и фальшь улыбки, а то и её отсутствие – это уже верный признак того, что что-то неладно. В любой организации её сотрудники являются той самой лакмусовой бумагой, отражающей внутренние процессы в компании, а потому разумный и прозорливый руководитель всегда будет наблюдать за своими работниками и их моделями поведения. При более детальном изучении проблемы неэффективного менеджмента вы также обнаружите и следующие негативные последствия: некачественное обслуживание клиентов, снижение производительности труда, низкий моральный дух, стрессы и напряжение в коллективе, а также и высокая текучесть кадров.

Финансовые последствия неэффективного менеджмента разрушительны. Элементарная скупость толкает руководителей к сокращению расходов с целью увеличения собственной прибыли, в то время как менеджеры среднего звена вынуждены работать в условиях ограниченного бюджета. Даже в сложные экономические времена истинный лидер способен сплотить и защитить свою команду. Команда же неэффективного руководителя первой принимает на себя удар, а затем уже все негативные последствия плохого менеджмента могут прочувствовать на себе и клиенты.

1. Некачественное обслуживание клиентов

Руководитель несет ответственность за моральный климат в компании. Излишняя мягкость, небрежность или невнимание топ-менеджмента может выглядеть как перекладывание всей ответственности исключительно на сотрудников. Если же сотрудники сочтут, что с некачественным обслуживанием вполне можно мириться, то подобный стиль работы вскоре войдет в привычку по всей организации – в результате с течением времени ряд клиентов уйдет, а оставшиеся начнут возмущаться и жаловаться. При некачественном обслуживании вряд ли вы дождетесь восторженных отзывов о работе компании. Если эту проблему не решить вовремя, то далее вы уже столкнетесь со снижением производительности труда.

2. Снижение производительности труда

Когда члены команды поймут, что руководитель не особо занимается вопросами обслуживания клиентов, начнет падать производительность труда. Снижение производительности труда будет стоить компании дополнительных расходов по оплате сверхурочных, а на действительно ответственных и исполнительных сотрудников будет возложено больше задач, то есть их загрузка только возрастет. Если топ-менеджмент не возьмется за решение проблем с производительностью труда, то со временем моральный дух этих ответственных сотрудников существенно снизится.

3. Низкий моральный дух

Низкий моральный дух – это благодатная почва для полного разлада внутри компании. Наступает тот период, когда работники начинают массово пропускать работу по той или иной причине, и довольно скоро неэффективный руководитель будет иметь дело с абсолютно разлаженной и с трудом функционирующей командой. Руководитель начнет ощущать себя пожарником, без остановки тушащим пожары. Тот стресс, который он испытывает, передается и членам команды, поскольку он пытается вернуть себе контроль над тонущим кораблем.

4. Высокий уровень стресса

Работа в стрессовых условиях приводит к более высокому уровню заболеваемости и, как следствие, увеличению расходов по оплате больничных, не говоря уж об отсутствии сотрудников на рабочих местах. Сроки горят, работа не выполняется вовремя. Люди приходят на работу только для того, чтобы дождаться конца рабочего дня. Востребованные специалисты вскоре начнут искать себе новое место работы, и неэффективный руководитель в итоге остается с менее квалифицированным персоналом.

5. Высокая текучесть кадров

Как следствие неэффективного менеджмента ежегодно компании расходуют неоправданно большие суммы денег, в том числе и на обучение новых сотрудников, которые зачастую достаточно быстро уходят в другие компании, будучи неудовлетворенными условиями работы в компании, чье управление оставляет желать лучшего. Истинные руководители, наоборот, взращивают специалистов поэтапно внутри компании, фиксируют их успехи в организации и выстраивают мощную систему кадрового развития и карьерного роста.

Чем раньше компании изменят свою тактику управления персоналом, распределения ответственности и организации рабочих процессов, тем скорее они добьются увеличения прибыли, высокой производительности труда сотрудников, повышения морального духа, менее стрессовой рабочей атмосферы и, как результат, большего количества довольных клиентов.

Деловая литература : Экономика : 5.4. Конкретные ситуации : Семен Резник : читать онлайн : читать бесплатно

5.4. Конкретные ситуации

Ситуация 1

Ваш секретарь довольно часто опаздывает на работу и каждый раз объясняет это достаточно уважительной причиной. Она хорошо и ответственно выполняет все поручения, но из-за ее опозданий вы не всегда успеваете вовремя начать намеченную вами работу. Вам бы не хотелось ее увольнять, но сегодня все повторилось снова.

Вы говорите:____________________

Ситуация 2

В приемной директора три посетителя пожилого возраста достаточно долго ждут разрешения войти. На часах 18.00. Директор очень занят, постоянно приходит и уходит. Еще через 20 мин к нему в кабинет заходит руководитель другого производственного объединения. Через 30 мин. директор выходит объясниться с посетителями, один из которых указывает на табличку: «Прием по личным вопросам с 17.30 до 18.30».

Как вы поступите на месте директора?

Ситуация 3

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением вашего ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения:

а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;

б) все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;

в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;

г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 4

Предлагаются три варианта действий руководителя, дающего поручение своему секретарю. Какой вариант вы считаете предпочтительным и почему?

1. Я продиктую вам письмо, которое сегодня необходимо отправить.

2. Необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о… Вы не могли бы составить конспект письма, чтобы в три часа мы смогли его вместе посмотреть?

3. Необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я принимал утром, с дальнейшей информацией о… Вы не позаботитесь об этом? Если у вас есть вопросы, я готов выслушать.

Ситуация 5

В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?

A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».

B. Попрошу членов актива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с коллегами, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

5.5. Практическое задание «Сравнение различных методов влияния»

Приведите примеры эффективного и неэффективного влияния, подобные представленному в практикуме, и объясните, почему невозможно применение одного и того же метода в различных ситуациях и в различных сферах полномочий и компетентности работников.

5.6. Контрольные вопросы

1. На каких принципах строится функция организации?

2. Какие правила эффективной организаторской работы предлагал П.М. Керженцев?

3. Как распоряжение руководителя влияет на рост эффективности руководства?

4. Как правильно отдавать и исполнять распоряжения?

5.1. Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?» [46, с. 100]

Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.

Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую исполнение (И) вами этой рекомендации.

Как выстроить эффективное управление бизнес-процессами в компании

Неэффективное управление бизнес процессами, а другими словами необдуманное потребление человеческих ресурсов, негативно отражается как на расходах компании, так и на ее устойчивости и способности своевременно реагировать на изменения внешних факторов.

Прежде чем говорить о BPM (Business Process Management) и о том, как оптимизировать бизнес-процессы и увеличивать их эффективность, нужно заметить, что часто в сознании многих людей происходит смешение бизнес-процессов и операционных процессов. Но это – разные вещи. Начнём с уточнения понятий.

Photo by rawpixel.com on Unsplash

Операционный процесс — это последовательность или совокупность операций, посредством которых ресурсы преобразуются в продукцию или услугу. Например, в службе такси в рабочий процесс входит:

Получение заявки от клиента через звонок или онлайн-заказ.

Обработка заявки оператором.

Поиск автомобиля.

Связь с водителем, направление машины в нужное место.

Перевозка клиента, получение от него оплаты.

Как сделать более эффективным именно рабочий процесс? Вариантов много, самый простой – автоматизация. Заменив бухгалтеру счёты на калькулятор, уже можно ускорить его работу (а следовательно, и рабочий процесс) в несколько раз. В нашем случае с такси повышения эффективности рабочего процесса можно достичь, перейдя на более совершенную мобильную связь или более скоростной хостинг для сайта.

Что же касается бизнес-процессов, то это совсем другое понятие. Оно относится не к сотруднику и выполняемым им действиям, а к самим процессам, протекающим в компании.

Бизнес-процессы реализуют направления действий. Направления действий выбираются, чтобы обеспечить продвижение предприятия к одной или нескольким своих целей.

Определение из спецификации OMG «Business Motivation Model»

Каждый бизнес-процесс – это цепочка действий, приводящая к конкретному результату, ценному для компании. Например, к продаже товара покупателю.

Такой процесс всегда имеет:

Владельца. Он имеет полномочия создавать, отменять процесс, изменять его течение. Благодаря этому владелец обладает набором возможностей для того, чтобы обеспечить успешное достижение результата.

Входы и выходы. Например, вход – это заявка, оставленная клиентом на сайте, а выход – доставка ему заказа.

Исполнителей. Это те сотрудники, через которых проходит процесс и которые выполняют нужные действия.

Регламент. Это схема, согласно которой происходит переход задачи между сотрудниками и от этапа к этапу.

Потребителей. В основном это клиенты, ради удовлетворения которых, собственно, и существует весь бизнес-процесс.

Поставщиков. Это сотрудники и внешние компании, обеспечивающие процесс ресурсами.

Пример модернизации бизнес-процесса

Ещё раз – на примере, чтобы было понятнее.

Рабочий процесс закрытия вакансии в компании:

Менеджер размещает вакансию на сайте и общается с соискателями по телефону.

Затем он проводит с ними личные встречи.

В центральном офисе компании сотрудник принимает от соискателей резюме и документы.

Директор филиала, где имеется вакансия, проводит итоговое собеседование с сотрудником.

Как видим, рабочий процесс описывает, кто из сотрудников какие действия выполняет.

Бизнес-процесс рассматривает ту же ситуацию с точки зрения компании, и это выглядит так:

Формирование заявки на закрытие вакантной позиции в компании.

Привлечение соискателей.

Предварительный отсев неподходящих соискателей.

Рассмотрение перспективных соискателей.

Выбор претендента на закрытие вакансии.

Для наглядности бизнес-процесс закрытия вакансии выше приведен в максимально упрощенном виде. В реальном бизнесе такой бизнес-процесс обычно включает намного больше шагов, также важно понимать, что при описании бизнес-процесса помимо шагов имеет решающим является описание взаимосвязей между ними. Например, на шаге предварительного отсева соискателей может быть выявлена неточность в формулировке требований к соискателям, и на этот случай в процесс стоит включить шаг внесения корректировки в заявку на закрытие вакансии и связать его с логически связанными с ним шагами процесса.

