Решения по стратегическому управлению принимают: Анализ функций специалистов по стратегическому менеджменту и полномочий органов управления организации, принимающих стратегические решения. – Стратегическое управление компанией: виды, этапы, особенности

Анализ функций специалистов по стратегическому менеджменту и полномочий органов управления организации, принимающих стратегические решения.

К категории лиц, принимающих стратегические решения, относятся те, от которых напрямую зависит успех или провал всего организации. Стратеги могут иметь различные должностные позиции, такие как исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель.

Как и все люди, стратеги различаются по своим пристрастиям, системам ценностей, этическим нормам, готовности идти на риск, отношению к социальной ответственности, прибыльности, а также по стилю управления. Например, кредо Стива Джобса и Стивена Возняка, создателей первого в мире персонального компьютера и основателей корпорации «Эппл», формулировалось так: «Создавать новое, игнорировать сомневающихся, плевать на истеблишмент». Их отношением к жизни был нонконформизм. Очень часто (если практически не всегда) с заменой одного человека на стратегической позиции на другого серьезно меняется стратегический курс всей организации.

Персональную ответственность за разработку и реализацию стратегического плана несет генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам и главное — принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования.

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение — отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического планирования выполняет пять основных функций:

1) формирует стратегическое мышление на предприятии;

2) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3) организует работу по выработке общей стратегии развития предприятия;

4) координирует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;

5) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.

На диверсифицированных предприятиях отдел стратегического планирования осуществляет также функцию «сведения» в единый план стратегических проработок отделений и разработку общефирменных стратегий.

Компании и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В одних организациях разработка стратегии осуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планирования, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники. В целом можно выделить четыре основных уровня в разработке стратегии.

1-ый уровень.

Исполнительный директор является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании. Он так же ставит задачи, разрабатывает цели, определяет стратегию и пути ее реализации. Несет окончательную ответственность за руководство по разработке и реализации стратегии.

2-ой уровень.

Менеджер, несущий ответственность за прибыли и убытки своих производственных подразделений, выполняет главную роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

3-ий уровень.

Функциональный и региональный менеджеры напрямую руководят отдельными направлениями деятельности предприятия.

4-ый уровень.

Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов несут ответственность за развитие деталей стратегического лана в подотчетной им сфере.

Роль и задача специалистов отдела планирования состоит в сборе и обработке информации, необходимой для менеджера по стратегии. Отдел по планированию так же координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании.

Стратегическая роль совета директоров. Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевых стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для официального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Первейшая обязанность совета — обеспечение конструктивной критики.

Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте — оценивать и утверждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы компании и его преемников.

Фундаментальные проблемы стратегического управления

> Фундаментальные проблемы стратегического управления

Можно выделить следующие три основные проблемы стратегического менеджмента (см.

отсутствие механизма реализации стратегии.

Рис.1. Три фундаментальных проблемы стратегического управления

Отсутствие стратегического менеджмента как системы управления

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Спецпредложение по постановке стратегического управления

Естественно, что любой компании приходится принимать стратегические решения вне зависимости от того, есть у нее система стратегического менеджмента или нет. Это просто требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения: на основе продуманной стратегии или в перерыве между решением текущих задач – это каждая компания для себя решает сама.

К сожалению, для большинства компаний стратегический менеджмент пока рассматривается как что-то такое заоблачное, нереальное и не имеющее отношения к практике. Для некоторых компаний даже сами термины являются не понятными.

Когда я проводили семинар по стратегическому управлению в одном региональном городе, численностью до 600 тысяч человек, то один из участников семинара рассказал забавную историю. Когда она (финансовый директор) собиралась на этот семинар, то ее коллеги по работе все спрашивали, на какой это семинар она собралась. По началу она пыталась отвечать, что на семинар по стратегическому управлению. Но такой ответ, как правило, мало о чем говорил тем, кто задавал вопросы.

Поэтому приходилось давать дополнительные разъяснения, но и после этого интересующиеся никак не могли понять, а зачем это вообще все нужно. Поэтому всем остальным она уже стала говорить, что идет на семинар по бизнес-планированию. И после этого ей уже в ответ стали понимающе кивать головой.

Отсутствие стратегии

Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьезной проблемой, как отсутствие технологии разработки стратегии компании на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры компании осознают, что, даже если они будут принимать все возможные методики, это вовсе не дает 100% гарантии того, что они получат самую эффективную стратегию.

Оказывается, нужно научиться, так сказать, «вручную» формировать стратегию на основе результатов стратегического анализа. Такой психологический барьер зачастую становится тормозом дальнейшего использования системы стратегического управления. При этом в своей текущей деятельности менеджеры с этим постоянно сталкиваются, и это их уже не пугает, но, что касается стратегии, то пока это не всегда проходит. Поэтому менеджерам нужно научиться принимать стратегические решения и делать это эффективно.

Действительно, часто на практике бывает очень сложно решиться на этот следующий шаг. То есть от осознания необходимости стратегического управления до разработки стратегического плана нужно проделать определенную работу. В первую очередь это преодоление психологического барьера. Всегда кажется, что что-то новое сделать сложно или даже невозможно.

От наличия воли первого лица компании очень многое зависит. Поэтому то, как быстро компания от осознания важности стратегического менеджмента перейдет к конкретным действиям в большей степени зависит от воли и целеустремленности генерального директора.

Генеральный директор одной крупной компании рассказывал мне, что у них, к сожалению, пока этот этап развития не пройден. Он сам, да и все его топ-менеджеры существенную часть времени уделяли именно оперативным вопросам. Он приводил примеры, как главный инженер (технический директор) у них вместо того, чтобы решать вопросы технического развития предприятия занимается болтами в буквальном смысле этого слова.

То есть при возникновении вопросов, связанных с выделением материальных ресурсов для производства, большинство сотрудников шли напрямую к главному инженеру. Генеральный директор понимал порочность сложившейся ситуации, т.к. и ему самому приходилось решать большой объем мелких оперативных вопросов. Но с другой стороны он (и остальные топ-менеджеры) опасался того, что если он попытается часть вопросов сбросить на других, то они вообще не будут решены.

То есть вроде бы нужно заниматься вопросами развития компании, но в тоже время очень трудно в сложившейся ситуации выделить на это временные ресурсы. Таким образом, руководители этой компании никак не могли разорвать этот порочный круг.

Отсутствие механизма реализации стратегии

Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что, оказывается, даже очень хорошая стратегия вовсе не гарантирует того, что она будет реализована. Выясняется, что нужно выстроить еще и систему (механизм) развития, которая бы позволяла реализовывать разработанную стратегию.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 21-22 мая 2020 г.

Таким образом, кроме того, что компания должна осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, так она еще может столкнуться с вышеуказанными проблемами.

Это может привести менеджеров к тому, что они разочаруются в стратегическом управлении, при этом на самом деле ни разу не попробовав его в действии.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Проблема внедрения стратегического управленческого учета на предприятии



Мировая и отечественная практика показывают, что стратегическое управление дает возможность снизить влияние неопределенности на деятельность предприятия, повысить его способность противостоять непредвиденным ситуациям и определить приоритетные направления деятельности.

В наше время в экономических исследованиях используются различные разработки, посвященные проблематике стратегического управленческого учета как инструмента формирования стратегической цели функционирования и управления предприятием. Исследованию сущности стратегического управленческого учета, определению его составляющих, методических аспектов и принципов функционирования, а также рассмотрения проблематики о необходимости и значимости его организации на хозяйствующих субъектах уделяли существенное внимание множество ученых. Однако, несмотря на количество разработок по методике управленческого учета, все еще много проблем существует по его прикладному внедрению и реализации в хозяйстве предприятий.

Целью исследования является обоснование необходимости реализации процесса внедрения стратегического управленческого учета и основных принципов его построения у субъектов хозяйствования для обеспечения роста эффективности функционирования каждой отдельной хозяйствующей единицы на основе принятия оптимальных стратегических и тактических управленческих решений.

Учетно-аналитическая система стратегического типа определяется как интегрированная система учета, планирования, контроля и анализа, обеспечивает систематизацию информации для оперативных управленческих решений и координации будущего развития предприятия. Безусловно, что важной составляющей этой системы является стратегический учет [2].

Однако до сих пор в достаточной мере не сформировано системное обоснование экономической сущности стратегического управленческого учета. Современные подходы к трактовке экономической сущности понятия «Стратегический управленческий учет» отечественными и зарубежными учеными систематизированы в табл. 1.

Таблица 1

Трактовка экономической сущности понятия «стратегический управленческий учет » (Обобщенно на основе источников: [1, с.158; 3, с. 254; 5, с. 462; 6, c. 85; 7, с. 242; 8, с. 78; 12, с. 312])

Необходимо отметить, что к предпосылкам ведения эффективного стратегического управленческого учета относятся:

‒ понимание и заинтересованность со стороны владельца бизнеса в необходимости применения системы для принятия управленческих решений;

‒ согласование с финансовым и бухгалтерским (налоговым) учетом;

‒ наличие квалифицированных специалистов по стратегическому управленческому учету и согласованность их деятельности;

‒ формирование своевременного информационного обеспечения;

‒ определение основных объектов управления и проблемных вопросов, которые требуют принятия управленческих решений по их решению.

Важнейшей информацией, которую необходимо использовать в стратегическом управленческом учете, является информация, сформированная в результате мониторинга внешней среды предприятия. В то же время в стратегическом учете осуществляется систематизация информационных ресурсов для осуществления мониторинга внутренней среды. Проведена систематизация основных задач стратегического управленческого учета (рис. 1).

Рис.1. Основные задачи стратегического управленческого учета

Важно, что системы финансового и стратегического управленческого учета должны быть неотъемлемыми элементами деятельности каждого отдельного предприятия. Вместе с тем, каждая такая система имеет собственные сферы применения, свои цели, принципы, объекты учета, структуру и тому подобное. В отличие от финансового учета в системе управленческого стратегического учета очень много приблизительных оценок, объектом этого учета может быть отдельный вид продукции (работ, услуг), или отдельный центр ответственности. Использование составляющих стратегического управленческого учета позволит рассчитать прибыль или маржинальный доход как результат деятельности отдельного центра ответственности или отдельного вида продукции.

Вместе с тем, эффективным управленческим решением руководства предприятия должны быть присущи такие характерные особенности [4]:

‒ — управленческие решения, связанные с финансовыми ресурсами, должны носить комплексный характер, то есть каждое отдельно принято решение оказывает влияние на окончательный финансовый результат деятельности предприятия в целом;

‒ — процесс управления на предприятии должен носить динамичный характер, развиваться и подстраиваться под влияние внешних факторов;

‒ — руководство предприятия должно разработать и применить действенный инструментарий, предоставлять возможность обеспечения такой организации системы управления, чтобы она не противоречила, а способствовала достижению поставленных стратегических целей.

Далее систематизированы основные методы стратегического управленческого учета, выделенные в экономической литературе (рис. 2) [3].

Рис. 2. Методы стратегического управленческого учета

Выявлено, что общая организационная модель по оценке эффективности и результативности функционирования системы стратегического управленческого учета предприятия охватывает систему последовательных этапов [5].

Первый этап такой организационной модели включает процесс мониторинга, направленный на определение и оценку:

‒ качества управленческой информации;

‒ наличие основных элементов системы стратегического управленческого учета и качества их взаимодействия и согласованности;

‒ оптимальности организационной системы и целесообразности выбранного варианта системы стратегического управленческого учета;

‒ ступени совместимости действующей системы стратегического управленческого учета с современными требованиями уровня развития производства и конкуренции;

‒ степени зависимости от финансового учета.

Второй этап — определение эффективности и действенности стратегического управленческого учета, охватывающий оценивание: нормативной эффективности, которая позволяет определить степень реализации целей и задач системы стратегического управленческого учета; уровня выполнения стратегического плана развития системы стратегического управленческого учета на предприятии; а также относительной эффективности, определенной на основании соотношения выгод и издержек, понесенных при внедрении системы стратегического управленческого учета на предприятии.

Подытоживая, необходимо заметить, что стратегический управленческий учет, как составная системы управления предприятием в аспекте формирования учетно-аналитического обеспечения процесса принятия управленческих решений, предназначен для обеспечения процесса планирования будущей стратегии функционирования хозяйствующего субъекта; измерения и оценивания уровня результативности его хозяйствования и корректировки управляющих воздействий на ход реализации выбранной руководством стратегии.

Стратегический управленческий учет сконцентрирован на внешних факторах макросреды функционирования предприятия, ориентирован на учет неопределенности и базируется на избранных стратегиях деятельности данного хозяйствующего субъекта, которые уже реализуются или запланированы для реализации. Наиболее основательным информационным ресурсом, применяемым для реализации в стратегическом управленческом учете, является информация, полученная в результате мониторинга внешней среды функционирования предприятия.

Определение относительной эффективности по применению системы стратегического управленческого учета базируется на сопоставлении выгод и расходов, которые предприятие способно получить по результатам реализации процесса его внедрения. При этом, основная проблематика определения относительной эффективности заключается в выявлении и идентификации степени участия системы стратегического управленческого учета в формировании общей величины прибыли, полученной предприятием за определенный исследуемый период.

Кроме того считается, что особое внимание при внедрении стратегического управленческого учета и проведении мероприятий, направленных на его улучшение, следует уделять внутренней управленческой отчетности, что выступает объектом управленческого учета и систематизирует информацию, необходимую для обеспечения деятельности управляющей подсистемы предприятия [11]. Следует отметить, что именно от удачной организации документооборота для нужд стратегического управленческого учета зависит качество и обоснованность принятия управленческих решений менеджментом данного хозяйствующего субъекта. По проблематике структуры и содержательной наполненности внутренней отчетности для нужд стратегического управленческого учетного процесса, то, по моему мнению, она должна соответствовать операционному, тактическому и стратегическому уровням управления предприятием.

Литература:

1. Бухгалтерский учет и анализ: учебное пособие / Е.И. Костюкова, С.А. Тунин, О.В. Ельчанинова, А.Н. Бобрышев, И.Б. Манжосова, С.В. Гришанова; под общ. редакцией Е.И. Костюковой. — М.: КНОРУС, 2014. — 408 с.
2. Варфоломеев В.Н., Умрихина С.В., Современные проблемы методов и способов организации управленческого учета в компании/ В.Н. Варфоломеев, С.В. Умрихина// Экономический анализ: теория и практика.-2012.-№ 27.
3. Вахрушина М.А. — 8-е изд., испр. — М.: Издательство «Омега-Л», 2010. — 570 с.
4. Кавич, А.Ю. Проблемы внедрения управленческого учета в организации / А. Ю. Кавич, В. Ф. Трунина // Экономика, управление, финансы: материалы II междунар. науч. конф. — Пермь: Меркурий, 2012. — С. 125-128.
5. Каверина О. Д. Управленческий учет: теория и практика [Текст]: учеб. пособие. / О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2014. — 488 с. — ISBN 978–5-9916–2994–2.
6. Кондраков Н. П. Бухгалтерский управленческий учет [Текст]: учеб. пособие / Н. П. Кондраков. — М.: Проспект, 2011. — 504 с. — ISBN 978–5-392–01750–8.
7. Керимов, В.Э. Бухгалтерский управленческий учет / В.Э. Керимов. -М.: Дашков и К, 2009. — 281 с.
8. Лысенко Д.В. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник/ ред. Лысенко Д.В.- М.:ИНФРА-М,2011.-478 с.
9. Николаева О. Е. Классический управленческий учет. / О. Е. Николаева, Т. В. Шишкова. — М.: Красанд, 2014. — 400 c.
10. Семина Л. А. Проблемы постановки и внедрения системы управленческого учета в организациях// Аудиторские ведомости. — 2015. — № 6. — С. 77-83.
11. Суйц В. П. Проблемы организации и технологии управленческого// Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. — 2012. — № 3. — С. 94-102.
12. Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2014.- 517с.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегический управленческий учет, стратегический учет, управленческий учет, управление предприятием, деятельность предприятия, система, решение, относительная эффективность, хозяйствующий субъект, стратегическое управление.

5.2. Виды управленческих решений. Менеджмент: учебный курс

5.2. Виды управленческих решений

Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма важным разделить их на группы, характеризующиеся общностью подхода к их подготовке.

Обратимся к табл. 5.1, в которой представлены рассматриваемые признаки и возможные группы решений, образующиеся по этим признакам.

Таблица 5.1 Классификация управленческих решений

Стратегические и тактические управленческие решения являются наиболее важными.

Различия между стратегическими и тактическими решениями более-менее ясны из самого названия этих видов решений.

Стратегическими считаются решения, которые так или иначе вносят изменения в стратегию организации. А стратегия, как известно, находит свое выражение в комплексном плане развития организации на длительную перспективу (5–10 и более лет). Стратегия призвана обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее долгосрочных целей. Следует отметить, что результаты реализации стратегических решений проявляются не сразу, а через довольно продолжительное время, иногда через несколько лет. К стратегическим относятся такие решения, как разработка товарной стратегии, управление персоналом и др. Одной из отличительных особенностей стратегического решения является то, что при его подготовке под сомнение ставится структура самой организации, ее цели и задачи, поэтому стратегические решения принимаются на высшем уровне управления вплоть до собрания акционеров. Они всегда коллективные.

Тактические решения – это решения, направленные на реализацию принятой стратегии. При неизменной стратегии фирма часто меняет тактику, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям, к изменениям конъюнктуры рынка, а также учитывая действия своих конкурентов. Поэтому тактику называют иногда краткосрочной стратегией. Результаты реализации тактических решений проявляются быстро, в связи с чем столь же быстро обнаруживаются как достоинства, так и недостатки принятых тактических решений. Их относят к среднесрочным. Они действуют в течение двух-трех лет, а иногда и дольше. В отличие от стратегических тактические решения принимаются руководством не только высшего, но и среднего уровня. Они могут быть коллективными и личными. К тактическим относятся решения в области управления запасами, качеством, управления сервисом, ремонтом и др.

Под оперативными подразумеваются решения, которые приходится принимать в процессе повседневного руководства трудовой деятельностью работников организации. Здесь и распределение работ между исполнителями, и поддержание порядка, и материально-техническое обеспечение трудового процесса, и многое другое. Чем ниже уровень управления, тем больше подобного рода решений в течение рабочего дня принимает руководитель. До исполнителей они доводятся прямо, в устной форме. Принимаются они руководителем быстро, без особой подготовки.

Часть решений предусмотрена заранее. Их подготовка ведется по плану. Поэтому и назвать их можно плановыми. Поскольку эти решения всегда коллективные, то для их подготовки создаются рабочие группы, которые разрабатывают проект решения. С ним знакомятся все руководители, которые будут принимать и выполнять решение, они передают свои замечания и предложения в рабочую группу. В процессе обсуждения проект решения дорабатывается и принимается коллегиально.

Внеплановые решения готовятся примерно таким же образом, если они коллективные. Отличие лишь в том, что из-за нехватки времени подготовка не всегда так тщательна.

Как видно из табл. 5.1, решения могут быть коллективными, групповыми и индивидуальными. Ошибочно полагать, что если в подготовке решения участвует группа работников, то принятое решение будет групповым. Оно будет таковым только тогда, когда его принимает группа руководителей, облеченных правом принять решение. Лица, участвующие в подготовке решения, могут и не обладать таким правом. Коллективные решения принимаются формально существующим коллективом.

Решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение – это решение, для которого составлен алгоритм поиска альтернатив. Алгоритм представляет собой логическую последовательность определенных шагов. Он составлен для решения конкретных задач в определенных ситуациях. Число вариантов ограничено, и это также влияет на принимаемое решение. Программирование решений дает значительную экономию времени и снижает вероятность ошибки. Руководитель должен быть твердо убежден, что процедура принятия решений правильна, и должен своевременно ее корректировать. Программируются сравнительно простые решения, часто повторяющиеся в известных ситуациях. Это решения из ряда оперативных.

Большинство решений является незапрограммированными. К ним относятся не только стратегические и тактические решения, но и значительная часть оперативных.

В литературе по менеджменту часто пишут о трех подходах к выбору и принятию решения. С этой точки зрения решения делят на три вида (по источникам информации): интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивными называют решения, если выбор произведен на основе интуиции, внутреннего ощущения, что все правильно. Решение, основанное на суждениях, – это выбор, сделанный на базе знаний и накопленного опыта. Рациональное решение основывается на объективном анализе ситуации, количественной и качественной оценке альтернатив и выборе оптимального или предпочтительного варианта. Рациональным следует называть именно научно обоснованное решение.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений по уровню творческого вклада. По данному классификационному признаку выделяют решения четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

1. Рутинные решения представляют собой часть обычной рутины. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной программе.

2. На селективном уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

3. На адаптационном уровне руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.

4. На инновационном уровне руководителю необходимо найти способы решать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, которые могут потребовать для их решения создания новых приемов и технологии.

В табл. 5.2 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответствующему руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но также и уровней 1 и 2.

Таблица 5.2

Виды решений по уровню творческого вклада менеджера

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >