Стратегическое рыночное управление: Стратегическое рыночное управление | Аакер Д. – Стратегическое рыночное управление — КиберПедия

Стратегическое рыночное управление — КиберПедия

В основе стратегического рыночного управления (или просто страте­гического управления, стратегического менеджмента) лежит предпо­ложение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стра­тегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует раз­работку и активное использование новых, более чувствительных мето­дов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реаль­ном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и по-

Глава 1. Стратегия бизнеса- концепция и тенденции

стоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, уве­личение стратегической гибкости, развитие духа предприниматель­ства — все это положительно сказывается на результатах организации. Под информационно-ненасыщенной областью понимается способная повлиять на стратегию зона неопределенности (например, появление у потребителей новых интересов). Стратегическая гибкость предпола­гает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, уст­ремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться сре­де, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компа­нии изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий мож­но воздействовать (быть может, даже контролировать) на государствен­ную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.

Гэри Хэмел и К. Прахалад утверждают, что менеджеры компании должны иметь единое четкое представление о том, какой будет их от­расль через 10 лет, а также о стратегических ориентирах деятельности.⁵

В частности, они выделяют следующие требования к современным фирмам:

• Менеджеры компании придерживаются отличительных, долго­срочных подходов.

• Высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжиниринг основных процес­сов.

• Конкуренты рассматривают компанию скорее как устанавлива­ющую «правила игры», а не послушно их выполняющую.

• Сильной стороной компании в большей степени являются инно­вации и рост, а не операционная эффективность.

• Компания находится в авангарде отрасли, а не в толпе догоня­ющих.

Следует отметить, что представленные на рис. 1.2 системы не вытес­няли своих предшественниц, а развивали и дополняли их. Таким обра­зом, стратегическое рыночное управление включает в себя все четыре системы управления: бюджетирование, характерное для долгосрочно­го планирования прогнозирование, элементы стратегического плани­рования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В стратегическом рыночном управлении периодический про­цесс планирования дополняется методами, благодаря которым органи-

32 Часть I. Введение и обзор

зация сохраняет высокую скорость стратегической реакции независи­мо от цикла планирования.

Тот факт, что в термине «стратегическое управление» появилось сло­во «рыночное», лишний раз привлекает наше внимание к тому, что раз­работка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании. Он также указывает, что про­цесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, и что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах.

Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается опре­деленными индивидуальными тенденциями и характеристиками, некоторые из них мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление и о чем пойдет речь в книге да­лее.

Внешняя ориентация

Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду — на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от си­стем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном уп­равлении ставится цель: разработать отражающие потребности поку­пателей рыночные стратегии.

Упреждающие стратегии

Упреждающая стратегия предполагает, что компания стремится вли­ять rfa происходящие во внешней среде события, а не просто реагиро­вать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-пер­вых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их свое­временное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для органи­зации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).

Глава 1. Стратегия бизнеса — концепция и тенденции 33

Роль информационной системы

Внешняя ориентация накладывает определенные требования на инфор­мационную систему компании. От определения необходимой инфор­мации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также ана­лиза, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.

Управление знаниями

Управление знаниями приобретает все большее значение, потому что знания, будь то знание технологии, маркетинга или других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуще­ствляться в такой форме, чтобы они были доступны для больших групп людей, сохранялись и преумножались.

Стратегическое рыночное управление. Аакер Д

Аннотация

«Стратегическое
рыночное управление» — одна из самых значительных работ признанного классика
менеджмента Дэвида Аакера. Новое, 7-е издание сохранило лучшие традиции этой
прославленной книги: его отличают простота изложения и охват всех существенных
аспектов создания, оценки и реализации бизнес-стратегий. Наряду с этим в книге
отражены новейшие тенденции в области стратегического менеджмента, добавлены
свежие примеры и кейсы, показаны способы применения стратегических разработок
на практике. Прочитав эту книгу, вы сможете правильно понимать и контролировать
динамичную окружающую обстановку, предлагать дальновидные и творческие подходы,
адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается фирма, создавать
стратегии, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах. Издание будет
полезно менеджерам, разрабатывающим стратегии развития предприятия, слушателям
программ MBA и других учебных курсов по стратегическому маркетингу,
стратегическому менеджменту и стратегическому рыночному планированию.

Глава
1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

Планы — ничто, планирование — все.

Дуайт Эйзенхауэр

Даже если вы встали на правильный путь,
не останавливайтесь, иначе вас затопчут.

Уилл Роджерс

Если абсолютного превосходства достичь
невозможно, вы, умело используя имеющиеся ресурсы, должны добиться
относительного перевеса в наиболее важной точке.

Карл фон Клаузевиц

В
1930-х гг. сети американских универмагов Sears
и Montgomery Ward

обладали примерно
равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов
продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears
почти в три раза
превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна
из основных причин отставания универмагов

Ward
от конкурента была
связана с убеждением главы компании, Сьюэла Авери, в том, что за войнами
неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в период
1941–1957 гг. Ward
не открыла ни одного нового универмага. Другая
причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль автомобиля в
совершении покупок руководство компания Sears
приняло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостоящего шага, а именно — о начале строительства
пригородных торговых центров с огромными автостоянками. Но ни Sears
, ни Ward

не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины
сниженных цен, с одной стороны, и специализированные торговые предприятия — с
другой, и не удосужились скорректировать свои стратегии. В конечном итоге
универмаги Montgomery Ward
были «вычеркнуты из списков живых», а
компания Sears
выжила во многом благодаря своим сильным маркам (таким
как торговые марки инструментов «Crafts­man»

и бытовых приборов
«Kenmore»), а также преобразованию в сеть торговых предприятий,
специализирующихся на продаже одежды, товаров для дома и бытовых приборов.

Сети супермаркетов Kmart
, Wal-Mart
и Target

появились примерно в 1962 г. и использовали во многом схожие стратегии. Но если
Target
процветает, а Wal-Mart
стала крупнейшей компанией в
Соединенных Штатах, то Kmart
объявила о своем банкротстве. Торговая
марка Target
определила себя как магазин, торгующий высококачественными
товарами по сниженным ценам, а название Wal-Mart
стало синонимом
ценности. Компания Kmart
делала все, чтобы найти предложение ценности;
но она так и не смогла развить те компетенции, которые необходимы в данном
конкурентном пространстве.

В конечном итоге судьбы Sears
, Kmart
, Wal-Mart
и других игроков определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду,
сделать правильный стратегический выбор и поддержать его стратегическими же
инициативами. Анализ исторического опыта позволяет сделать вывод о том, что
практически каждая организация находится в зависимости от принимаемых ее
руководством стратегических решений (верных или ошибочных).

Предлагаемая вашему вниманию книга призвана помочь
менеджерам в определении, выборе и реализации стратегии бизнеса. Мы хотели бы
представить читателям концепции, методы и процедуры, используя которые они
смогут повысить качество принимаемых решений.

Глава 1 и глава 2 выполняют несколько задач. Во-первых, в
них рассматривается подход к стратегии и к управлению ею. Во-вторых,
описывается и позиционируется ряд концепций и методов. Кроме того,
в данных главах содержится вводный обзор и резюме книги, а также
приводится объяснение структуры других частей и глав. Таким образом, в
дальнейшем, для того чтобы освежить в памяти пройденный материал, мы
рекомендовали бы читателям обращаться к первым двум главам.

Глава 1 начинается с определения концепции стратегии
бизнеса, а затем в ней рассматриваются основные стратегические направления
и ключевая концепция стратегической бизнес-единицы, анализируется развитие
стратегии как одной из составляющих бизнеса и в заключение подвергаются разбору
некоторые причины появления, характеристики и тенденции стратегического
рыночного управления.

Что такое
стратегия бизнеса?

Прежде
чем приступать к рассказу о разработке стратегий, зададим себе два
вопроса: что такое бизнес-единица? И что же такое стратегия бизнеса? В данном
случае наиболее интер

Необходимость стратегического рыночного управления — КиберПедия

Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического ры­ночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей пред­стоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Без­возвратно исчезает самый ценный организационный ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко восприни­мается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возмож­ностей.

Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое ры­ночное управление позволяет:

• форсировать рассмотрение стратегических альтернатив.Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие вари­анты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегиче­скому рыночному управлению обычно становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента компании целиком погло­щено решением повседневных проблем. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с приня­тием стратегического решения;

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

• принять долгосрочный взгляд на вещи.Краткосрочная ориента­ция имеет множество соблазнительных преимуществ, однако ча­сто ведет к стратегическим ошибкам;

• обосновать распределение ресурсов.Проще всего поручить ал­локацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или во­обще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задум­ки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные на­правления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных ко­личествах;

• помочь в стратегическом анализе и принятии решений.Концеп­ции, модели, методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;

• создать систему стратегического менеджмента и контроля.Кон­центрация на стратегических активах и навыках, постановка це­лей и разработка программ с учетом стратегических направле­ний — все это становится основой стратегического управления бизнесом;

• обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность;

• помочь компании справиться с изменениями.Если среда дей­ствительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объе­мы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направле­ния или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремитель­но изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждают­ся в стратегических методах выживания.

Главные идеи

• Разработка стратегии бизнеса требует определения сферы дея­
тельности и ее динамики (что отражается в интенсивности инвес-

Часть I. Введение и обзор

тиций), предложения потребительской ценности, активов и ком­петенций, а также функциональных стратегий и программ.

• К числу доступных стратегических направлений следует отнести качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, ат­рибут товара, дизайн товара, широту товарного ассортимента, корпоративную социальную ответственность, осведомленность о торговой марке и близость к покупателю. Разработка бизнес-стра­тегии предполагает выбор стратегических направлений и их объе­динение в определенный набор.

• Стратегическое рыночное управление развивалось на основе бюд­жетирования, долгосрочного и стратегического планирования (все они сейчас входят в состав стратегического рыночного уп­равления).

• Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью при­нимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в гло­бальном масштабе.

Темы для обсуждения

1. Что такое стратегия бизнеса? Согласны ли вы с определением, пред­ложенным в данной главе? Проиллюстрируйте свой ответ с помо­щью примеров.

2. Рассмотрите одну из фирм из приведенного ниже списка. Прочи­тайте ее описание в тексте, затем зайдите на веб-сайт компании и используйте представленную на нем информацию для оценки стра­тегии ее бизнеса. Проанализируйте такие компоненты, как предла­гаемые товары и услуги, история компании и ее ценности. Какова стратегия бизнеса этой компании? Какие товарные рынки она об­служивает? Какие ценностные предложения использует? Как она их реализует? Каковы активы и компетенции компании? Какие стра­тегические направления используются в ее стратегии?

 

♦ Dell.

♦ Charles Schwab.

♦ Pampers.

♦ Фирма по вашему выбору.

Глава 1. Стратегия бизнес а- концепция и тенденции

Примечания

1. Katrina Booker, «The Un-CEO», Fortune, September 16, 2002, pp. 68-78.

2. Spenser E. Ante, «The New Blue», Business Week, March 17, 2003, pp. 79-88.

3. Этот раздел и рис. 1.2 основаны на работах И. Ансоффа. Наибольшую извест­ность получили такие его статьи, как «Strategic Issue Management», Strategic Management Journal, April-June 1980, pp. 131-148; и «The State of Practice in Planning Systems», Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61-69.

4. Rashi Glazer and Alan Weiss, «Planning in a Turbulent Environment», Journal of Marketing Research, November 1993, pp. 509-521.

5. Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Competing for the Future», Harvard Business Review, July-August 1994, pp. 122-128.

6. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors, New York: Doubleday, 1963; and Peter F. Drucker, The Practice of Management, New York: Harper & Row, 1954.

Глава 2

Стратегическое рыночное управление:

Обзор темы

Удача благоволит тем, кто готов к встрече с ней.

Луи Пастер

Лучше дать приблизительный, пусть и широкий ответ на

правильно поставленный вопрос, чем точно ответить на

конкретный, но неверно сформулированный.

Джон Такей, статистик

Если вы не знаете, куда идете, вы можете оказаться в самом

неожиданном месте.

Кейси Стенгель

Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быст­ро), а также формулировать стратегическое видение. Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование страте­гии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходит­ся очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены. Цена исправления неверного решения мо­жет быть настолько высока, что под угрозой окажется само существо­вание организации. Обычно временной интервал стратегического ре­шения превышает один год, но иногда такие решения рассчитаны на десятилетия.

Стратегическое видение — это представление будущей стратегии или стратегий. Реализация оптимальной для фирмы стратегии, если она не готова к реализации планов или ожидает наступления необходимых условий, может затянуться на неопределенный срок. Видение опреде­ляет направление и цели для промежуточных стратегий и стратегиче­ских действий.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

Одна из важнейших ролей системы стратегического рыночного уп­равления — ускорение принятия стратегических решений. Критическим этапом здесь обычно оказывается распознавание потребности в страте­гической реакции. Многие стратегические просчеты были допущены не в силу принятия ошибочных решений, а потому, что процесс поиска стратегического решения отсутствовал как таковой. Кроме того, роль стратегического рыночного управления не ограничивается выбором одного из нескольких вариантов решений, но предполагает их предва­рительную идентификацию (на что направлена основная часть прово­димого анализа).

На рис. 2.1 представлены основные составляющие внешнего и внут­реннего анализа, на базе которых происходит разработка стратегии и выпускается конечный продукт — набор стратегических решений. Дан­ная схема отражает структуру стратегического рыночного управления и данной книги. В главе 2 будет дан краткий обзор трех ее основных элементов и базовых концепций, которыми мы будем пользоваться в дальнейшем.

Внешний анализ

Внешний анализ, как следует из названия, включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель — поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. При этом существует опасность чрезмер­ной описательности. Поскольку описательные исследования могут быть в буквальном смысле безграничными, их результатом, как правило, оказывается значительная, несопоставимая с итоговым вкладом трата ресурсов.

Результатом внешнего анализа являются идентификация и изучение как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Возмож­ности — это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые фирма может добиться существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят зна­чительное снижение показателей сбыта и прибыли. Например, повы­шенное внимание потребителей к жирности продуктов и содержанию холестерина является угрозой для молочной промышленности.

Другим продуктом внешнего анализа является определение способ­ных повлиять на стратегию неопределенностей в компании или ее среде. Если неопределенность является существенной или неотложной, может

4-2998

Часть I. Введение и обзор

потребоваться углубленный анализ с последующей выработкой страте­гии; в остальных случаях, как правило, достаточно сбора информации.

Рис. 2.1. Основные составляющие стратегического рыночного управления

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 43

Обычно точкой отсчета во внешнем анализе выступает определен­ная СБЕ. В то же время следует помнить, что весьма полезно прово­дить такой анализ на нескольких уровнях. Например, внешний анализ субрынков иногда позволяет получить важные для разработки страте­гии результаты. Так, внешний анализ достигшей стадии зрелости пив­ной промышленности может включать в себя анализ растущих и весь­ма отличных от других субрынков импортного и безалкогольного пива. Внешний анализ может также проводиться сразу для групп из несколь­ких СБЕ, обслуживающих сходные или одни и те же сегменты рынка, одних и тех же конкурентов и испытывающих влияние одних и тех же тенденций.

Внешний анализ, подробный рассказ о котором будет начат в следу­ющей главе, состоит из четырех частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды.

Анализ покупателей

Анализ покупателей — первый этап внешнего анализа и тема главы 3 — включает в себя определение сегментов потребителей продукции орга­низации, а в каждом из секторов — мотивов покупателей и их неудов­летворенных потребностей. Тем самым мы получаем возможность оп­ределить альтернативные товарные рынки, а значит, задать структуру для принятия решений о стратегических инвестициях (о том, какой объем денежных вложений будет выделен для каждого рынка). Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой прини­мается решение о том, какое предложение потребительской ценности будет использовано. Стратегическое значение неудовлетворенной по­требности (или потребности, не удовлетворяемой существующими то­варами) определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попытаться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими позиций.

Для примера рассмотрим гостиничный бизнес, причем его наиболее престижный сектор. Рынок может быть разделен на сегменты туристов, участников симпозиумов и конференций и командированных бизнесме­нов. Каждому типу путешественников соответствует совершенно иной набор мотиваций. Туристов беспокоит цена, участники симпозиумов думают о близости отеля к местам проведения официальных мероприя­тий, а для бизнесменов значение имеет комфорт и доступ к Интернету. У сегмента туристов может существовать неудовлетворенная потреб­ность на билеты, например на концерты или другие мероприятия.

4″

Часть I. Введение и обзор

В новой категории замороженных продуктов предлагаются закуски и десерты в индивидуальной упаковке, разделенные на отдельные пор­ции, такие как мороженое с шоколадным наполнителем, заморожен­ный сок, замороженный пудинг, комбинация из мороженого с печень­ем и т. д. Один из вариантов сегментирования данной категории — разделение сфер розничной торговли и общественного питания. К по­следней относятся школы, больницы, места отдыха и развлечений, ко­торые могут привлекать простота хранения и сервировки продукта. Возможно разделение рынка и в зависимости от мотивации потребите­лей. Одних будет интересовать калорийность и жирность продукта, других — его вкус и свежесть, третьих — цена, четвертых — удобства приобретения или хранения. В начале 1980-х гг. неудовлетворенная потребность на питательную закуску привела к появлению заморожен­ного мармелада.

Анализ конкурентов

Анализ рыночного соперничества (более подробно см. главу 4) начи­нается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Кон­куренция с некоторыми из них весьма активна.

Компания PowerBar выпускает шоколадный батончик, наиболее ин­тенсивно соперничающий с другими энергетическими батончиками (такими как «Balance»). Кроме того, он составляет конкуренцию энер­гетическим напиткам и конфетам. Активных конкурентов изучают с особым вниманием, впрочем, для разработки стратегии необходимо «знать в лицо» каждого из них.

Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (та­ких как размер компании и ресурсы), сильных сторон (таких как тор­говая марка, дистрибьюторская сеть) и стратегий (например, выпуск продукции высокого качества). В секторе престижных гостиниц мож­но выделить группу тех, которые предлагают специальные удобства для бизнесменов, и тех, что отличаются особой роскошью и шиком. Впо­следствии каждую из этих групп можно разделить по принципу орга­низации деятельности — часть гостиничной сети с централизованной системой бронирования или независимая гостиница. В категории за­мороженных десертов можно выделить стратегическую группу регио­нальных фирм-производителей мороженого с известными торговыми марками — группу, постепенно сокращающуюся под натиском конку­рентов общенационального масштаба.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 45

Для создания стратегии необходимо выяснить следующие характе­ристики конкурентов:

• Эффективность.Каковы объемы продаж, темпы их роста и при­быльность конкурентов и что они говорят о состоянии их «здоро­вья»?

• Имидж и личность.Как позиционируется и воспринимается каж­дый из конкурентов?

• Цели.Сильно ли конкурент заинтересован в данном виде бизне­са? Стремится ли он к активному росту?

• Текущая и прошлая стратегии.Что можно сказать о будущих стратегических шагах?

• Культура.Что важнее всего для организации — контроль над из­держками, предпринимательский стиль или покупатель?

• Структура затрат.Имеет ли конкурент преимущество в затра­тах?

• Сильные и слабые стороны.Являются ли торговая марка, дист­рибуция, ИИР сильными или слабыми сторонами конкурентов?

Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны кон­курентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а воз­можно, и превзойти) его сильные стороны.

Анализ рынка/субрынка

В ходе анализа рынка (который будет предметом обсуждения в главе 5) преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить привлекательность рынка и субрынков. Что будет происходить на рынке в целом: игроки будут получать достаточно высокую прибыль или те­рять деньги? Если ситуация на рынке настолько сложная, что все несут убытки — это не лучшее место для вложения капитала. Во-вторых, по­пытайтесь понять динамику рынка, с тем чтобы идентифицировать воз­можности и угрозы и соответствующим образом адаптировать стра­тегию. Анализ рынка включает в себя оценку его объема, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тен­денций и ключевых факторов успеха.

Формирующиеся субрынки

Развитие субрынков — это основной показатель динамики рынка. Даже сильная компания может стать нерелевантной, если она не придает зна­чения формирующимся субрынкам. Автомобильный рынок, к приме-

Часть I. Введение и обзор

ру, пережил возникновение таких субрынков, как двухместные спортив­ные машины, минивэны, внедорожники и др. Любой производитель автомобилей должен понимать эту динамику и обладать соответству­ющей стратегией, даже если общая стратегия предписывает избегать субрынков.

Объем

Объем — основная характеристика рынка (или субрынка). В дополне­ние к текущему объему продаж необходимо оценить потенциал рынка, т. е. возможность дополнительных продаж, которые можно получить от привлечения новых пользователей, нахождения новых способов ис­пользования продукта или стимулирования более активного потреб­ления товаров или услуги существующими покупателями.

Перспективы роста

В процессе анализа необходимо оценить тенденции роста и стадию жизненного цикла отрасли и ее субрынков. Возможно, инвестиции в отрасль, находящуюся на этапе спада, и целесообразны, но не в таких объемах, которые требуются для вложений в растущий рынок. И на­оборот, важно распознать возможности для увеличения рынка, пусть даже фирма не рассматривает инвестиции в них как привлекательные.

Прибыльность рынка

Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: числа и энергичности существующих конкурентов, угрозы появления новых соперников, уг­розы товаров-субститутов, рыночной власти сильных поставщиков и рыночной власти покупателей. Например, в дорогих отелях могут ос­танавливаться участники конференций, которые ввиду своей много­численности могут выторговать себе низкие цены за номера и тем са­мым понизить прибыльность рынка. Кроме того, следует определить такие важные структурные компоненты, как барьеры на входе, препят­ствующие потенциальным конкурентам вступить в борьбу на вашем «поле». Например, в Чикаго барьером для открытия новых престиж­ных гостиниц является отсутствие доступных строительных площадок.

Структура издержек

Один из главных вопросов здесь: какая статья затрат вносит наиболь­ший вклад в издержки производства товара или услуги? В системе до­ставки посылок и бандеролей это может быть служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, транспортировка или обслу-

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

живание покупателей. Для любой компании жизненно важное значе­ние имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения затрат стадии. Второй вопрос состоит в том, допускает ли отрасль применение основанной на кривой опыта стратегии низких издержек (см. главу 10).

Каналы распределения

Стратегическую значимость для фирмы могут иметь альтернативные каналы распределения и тенденции их развития. Например, рост по­пулярности автоматических АЗС и одновременное распространение не­больших работающих допоздна продовольственных магазинов имеют стратегическое значение как для нефтяных компаний и дистрибьюто­ров топлива, так и для торговых фирм.

В сфере замороженных десертов в силу переизбытка товаров сложи­лась сложная для поставщиков ситуация. В среднем продовольствен­ном магазине находится место всего для 100 из более чем 2000 наиме­нований замороженных продуктов. Чтобы товар попал на прилавки и пользовался спросом, необходима значительная финансовая поддерж­ка. В такой ситуации компания № 3 в товарной категории рискует ос­таться в убытке.

Рыночные тенденции

Тенденции рынка могут повлиять на текущую и будущие стратегии и оценки прибыльности. Например, в гостиничном бизнесе набирает силу тенденция создания специальных номеров для бизнесменов со всеми привычными для них удобствами, такими как гостиная с библиотекой и видеофильмами, доступ в Интернет, полный продуктов холодильник, элегантная мебель. Некоторые гостиничные сети активно строят и рек­ламируют гостиницы с такими номерами. Уровень наполнения таких пользующихся особой популярностью среди деловых женщин отелей составляет 70% (на 6% выше, чем во всех остальных).

В категории замороженных десертов наблюдаются такие специфиче­ские тенденции, как спрос на «полезные» продукты, наличие известной торговой марки (такой как «Dole»), объединение конкурентов, переиз­быток товаров, интенсивная реклама и необходимость стимулирования сбыта.

Ключевые факторы успеха

Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рын-

Часть I. Введение и обзор

ка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми фак­торами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания.

В э-коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: спо­собность отслеживать покупательские привычки и мотивацию инди­видуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодейство­вать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчи­вое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной пер­спективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха.

Анализ среды

Большое влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбы­та или отрасли. Анализ среды (тема главы 6) представляет собой процесс обнаружения и изучения возможностей и угроз, создаваемых внешними силами. Важно ограничить его анализ управляемыми и действительно значимыми факторами, иначе объем информации превысит все мыс­лимые пределы. В анализе среды, вернее в самой среде, полезно выде­лять пять измерений: технологическое, государственное, культурное, экономическое и демографическое.

Технологический прогресс может кардинально изменить условия деятельности компаний любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но уста­ревшими техническими решениями. Например, появление микропроцес­соров, Интернета и беспроводных коммуникаций повлияло на огромное число отраслей. Гостиницы, разработавшие и внедрившие специали­зированные информационные системы, получили возможность инди­видуального обслуживания клиентов, что повысило эффективность их деятельности и помогло завоевать преимущество перед конкурентами.

Государственная среда имеет особое значение для транснациональ­ных корпораций, работающих в странах с высокой политической не­стабильностью. Сеть престижных отелей может быть заинтересована в создании государством законов и введении ограничений, на основании которых она будет строить новые гостиницы.

Во многих ситуациях стратегические решения невозможно принять в отрыве от культурной среды. Например, ключевой фактор успеха многих производителей одежды — умение идти в ногу с модой. Для стратегов из категории замороженных десертов важно понимать при-

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 49

чины, стоящие за повышенным вниманием потребителей к правильно­му питанию и здоровью.

Знание экономической среды в стране или отрасли необходимо для прогнозирования соответствующих объемов продаж в будущем, а так­же для определения специфических рисков и угроз. В гостиничном бизнесе, например, прослеживается связь между общим состоянием экономики и главными покупательскими сегментами. Когда в эконо­мике наблюдается спад, количество туристов и тем более командиро­ванных бизнесменов тоже сокращается.

Демографические тенденции затрагивают многие фирмы. Соотно­шение людей разных возрастных категорий наиболее важно для тех, чья продукция ориентирована на определенные группы, например на детей, студентов, людей среднего возраста или пенсионеров. В катего­рии замороженных десертов ситуация с демографическими характери­стиками потребителя долго оставалась нестабильной, пока наконец не появились продукты, предназначенные как для взрослых, так и для детей. В сфере услуг, например в гостиничном бизнесе, большое зна­чение для инвестиционных решений имеет географическое располо­жение.

Стратегическая неопределенность, вызванная любой компонентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно-не­насыщенной области, т. е. стратегически важной сферы, в которой бу­дет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться вывода­ми по стратегии.

Внутренний анализ

Внутренний анализ, основные идеи которого представлены на рис. 2.1 и будут подробно рассматриваться в главе 7, необходим для детального изучения стратегически важных аспектов самой организации. В част­ности, в рамках внутреннего анализа изучается эффективность деятель-

Часть I. Введение и обзор

ности, а также основные детерминанты стратегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы). Внутренний анализ, подобно внеш­нему, в качестве точки отсчета имеет конкретную СБЕ, но может с ус­пехом проводиться и на агрегированном уровне, например на уровне подразделений или компании.

Анализ результатов деятельности

В качестве показателей эффективности прошлых стратегий и индика­торами жизнеспособности существующей товарной линии выступают прибыльность и объем продаж. Для того чтобы определить, обеспечи­вает ли деятельность компании увеличение доходов ее акционеров, нужно сравнить показатель прибыли на активы (ROA) (наиболее рас­пространенный индикатор прибыльности) со стоимостью капитала. Ввиду ограничений бухгалтерского учета показатель ROA может быть не совсем точным (например, в нем не учитываются нематериальные активы, такие как марочный капитал). Другой показатель результатив­ности деятельности — объем продаж. Он отражает изменения в составе покупателей, которые, возможно, будут иметь долгосрочные послед­ствия.

Анализ акционерной стоимости предполагает определение дисконти­рованной приведенной стоимости создаваемых стратегией денежных потоков. С теоретической точки зрения это логичный и предусмотри­тельный подход (в отличие от существующих финансовых методов, направленных на оценку результатов прошлых стратегий). Но он ори­ентирует нас на исследование скорее финансовых показателей, неже­ли других индикаторов результатов реализации стратегии. Построение адекватной системы оценок деятельности компании — сложный, зави­сящий от различных исходных предпосылок процесс.

Другие, нефинансовые показатели эффективности зачастую дают более точные оценки состояния бизнеса в долгосрочной перспективе:

• Удовлетворение покупателя/лояльность к марке. Скольких по­купателей мы привлекли и какова их лояльность к нашей марке (в сравнении с брендами конкурентов)?

• Качество товара/услуги. Выгоден ли наш товар покупателям, выполняет ли он свои функции должным образом?

• Ассоциации с торговой маркой/фирмой. Какие ассоциации вызы­вает наша компания у покупателей в смысле воспринимаемого качества, инновационности, опытности в данном классе товаров, ориентации на покупателя и т. д.?

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 51

• Относительные затраты. Имеем ли мы преимущество или от­стаем по объемам затрат на сырье и материалы, проектирование, производство, оплату труда?

• Разработка новых товаров. Удалось ли нам организовать поток новых товаров или модификаций уже существующих продуктов, приносящих нам прибыль, а покупателям — удовлетворение?

• Способности и результаты деятельности рабочих/менеджеров. Достаточно ли у нас хороших работников для осуществления за­думанных стратегий?

Анализ товарного портфеля

Портфельный анализ предполагает рассмотрение результатов/силы каждой сферы бизнеса, в которой конкурирует компания, а также их привлекательности для компании. Одна из его целей — составление бизнес-микса, установление портфельного баланса новых и зрелых то­варов. Организация, не имеющая потока новых разработок, быстро ока­зывается в состоянии застоя, а затем и упадка. Кроме того, необходимо поддерживать определенное равновесие между товарами, приносящи­ми компании денежные средства, и товарами, требующими значитель­ных инвестиций.

Детерминанты стратегии

В процессе внутреннего анализа оцениваются также характеристики, определяющие стратегические возможности компании. Таких на рис. 2.1 указано пять: прошлая и текущая стратегии, стратегические проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны.

Оценка стратегии

Прошлая и нынешняя стратегии представляют собой важные ориенти­ры, а потому требуют изучения. В чем состоит их суть: в «доении», под­держании или росте? Каково их предложение ценности? Каковы целе­вые сегменты? Каковы активы и компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества?

Стратегические проблемы

Стратегическая проблема, если ее вовремя не устранить, может иметь разрушительные последствия для компании. Например, для авиаком­пании такой проблемой может быть поиск инвестиционных средств, необходимых для обновления парка самолетов. У производителя ин-

Часть I, Введение и обзор

струментов может возникнуть проблема с качеством товара. Не следу­ет путать стратегические проблемы со слабыми сторонами. К послед­ним относятся скорее характеристики, с которыми организации при­ходится мириться, например плохое местоположение гостиницы. В целом, проблемы устраняются, а слабые стороны нейтрализуются в рамках принимаемой стратегии или компенсируются сильными сто­ронами.

Стратегическое рыночное управление: исторический анализ — КиберПедия

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много-мно­го лет. Как он только ни назывался — и бюджетирование, и долгосроч­ное планирование, и стратегическое планирование, и стратегическое

Часть I. Введение и обзор

рыночное управление. Все перечисленные нами понятия имеют во мно­гом схожее содержание и нередко используются как синонимы. Одна­ко если взглянуть на них в исторической перспективе, определенные отличия становятся очевидными.³

Бюджетирование

Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджет­ное планирование), относится приблизительно к началу 1900-х гг. Ос­новное внимание в ней уделяется контролю над отклонениями и уп­равлению сложностью. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Данная система строится на том принципе, что будущее является про­должением прошлого. Идеи этого и других подходов и их места в исто­рической схеме представлены на рис. 1.2.

 

	Бюджети­рование	Долгосроч­ное планиро­вание	Стратегиче­ское планиро­вание	Стратегическое рыночное управление
Основ­ные сферы внима­ния	Контроль над откло­нениями и управление сложностью	Прогнозиро­вание роста и борьба со сложностью	Изменение стратегического направления и способностей	Преодоление проблем,связан­ных со «страте­гическими сюр­призами» и не­ожиданными угрозами/возмож­ностями
Основ­ное поло­жение	Будущее повторяет прошлое	Будущее есть продолжение прошлых тен­денций разви­тия	Новые тенден­ции и наруше­ния последова­тельности мож­но прогнозиро­вать	Циклическое планирование неадекватно быстрым изме­нениям
Харак­тер	Периодический	В реальном времени
Период исполь­зования	С 1900-х гг.	С 1950-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

Рис. 1.2. Эволюция систем управления

Долгосрочное планирование

Вторая из представленных на рис. 1.2 систем управления — долгосроч­ное планирование. Основное внимание в ней уделяется прогнозам рос-

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

та и усложнению системы управления. Кроме того, предполагается, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся в прошлом тен­денции. Ведущий теоретик в области стратегий Игорь Ансофф отно­сит появление долгосрочного планирования к 1950-1960-м гг. Процесс планирования, как правило, включает прогнозирование на основе рет­роспективных данных и прошлого опыта объема продаж, величин из­держек, технологических изменений и т. д. Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производствен­ных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности. Горизонт планирования, в отличие от системы бюджетирования, мо­жет составлять, в зависимости от конкретной ситуации, два года, пять или десять лет.

Здесь же можно выделить анализ разрывов или расхождений. Раз­рыв имеет место в ситуации, когда прогнозируемые объем сбыта и по­казатели прибыли не совпадают с целями организации. Для его устра­нения в организации проводятся необходимые изменения (например, увеличивается численность отдела продаж и/или производственные хмощности предприятий).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960, и к 1970, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направ­лений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических кор­ректировок. Например, если речь идет о направлении, такой тенденцией может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических спо­собностей — развитие компетенций в сфере исследований и разрабо­ток (ИИР).

Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной сре­де, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурен­тов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность — как правило, система предпо­лагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стра­тегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются

Часть I. Введение и обзор

операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стра­тегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного, инструмента даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут «утонуть» в повседневных вопросах и проблемах.

Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с «плюса» на «минус». Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эф­фективность усилий как СБЕ, так и компании в целом, особенно в ди­намично развивающихся отраслях.

В одном из исследований изучалась зависимость типов планирова­ния от внешних условий. Участвовавшим в нем менеджерам было пред­ложено принимать решения по стратегии вымышленных компаний. Оказалось, что при повышении турбулентности внешней среды (сокра­щение жизненного цикла товара и ускорение изменений в модельном ряду) компании, которые должны были придерживаться формального планирования (т. е. прогнозировать свою деятельность с использова­нием стандартных приемов), оказались слабее фирм, игнорировавших необходимость плановой деятельности.⁴

Но в менее изменчивой среде ситуация изменилась на прямо проти­воположную.

Стратегическое рыночное управление.

Аннотация

«Стратегическое
рыночное управление» — одна из самых значительных работ признанного классика
менеджмента Дэвида Аакера. Новое, 7-е издание сохранило лучшие традиции этой
прославленной книги: его отличают простота изложения и охват всех существенных
аспектов создания, оценки и реализации бизнес-стратегий. Наряду с этим в книге
отражены новейшие тенденции в области стратегического менеджмента, добавлены
свежие примеры и кейсы, показаны способы применения стратегических разработок
на практике. Прочитав эту книгу, вы сможете правильно понимать и контролировать
динамичную окружающую обстановку, предлагать дальновидные и творческие подходы,
адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается фирма, создавать
стратегии, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах. Издание будет
полезно менеджерам, разрабатывающим стратегии развития предприятия, слушателям
программ MBA и других учебных курсов по стратегическому маркетингу,
стратегическому менеджменту и стратегическому рыночному планированию.

Глава
1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

Планы — ничто, планирование — все.

Дуайт Эйзенхауэр

Даже если вы встали на правильный путь,
не останавливайтесь, иначе вас затопчут.

Уилл Роджерс

Если абсолютного превосходства достичь
невозможно, вы, умело используя имеющиеся ресурсы, должны добиться
относительного перевеса в наиболее важной точке.

Карл фон Клаузевиц

В
1930-х гг. сети американских универмагов Sears
и Montgomery Ward

обладали примерно
равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов
продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears
почти в три раза
превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна
из основных причин отставания универмагов Ward
от конкурента была
связана с убеждением главы компании, Сьюэла Авери, в том, что за войнами
неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в период
1941–1957 гг. Ward
не открыла ни одного нового универмага. Другая
причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль автомобиля в
совершении покупок руководство компания Sears
приняло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостоящего шага, а именно — о начале строительства
пригородных торговых центров с огромными автостоянками. Но ни Sears
, ни Ward

не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины
сниженных цен, с одной стороны, и специализированные торговые предприятия — с
другой, и не удосужились скорректировать свои стратегии. В конечном итоге
универмаги Montgomery Ward
были «вычеркнуты из списков живых», а
компания Sears
выжила во многом благодаря своим сильным маркам (таким
как торговые марки инструментов «Crafts­man»
и бытовых приборов
«Kenmore»), а также преобразованию в сеть торговых предприятий,
специализирующихся на продаже одежды, товаров для дома и бытовых приборов.

Сети супермаркетов Kmart
, Wal-Mart
и Target

появились примерно в 1962 г. и использовали во многом схожие стратегии. Но если
Target
процветает, а Wal-Mart
стала крупнейшей компанией в
Соединенных Штатах, то Kmart
объявила о своем банкротстве. Торговая
марка Target
определила себя как магазин, торгующий высококачественными
товарами по сниженным ценам, а название Wal-Mart
стало синонимом
ценности. Компания Kmart
делала все, чтобы найти предложение ценности;
но она так и не смогла развить те компетенции, которые необходимы в данном
конкурентном пространстве.

В конечном итоге судьбы Sears
, Kmart
, Wal-Mart
и других игроков определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду,
сделать правильный стратегический выбор и поддержать его стратегическими же
инициативами. Анализ исторического опыта позволяет сделать вывод о том, что
практически каждая организация находится в зависимости от принимаемых ее
руководством стратегических решений (верных или ошибочных).

Предлагаемая вашему вниманию книга призвана помочь
менеджерам в определении, выборе и реализации стратегии бизнеса. Мы хотели бы
представить читателям концепции, методы и процедуры, исп

Стратегическое управление и менеджмент | Алексей Ситников

Аакер А.Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. – СПб: Питер, 2003. – 544с.; 2007. – 495с.

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб: Питер, 2002. – 544с.

Агафонов В.А. Системный анализ в стратегическом управлении. Учебное пособие. – М.: Русайнс, 2016. – 228с.

Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208с.

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. Учебник. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2007. – 569с.

Алексеевский В.С. Синергетика менеджмента. Управление устойчивым развитием диссипативных структур. – М.: Либроком, 2016. – 360с.

Али-Заде А.А., Логин В.Н. Научный менеджмент – стратегический фактор инновационного развития. – М.: ИНИОН РАН, 2005. – 120с.

Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. – М.: Вершина, 2006. – 232с.

Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Учебник. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. – 400с.

Андрейчиков А., Андрейчикова О. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. – М.: Либроком, 2015. – 248с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 1999.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2009. – 344с.

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Стратегическое управление организацией. Учебное пособие. – М.: Инфра-М/РИОР, 2014. – 239с.

Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. – М.: Дело, 2007. – 584с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2002. – 328с.

Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007. – 479с.

Арутюнян Т. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – Цифровая книга.

Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: Дашков и К, 2002. – 380с.

Ахмедуев А.Ш., Рабаданова А.А. Стратегическое управление социально-экономическим развитием региона. – М.: Экономика, 2013. – 307с.

Балыбердин В., Белевцев А., Бендерский Г. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 240с.

Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М., 2006. – 288с.

Баринов В.А. Экономика фирмы: Стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2005. – 240с.

Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 176с.

Бекман А. Самоменеджмент. Искусство овладения повседневностью. – Калуга: Духовное познание, 2002. – 152с.

Бечон Ф. Решайся! Военные стратегии в управлении предприятием. – М.: Альпина, 2006. – 142с.

Бирман Л., Кочунова Т. Стратегия управления инновационными процессами. – М.: Дело АХН, 2010. – 144с.

Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. – Киев: Ника-Центр, 2004. – 720с.

Бойетт Дж.Г. Путеводитель по царствам мудрости: Лучшие идеи мастеров управления. – М.: Олим-Бизнес, 2001. – 416с.

Большаков А. Менеджмент. Стратегия успеха. Философия и теория науки управления. – М.: Литера Издательский Дом, 2002. – 224с.

Бородин В. Стратегия развития предприятия и инновационные приоритеты // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 6. — С.107-111.

Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6. — С. 95-102.

Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб: Питер, 2006. – 192с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. — 2002. – 175с.

Боумен К. Стратегия на практике. – СПб: Питер, 2003. – 256с.

Бочарников В., Свешников С., Яцышин Ю. Fuzzy Technology. Математическое программное обеспечение целевых программ в стратегическом менеджменте. – Киев: Эльга / Ника-центр / ИНЭКС, 2005. – 264с.

Буров В.Н., Морошкин В.А., Ушаков В.А. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: Эко, 2002. – 497с.

Бьюзен Т., Доттино Т., Израэль Р. Интеллект-карты для руководителя. Стратегии грамотного управления. – М.: Попурри, 2014. – 256с.

Велесько Е.И., Быков А.А., Неправский А.А. Стратегический менеджмент. Деловая игра «Дельта». Пособие. – Мн.: БГЭУ, 2001. – 268с.

Велесько Е.И., Быков А.А., Дражек З. Стратегическое управление. Практика принятия системных решений. Учебное пособие. – Мн.: Тэхналогiя / Изд-во: БГЭУ, 1997.

Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. – М.: МГИУ, 2007. – 320с.

Веснин В.Р. Стратегическое управление. — М.: ТК Велби / Проспект, 2006. – 328с.

Веснин В. Стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2014. – 186с.

Веснин В. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 328с.

Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах. Учебное пособие. – М.: Проспект / ТК Велби, 2004. – 296с.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево» целей. – М.: Фонд «Мир» / Академический проект, 2004. – 304с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, стратегическое планирование). – Изд-во: Благовест-В, 2007. – 200с.

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2000. – 272с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. — М.: Гардарики, 2003. – 292с.; М.: Экономистъ, 2006. – 296с.

Володин С.В. Стратегическое управление проектами. На примере аэрокосмической отрасли. – М.: Ленанд, 2014. – 152с.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Форум / Инфра-М, 2007. – 256с.

Володькина М.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Киев: Знання-Прес, 2002. – 149с.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2006. – 464с.

Гертман М. Стратегический менеджмент. – СПб: Нева, 2003. – 96с.

Гладких И.В., Катькало В.С. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов. – СПб.: СПбГУ, 2005. – 248с.

Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 187с.

Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. – М.: Экоперспектива, 2001. – 168с.

Глущенко И.И. Стратегическое управление инновационной деятельностью. – Изд-во: ТОО НЦП «Крылья», 2006. – 356с.

Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. – М.: Экономика, 1982.

Голубков Е.П. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 292с.

Государственное стратегическое управление / ред. Ю.Кузнецов. – СПб: Питер, 2014. – Цифровая книга.

Гриффин Э. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 240с.

Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: ИД Форум, 2007. – 272с.

Гусев А.А. Стоимость бизнеса в системе стратегических управленческих решений. Монография. – М.: Инфра-М/РИОР, 2015. – 178с.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: Теис, 2004. – 240с.

Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. – М.: Вильямс, 2010. – 496с.

Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе. Стратегия и управление. – Изд-во: Элвойс-М, 2004. – 464с.

Джазовская И.Н., Хохлова И.Г. Формирование стратегии технического перевооружения промышленного предприятия. – М.: Ленанд, 2016. – 192с.

Джон ван Маурик. Эффективный стратег. – М.: Инфра-М., 2002. – 208с.

Дзюндзо И., Акихиро О., Тадао К., Икудзиро Н. Теория стратегического управления.

– Изд-во: Миракл, 2010. – 264с.

Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 368с.

Державин А. Как жить, чтобы жить хотелось. Антикризисные стратегии. – М.: АСТ, 2015. – Цифровая книга.

Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – Цифровая книга.

Дмитриев О.Н. Стратегическое управление авиационно-промышленной корпорацией России. – М.: КноРус, 2007. – 566с.

Дмитренко Г.А. . Стратегический менеджмент. Целевое управление персоналом организаций. Учебное пособие. – Киев: МАУП, 2002. – 192с.

Доброва К. Стратегическое управление инновационными промышленными корпорациями. – М.: Наука, 2010. – 184с.

Дойль П. Маркетинг – менеджмент как стратегия долговременного успеха предприятия. Электронное издание. – М.: ИД «Равновесие», 2006.

Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. — СПб: Питер, 1999. – 560с.

Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб: Питер, 2007. – 544с.

Дойл Д.П. Управление затратами: Стратегическое руководство. Монография. – М.: Волтерс Клувер, 2006. – 264с.

Долгоруков А.М. От замысла к действию. Стратегическое управление. – Изд-во: Дискурс, 2011. – 378с.

Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 254с.

Дэй Дж. Стратегический маркетинг. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. — 640с.

Евдокимова Е.Н. Теория стратегического управления развитием воспроизводственных процессов в промышленности регионов. – М.: Горячая линия – Телеком, 2013. – 302с.

Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. — Изд-во: Высшее образование, 2007. – 211с.

Ефанова Н. Поиск правовой информации: стратегия и тактика. – М.: Юрайт, 2016. – 197с.

Ефимов И.С. Стратегия и тактика управления коммерческой сделкой. Подготовка, заключение, исполнение. – М.: Дело, 2002. — 536с.

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса — М.: Финпресс, 1998.

Журавлева Л.А. Стратегический менеджмент: методы и принципы. Учебное пособие по разработке и реализации стратегии. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ, 1999. – 268с.

Журавлева Л.А. Стратегический менеджмент. Методические указания и задания к практическим занятиям. – Новосибирск: СибУПК, 2006.

Журавлева Л.А. Стратегическое управление. Учебное пособие. – Новосибирск: НТИ МГАЛП, 1995.

Задумкин К. Стратегическое управление жизнью: советы менеджера – Изд-во: ИСЭРТ РАН, 2009. – Цифровая книга.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономист, 2007. – 413с.

Зенгер Х. фон. 36 стратагем для менеджеров. – М.: Олим-Бизнес, 2014. – 212с.

Зозулев А.В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект. – М.: Студцентр, 2005. – 328с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2007. – 432с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 416с.

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент. Системный подход. – М.: Генезис, 2011. – 848с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 376с.

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: Методология и практика. — M.: Генезис. 2003. -751c.

Зуб А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях. – М.: Форум Инфра-М, 2016. – 384с.

Иванов Л. Анализ стратегических решений (эвристика). – М.: РИОР/Инфра-М, 2010. – 176с.

Иванов В., Малинецкий Г. Россия. XXI век. Стратегия прорыва. Технологии. Образование. Наука. – М.: Ленанд, 2016. – 304с.

Ильяева И.А., Маркова В.Н. Стратегическое управление библиотекой. – М.: КноРус, 2008. – 184с.

Илышева Н.Н, Крылов С.И. Учет, анализ и стратегическое управление инновационной деятельностью. — М.: Финансы и статистика, 2014. – 216с.

Исаева Е. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях. – М.: КноРус, 2010. — 176с.

Казакова Н. Современный стратегический анализ. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 502с.

Какаева Е., Дуненкова Е. Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием. – М.: Дело, 2010. – 176с.; М.: ИД «Дело» РАНХиГС, 2016. – 176с.

Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе. – Изд-во: Горячая Линия-Телеком, 2004. – 208с.

Калянов Г.Н. Стратегическое управление информационными системами. – Изд-во: Бином Лаборатория знаний/ИНТУИТ, 2014. – 510с.

Канаев А.В. Стратегическое управление коммерческим банком. – СПб.: СПбГУ, 2006. – 256с.

Каннинг М., Кэмпбелл С., Тучински М. Стратегию в действие: Практическое руководство. — М.: Вершина, 2006. – 160с.

Канчавели А.Д. Стратегическое управление организационно-экономической надежностью производственно-коммерческих систем. — М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2005. – 224с.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. – М.: Вильямс, 2006. – 384с.

Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: Результат и качество, 2005. – 512с.

Караванова Б.П. Разработка стратегии управления финансами организации. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 128с.

Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса (просто о сложном). – М.: Результат и качество, 2005. – 512с.

Карпов А.Е.Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. Практическое пособие. – М.: Результат и качество, 2015. – 528с.

Кашин В.А., Панков В.В., Перов В.И. Стратегическое управление финансами: как добиться личного финансового благополучия. – М: Магистр, 2015. – 176с.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 1999. — 496с.

Квинт В. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – Изд-во: Бизнес Атлас, 2012. – 627с.

Келлер К.Л. Стратегический бренд-менеджмент. Создание, оценка и управление марочным капиталом. – М.: Вильямс, 2016. – 704с.

Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: ДМК пресс, Компания АйТи, 2003. – 320с.

Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2014. – 320с.

Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. – СПб.: Культ-информ-пресс, 2002. — 240с.

Ковалев В. Современный стратегический анализ. Учебник. – СПб: Питер, 2016. – 288с.

Кожевина О.В., Адарина Р.Т., Тонжеракова А.А. Экономическое программирование развития региональной системы профессионального образования как инструмент стратегического управления социальной сферой территории. – М.: Русайнс, 2016. – 146с.

Кокошин А.А. О стратегическом планировании к политике. – М.: КомКнига, 2007. – 224с.

Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой. Обобщение и практические рекомендации. – М.: Дашков и Ко, 2003. – 272с.

Константинос К. М. Все верные решения. Руководство по созданию стратегии прорыва. – Изд-во: Стокгольмская школа экономики в СПб, 2005.

Котельников В.Ю. Ten 3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. – М.: Эксмо- Пресс, 2007. – 96с.

Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб: Питер, 2003. – 320с.

Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. – М.: Олим-Бизнес, 2012. – 288с.

Крючков В.Н. Стратегическая матрица: глубока ли кроличья нора? – М.: Русайнс, 2015. – 22с.

Круглова Н.Ю., М. И. Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Изд-во РДЛ, 2003. – 464с.

Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент. – М.: МАНИПТ, 2000. – 396с.

Кузин Б.И., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – СПб.: Специальная литература, 1996. — 512с.

Кузинс П., Ламминг Р., Лоусон Б., Сквир Б. Стратегическое управление цепочками поставок. Теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 320с.

Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 623с.

Кузнецов Ю. Государственное стратегическое управление: Монография. – СПб: Питер, 2014. – 320с.

Кузнецова С., Маркова В. Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений. – М.: Инфра-М, 2014. – 320с.

Куприянов Н.С., Михненков О.В., Щербакова Т.С. Стратегический менеджмент в строительстве. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2004. – 336с.

Курс МВА по стратегическому менеджменту /под ред. Фаэя Л., Рэнделла Р. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 588с.

Кучкаров З.А. Стратегическое планирование и управление организацией. – М.: Концепт, 2004. – 76с.

Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2003. – 336с.

Лайкер Дж.Л. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 408с.

Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб: Питер, 2008. – 800с.

Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2006. – 288с.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. – 240с.

Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 284с.

Ларионов И. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 236с.

Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 400с.

Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. – М.: Генезис, 2000. – 288с.

Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. — М.: Фин-пресс, 2004.

Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Март, 2005. – 393с.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 375с.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. – М.: Колос, 1999. – 368с.

Люкшинов А.Н. Стратегическое управление в системе факторов эффективного хозяйствования и природопользования. – М.: Юнити-Дана, 2004. – 208с.

Мадрас А.Н., Гуляева О.А., Кадиев И.Г. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 206с.

Макаров В.Л., Варшавский А.Е. Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технической безопасности. – М.: Наука, 2004. – 880с.

Макнилли М.Р. Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегических принципов менеджмента. – М.: Олимп-Бизнес, 2002. – 304с.

Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2008. – 224с.

Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 362с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2007. – 288с.

Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. – М.: Дашков и Ко, 2004. – 884с.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 288с.

Межевич Н. Стратегическое управление межрегиональным взаимодействием в России. – Изд-во: Lap Lambert Academic Publishing, 2011. – 192с.

Мельникова Н. Медиапланирование. Стратегическое и тактическое планирование рекламных кампаний. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 180с.

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – СПб: Питер, 2005. — 688с.

Минцберг Г., Лампель Ж., Альстранд Б. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – М.: Альпина Диджитал, 2013. – Цифровая книга.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб: Питер, 2006. – 330с.

Микитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием // Проблемы теории и практики управления. -2003. — № 6. — С. 89-94.

Михель В.С. Стратегическое управление финансами в промышленных корпорациях. – М.: Изд-во Элит, 2013. – 216с.

Михаэльсон Дж. «Сунь-цзы». «Искусство войны» для менеджеров: 50 стратегических правил наступления и обороны в бизнесе. – М.: ИД Гранд, 2004. – 192с.

Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208с.

Молчанова О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 262с.

Морозов В.В. Стратегическое инновационной управление в электроэнергетике. – М.: Альфа-М, 2004. – 280с.

Моттаева А.Б., Лукинов В.А., Моттаева Ас.Б. Стратегия управления государственной и муниципальной собственностью. Теория и практика. Монография. – М.: НИУ МГСУ, 2015. – 360с.

Наука, образование, инновации: стратегическое управление / под ред. А.И. Ракитова. – М.: Дело, 2012. — 372с.

Неудачин В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. – М.: Вершина, 2006. – 176с.

Панов А.И.Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2002. – 240с.

Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2003. – 244с.

Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 304с.

Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. – М.: Инфра-М, 2016. – 256с.

Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2007. – 496с.

Пашенцев Е. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. – Изд-во: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, 2012. – 396с.

Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. – СПб: Питер, 2007. – 495с.

Пирс Дж.А., Робинсон Р.Б. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2013. – 560с.

Платов В., Золотарева С., Платова О. Технология стратегического планирования и управления. – М.: Дело, 2012. – 372с.

Повышение конкурентоспособности компании: Формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. – М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2005. – 216с.

Пономарев Н.Ф. Политическая коммуникативистика. Информационные стратагемы власти: Монография. – Пермь: ПГТУ, 2010. – 186с.

Попков В.В., Берг Д.Б., Кузнецов Р.О. Эволюционное измерение стратегического банковского менеджмента. – Екатеринбург: Уральский рабочий, 2002. – 320с.

Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения. Учебно-практическое пособие. – М.: Юрайт, 2014. – 448с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 464с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение важнее, чем знание. – М.: Дело, 2003. — 352с.

Попов С.А. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. Стратегическое управление. – М.: Инфра-М, 2005. — 344с.

Портер М., Самплер Дж., Прахалад С.К. Курс МВА по стратегическому менеджменту /под ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделла. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 588с.

Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2004. – 512с.

Пугачев В.П., Опарина Н.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 208с.

Райзберг Б. Стратегическое планирование и управление социально-экономическими объектами. – М.: Экономика, 2016. – 224с.

Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Юрайт, 2015. – 400с.

Рекхэм Н. Стратегия работы с клиентами в больших продажах. – М.: Hippo, 2004. – 314с.

Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: РИОР, 2003. – 81с.

Родионова В.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: РИОР/Инфра-М, 2016. – 80с.

Розин М. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336с.

Романов Е. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – 160с.

Рудых Д.В. Стратегическое управление страховыми проектами. – М.: Анкил, 2006. – 139с.

Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – Цифровая книга.

Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – Мн.: Баланс Бизнес Букс, 2005 . – 440с.

Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2003. – 152с.

Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 146с.

Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Экзамен XXI, 2008. – 128с.

Сизов В.С. Стратегическое управление воспроизводственным процессом. – М.: Экономистъ, 2004. – 240с.

Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – СПб: Питер, 2002. – 128с.

Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – Ростов н/Д.: Феникс / Национальный институт бизнеса, 2004. – 320с.

Соболев Ю.В., Дикань В.Л., Дейнека А.Г. и др. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент. Учебник. – Харьков: Олант 2002. – 416с.

Сотникова С., Немцева Ю., Козлова О. Стратегическое управление профориентацией кадров в инновационной экономике. — Изд-во: Lap Lambert Academic Publishing, 2012. – 400с.

Сток Д.Р. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 797с.

Стратегический менеджмент. Шпаргалка. – М.: Окей-книга, 2008. – 48с.

Стратегический менеджмент. Учебник /под ред. А.П. Петрова. – СПб: Питер, 2008. – 174с.

Стратегический менеджмент: Планирование; Контроллинг; Учет рисков. Учебник /под ред. А.П. Петрова. – СПб: Питер, 2005. – 496с.

Стратегическое управление. Учебник / ред. И. Ларионов. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 234с.

Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы / под ред. Колобова А.А., Омельченко И.Н. – М.: МГТУ им. Баумана, 2001. – 600с.

Стратегическое управление: Регион, город, предприятие /под ред. Львова Д.С., Гранберга А.Г., Егоршина А.П. – М.: Экономика, 2005. – 608с.

Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов /под ред. Гладких И.В., Катькало В.С., Куща С.П. – СПб.: ИД СПбГУ, 2005. – 248с.

Стратегическое управление финансами в промышленных корпорациях: Монография / под ред. С.П. Бараненко. – М.: Изд-во Элит, 2013. – 216с.

Стратегическое управление. Учебник для магистров / под ред. И.К.Ларионова. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 236с.

Суржикова А. Стратегическое управление книгоиздательской фирмой Ресурсный подход. — Изд-во: Lap Lambert Academic Publishing, 2012. – 180с.

Тарасов А. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 144с.

Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием. Жить одним днем или планировать свое будущее. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 240с.

Тебекин А. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 320с.

Теребилов И. Исследование стратегического управления в мезоэкономике. Предпосылки, методы, практика. – СПб: РОСТ, 2010. – 200с.

Тиа фон Гикзи. Стратегия управления по Клаузевицу. – М.: Альпина, 2002. – 218с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 410с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи / ЮНИТИ, 1998. — 576с.

Тренев В.Н. Основы стратегического менеджмента. – М.: Синтег, 2011. — 328с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: Приор, 2002. – 288с.

Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2003. – 232с.

Тютюкина Е. Стратегическое финансовое управление компанией. Монография. — Изд-во: Lap Lambert Academic Publishing, 2012. – 108с.

Тэтчер М. Искусство управления государством. Стратегии для меняющегося мира. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 504с.

Уваров В., Пятибратов И. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. – Изд-во: Международный университет бизнеса и управления, 2001. – 288с.

Уорд К. Стратегический управленческий учет. — М.: Олимп-Бизнес, 2002. – 448с.

Фаэй Л. Курс МБА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина, 2005. – 597с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2007. – 448с.

Финансовые институты развития. Особенности стратегического управления / под ред. В.Д. Андрианова. – М.: Экономика, 2013. – 278с.

Финк К. Стратегический газетный менеджмент. – Самара: Корпорация «Федоров», 2004. – 496с.

Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 320с.

Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2006. – 285с.

Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. – СПб: Питер, 2001. – 384с.

Хейман С. Санчес Д. Новая стратегия продаж. – М.: Лори, 2001. – 294с.

Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 1989. — № 2.

Ходкинсон Дж., Сперроу П. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. – Харьков: Гуманитарный центр, 2007. – 392с.

Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. — М., 1993.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О‘Нил Д. Стратегическая гибкость. – СПб: Питер, 2005. – 384с.

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. – СПб.: Бизнес Микро, 1999. — 288с.

Шванфельдер В. Сунь-цзы для менеджеров. 13 вечных заповедей искусства стратегии. – СПб: Издательство Вернера Регена, 2010. – 304с.

Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 176с.

Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 336с.

Шерман С., Сперри Дж., Риз С. Семь ключевых принципов управления стратегическими клиентами. — М.: ИД Гребенникова, 2005. – 192с.

Шилков В. Стратегический менеджмент. – М.: Форум, 2009. – 304с.

Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2007. – 240с.

Яблокова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Приор-издат, 2007. – 80с.

Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие. – Изд-во: Дело АНХ, 2013. – 384с.

1. Понятие и сущность стратегического рыночного управления.

Стратегическое
управление 
это процесс принятия и осуществления
стратегических решений, центральным
звеном которого является стратегический
выбор, основанный на сопоставлении
собственного ресурсного потенциала
предприятия с возможностями
и угрозами
внешнего
окружения,
в котором оно действует

Стратегическое
рыночное управление призвано помочь
руководителям компаний принимать
стратегические решения (причем делать
это быстро), а также формулировать
стратегическое видение.

Стратегическое
решение подразумевает создание, изменение
или использование стратегии. В отличие
от тактических решений стратегическое
обычно обходится очень дорого как в
смысле ресурсов, так и времени, необходимого
для его изменения или отмены.

Одна из важнейших
ролей системы стратегического рыночного
управления — ускорение принятия
стратегических решений.

Критическим этапом
здесь обычно оказывается распознавание
потребности в стратегической реакции.
Многие стратегические просчеты были
допущены не в силу принятия ошибочных
решений, а потому, что процесс поиска
стратегического решения отсутствовал
как таковой.

Кроме того, роль
стратегического рыночного управления
не ограничивается выбором одного из
нескольких вариантов решений, но
предполагает их предварительную
идентификацию (на что направлена основная
часть проводимого анализа).

2. Стратегическое мышление и его роль в современном управлении.

Стратегическое
мышление представляет собой особенный
тип системного мышления, который
объединяет рациональный и творческий
компоненты, объективный и субъективный
аспекты, основывается на определенных
принципах, интегрирует разнообразные
концепции и методы в сложном процессе
стратегической деятельности.

Существуют две
противоречивые позиции по поводу природы
стратегического мышления.

Первая основывается
на том, что стратегическое мышление —
одно из продвинутых форм аналитического
обоснования, которая требует
последовательного и точного использования
логики и формальных методов.

Вторая позиция
основывается на том, что суть стратегического
мышления — способность сломать традиционные
представления, что требует использования
творческих методов и неформального
подхода (креативный аспект стратегического
мышления). Сторонники этого подхода
убеждены: стратегия в бизнесе без
творческого подхода — не стратегия, а
план, программа действий, сформированная
на основе соответствующего анализа.

На самом деле,
необходимым является компромисс —
конструктивное объединение обоих
аспектов мышления на ситуативной основе.

Логика и
формализованные подходы необходимы
для выявления набора элементов системы
взаимосвязей решаемой проблемы, для
обеспечения системного перехода от
целей до вариантов решения, обоснованных
с учетом выбранных критериев.

Творчество и
свобода мысли должны обеспечивать
инновационность и прорыв к новым
возможностям, учитывание противоречивых
позиций стейкхолдеров, интеграцию
ценностей и интересов, синтез всех
аспектов проблемы и предусматривание
последствий ее решения в будущем.

Что должно
преобладать в стратегическом мышлении
— рациональное или креативное, зависит
от целей
организации,
ее позиций на рынке, и конкурентной
среды. Но без творческого подхода в
бизнесе сегодня добиться успеха
практически невозможно. Поэтому основой
стратегического мышления в бизнесе
является творческий подход и креативное
мышление, особенно если речь идет о
начинающих или небольших предприятий,
стремящихся к развитию.