Оптимизируйте бизнес-процесс поиска новых сотрудников с помощью решений на базе Low-code платформы Comindware Business Application Platform. Закажите демо, чтобы оценить её простоту и эффективность.

Заказать демо

Эффективное управление бизнес-процессами неотделимо от понятия «узких мест», то есть тех этапов, на которых возникают проблемы или которые являются слишком ресурсоёмкими для компании. В предложенном примере таким местом зачастую является избыточное количество собеседований: для отсева заведомо неподходящих соискателей достаточно телефонного разговора, личная встреча даёт излишнюю нагрузку на менеджера.

В качестве примера более глубокой модернизации бизнес-процессов может быть полезно рассмотреть кейс цифровизации HR в КРОК. Компания автоматизировала и существенно увеличила эффективность таких HR-процессов, как организация обучения, управление кадровым документооборотом и льготами сотрудников.

При этом необходимость предоставлять документы в центральный офис нагружает дополнительного сотрудника и вызывает необходимость впоследствии перенаправлять их в филиал, где сотрудник будет работать. Если же его не трудоустроят после итогового собеседования, то его документы окажутся никому не нужными.

Очевидно, что данный бизнес-процесс оптимизируется, если оставить в нём только 3 этапа:

Размещение вакансий.

Беседа менеджера по телефону с соискателями и отсев неподходящих.

Собеседование директора филиала с перспективными соискателями и рассмотрение их документов, которые они приносят с собой.

Такая несложная реформа сильно экономит время сотрудников компании и делает схему проще и прозрачнее.

Бизнес-процессы и их автоматизация

Что касается бизнес-процессов и их автоматизации, то автоматизация является лишь одним из этапов работы с бизнес-процессом. Например, специальные программы BPMS (системы управления бизнес-процессами) помогут легко отслеживать: сколько соискателей откликнулись на вакансию, с кем из них уже переговорил менеджер, в какой момент директор филиала одобрил чью-то кандидатуру, что приводит к необходимости закрыть вакансию. Но логика каждого процесса и его схема относятся не к автоматизации, а к моделированию, поэтому автоматизация без предварительной оценки эффективности процесса и его пересмотра не устранит тех изъянов, о которых мы говорили в примере выше.

Стоит иметь в виду, что разница в подходах к управлению бизнес-процессами в небольших компаниях и на крупных предприятиях может быть существенной. Чем крупнее компания, тем большее значение в управлении бизнес-процессами может иметь комплексный подход.

Человек, занимающийся BPM, должен рассматривать процесс в рамках взаимосвязанных бизнес-операций, которые в целом взаимодействуют для достижения бизнес-цели. Это ключевое отличие от функционального взгляда на бизнес, при котором каждая функция может быть оптимизирована независимо от других функций. В сложной системе, такой как бизнес, хорошо известно, что локальная оптимизация части системы редко приводит к хорошим общим результатам. Специалист в области BPM должен учитывать показатели всей системы при оценке конкретного процесса.
Натаниэль Палмер (Nathaniel Palmer)

Автор бестселлеров, спикер, практик и один из наиболее влиятельных мыслителей в области управления бизнес-процессами (BPM) по результатам независимых исследований. Натаниэль является главным архитектором крупномасштабных и сложных BPM-проектов с инвестициями в размере 200 млн. долл. США.

Карта бизнес-процессов – важный инструмент эффективного управления бизнес-процессами на крупных предприятиях

На небольшом предприятии эффективное управление бизнес-процессами в основном сводится к поиску «узких мест» в таких процессах и путей их устранения.

В упрощенном виде управление бизнес-процессами на предприятии состоит из шести этапов:

Анализ процесса, составление модели «как есть». Поиск недостатков. Создание модели «как хотелось бы».

Проектирование разных вариантов изменений.

Тестирование этих вариантов, анализ результатов.

Выбор подходящего варианта (реализация). На этом этапе может подключаться автоматизация с помощью BPM-систем.

Мониторинг: оценка эффективности работы по новой модели.

Сравнение с желаемой моделью.

В целом эффективное управление бизнес-процессами на предприятии означает два параллельных действия:

Поиск существующих недостатков и построение более совершенных моделей.

Поиск путей, способных привести к этим моделям.

Постоянное внимание к этой сфере своего бизнеса является главным залогом её модернизации и большей эффективности.

Попробуйте платформу Comindware Business Application Platform для управления бизнес-процессами на вашем предприятии. Она относится к типу Low-code – а значит, её можно внедрить и запустить в почти работу без участия программистов, силами бизнес-аналитиков.

Закажите демо, чтобы увидеть набор возможностей платформы.

Заказать демо

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.

6 признаков неэффективной управленческой команды, угрожающей эффективности организации | CQ Net

Управленческие группы определяют эффективность организации.

Команда менеджеров оказывает огромное влияние на то, хорошо ли работает организация. Всякий раз, когда руководство принимает решение, связанное с бизнесом, это влияет на организацию. Это очень очевидно для стратегических решений, которые по самой своей природе влияют на долгосрочное развитие организации.Однако влияние управленческой команды на результативность организации выходит далеко за рамки принятия стратегических решений.

Это небольшие решения и ежедневные взаимодействия, которые имеют не меньшее значение, когда дело касается эффективности организации. Как определить, подрывает ли команда менеджеров эффективность работы организации? Посмотрите на следующие шесть знаков.

Удержание информации.

Когда отдельные лица в управленческой команде скрывают информацию от своих коллег, это красный флаг, о котором вам следует беспокоиться.Это признак недоверия и непрозрачности руководства.

Утаивание информации разрушает ментальную модель команды руководства, поскольку не все элементы, относящиеся к руководству организацией, доступны всем членам команды. Следовательно, скорость и качество принятия решений ухудшаются, а эффективность работы организации снижается.

Существует также значительный риск того, что другие члены организации начнут скрывать информацию от своих коллег, поскольку они адаптируют поведение своих менеджеров.Возникает порочный круг, который подрывает потенциал организации к инновациям и росту, если вы не предпринимаете контрмеры.

Ставить личные интересы выше организационных.

Люди склонны ставить личные интересы на первое место. Такое поведение глубоко укоренилось в человеческой природе. Команды и организации возникли как средство объединения сил и выживания в потенциально смертоносной среде.

Хотя среда, в которой работают современные команды и организации, не так опасна, как в древние времена, не так много из основных принципов изменилось.Команды и организации стремятся объединить силы для достижения общей цели. Когда менеджеры начинают последовательно и постоянно ставить свои индивидуальные интересы выше интересов организации, это вредит деятельности организации.

Одна область, на которую вам следует обратить внимание в такой ситуации, — это лидерство. Ответственность за создание четкой картины будущего организации и создание стоящей за ней управленческой команды — это ответственность лидера.

Боязнь решения проблем.

Открытое общение — важный фактор организационного обучения.Когда члены управленческой команды не обращаются к проблемам из-за страха быть отвергнутыми, это еще один тревожный сигнал, о котором вам следует беспокоиться.

В условиях повышенного риска отсутствие восходящей связи может иметь серьезные последствия. Подумайте о проблеме, которая подрывает безопасность критически важной системы, что может привести к гибели людей. В менее рискованных ситуациях молчание может привести к тому, что важные улучшения процесса не будут признаны и внедрены.

Причиной того, что члены управленческой команды не говорят, может быть отсутствие психологической безопасности.Феномен группового уровня психологическая безопасность описывает, чувствуют ли люди, что их принимают в своей команде, и готовы ли они рисковать, не подвергаясь негативной оценке.

Отсутствие стратегической согласованности.

Как упоминалось ранее, команды и организации объединяют силы для достижения общей цели. Когда в управленческой команде отсутствует стратегическая согласованность, отдельные члены команды не координируют свою деятельность таким образом, чтобы реализовывалась синергия.Это слабое место по сравнению с конкурентами, которым удается сосредоточить свою энергию на наборе ключевых целей и, таким образом, лучше координировать свои усилия.

Когда вы почувствуете, что дело обстоит именно так, поищите что-нибудь, что описывает будущую ориентацию вашей организации (стратегия, миссия, стратегические цели, видение ключевых целей и т. Д.), К которой она движется. Когда вы ничего не находите, скорее всего, вашей управленческой команде не хватает стратегической согласованности. Когда вы что-то найдете, проверьте, знает ли об этом организация (руководство и не только).Стратегия приносит пользу только тогда, когда люди знают о ней и используют ее в повседневном бизнесе.

Чрезмерная организационная политика.

Организационная политика — важная часть корпоративной жизни. Политически квалифицированные люди, как правило, более эффективны на рабочем месте, чем менее политически квалифицированные. Однако, когда чрезмерная организационная политика приводит к неэтичному поведению, распрям и корыстному поведению, эффективность работы организации снижается.

Использование власти является важной частью корпоративной политики и широко распространено в управленческой команде. Посмотрите, используют ли члены команды свою власть в корыстных целях или для достижения целей, соответствующих миссии фирмы.

Сколько времени вы и члены вашей управленческой команды тратите на управление политической игрой?
Это отвлекает вас от выполнения важных дел?

Хотя есть определенные меры, которые вы можете предпринять, чтобы снизить риск чрезмерной организационной политики, есть люди, которые склонны вкладывать больше энергии в деструктивную политику, чем другие.

Высокая степень высокомерия и злоупотребления властью.

Управленческие команды и их члены обладают авторитетом по самой природе своей роли, которую они воплощают в организации. Во многих случаях менеджеры используют это властное положение для общего блага организации. Однако бывают исключения, когда менеджеры проявляют высокую степень высокомерия и злоупотребляют своим авторитетом, что отрицательно сказывается на деятельности организации.

Когда менеджеры проявляют высокую степень высокомерия и злоупотребляют своим авторитетом, это может быть признаком деструктивного или токсичного лидерства.Менеджеры с темными лидерскими качествами, такими как нарциссизм, высокомерие и макиавеллизм, с большей вероятностью подорвут и подорвут своих последователей. Управленческие команды, состоящие из людей с темными чертами характера, создают токсичную рабочую среду, которая ведет к отсутствию психологической безопасности и страху.

Неэффективного управления можно избежать и смягчить

Неэффективное управление подрывает деятельность организации, и его следует избегать вообще. Если это уже проблема, вам следует принять соответствующие меры для смягчения негативных побочных эффектов.Сильная команда менеджеров — это результат ряда хорошо продуманных решений и мероприятий по развитию. Все начинается с выбора правильных людей.

После того, как команда определена, вам необходимо настроить соответствующий процесс лидерства. Такой процесс лидерства должен включать меры по укреплению психологической безопасности в вашей управленческой команде, формировать командные ментальные модели и разрабатывать стратегию.

Во время этого путешествия вы всегда должны остерегаться любого из вышеупомянутых знаков на горизонте и противодействовать им с помощью правильных мер по развитию команды.

В организациях больше, чем управленческих команд

Управленческие команды являются важным строительным блоком любой организации. Однако в организациях гораздо больше команд, которые способствуют повышению эффективности организации или подрывают ее. В мире, характеризующемся высоким уровнем нестабильности, неопределенности, сложности и двусмысленности (также называемого VUCA), команды являются предпочтительным инструментом для решения проблем, разработки новых продуктов и реализации крупных инициатив по изменениям.

Неэффективные команды подрывают организационные показатели

6 признаков, представленных выше, относятся не только к управленческим командам, но и практически к любой другой команде. Недостаток обмена информацией, эгоистичное поведение, боязнь высказаться, отсутствие четких указаний относительно целей команды, чрезмерная политика и токсичные личности наносят вред работе команды в целом. Вы должны определить, находится ли ваша команда в опасности, и предпринять правильные действия, чтобы вернуть свою команду в нужное русло.

Теги: Лидерство, Тимбилдинг, Управление эффективностью команды, Ядовитое лидерство

Есть ли 7 ключевых различий между эффективными и неэффективными лидерами?

В свете моего опыта и продолжающихся скандалов — рассмотрение жалоб NSA / Prism и Lloyds PPI — я размышлял — боролся с лидерством, подотчетностью и честностью. Поэтому я хочу поделиться с вами своим мнением о семи ключевых различиях между эффективными и неэффективными лидерами.

1. Эффективные лидеры четко понимают, что важно, сообщают о важных вещах и моделируют желаемые ценности и поведение. Неэффективные лидеры либо не понимают, что важно, либо просто не способны-готовы исключить некоторые вещи. Неэффективные лидеры не умеют говорить то, что важно. И они не воплощают в жизнь прекрасные ценности, убеждения и модели поведения, о которых говорят.

2. Эффективные руководители называют и настаивают на решении самых важных вопросов, какими бы неприятными они ни были. .Неэффективные лидеры находят всевозможные причины и оправдания, чтобы не заниматься реальными проблемами, и вместо этого тратят свое время на то, что им удобно.

3. Эффективные лидеры стремятся получить округленное, реалистичное и основанное на фактах представление о реальности. И как таковые они реально думают о том, кто должен принимать участие в разговоре, и как создать контекст, который вызывает «правду о каждом из участников». Обратите внимание, что чувства — это факты! Неэффективные лидеры опьянены собственной важностью и, таким образом, проталкивают свои взгляды, свои планы на избранные, которых они приглашают в беседу.

4. Эффективные лидеры решают острые проблемы таким образом, чтобы укреплять чувство собственного достоинства, уверенность в себе, обученность и добрую волю своих людей. Неэффективные лидеры отдают приказы, игнорируют опасения своих людей и создают угрозы, тем самым разрушая один из самых важных столпов эффективной организации: отношения, эмоциональную близость и лояльность.

5. Эффективные лидеры думают о благополучии более широкой системы — всех заинтересованных сторон внутри и за пределами бизнеса. Неэффективные лидеры сосредотачиваются на том, что важно для них и их избранной аудитории.

6. Эффективные лидеры прежде всего берут на себя ответственность. И тем самым они создают мощный доступ к ответственности своих сотрудников. Неэффективные лидеры привлекают к ответственности других, но не себя. А иногда они даже не привлекают к ответственности других, опасаясь столкнуться с отсутствием ответственности за свои действия.

7. Эффективные лидеры осознают важность честности. Таким образом, они установили мощные «инструменты», которые будут: обнаруживать любые «нечестные» способы появления в мире; и позвать эффективного лидера, чтобы тот быстро вернулся к своей целостности и убрал любой беспорядок, который он / она наделал. Неэффективные лидеры не понимают, что честность важна для «работоспособности» и «производительности», и поэтому между тем, что они говорят, и тем, что они делают, мало что совпадает. Для неэффективных лидеров честность необязательна.

Как это соотносится с вашим опытом? Обратите внимание на слово «опыт» и, в частности, на фразу «ваш опыт».

Автор: Maz Iqbal

Maz — бизнес-стратег, ориентированный на клиентов, и консультант по вопросам управления. Он специализируется на клиентской стратегии, клиентском опыте и маркетинге взаимоотношений. Маз глубоко интересуется людьми, отношениями и бизнесом. Он делится своими взглядами на все, что касается клиентов, в блоге клиентов (www.thecustomerblog.co.uk).… Просмотреть полный профиль ›

6 советов по повышению эффективности менеджера в вашей компании

Трудно переоценить влияние укомплектования вашей организации самыми эффективными лидерами.Исследования менеджеров и компаний неизменно показывают, что эффективное лидерство улучшает как внутренние показатели, такие как удержание сотрудников, так и внешние, такие как финансовые показатели.

Наше исследование лидеров «Для всех» (изложенных в нашей книге), которые намеренно укрепляют доверие, независимо от того, кем является человек или чем он занимается для бизнеса, показывает, что наиболее эффективные лидеры сосредотачиваются на:

Работа с командами, поиск идей у членов команды и вовлечение их в решения, которые их затрагивают.
Признание сотрудников, особенно путем выявления достижений и помощи сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице.
Вдохновлять сотрудников следовать, показывая им, что лидеры компетентны, честны и надежны.

Так как же вырастить таких лидеров в своей компании?

1. Определите наиболее важные модели поведения хороших менеджеров в вашей организации

Хотя определенные характеристики эффективности менеджеров применимы ко многим компаниям, истинное понимание приходит из определения уникального поведения, которое наилучшим образом соответствует миссии, культуре, потребностям клиентов и стратегическим целям вашей организации.

Во-первых, определите менеджеров в вашей организации, которые выстраивают доверительные отношения. Источником истины здесь являются данные опросов сотрудников.

Опросите этих менеджеров и спросите их, «как» они сделали то, что сделали. Используйте эту информацию, чтобы определить от трех до пяти моделей поведения, которые создают отличную рабочую среду, и поделитесь ими в вашей организации.

2. Укрепление доверия

Сотрудники следуют за своими лидерами, когда доверяют им. Они доверяют менеджерам, потому что считают их компетентными, честными и надежными.

Вы можете вызвать доверие к своему руководству тремя способами:

Создайте доверие : Делайте то, что вы говорите, что собираетесь делать. Если вы обещаете своему сотруднику проект или возможность обучения, сдерживайте свое слово.
Будьте уважительны : Обеспечьте настрой ваших сотрудников на успех. Вооружите их ресурсами и поддержкой, которые необходимы им для наилучшего выполнения своей работы.
Принимайте справедливые решения : Это фундаментально для укрепления доверия к эффективности вашего управления, особенно когда речь идет о решениях о продвижении по службе и о людях, которые отличаются от вас (будь то пол, расовая принадлежность или занимаемая должность).

3. Будьте настоящим сотрудником

Работайте с своей командой, чтобы совместно создавать планы и придумывать новые идеи.

Это не означает достижение консенсуса или принятие решения комитетом. Мы говорим о реальном участии и сотрудничестве.

Улучшение совместной работы:

Вовлечение вашей команды в принятие решений, которые на нее влияют. Получите их отзывы до принятия решений, например, о переезде в новое офисное помещение, и устраните любые опасения, которые у них есть по поводу изменения.
Узнаю мнение сотрудников о следующей проблеме, которую вы пытаетесь решить.
Регулярные индивидуальные и неформальные беседы, такие как обеды в штаб-квартире и кофе вдали от офиса.

Такое эффективное управленческое поведение заставит ваших сотрудников почувствовать себя вовлеченными, ценными и, в свою очередь, вдохновленными на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

4. Сделайте признание сотрудников своим ритуалом

Признание сотрудников показывает, что их вклад признается и ценится.Исследование вовлеченности сотрудников, проведенное O.C. Таннер показал, что личное признание — это фактор номер один для производительности сотрудников — это больше, чем оплата, продвижение по службе, вдохновляющая работа, обучение или автономия.

Лидеры могут сделать признание частью своего управленческого ритуала:

Наличие «триггеров» узнавания — например, осязаемых целей с предварительным руководством для менеджеров о том, как сообщать о целях и отслеживать их.
Упрощение для менеджеров празднования сотрудников.Например, сеть отелей Hilton предоставляет менеджерам годовой «Календарь признания» с легко реализуемыми идеями, чтобы благодарить сотрудников каждый день в году.

5. Переосмыслите, как вы продвигаете своих людей

Если управление более крупной командой — единственный способ продвижения по службе в вашей компании, вы можете пересмотреть процесс продвижения по службе. Некоторые люди могут быть более ценными для организации как индивидуальный участник или часть команды.

Умные компании (и эффективные менеджеры) создают множество возможностей для успеха сотрудников.Их:

Помогите людям получить новые обязанности и развить свои навыки с помощью новых проектов, горизонтальных движений и сложных заданий.
Принимайте активное участие в планах развития сотрудников.
Следите за дополнительными способами, которыми сотрудники могут повысить ценность проекта или поделиться своим опытом с чем-то, выходящим за рамки их общих обязанностей.

6. Измените традиционный процесс производительности

Менеджеры обычно оценивают и проверяют своих сотрудников, но хорошие менеджеры хотят, чтобы обратная связь была двусторонней.Они следят за тем, чтобы в ходе опросов сотрудников учитывалась не только организационная культура в целом, но и эффективность управления.

В компаниях Certified ™ все сотрудники оценивают руководство по всем пяти из вышеперечисленных моделей поведения в своем опросе по индексу доверия.

Сотрудники размышляют о поведении руководства, о том, проявляет ли руководство искренний интерес к ним как к личности, а не только к сотруднику, и насколько действия руководства соответствуют его словам. Эта достоверная обратная связь дает детальную картину эффективности управления.

Помогите сотрудникам стать влиятельными менеджерами по персоналу

Хотите поддержать своих менеджеров по персоналу в полной реализации их потенциала? Наша платформа управления культурой и опрос сотрудников предоставляют менеджерам доступ к их собственным данным о людях. Менеджеры могут получить четкое представление о том, насколько эффективно они управляют своей командой.

Используя аналитику на основе данных, начните понимать и повышать эффективность своего управления уже сегодня — спросите нас, чем может помочь Great Place to Work.

Вот 4 проблемы, которые возникают из-за плохих навыков управления

июнь
14, 2016

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, соавторами являются их собственными.

Плохие управленческие навыки имеют долгосрочные последствия и могут заразить всю организацию. Результаты токсичного, ошибочного лидерства достигают больших размеров.

Связанные: чему можно научиться у Голливуда по найму и управлению сотрудниками

Они могут даже повлиять на удержание сотрудников. В отчете Gallup State of the American Manager за 2015 год каждый второй опрошенный специалист сказал, что в какой-то момент своей карьеры они уволились, чтобы «уйти» от своего начальника.

С другой стороны, сильные лидеры, использующие хорошие управленческие навыки, оказывают положительное влияние на компанию различными способами, например, сокращают текучесть кадров, повышают моральный дух и расширяют возможности сотрудников для повышения продуктивности. Руководству необходимо подавать пример и создавать благоприятную рабочую среду, позволяющую сотрудникам работать с максимальной отдачей.

Следующие четыре проблемы подробно описывают негативное влияние плохого управления и иллюстрируют, как хорошая управленческая тактика может помочь в решении проблем на рабочем месте:

Проблема 1: избегание признания

Когда сотрудников не признают за их достижения или критикуют только за их недостатки , они не чувствуют, что их ценят, и работают в состоянии страха совершить ошибку.Это распространенная проблема. Исследование Achievers, проведенное в сентябре 2015 года, показало, что 57 процентов из 397 опрошенных сотрудников не чувствовали себя признанными за их успехи в работе. Когда людей не узнают, у них нет мотивации.

Решение: Хорошие управленческие навыки включают способность эффективно общаться. Эта способность касается не только делегирования полномочий. Это также включает в себя усилия по активному информированию сотрудников о том, что их ценят.

Опрос 2015 года, проведенный Мишель Маккуэйд и VIA Institute on Character, показал, что 71 процент из 1000 опрошенных сотрудников, которые заявили, что, по их мнению, могут назвать свои сильные стороны, также заявили, что они чувствуют себя вовлеченными и воодушевленными своей работой.

Должно быть последовательное, открытое общение, при котором сотрудники получают конструктивную обратную связь. Руководители должны давать подчиненным рекомендации по устранению слабых сторон, отмечая при этом сильные стороны и достижения этих сотрудников.

Связано: Основные советы по управлению сотрудниками, которые не стремятся быть лидерами

Проблема 2: проведение плохих встреч

Признайтесь — большинство встреч — это большая потеря времени с небольшой отдачей. Существует разрыв между желанием менеджера оставаться в курсе дела и делегировать задачи и незаинтересованностью сотрудника в их участии.

Встречи часто рассматриваются как неприятность для сотрудников, которым обычно приходится останавливать свои проекты, чтобы вместо этого сосредоточиться на составлении отчетов, подведении итогов проектов и представлении новых идей или обмене мнениями. Эти отвлекающие факторы рассеивают их внимание, убивая их производительность и моральный дух.

Решение: Сохранение организованности — один из навыков высшего руководства, необходимых для управления успешной компанией. Хорошее управление означает определение того, какие сотрудники должны присутствовать, а какие могут продолжать выполнять свои текущие задачи.

Например, не привлекайте целый отдел для обсуждения проекта, выполняемого горсткой специалистов.Те, кто не участвует напрямую, скорее всего, будут смотреть в пространство, топать ногами и беспокоиться о том, чтобы вернуться к своей рабочей нагрузке.

Разошлите повестку дня, чтобы встреча не сбивалась. Если все сотрудники проинструктируют график, они будут лучше подготовлены и им придется следовать процессу. Когда темы уходят по касательной, используйте повестку дня, чтобы вернуть всех к цели и цели встречи.

Завершите встречу, запросив отзыв. Предоставьте сотрудникам право голоса, чтобы они могли дать совет о том, как повысить эффективность собраний.

Проблема 3: внушение страха

Плохие менеджеры угрожают гарантии занятости сотрудника. Когда сотрудники чувствуют неизбежное увольнение, слухи распространяются по офису. Напуганные работники даже используют время компании для поиска новой работы. Даже если они этого не сделают, их моральный дух упадет, и они перестанут доверять и уважать управленческую команду.

Руководители, которые внушают страх, склонны обвинять, утаивать информацию и отвечать на вопросы расплывчато и уклончиво. Они воздерживаются от сострадания и создания образа, который кажется неприступным.Они также стремятся быть непредсказуемыми; и это имеет эффект, потому что, когда сотрудники неуверены, они боятся.

Решение: Создайте среду, основанную на доверии и честности. Сотрудники не должны переносить значительный стресс, вызванный размышлениями о том, последний ли день для них.

Обеспечение прозрачности путем открытого обмена важной информацией о компании. Вместо того чтобы обвинять других, возьмите на себя ответственность и превратите неудачи в возможности для роста.Худшее, что могут сделать менеджеры, — это создать негативную среду.

Проблема 4: создание отрицательной среды

Когда менеджеры принимают вышеупомянутые запреты, они создают отрицательную рабочую среду. Если сотрудники страдают от беспокойства и стресса, они просто не будут хорошо работать. Аспекты плохого рабочего места включают непоследовательную политику, фаворитизм и отсутствие управленческого присутствия.

Решение: Поддерживайте единообразие политик, относитесь ко всем справедливо и будьте «присутствовать».»Прыгайте в окопы вместе со своими сотрудниками, независимо от их уровня. Когда присутствуют менеджеры, они показывают, что рассматривают сотрудников как равных. Правление из башни из слоновой кости кажется изолированным и элитарным. и талантливые сотрудники

Наконец, убедитесь, что сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свои компенсации и другие связанные с работой вопросы, которыми они не удовлетворены. Прозрачная культура поощряет командную работу и устанавливает взаимное уважение и доверие между всеми организационными уровнями.

Управление организационными коммуникациями

Содержание страницы

Объем — Предмет управления организационной коммуникацией включает формальное и неформальное общение в рамках всей организации, включая общение с сотрудниками, с сотрудниками и от сотрудников к высшему руководству. В этом наборе инструментов рассматриваются основы эффективной коммуникации в организации, важность коммуникационной стратегии, роль различных коммуникаторов в организации, типы сообщений и средств передвижения, обучение для улучшения коммуникации и методы измерения результатов.

Обзор

Коммуникация — жизненно важный компонент управления для любой организации. Независимо от того, является ли целью информирование сотрудников о новых политиках, подготовка к погодным катаклизмам, обеспечение безопасности во всей организации или выслушивание мнения сотрудников, эффективное общение является неотъемлемой частью эффективного управления.Чтобы добиться успеха, организации должны иметь комплексные политики и стратегии для общения со своими клиентами, сотрудниками и заинтересованными сторонами, а также с сообществом в целом.

В этом наборе инструментов обсуждаются следующие темы коммуникации:

Влияние эффективной и неэффективной коммуникации на организацию и ее сотрудников.
Как построить эффективную коммуникационную стратегию.
Различные округа, затронутые передаваемой информацией.
Результаты измерений.
Как выбрать подходящую аудиторию для каждого типа сообщения.
Типы методов коммуникации, используемых в организациях.

Стратегия общения

Важность комплексной коммуникационной стратегии

Большинство специалистов по персоналу и руководителей организаций согласны с тем, что увязка корпоративных коммуникаций с бизнес-стратегией имеет важное значение для эффективных и последовательных бизнес-операций. С формальной и всеобъемлющей коммуникационной стратегией организации могут гарантировать, что они:

Передают согласованные сообщения.
Создайте узнаваемый бренд в сфере занятости.
Доставлять сообщения сверху, которые соответствуют миссии, видению и культуре организации .

Влияние эффективного общения

Эффективное общение может способствовать успеху организации во многих отношениях.Это:

Повышает моральный дух, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.
Помогает сотрудникам понять условия их найма и стимулирует их приверженность и лояльность.
Обучает сотрудников тому, как оставаться вне профсоюзов (если это является целью организации).
Предоставляет сотрудникам право голоса — все более значимый компонент повышения удовлетворенности сотрудников работой своего работодателя.
Помогает снизить вероятность недопонимания и потенциально снижает количество жалоб и судебных исков.
Улучшает процессы и процедуры и, в конечном итоге, повышает эффективность и снижает затраты.

Влияние неэффективного общения

Неэффективное общение может увеличить вероятность недопонимания, разрушить отношения, подорвать доверие и усилить гнев и враждебность. Неэффективное общение может происходить из-за плохо согласованной стратегии, невыполнения стратегии, использования неправильного средства коммуникации, неправильного выбора времени и даже таких нюансов, как выбор слова или тон голоса. Se e Цена плохой связи и 7 смертельных грехов связи .

Двусторонняя связь

Специалисты по персоналу могут изначально думать о коммуникации в основном в контексте доставки сообщений сотрудникам о бизнес-проблемах, политиках и процедурах, но двусторонняя связь играет важную роль в комплексная коммуникационная стратегия. Выслушивание вопросов и опасений сотрудников способствует укреплению их лояльности и повышению производительности.Руководители организаций могут узнать, выслушивая вопросы или проблемы до того, как они станут официальными жалобами или судебными исками. Они также могут обнаружить потенциальные проблемы в отношениях с сотрудниками и узнать об отношении к условиям найма. См. Три шага к развитию навыков слушания и открытому и прозрачному общению.

Построение коммуникационной стратегии

Чтобы разработать коммуникационную стратегию, работодатели должны начать с привязки коммуникации к стратегическому плану, включая миссию, видение и ценности организации; его стратегические цели и задачи; и его бренд занятости.

Эффективные коммуникационные стратегии:

Обеспечьте доверие, чтобы установить лояльность и укрепить доверие.
Поддерживайте последовательность, чтобы создать сильный бренд занятости.
Слушайте сотрудников и членов руководства.
Обратитесь за мнением ко всем округам.
Оставить отзыв.
Подготовьте менеджеров к их роли лидеров организации.

Коммуникационная стратегия включает в себя следующие элементы:

Высокоэффективные стратегии, часто нисходящие, когда высшее руководство задает тон для каскадной серии сообщений.
Бюджет , который позволяет использовать различные типы средств связи в зависимости от сообщения, которое должно быть доставлено, и любых уникальных проблем, связанных с ним.
Процесс, с помощью которого лидеры оценивают любую конкретную ситуацию, вызывающую потребность в общении, и из которого будут появляться ключевые сообщения.
Метод создания обратной связи и ее использования для формирования последующих сообщений.
Индивидуальный подход к доставке с простыми для понимания информационными материалами.

Округа

Каждый в организации играет свою роль в коммуникации:

Главный исполнительный директор и старшие менеджеры в конечном итоге несут ответственность за настройку тональности и формирование организационной культуры. Ключевые руководители должны быть проинструктированы об их роли в обеспечении эффективных коммуникаций в масштабах компании.
Специалист по персоналу и руководитель отдела коммуникаций также играют критически важную роль, особенно в сложных экономических условиях.
Руководители несут ответственность за ежедневное общение со своими сотрудниками и за отношения со своими коллегами и коллегами.
Все сотрудники несут ответственность за то, чтобы озвучивать опасения и проблемы, предоставлять отзывы и эффективно выслушивать.

Обучение

Обучение коммуникации может охватывать любое количество тем, в том числе:

Политики коммуникации компании.
Эффективные навыки письма и презентации.
Инициативы по обучению инструкторов.

Сильный обучающий компонент не только вооружит лидеров для эффективного общения со своими командами и другими лидерами организации, но также поможет им понять соответствующие каналы и протоколы связи.

Ответ на вопросы сотрудников

Нет лучшего способа вызвать недовольство среди сотрудников, чем попросить их обратную связь, а затем не предпринять никаких действий в ответ на их опасения.Честная и конструктивная обратная связь от сотрудников начинается с доверия и понимания того, что сотрудники могут высказывать свои опасения, не опасаясь возмездия. См. Опросы вовлеченности сотрудников: почему работники им не доверяют?

Работа с внешними носителями

Внешние коммуникации, включая связи с общественностью и сообществом, также могут быть частью коммуникационной стратегии организации. Специалисты по персоналу вместе со специалистами по связям с общественностью и высшим руководством должны разработать формальные политики и процедуры для работы с внешними СМИ.

Результаты измерения

Хотя организации в целом согласны с тем, что измерение и количественная оценка результатов коммуникационных планов является полезным, эту цель трудно достичь. Учитывая неуловимый характер данных связи, определение соотношения затрат и выгод, например, может быть сложной задачей. Положение организации стало лучше благодаря тому, как она сообщала важную информацию о слиянии или поглощении? Было ли влияние сокращения численности на моральный дух смягчено тем, как сотрудники были уведомлены?

Несмотря на сложность этого процесса, организациям следует стремиться к сбору качественной и количественной информации для оценки своих усилий:

Качественные данные могут включать неофициальные свидетельства того, что отношение сотрудников улучшилось после обработки чрезвычайной ситуации или информации фокус-группы поддержали стратегию информирования сотрудников об изменениях в льготах.
Количественные данные могут включать такие показатели, как текучесть кадров, производительность и критерии удовлетворенности сотрудников, а также использование возможностей центров обслуживания сотрудников.

См. Измерение рентабельности инвестиций от вовлеченности сотрудников.

Аудитория

Выявление проблем аудитории — ключевая задача в обеспечении эффективности любой коммуникационной стратегии. Какая аудитория идеальна для конкретного общения? Аудитория может включать всех, кто влияет или находится под влиянием распространяемой информации.Для наиболее эффективного общения размер аудитории также должен быть подходящим, учитывая передаваемую информацию и будет ли разрешено взаимодействие. Если организации ожидают, что у сотрудников возникнет ряд вопросов, касающихся нового и уникального предложения преимуществ или новой процедуры, например, размер аудитории должен быть ограничен, чтобы вопросы могли быть адекватно рассмотрены.

Общение «наверх»

Хотя большая часть коммуникационной стратегии сосредоточена на передаче информации сотрудникам, другой центральный компонент позволяет сотрудникам высказывать свое мнение с членами высшего руководства.Право голоса — критически важный вопрос в отношениях с сотрудниками, который влияет на удовлетворенность и вовлеченность. См. 7 советов по повышению вовлеченности сотрудников, не тратя ни копейки и общаясь двумя ушами и одним ртом.

Географически рассредоточенная аудитория

Организации могут иметь несколько подразделений с различными рабочими площадками в городе, штате, стране или даже по всему миру. Чем более географически рассредоточены и более взаимозависимы эти группы в необходимости совместной работы для решения проблем, тем серьезнее проблемы для коммуникационной стратегии .Se e Как использовать технологии для поддержки удаленных команд и общения с различными аудиториями.

Разнообразие и глобальные проблемы

Аудитории для организационной коммуникации могут отражать многие аспекты разнообразия: например, возраст, инвалидность, этническая / национальная принадлежность, пол и раса. Разные аудитории могут иметь разные представления и ожидания при предоставлении или получении информации, и эти различия следует учитывать при разработке сообщений для широкой аудитории. См. Межкультурная чувствительность и коммуникация.

Транспортные средства и подходы

Одной из основных проблем при разработке и выполнении планов коммуникации является выбор лучших средств доставки любого сообщения сотрудникам и от них.При таком большом количестве вариантов, таких как личное общение, электронные средства массовой информации, встречи, печатные материалы и вебинары, решение становится довольно сложным. Какое общение лучше всего подходит для электронного сообщения по электронной почте или для личной встречи? Следует ли отправлять сообщения по почте на домашний адрес сотрудника, если новости затронули членов семьи, например, в сообщении о льготах, или лучше всего сообщить об этом на встрече, проводимой в рабочее время?

Новые формы электронных СМИ вызывают дополнительные вопросы.Поскольку возможности социальных сетей доступны для любого человека, специалистам по персоналу, возможно, потребуется рассмотреть не только стратегии использования этой среды, но и политики для сотрудников, использующих эту среду для общения между собой. См. Тексты и электронная почта против устного общения на работе: что лучше? и исследование: технические недопонимания могут подорвать вовлеченность сотрудников.

При выборе лучшего средства коммуникации руководители организации должны учитывать:

Время. Время для информации может быть обязательным, например, в экстренных ситуациях.
Расположение. Местоположение сотрудников может повлиять на этот выбор. Все сотрудники находятся в одном здании, на нескольких объектах или по всему миру? Они работают виртуально?
Сообщение. Еще одна проблема, влияющая на решение, — конфиденциальность информации. Что касается информации об увольнении или увольнении, большинство профессионалов согласны с тем, что личные встречи важнее любых других средств общения, но некоторые проблемы могут сделать эти встречи невозможными из-за географического положения сотрудников, количества затронутых сотрудников и других факторов.

У руководителей организаций есть много возможностей, включая следующие, при выборе средства коммуникации.

Справочник

Справочник сотрудника используется для ознакомления со стандартными операционными процедурами, руководящими принципами и политиками. Справочник также используется для сообщения миссии, видения и ценностей организации, помогая создать организационную культуру и бренд занятости. Хотя большинство справочников для сотрудников традиционно выпускалось в печатном формате, все больше организаций переходят на электронный формат, позволяющий легко обновлять, документировать и просматривать, особенно когда все сотрудники имеют доступ к компьютерам. См. SHRM Employee Handbook Builder.

Информационные бюллетени

Информационные бюллетени используются для передачи новой информации об организации, ее продуктах и услугах, а также ее сотрудниках. Информационные бюллетени могут быть в печатном или электронном формате и могут быть отправлены сотруднику, а также его или ее семье, особенно когда новости напрямую затрагивают членов семьи. Информационные бюллетени могут публиковаться на регулярной основе (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) или всякий раз, когда у организации есть новости для публикации.

Общие собрания

Общие собрания — это возможность собрать сотрудников вместе, чтобы поделиться новостями, отпраздновать успехи или поделиться информацией в масштабах компании, которая затрагивает всех сотрудников. Эти встречи наиболее эффективны, когда сотрудники физически находятся в одном географическом районе, но для некоторых важных встреч сотрудники могут быть переведены в одно центральное место. В качестве альтернативы, общие собрания могут проводиться в различных местах, когда сотрудники широко рассредоточены по географическому принципу, или могут проводиться в электронном виде посредством вебинаров или телеконференций.

Электронная почта

Электронная коммуникация — это быстрый и простой способ связаться с большим количеством сотрудников одновременно. Его лучше всего использовать, когда информация является срочной, например, в чрезвычайных ситуациях. Связь по электронной почте представляет некоторые трудности, поскольку тон голоса и интонации отсутствуют, что делает ироничное или саркастическое замечание грубым или резким, что может не соответствовать предполагаемому сообщению.

Личные встречи

Личные встречи с сотрудниками — один из лучших способов передачи конфиденциальной информации.Во время увольнений или реструктуризации, а также при решении проблем с производительностью сотрудников, как правило, предпочтительнее личное общение.

Телефон

Телефон — еще один способ передачи информации сотрудникам. Независимо от того, используется ли он в традиционном смысле, когда личное общение физически невозможно, или в более современном общении посредством вебинаров или рассылок голосовой почты, телефон является основным продуктом средств связи.

Опросы / опросы

Двусторонняя коммуникация жизненно важна для любой эффективной коммуникационной стратегии, а разработка формальной тактики выслушивания сотрудников имеет важное значение.Работодатели могут быстро получить обратную связь с помощью опросов и опросов по конкретным вопросам (например, новым преимуществам или политике) или общим проблемам.

Истории

Рассказывание историй создает картинку с помощью слов, так что сообщение становится запоминающимся. Руководители организаций начинают понимать, как рассказывание историй можно использовать в качестве мощного бизнес-инструмента для передачи корпоративной культуры, создания бренда занятости и укрепления доверия и лояльности среди сотрудников.

Социальные сети

Многие люди регулярно используют сайты социальных сетей, такие как Twitter, LinkedIn и Facebook, не только в развлекательных целях, но и как инструмент делового общения.Социальные сети могут помочь рекрутерам найти лучшие таланты, помочь продавцам определить потенциальные контакты и позволить сотрудникам поддерживать связь со своими руководителями. Специалисты по персоналу должны следить за тем, чтобы политика компании обновлялась, чтобы социальные сети использовались надлежащим образом на рабочем месте. См. Политика в отношении социальных сетей.

Приложения для обмена сообщениями

Приложения для обмена сообщениями, такие как Jabber и Slack, и чат-боты, которые взаимодействуют с кандидатами и сотрудниками посредством автоматизации, могут стать будущим общения на рабочем месте.Следующее поколение сотрудников предпочитает приложения для чата и обмена сообщениями традиционной электронной почте. См. Сообщения, приложения для совместной работы могут со временем превзойти электронную почту на рабочем месте и Что HR-специалисты должны знать о чат-ботах .

Встречи виртуальных команд

В организациях могут быть сотрудники, расположенные по всему городу или по всему миру, и им, возможно, придется полагаться на виртуальные встречи команды для выполнения работы. Установление ожиданий и установление протоколов являются жизненно важными шагами в обеспечении эффективности коммуникации.Поскольку письменное общение, будь то в печатном или электронном формате, может скрывать тон голоса, интонацию и другие нюансы общения, многие рабочие группы полагаются на видеоконференции и Интернет-технологии, чтобы сделать виртуальные встречи более продуктивными.

Виноградная лоза

Одним из наиболее часто используемых и недостаточно управляемых инструментов для общения сотрудников является пресловутая виноградная лоза. Обсуждения с водяным охлаждением по-прежнему являются механизмом, позволяющим сотрудникам слышать последние новости, не отфильтрованные руководством, и они продолжают быть источником для сотрудников, изучающих внутреннюю историю.Работодатели должны помнить о том, что какая бы официальная коммуникационная стратегия ни использовалась, виноградная лоза все еще существует и будет использоваться сотрудниками на всех уровнях. Нельзя сбрасывать со счетов виноградную лозу, выбирая лучший инструмент, чтобы выслушать и узнать о проблемах сотрудников.

Типы сообщений

Типы сообщений

Тип отправляемого сообщения является основным фактором при выборе подходящего канала связи.

Стандартные рабочие процедуры

Существует множество способов информирования о политиках и процедурах — например, собрания сотрудников, ознакомительные занятия и индивидуальный коучинг, — но справочники для сотрудников по-прежнему являются лучшим способом обеспечить единообразие сообщение всем сотрудникам о стандартных рабочих процедурах.

Общие бизнес-новости

Общие организационные обновления могут быть сообщены через информационные бюллетени, электронную почту или общие собрания или в небольших группах.

Банкротство, сокращение штата и реструктуризация

Работодатели должны использовать несколько различных средств связи, чтобы сообщать и информировать сотрудников, когда организация сталкивается с банкротством, реструктуризацией или сокращением штата. Будь то регулярные брифинги, проводимые высшими руководителями — с помощью голосовой почты, оповещений по электронной почте или общих собраний, — или на собраниях отдела или группы, работодатель должен информировать сотрудников обо всей информации, которая может потребоваться для обеспечения бесперебойной работы организации. См. Увольнения требуют общения, сострадания и подчинения.

Изменения в льготах

Информирование сотрудников о льготах может сильно повлиять на восприятие сотрудниками ценности их компенсационного пакета и, более того, ценности их работы в организации. Соответственно, сообщения о преимуществах следует тщательно планировать с использованием средств, соответствующих обстоятельствам: печатные сообщения, виртуальные или личные встречи, индивидуальные брифинги и так далее.Изменения основных преимуществ — например, новый оператор связи или новые опции — требуют более комплексного подхода, чем тот, который используется для обычных обновлений. Se e Сделайте свой веб-сайт о пособиях круглогодичным центром

Чрезвычайные ситуации

Чрезвычайные ситуации — например, вызванные погодой, агрессивным поведением сотрудников, стихийными бедствиями или террористами — требуют быстрой и эффективной связи для обеспечения безопасности здоровье и безопасность сотрудников и их семей. Комплексный план действий на случай чрезвычайных ситуаций, дополненный коммуникационными стратегиями и стандартной политикой действий в чрезвычайных ситуациях, должен быть требованием для всех организаций. См. Управление в случае чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий.

Слияние или поглощение

Вопросы коммуникации при слияниях и поглощениях являются приоритетом для специалистов по персоналу. Специалисты по персоналу должны учитывать, как сообщать о новых планах льгот, новых операционных процедурах, новой корпоративной культуре, пересмотренных организационных схемах и множестве других вопросов во время слияний и поглощений.

Аутсорсинг

Организации могут обнаружить, что некоторые бизнес-функции лучше выполняются за счет аутсорсинга.Коммуникация жизненно важна для объяснения изменений и обоснования сотрудникам, а также для разработки новых стратегий взаимодействия с внешним поставщиком.

Проблемы с законом

Некоторые виды коммуникаций сопровождаются юридическими ограничениями и / или руководящими принципами, которые влияют на доставляемое сообщение или то, как работодатель доставляет информацию.Например, работодатели могут столкнуться с обвинениями в несправедливой трудовой деятельности в результате того, как они сообщают сотрудникам о желании компании оставаться вне профсоюзов. См. Руководство Союза по коммуникациям: TIPS и FOE.

Работодатели также могут быть ограничены в обсуждении личной информации сотрудников; даже в обстоятельствах, когда нет никаких юридических ограничений, работодателей предостерегают от нарушения конфиденциальности сотрудников во многих случаях.

См. :

Должны ли работодатели объявлять или размещать дни рождения сотрудников?

Запрещает ли правило конфиденциальности HIPAA работодателю сообщать другим сотрудникам о рождении, госпитализации сотрудников или о неотложных семейных обстоятельствах?

Насколько правдивы вы можете быть, давая рекомендации?

Эффективная организация: пять вопросов для преобразования лидерства в сильное руководство

«Слишком много людей участвует в принятии каждого решения.»
«Персонал жалуется на нечеткие и меняющиеся приоритеты».
«В рядах руководства нет скамейки запасных, чтобы брать на себя новые задачи».
«Персонал дублирует работу и заново изобретает существующие процессы».

Подобные организационные недостатки слишком хорошо знакомы руководителям некоммерческих организаций. И они имеют высокую цену: меньший потенциал для достижения прогресса в решении важных социальных проблем и возможностей, которые некоммерческие организации стремятся решить.

Проще говоря, эффективные организации приносят результаты.Эта связь была хорошо задокументирована в коммерческом секторе, где высокоэффективные организации демонстрируют превосходные рыночные показатели своим менее эффективным коллегам. Мы снова и снова наблюдаем ту же связь между эффективностью и производительностью в нашей работе с более чем 200 некоммерческими организациями. Учитывая ссылку, для руководителей некоммерческих организаций критически важно оценить эффективность своих организаций и более целенаправленно улучшать ее.

Как некоммерческие организации могут стать более эффективными? По нашему опыту и в соответствии с организационными исследованиями Bain & Company, Inc.Чтобы быть полностью эффективной, организация должна продемонстрировать силу в каждой из следующих областей: лидерство, принятие решений и структура, люди, рабочие процессы и системы, а также культура. Как показано на Приложении 1, эти элементы взаимосвязаны; сила в одной области, компенсируемая слабостью в другой, не приводит к устойчивому улучшению. Все пять элементов должны быть сильными, чтобы создать высокоэффективную организацию.

Наши диагностические исследования 42 некоммерческих организаций показывают, что у некоммерческих организаций есть значительные возможности для повышения своей организационной эффективности по всем пяти категориям.[2] Хотя многие некоммерческие организации обязаны своим первоначальным успехом дальновидному лидерству, только систематическое развитие каждой из этих пяти областей приведет к управленческой силе, необходимой для поддержания роста и результатов. Организациям необходимо устанавливать и сообщать четкие приоритеты, четко определять роли и обязанности, создавать четкие связи между подразделениями организации и развивать талантливых людей, которых они привлекают, иначе они не смогут полностью реализовать свой потенциал для воздействия.

В этой статье мы более подробно представляем результаты нашего опроса и предлагаем конкретные управленческие советы по укреплению пяти основных организационных элементов в стремлении стать более эффективной организацией.

Связь между организационной эффективностью и результатами

Отсутствие единой системы измерения эффективности в некоммерческом секторе затрудняет количественное доказательство связи между организационной эффективностью и результатами. Однако в коммерческом мире такая оценка возможна с помощью барометров, таких как прибыльность и акционерная стоимость. Рассмотрим исследование Bain & Company, коммерческой консалтинговой фирмы по вопросам стратегии.

В 2003 году Bain опросил более 500 компаний об их организационной эффективности, а также измерил рыночные показатели этих компаний.Восемьдесят процентов респондентов из числа «самых сильных финансовых исполнителей» оценили свои компании как «высокоэффективные», в то время как только 14 процентов от общего числа респондентов сделали это. [3] Bain также разработал углубленное диагностическое исследование для оценки эффективности компаний в пяти областях: лидерство, принятие решений и структура, люди, рабочие процессы и системы, а также культура. Большая часть респондентов из небольшой высокопроизводительной группы дали своим компаниям гораздо более высокие оценки по всем направлениям, чем их коллеги с более средними показателями.

Уроки, извлеченные из исследования Bain, очевидны: эффективные организации приносят результаты, и требуется сила по всем пяти элементам. Наш опыт работы с некоммерческими организациями неоднократно подтверждал это.

Комната для улучшения

Связь между организационной эффективностью и результатами делает упор на понимание того, как некоммерческие организации функционируют в организационном плане. Чтобы прояснить эту точку зрения, мы адаптировали организационный диагностический опрос Bain, задав аналогичные вопросы, разработанные для оценки силы некоммерческих организаций в каждой из пяти категорий, которые выделяют высокоэффективные компании.На момент написания этой статьи мы провели диагностику в более чем 40 некоммерческих организациях с годовым бюджетом от менее 5 миллионов долларов до примерно 200 миллионов долларов.

Наш анализ показывает, что, хотя некоммерческие организации обладают огромными организационными активами, недостатки в других областях не позволяют им полностью реализовать свой потенциал воздействия. (См. Таблицу 2, где показано, как баллы респондентов по различным параметрам сравниваются с общим средним значением по всем параметрам.) Короче говоря, существуют значительные возможности для улучшения.Ответы на диагностический опрос нарисовали такую картину:

Лидерство: Лидеры некоммерческих организаций стремятся выработать твердое видение и создать сильные команды. Однако эти же лидеры, по-видимому, менее эффективны в преобразовании убедительного видения в набор четких целей и соответствующих приоритетов. Они еще менее эффективны в распределении приоритетов в своих организациях.
Принятие решений и структура: Способность людей координировать свои действия и хорошо работать вместе вне границ организации — это область, в которой некоммерческие организации, как правило, сталкиваются с трудностями.Роли и процессы принятия решений также кажутся значительным недостатком.
Люди: Некоммерческие организации привлекают талантливых специалистов и успешно размещают нужных людей на нужных должностях. Однако эти сотрудники не считают, что их работа соответствует приоритетам организации. Более того, организации в среднем испытывают трудности с оценкой, развитием и вознаграждением персонала в соответствии с приоритетами организации. Этот вывод неудивителен, учитывая, что лидерские качества выставляют приоритеты и сообщают о них.Более того, некоммерческие организации в целом, по-видимому, недостаточно подготовлены к смене руководства и преемственности; эта область оказалась самой большой слабостью в целом.
Рабочие процессы и системы: Сотрудники некоммерческих организаций, как с программной, так и с административной стороны, кажутся квалифицированными и мотивированными. Однако условия труда снижают их эффективность. В частности, нечетко определены рабочие процессы и не хватает ресурсов. Хотя этот последний момент не получил четкого отражения в данных опроса, в нашей работе с некоммерческими организациями условия труда неоднократно возникают как серьезное препятствие.
Культура: Культура — несомненная сила. Интересно, однако, что способность вносить изменения — это слабость. Этот вывод может также коррелировать с относительно низким показателем лидерства в расстановке приоритетов. Лидеры некоммерческих организаций не могут эффективно изменить направление своих организаций, если они не знают, каковы их приоритеты и чего они хотят добиться от этого изменения.

Эти результаты согласуются с нашим опытом работы со многими некоммерческими организациями и наблюдения за ними: а именно, по большей части, они сильно руководствуются, но не контролируются.Во многих некоммерческих организациях есть вдохновляющие и дальновидные лидеры, которые привлекают трудолюбивых людей с большой страстью к делу. Однако этим лидерам часто бывает трудно внедрить и систематизировать механизмы, которые помогли бы этим высокомотивированным людям быть максимально продуктивными. Хорошие менеджеры знают, как поддерживать дисциплину, структуру и процесс, и именно в этом некоммерческим организациям, похоже, больше всего не хватает.

Повышение эффективности

Таким образом, ключом к повышению эффективности является инвестирование в управленческие возможности — короче говоря, переезд в такое место, где некоммерческая организация не только находится под сильным руководством, но и под сильным управлением.Как уже отмечалось, наше исследование показывает, что некоммерческим организациям необходимо применять целостный подход к повышению эффективности, укрепляя управленческие возможности по всем направлениям. Лучше всего начать с тех областей, которые, как показало наше исследование, наиболее уязвимы. Следующие пять наборов вопросов могут помочь руководству организации оценить эти области и установить целенаправленный курс на улучшение. Учитывая, что многие проблемы, освещенные данными нашего опроса, связаны с неясными или плохо освещенными стратегическими приоритетами, мы рекомендуем начать с этой задачи.

1. Четко ли мы сформулировали стратегические приоритеты

, которые позволят нашей организации достичь желаемого результата в течение следующих нескольких лет? Достаточно ли четко мы изложили нашу стратегию, чтобы все в организации понимали, куда мы идем, почему и как мы туда доберемся?

Четкие приоритеты — это «северная звезда», по которой организация может согласовывать своих сотрудников, структуру и процессы, а также строить свою культуру. Когда лидер организации установил четкие приоритеты, он или она, по сути, определили, как будет выглядеть «успех».С учетом этой цели становится легче определить, какие программы или инициативы являются важными, а какие нет, и соответствующим образом распределить ресурсы.

Возьмем, к примеру, организацию, которая обслуживает учащихся, которым грозит опасность бросить школу. Где эта организация проводит черту в плане обслуживания этих молодых людей? Что, если появится возможность помочь недавно бросившим школу вернуться в школу? Или помочь младшим школьникам выйти из категории «подверженных риску» до поступления в среднюю школу? Или для того, чтобы укрепить домашнюю жизнь этих студентов? Если руководство не определило и не сообщило о том, что наиболее важно, может быть трудно наметить курс перед лицом таких вариантов.

Один из способов определить, есть ли у вашей организации четкие приоритеты, — это попросить каждого члена высшего руководства составить список из пяти основных приоритетов на следующие один-три года. Сравнив списки, вы сможете увидеть, находятся ли члены команды на одной странице. Если да, то затем вы захотите определить, хорошо ли распределены приоритеты в организации. Чтобы начать это выяснять, попросите репрезентативную выборку менеджеров на более низком уровне выполнить то же самое.Эти простые упражнения помогут вам определить, заключается ли ваша задача в уточнении приоритетов или вам нужно работать над сообщением приоритетов, чтобы обеспечить соответствие с ними.

2. Принимая во внимание приоритеты организации, какие

решений действительно важны? Ясно ли, кто несет ответственность (и у кого есть полномочия) принимать эти решения?

С четко обозначенными приоритетами приходят более последовательные решения, поскольку лица, принимающие решения в организации, руководствуются одним и тем же компасом.При этом часто остается достаточно места для уточнения самого процесса принятия решений. Четко определенный процесс принятия решений приводит к более эффективным, оперативным и прозрачным решениям с меньшим количеством путаницы в ролях и, следовательно, меньшим количеством конфликтов.

Создание и внедрение надежного процесса принятия решений — дело сложное, и с ним трудно справиться. Таким образом, может быть полезно использовать инструмент управления, специально разработанный для того, чтобы помочь руководителям организации распутать процесс принятия решений, уточнить роли и обязанности и установить четкие ожидания в отношении принятия решений в будущем.Процесс использования такого инструмента может помочь лидерам отказаться от предвзятых представлений о структуре и более полно использовать целостный подход к своей организации.

Национальная группа руководителей в Омахе, штат Небраска, город Мальчиков, например, использовала инструмент под названием RAPID®, чтобы прояснить процесс принятия решений между национальной штаб-квартирой и руководителями программ на местах. [4] Исторически процесс принятия решений был высоко централизованным: небольшая группа людей в центральном офисе принимала множество решений о местных операциях — от найма до повышения заработной платы и покупки мебели.Однако по мере того, как Boys Town продолжал расширять свои услуги, этот подход больше не работал.

При участии менеджеров по всей организации внутренняя проектная группа работала с руководством национального офиса над составлением матрицы, которая классифицировала типы решений, с которыми сталкивались местные лидеры в Мальс-Таун, и установила границы полномочий и ответственности за принятие решений в будущем. Этот процесс помог организации довести процесс принятия решений до нужного уровня и прояснить, когда и как следует задействовать национальный офис.

3. Кто в нашей организации должен работать в тесном сотрудничестве для достижения этих приоритетов, и позволяет ли им наша структура

Определение работы, которая имеет решающее значение для достижения приоритетов организации, того, кто ее выполняет и как она обеспечивает желаемые результаты, помогает выявить, каким людям необходимо работать вместе и, в конечном итоге, облегчает ли текущая структура их работу.

Эксперты по организационному дизайну в коммерческом и некоммерческом секторах одинаково говорят о «группировке и связывании» работы.Они обнаруживают, что большинство руководящих команд уделяют много внимания тому, как сгруппирована работа: например, по географическому признаку или по линейкам продуктов или функциональным областям, таким как финансы или человеческие ресурсы. Однако большинство из них уделяет меньше внимания тому, как людям необходимо работать вместе в этих группах, и, таким образом, не может создать структурные механизмы, которые могут облегчить такую координацию. Без этих механизмов люди в конечном итоге работают изолированно. Последствия варьируются от потраченного впустую времени (поскольку люди пытаются найти информацию, которая им недоступна), до некачественной работы (когда не используются правильные исходные данные) и до плохого выполнения (поскольку заинтересованные стороны, имеющие решающее значение для реализации, не покупают в).

Чтобы помочь людям более эффективно работать вместе в отделах или группах, начните с определения критических областей, в которых выполняется такая работа. Затем сузьте этот список до областей, которые связаны с высшими приоритетами организации. Вооружившись этой информацией, создание явных механизмов связывания становится более управляемой задачей. Некоторые организации используют кросс-функциональные рабочие группы. Другие используют сотрудников для связи между отделами — например, просят финансового менеджера поработать с определенной программой.

4. Есть ли у нас нужных людей и возможностей для достижения наших приоритетов, и чувствуют ли наши сотрудники, что их цели и меры согласуются с этими приоритетами?

Один из способов оценить и повысить эффективность ваших сотрудников — определить, насколько они соответствуют приоритетам организации. Для каждого приоритета определите, кто над ним работает, и сравните его с более низкими приоритетами. Спросите себя, достаточно ли у меня людей против важных вещей? Отличаются ли мои лучшие люди от того, что имеет наибольшее значение? Забрал ли я у этих людей более низкую приоритетную работу, чтобы я был уверен, что они добьются успеха? Это может быть особенно важно во времена перемен, будь то перегруппировка после увольнений или выход на траекторию роста.Это времена, когда члены управленческой команды, как правило, берут на себя новые обязанности, иногда перенапрягаясь и не имея достаточных ресурсов для критически важных областей.

Также важно поддерживать связь с высокоуровневыми приоритетами организации при постановке индивидуальных целей производительности и оценке работы персонала. Слишком часто обзоры производительности являются «галочкой». Участникам легче воспринимать отзывы серьезно — и чувствовать, что процесс ценный, — когда индивидуальные цели четко связаны с общими целями организации.Анализ производительности также должен приводить к действиям, влияющим на планы развития навыков, будущие задания, продвижение по службе и вознаграждения. Рассмотрим пример другой некоммерческой организации, предлагающей услуги наставничества. Руководители сообщили сотрудникам, что приоритеты организации включают в себя увеличение количества наставнических матчей, которые настраивает каждый сотрудник, поддержание качества сопоставлений и балансирование сопоставлений в простых и сложных сообществах. Однако во время проверки эффективности сотрудников оценивали и вознаграждали только по количеству совпадений — легко поддающейся количественной оценке метрике.Как сказал один менеджер среднего звена: «Сотрудники обычно оказываются в положении, когда им приходится делать выбор между на самом деле хорошо выполнять свою работу и выглядеть хорошо выполняющими свою работу». Когда эта обратная связь была передана старшим руководителям, они изменили процесс, включив данные и качественную обратную связь по этим другим параметрам. Они также начали вознаграждать сотрудников, которые хорошо справились со всеми приоритетами организации. Это изменение способствовало повышению морального духа сотрудников и, как ожидается, приведет к более сбалансированной работе по приоритетам организации.

5. Определили ли мы

рабочие процессы, и инструменты, которые позволят нашим сотрудникам быть эффективными при решении наших главных приоритетов?

Время, потраченное на разъяснение и оттачивание рабочих процессов, а также на то, чтобы сделать их понятными и доступными для сотрудников, может сократить количество переделок и изобретений. Эти усилия также могут способствовать согласованности и повышению уровня качества. Это золото для любой некоммерческой организации, но оно особенно ценно, когда организация пытается увеличить влияние на ограниченный бюджет или приступает к плану расширения.

Рассмотрим опыт KIPP, чартерной управляющей организации, которая в настоящее время управляет школами в 19 штатах и округе Колумбия. В 2000 году, когда у KIPP было всего две школы (обе с высокими показателями), организация получила крупный грант на тиражирование своих усилий по всей стране. Небольшая команда руководителей KIPP осознала, что для успешного роста им необходимо четко сформулировать рабочие процессы — как программные, так и административные, — которые изначально сделали модель настолько эффективной.Эти процессы включали, например, как создать сильный местный совет, составить бюджет для новой школы и нанять подходящих учителей. Чтобы систематизировать эти процессы, руководители организации задокументировали шаги, которые они предприняли для создания своих первых двух школ. Таким образом они гарантировали, что директорам в каждой новой школе KIPP не придется тратить время на переосмысление основ модели и, следовательно, они могут уделять больше времени обучению учащихся.

Помимо правильного выполнения процессов, развертывание инструментов и технологий также может повысить эффективность организации.Имея ограниченные средства, многие некоммерческие организации не решаются делать такие инвестиции, но они могут принести огромную прибыль. Рассмотрим одну крупную организацию, обслуживающую молодежь, руководители которой обнаружили, что заполнение необходимой документации после каждого взаимодействия по делу было основным источником стресса для сотрудников. Процесс был трудоемким и требовал много времени. В качестве первого шага к решению проблемы организация протестировала программное обеспечение для распознавания голоса, которое позволяло сотрудникам диктовать свои записи, которые затем автоматически расшифровывались.Программное обеспечение не только вдвое сократило время документирования, но и стало для сотрудников гораздо менее обременительным выполнение этой задачи. Фактически, руководители организации считают, что внедрение этой технологии внесло важный вклад в улучшение удержания персонала, повышение качества при одновременном сокращении затрат на найм и обучение.

Прогресс на пути к повышению эффективности организации означает прогресс в увеличении вашего влияния. Какими бы ни были сильные и слабые стороны вашей организации, целенаправленные и целостные усилия по повышению эффективности будут полезными — не только для ваших сотрудников и волонтеров, но, прежде всего, для тех, кому ваша организация стремится служить.

(Кирк Крамер является партнером Bridgespan Group и руководит работой фирмы по повышению организационной эффективности. Партнер Bridgespan Дэниел Стид писал на тему лидерства и управления в некоммерческих организациях.)

11 признаков неэффективного лидерства

В некоторых организациях есть высокопроизводительные руководители, которые добиваются конечных результатов благодаря своим командам. У других есть неэффективные лидеры, которые наносят ущерб моральному духу, вовлеченности сотрудников и конечным результатам.Часто в организациях работают как высокоэффективные, так и неэффективные лидеры.

Читая эти два списка, подумайте о руководителях и менеджерах вашей организации. Где у них высокий уровень компетентности? Какие навыки им нужно улучшить?

Качества неэффективных лидеров

Проблемы со связью
Неспособность принимать решения
Низкая производительность
Отсутствие навыков разрешения конфликтов
Быстро винить вместо того, чтобы брать на себя ответственность
Медленная реакция на изменение
Отсутствие внимания к деталям
Комфортно со статус-кво
Забудьте о клиенте
Выполняйте работу через себя, а не свою команду
Отсутствие личной и командной ответственности

Качества высокоэффективных руководителей

Эффективно общаются и умеют слушать
Добивайтесь результатов через других
Всегда находите способ выполнить свою работу
Они действуют и принимают решения
Они мотивируют, поддерживают, создают и вдохновляют
Практикуйте подлинность — они настоящие, а не фальшивые
Они сотрудничают и открыты для идей других
Они нарушают нормы и ищут возможности
Признать ошибки — когда они ошибаются, они говорят о них
Ориентация на клиента
Узнавайте и приспосабливайтесь к изменениям с помощью лидерства, гибкости и инноваций
Практикуйте личную и командную ответственность

У великих лидеров ненасытная потребность учиться и продолжать совершенствоваться.

Эффективное управление компанией: цели, задачи, методы

Определение эффективного управления

Критерии оценки эффективности управления компанией

4 правила эффективного управления компанией

Миссия — важный элемент в управлении компанией

Инструменты эффективного управления организацией

Эффективное управление компанией удаленно

Эффективное управление персоналом компании

6 ошибок в управлении компанией

Неэффективное управление и его роль в карьере молодого специалиста.

Бизнес-википедия — e-xecutive.ru

Хорошая статья

Избранный метод

Избранная статья

Интересные статьи

Управление эффективностью персонала: ТОП-5 методов

Управление эффективностью персонала – что должен учесть руководитель

Метод 1 – Постановка задач и оценка их решения

Метод 2 – Обратная связь

Метод 3 – Вовлечение специалистов

Метод 4 – Горизонтальный менеджмент

Метод 5 – Коучинговый подход

Современные системы для повышения эффективности управления компанией

MBO (отслеживание по целям)

BSC (менеджмент сбалансированных параметров)

OGSM (количественные и качественные параметры)

KPI (ключевые показатели результативности)

OKR (цели и ключевой результат)

Как технически реализуется этот перечень принципов на примере Bitcop

Неэффективный менеджмент и его последствия

Деловая литература : Экономика : 5.4. Конкретные ситуации : Семен Резник : читать онлайн : читать бесплатно

Как выстроить эффективное управление бизнес-процессами в компании

Пример модернизации бизнес-процесса

Бизнес-процессы и их автоматизация

6 признаков неэффективной управленческой команды, угрожающей эффективности организации | CQ Net

Есть ли 7 ключевых различий между эффективными и неэффективными лидерами?

Автор: Maz Iqbal

6 советов по повышению эффективности менеджера в вашей компании

Помогите сотрудникам стать влиятельными менеджерами по персоналу

Вот 4 проблемы, которые возникают из-за плохих навыков управления

Проблема 1: избегание признания

Проблема 2: проведение плохих встреч

Проблема 3: внушение страха

Проблема 4: создание отрицательной среды

Управление организационными коммуникациями

Обзор

Стратегия общения

Аудитория

Транспортные средства и подходы

Типы сообщений

Проблемы с законом

Эффективная организация: пять вопросов для преобразования лидерства в сильное руководство

1. Четко ли мы сформулировали стратегические приоритеты

2. Принимая во внимание приоритеты организации, какие

3. Кто в нашей организации должен работать в тесном сотрудничестве для достижения этих приоритетов, и позволяет ли им наша структура

5. Определили ли мы

11 признаков неэффективного лидерства

Качества неэффективных лидеров

Качества высокоэффективных руководителей

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики