Что такое целеполагание в управлении: процесс, методы и 5 ошибок – Технология целеполагания в управлении и планировании: что подразумевает процесс

Основы социального управления | Целеполагание в управлении

Целеполагание пронизывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную. Эта функция определяет содержание всех остальных, является их объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах социального управления. Целеполагание лежит в основе главного принципа управления – системного подхода. Действительно, каждая социальная подсистема обладает собственной основной целью, но каждая из них носит подчиненный характер относительно основной цели – общества в целом.

Поэтому основная цель, например, территориального или муниципального образования и соответствующих видов управления, определяется основной целью общества в целом как системы более высокого порядка. Если последняя определена как создание условий, обеспечивающих достижение высокого качества жизни гражданам, достойной жизни, свободного развития для каждого человека, то у социальных подсистем более «низкого» уровня других главных целей быть не может, могут быть только разные методы, сроки, этапы достижения главной цели общества в целом.

Следует отметить, что в теории и практике социального управления определение главных целей, согласование целей разных уровней исследовано крайне недостаточно, что приводит к огромным издержкам в практике социального управления.

В этой связи специфика формирования и уточнения целей, построения иерархии подцелей, доведения их до соответствующего уровня приоритетности главной цели по отношению к целям «низшего» уровня – одна из важнейших задач управления, от решения которой зависит эффективность управленческой деятельности в целом. По мнению известного американского специалиста по управлению Дж. О’Шонесси, постановка задачи совершенствования организации, без уточнения ее целей, может вести к выработке лучших способов выполнения ненужных функций или лучших путей достижения неудовлетворительных конечных результатов.

Сегодня стало очевидным, например, что цели проводимых реформ в России (стратегические, среднесрочные, тактические) оказались ущербными, а потому и способы их осуществления отрицательны по конечным результатам. Принятый курс реформ, как считает большинство добросовестных исследователей, требует существенных корректив.

Что же лежит в основе подлинного целеполагания? Основой этого, считает большинство исследователей, является познание объективных закономерностей развития общества. Эти закономерности – источник целей, вырабатываемых людьми, и чем точнее цели отражают требования закономерностей происходящих в обществе процессов и тенденций их изменения, тем эффективнее человеческая деятельность. Кроме закономерностей, важными целеформирующими факторами являются потребности, интересы и реальные возможности общества или любого из образующих его компонентов.

Именно поэтому сам процесс целеполагания рассматривается, прежде всего, как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

Так, определяющими являются конечные (или ориентированные на далекую перспективу, большой отрезок времени) цели всего общества, цели всей социальной системы. Они постоянны, не меняются коренным образом до тех пор, пока существует социальная система.

По срокам достижения цели бывают: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по охвату – глобальные (в рамках всего человечества), межгосударственные, государственные, региональные, межотраслевые, муниципальные, личностные и т.п. По значению цели могут предусматривать глубокие преобразования, серьезные или частичные изменения, усовершенствование, введение локальных инноваций. По времени действия различаются постоянные и временные. Особое значение в системе целеполагания занимают стратегические цели системы (цели, отражающие долгосрочные и глобальные интересы).

Они являются генеральными и определяющими для всех остальных. Стало очевидным, что социальная система, не определяющая своих стратегических целей, не формирующая в них своих долгосрочных и глобальных интересов, лишает себя перспектив развития. Стратегическое целеполагание является сегодня основной функцией научного управления, которое должно быть воспринято всеми субъектами управления как категорический императив: другого выхода из кризисного состояния нет. Стратегия управления – искусство руководства и перспективного управления общественными делами, решение принципиальных вопросов целеполагания, выявление закономерностей и тенденций общественного развития, разработка приоритетных направлений накопления ресурсов развития и концентрации усилий для ликвидации кризисных явлений.

Стратегия развития тесно связана с общественной доктриной и концепцией. Концепция – определенный характер понимания проблемы, центральная идея системы взглядов, которая включает различные формы научного знания: научные факты, теории, научные принципы, законы, понятия.

Концепция задает стратегии цели, а стратегия обеспечивает их выполнение, разрабатывает технологии получения оптимального результата в различных сферах общественной жизни. Поэтому наряду с общей стратегией развития общества есть частные стратегии: экономическая, социальная, финансовая, кредитно-денежная, социальная, правовая, духовно-культурная.

Генеральная цель сложной социальной системы обычно является стратегической. Цели разделяются на главную цель (генеральную), подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т.п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, иначе неуправляемость может нарастать. Поэтому в отечественной и западной науке существует несколько научных и управленческих школ, которые разрабатывают технологии целеполагания, рассеивания целей по уровням управления и структурным подразделениям, постановки целей – задач и собирания их вокруг генеральной цели. К их числу можно отнести финскую школу «по результату», школу Г.П. Щедровицкого (синтез знаний: программы и методы), школу консультантов по управлению, которую возглавляет профессор А.И. Пригожин. Методы целевой диагностики являются самыми ценными в профессии консультантов по управлению, поэтому они обычно неохотно передают их другим по соображениям конкуренции. Ноу-хау в этой области являются коммерческой тайной.

Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Скажем, генеральная цель интенсификации отечественного производства распадается по глубине (цели отрасли, предприятия, цехов, отделов и т.п.). Достижение генеральной цели (конечной) осуществляется через множество промежуточных этапов. Например, автомобиль собирается из многих деталей, комплектующих узлов, которые нередко изготавливаются на десятках предприятий. Сбой на любом из промежуточных этапов приводит к срыву конечного результата.

В целеполагании всегда возникает задача – свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. Полезно при наличии конфликтных целей одного уровня сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых.

Цели неразрывно связаны со средствами. Ставить цель, как бы мала или масштабна она ни была, означает в то же время и вырабатывать средства ее достижения. Средств этих может быть много, однако задача состоит в том, чтобы из множества средств выбрать такие, которые всего рациональнее (быстрее, экономичнее) приведут к достижению цели. Характерно, что управление несовместимо с принципом «для достижения цели все средства хороши, цель оправдывает средства». Для достижения цели необходимо выбирать средства, согласующиеся с интересами людей, для которых поставлена цель и которые добиваются ее достижения.

Цель и средства меняются местами: достигнутая цель становится средством достижения другой цели.

При определении целей важно точно установить, какой именно результат предполагается получить при ее достижении, какими средствами получить этот результат, сроки достижения целей. Главное при определении цели – указать, что и когда, а не почему и как следует достичь. На вопрос «почему» следует ответить еще перед тем, как принято решение о достижении цели. На вопрос «как» ответ дает стратегия достижения цели, вырабатываемая после того, как цель сформулирована.

Цель, которая ставится перед системой, определяется, как правило, двояким способом.

В первом случае цель задается заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После того как цель задана, оцениваются возможности системы и намечаются меры, действия по ее достижению. Часто под заданную цель заново создаются соответствующая система и органы управления. Во втором случае цель выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат, как будущее желаемое состояние системы. В этом случае проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе чего и определяется цель.

В обоих случаях производится анализ состояния системы, оценка ее возможностей, однако в первом случае это делается с позиций заданной цели, а во втором – с позиций данного состояния системы. Иначе говоря, с точки зрения необходимого уровня развития системы – первый случай,

с точки зрения достигнутого уровня системы – второй.

После того как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению.

Подход к цели может осуществляться с точки зрения ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к некоему запрограммированному результату.

В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов, ни информации, ни времени для поставки оптимальной цели, ставится приемлемая в рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает стремление органов управления улучшить состояние дела, устранить имеющиеся недостатки без существенных преобразований системы, без использования сверхнормативных дополнительных ресурсов. Этого рода цели ставятся в повседневной практике управления, постановка и реализация этих целей – обычные, если можно так выразиться, будни управленческой работы.

Сложнее дело обстоит с оптимизационным подходом к постановке цели (наиболее эффективное использование данного состояния системы, имеющихся возможностей и ресурсов с тем, чтобы улучшить, усовершенствовать функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое состояние). При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов и в особенности с учетом ограничений влияния управляемых и неуправляемых переменных, возмущающих систему воздействий.

Сам по себе оптимизационный метод при определении целей эффективен и точен, поскольку он предусматривает количественное выражение целей. Однако в этом же его слабость, поскольку далеко не все процессы жизни общества можно выразить количественно. Особенно эффективен этот метод при разработке задач рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация затрат для достижения заданного эффекта или максимизация эффекта при данных ресурсах и ограничениях.

И, наконец, несколько слов об адаптационном подходе к выбору цели (приспособление, ориентация функционирования и развития системы на некоторое будущее состояние, содержащееся в цели). Эта цель, будущее состояние могут быть четко определенными, если люди обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Зная, к примеру, ныне разведанные запасы полезных ископаемых, темпы прироста запасов и развития добычи, можно с достоверностью определить, сколько их будет добыто через пять, десять и более лет.

Цель может быть и неопределенной, поскольку нет достоверных о ней знаний. В этом случае рассчитывают варианты целей, а соответственно и путей их реализации.

Цели должны отвечать требованиям конкретности, реальности, контролируемости.

Конкретность цели – характеристика осязаемости, ощутимости результатов, которые предполагается достичь. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества возможно выразить количественно.

Реальность цели – характеристика достижимости цели, связанная с полным обеспечением цели ресурсами, с правильно выбранной стратегией ее достижения, эффективностью управления.

Контролируемость цели – характеристика движения и достижения цели и при соблюдении требований конкретности и реальности. Для реализации требования контролируемости цели большое, если не сказать решающее, значение имеет отлаженность системы информации, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую коррегирующие команды, позволяет вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели.

Цель, поставленная перед каждой данной системой, не автономна. Поскольку данная система связана с множеством других систем, ее цель увязывается с целями этих последних.

Завершающее звено целеполагания – программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Сформированные цели могут оказаться неприемлемыми. Поэтому необходимо прогнозирование их достижимости. Только после этого полученные цели, прошедшие проверку, корректировку, согласование на основе оценки сложившейся ситуации, могут быть переданы в блок программирования.

Для выполнения этой сложной работы используются математические методы для моделирования комплексов целей. В настоящее время для согласования и корректировки целей применяются специальные методы – диалоговые системы.

Важно подчеркнуть, что достижение каких-либо целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам. Отсюда следует, что степень достижения цели определяется характером такого соответствия. Это положение является ведущим методическим правилом в целеполагании.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «древа целей». Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам:

1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т.д.), но не действия, необходимые для их достижения;

2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

3) содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;

4) на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;

5) декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Средством согласования целей друг с другом и с объективными условиями деятельности, а также средством организации согласованных действий по их достижении выступает модель комплекса целей, которая графически представлена на схеме 1.

Схема 1. Модель комплекса целей

Средства и способы построения подобных моделей достаточно многообразны.

Например, в понимании коллективных целей, как полагает А.И. Пригожин, можно выделить две модели. В основе одной лежит точка зрения на коллектив, группу как тактическую коалицию, что подразумевает постоянное взаимосогласование индивидуальных целей для достижения некоей результирующей этого массового процесса, что и является общей целью. Другая модель рассматривает коллектив как многократный субъект и принимает за общую цель то, что есть общего у всех участников; это коллективно реализуемая общая цель, преследуемая каждым членом, который имеет еще и другие цели, специфические только для него.

В целом принцип «древа целей» обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Главная цель направляет качественное развитие общности, системы социальных отношений.

Формирование «древа целей» происходит по принципу «от общего к частному». На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие – на промежуточные цели (цели – средства), от реализации которых зависит ее достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, расчленяются на более частные и т.д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип по существу представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе ее осуществления, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

В теорию и практику современного социального управления в развитых индустриальных странах под влиянием идей социализма широко проникла гуманистическая идея: ценность жизни выше целей производства. В литературе, американской и японской, обсуждается идея управления по результатам и высказывается неудовлетворенность американской системой управления по целям (доход, прибыль, капитал).

В понятие «результат» на Западе все в большей мере не только включается человеческий фактор – творческие способности, развитое мышление, развитие организации, самоуправление, укрепление межличностных контактов – но, что особенно важно, давно отрабатывается механизм получения этой социальной части результата.

В понятие механизма управления включается не управление людьми, а создание условий для свободного развития умственных и физических сил человека, повышение уровня организации социальной системы, качества жизни, стимулирование труда не декретами, инструкциями, а самим трудом, его творческим содержанием, материальными и моральными факторами. Причем очень гибко в эту систему вплетаются общечеловеческие ценности, в определенной мере сглаживающие противоречия капиталистического хозяйствования.

Внедряемые сегодня на Западе системы социального управления, в том числе и по результатам (финский опыт), не только направлены на достижение социального результата, но и управленчески-организационно обеспечивают его достижение, имеют глубокую технологическую проработку, которая способствует проявлению и развитию доверия к работнику, готовности к сотрудничеству, уважения к творческим способностям людей. Поэтому за социальным диагностированием логически следует необходимость применения методов социальных технологий, которые обеспечивают практическую реализацию социальных резервов, освоение социальных ситуаций путем принятия и осуществления конкретных социальных решений, их «подтягивания» до уровня решений «технико-технологических».

В целом следует сказать, что в качестве определяющих, главных целей общества, его отдельных подсистем всегда были, а сегодня осознаются все в большей мере, обеспечение высокого качества жизни людей, изменение в лучшую сторону их образа жизни, материального и духовного благосостояния.

* * *

Подводя итог вышесказанному, сделаем выводы:

1. Целеполагание является в управлении основным средством воздействия и реализации системного подхода.

2. Специфика формирования и уточнения целей, построения их иерархии, доведения до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению к целям нижнего уровня – одна из важнейших задач управления.

3. Особое значение в целеполагании имеют цели стратегические, которые выражают долгосрочные и глобальные интересы общества, а потому являются генеральными для всех остальных.

4. Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур «древа целей», где разработка целей осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по определенным правилам.

5. Главными определяющими целями общества являются обеспечение высокого качества жизни людей и улучшение их образа жизни.

Целеполагание в управлении

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Обычно цель управления отражает желаемое состояние системы управления.

К целям управления обычно предъявляется ряд общих требований:

— они должны быть «нагруженными», но достижимыми;

— они не должны противоречить объективным законам разви­тия природы и общества;

— должны быть согласованы по срокам, ресурсам и исполнителям;

— должны обеспечивать концентрацию сил и средств на наибо­лее перспективных направлениях развития;

— должны определяться однозначно и быть понятны исполни­телям.

Все эти требования должны в полной мере учитываться в процессе целеполагания, т.е. при формировании и постановке целей. Постановка целей должна осуществляться путем опреде­ления конкретных параметров. При этом обычно определяется предмет достижения цели, единица измерения, количество (каче­ство) и время.

На уровне предприятия (организации) обычно определяются производственно-коммерческие, эконо.мические, научно-техниче­ские и социальные цели.

Производственно-коммерческие цели связаны с производством и реализацией продукции (или услуг), необходимой обществу.

Экономические цели в условиях рыночной экономики так или иначе связаны с получением прибыли от результатов хозяйственной деятельности.

Научно-технические цели требуют внедрения достижений науки и техники в производство и обеспечения определенного уровня ка­чества продукции, т.е. как минимум соответствия установленным стандартам.

Социальные цели требуют создания нормальных условий для осуществления трудовой деятельности и систематического совер­шенствования условий труда.

В настоящее время в менеджменте все более широкое распро­странение получает управление по целям. В соответствии с этой концепцией менеджмент рассматривается как управление, ориенти­рованное на достижение целей организации. Исходя из этого опре­деляются следующие этапы управления:

— распределение полномочий и ответственности для каждого уровня управления;

— разработка и согласование целей управления;

— составление и реализация плана достижения целей;

— проверка достижения целей.

Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельно­сти, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, по­вышает эффективность деятельности фирмы.

Постановка и ранжирование целей. Управление, направленное на достижение цели, в деятельности конкретного предприятия (орга­низации) осуществляется по определенной последовательности дей­ствий,

1. Определить сферу деятельности, в которой наметилась тен­денция роста, с учестом мнения непосредственно занятых в этом производстве.
2. Анализировать выполнение ранее поставленных релей и вы­явить те из них, которые не привели к росту производительности.
3. Для устранения неопределенности в работе подчиненных привлечь их к разработке целей и разъяснительной работе среди участников процесса.

£» Использовать постановку целей для накопления знаний на уровне индивидуума и организации в целом. Наличие целей позво~ ляет служащему приобрести необходимые знания для ее достиже­ния и в полной мере ощутить свою роль в общем деле.

5. Координировать работу всех участников, как руководителем, так и исполнителями.

Основные задачи целеполагания — разработка и задание выход­ных параметров деятельности предприятия, в соответствии с кото­рыми в дальнейшем будут осуществляться необходимые воздейст­вия и корректировка промежуточных результатов для достижения поставленной цели. Из этого следует, что целепогание лежит в ос­нове планирования деятельности организации.

На первом этапе планирования менеджер дает оценку основных причин создания бизнеса:

— менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его сфера деятельности;

— при постановке целей руководитель обычно учитывает значе­ние, которое будет иметь его Дело;

— менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как и каким образом будет происходить движение к цели.

Этот этап является основным для дальнейшей работы по состав­лению плана. Возможности расширения фирмы и ее деятельности в значительной степени определяются, с одной стороны, факторами внешней окружающей среды, к которым относятся поставщики и потребители, конкуренты и посредники, органы государственного управления, финансовые учреждения, социальная и политическая обстановка в стране, а с другой — внутренними резервами — трудо­выми, материальными и финансовыми ресурсами предприятия, тех­нологиями, капиталом и материалами- На основе анализа влияющих факторов менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реа­лизации, режимы распределения ресурсов и обязательства перед соб­ственниками имущества и участниками производства. Долгосрочные цели фирма планирует на 3-5 лет; они отражаются в стратегических планах основных направлений развития фирмы. Стратегический план включает количество и сроки капитальных вложений, совер­шенствование технологий, освоение новых видов продукции и новых рынков. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного раз­вития рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может включать количественные показатели и поэтому ограничи­вается разработкой лишь важнейших качественных характеристик и прогнозов.

Стратегическое планирование ставит цель дать комплексное на­учное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Основу разработки стратегического плана составляют:

— анализ перспектив развития фщшы, который включает выяс­нение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответ­ствующих тенденций;

— анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого со­стоит в определении степени конкурентоспособности про­дукции фирмы на разных рынках, определении путей повы­шения результатов работы в конкретных направлениях;

— выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в разных видах деятельности и определение приорите­тов по конкретным видам деятельности с точки зрения их эффективности и обеспеченности ресурсами;

— анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и опре­деление ожидаемых результатов.

Краткосрочные цели играют дополнительную роль в процессе постановки целей и во всем планировании. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления ответствен­ности между краткосрочными результатами и долгосрочными пер­спективами, а также для создания основы для наблюдения и кон­троля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования. Краткосрочные цели отражаются в опера­тивных и текущих планах. Менеджер должен определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой проме­жуточный этап в стратегическом плане, а также составить планы для отдельных звеньев организации.

Необходимость целевой ориентации в управлении очевидна. С одной стороны, цели создают основу для планирования всей работы в организации, а с другой — служат руководством к дей­ствию, подчеркивают, что конкретно должен знать каждый слу­жащий и к чему он должен стремиться.

Сама по себе даже хорошо проработанная цель не поможет ме­неджеру улучшить управление. Для повышения эффективности управленческих воздействий менеджеру необходимо соблюдать че­тыре основные принципа, касающихся поставленных целей:

— обсуждение целей;

— определение приоритетов;

— обеспечение регулярной обратной связи:

— связь целей с системой поощрения.

Цели намного более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предположениях, предпо­сылках и интуиции в отношении будущих событий. Вовлечение подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по своим обязательствам, выработанное совместно решение исполнители воспринимают как собственное, а не как на­вязанное сверху, выполняют его с большей ответственностью, твор­чески подходят к процессу производства, повышают производи­тельность.

На индивидуальном уровне участие в постановке целей повы­шает чувство ответственности за достижение желаемых результатов. На групповом уровне обсуждение методов и способов достижения целей облегчает общение между взаимозависимыми подразделе­ниями, подчеркивает необходимость их сотрудничества для дости­жения глобальных целей организации.

Польза от обсуждения может быть увеличена двумя путями:

— подписанием документов, описывающих цель, — протоколов, договоров, соглашений, приказов и пр. В таких документах определяют сроки и объемы предполагаемых работ, необхо­димые ресурсы и вознаграждения, ответственных лиц. Ис­пользование документов в закреплении целей способствует их конкретизации, уменьшает двусмысленность, повышает персональную ответственность руководителей подразделений за работу всего коллектива;

— периодической отчетностью о ходе выполнения поставлен­ных заданий. Текущая и периодическая отчетность позволяет своевременно выяснить объемы выполненных работ, затра­ченных ресурсов, отклонение производственных показателей от заданных параметров и внести в них коррективы. Чем раньше будут внесены коррективы в негативные явления, тем меньший ущерб будет нанесен;.

Организация и возглавляющие ее менеджеры ставят перед со­бой огромное число разнообразных целей. Стратегические цели развития предприятия формируются высшим руководством, как правило, на ближайшие 10 лет. На основании этих целей руково­дители структурных подразделений разрабатывают программы действий для своих коллективов на период от 1 года до 5 лет. Таким образом, чем больше масштабы деятельности предпри­ятия, тем больше стоит перед ним целей. Опытные менеджеры среди всех целей определяют приоритетные, сосредотачивают свои действия, ресурсы, технологии на тех сферах деятельности, результаты работы которых имеют решающее значение для раз­вития предприятия, завоевания рынков сбыта, увеличения дохо­дов и других. Основная задача для менеджера заключается в том, чтобы из всех поставленных целей суметь выделить наиболее приоритетные. В крупных компаниях над этой проблемой рабо­тают целые отделы и группы. Они исследуют все сферы деятель­ности предприятия, анализируют «результаты, разрабатывают многовариантные прогнозы. Это позволяет им выбрать правиль­ное направление приоритетности.

Обеспечение регулярной обратной связи заключается во взаи­модействии менеджеров и исполнителей не только на стадии обос­нования целей, но и в процессе их достижения. Подводя промежу­точные итоги работы коллектива и обсуждая их с исполнителями, последние понимают, на какой стадии выполнения программы они находятся, какие сделаны упущения, что нужно для их устранения. Для этого менеджеры регулярно беседуют с рабочими и их лидера­ми. Учитывают высказанные ими замечания и предложения. Более опытные менеджеры часто проводят совещания, на которых совме­стно с коллективом или его группой обсуждают результаты работы, устанавливают факторы, влияющие на результат, используют резер­вы повышения эффективности производства, намечают программы на ближайшую перспективу.

Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соеди­няются с системой поощрения и рецензирования. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения. В системе поощрения должна быть отмечена постановка эффектив­ных целей независимо от того, достигнуты они или нет. При высоком уровне достижения целей необходимо поощрять исполнителей, при невыполнении задания необходимо разобраться в причинах, помочь начинающему менеджеру и исполнителям более эффектив­но ставить цели и достигать их. Необходимо стимулировать именно достижение высоких результатов работников, а не их присутствие на работе.

Для правильной постановки целей и соблюдения принципов постановки и использования целей менеджеру следует использовать следующие правила: |

— привлекайте к процессу разработки целей людей, которые не­сут ответственность за достижение целей;

— начинайте постановку целей с кратких набросков* анализируй­те их, выбирайте наиболее подходящие и прорабатывайте их;

— убедитесь, что цели отражают реальные интересы организа­ции, проверьте связь каждой частной цели с общей целью ор­ганизации;

— расставьте приоритеты, разделите все цели на три группы: не­обходимые, желательные, несрочные;

— достигайте их в той же последовательности;

— регулярно, не реже одного раза в квартал, обсуждайте с под­чиненными процесс достижения целей;

— увяжите все цели подчиненных с системой поощрения;

— конкретизируйте цели, освещайте результаты, а не масштабы работы;

— систематически занимайтесь этой проблемой.

При постановке целей в процессе управления используются два метода: «управление по целям» и «оперативное управление».

Управление по целям. Метод управления по целям очень распро­странен. Он начинается с постановки целей и заканчивается оцен­кой исполнения не только по текущим отчетным периодам, но и по результатам работы коллектива за календарный год. Обсуждение и принятие целей осуществляется менеджерами совместно с подчи­ненными. В последующем с помощью этих целей оценивается ра­бота исполнителей.

Когда разрабатывается программа, необходимо уделить доста­точно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчинен­ных с методом управления по целям: в чем заключается суть мето­да, какова роль менеджеров и исполнителей, насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров этот метод служит инструментом повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных — это программа усиления связи меж­ду организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также понимания подчиненными того, чего от них ожидают и насколько хорошо они выполняют задание.

Ясная и заметная поддержка метода управления по целям выс­шим руководством и участие в них — это основной показатель успе­ха или неудачи программы. Процесс управления начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганиза­ционных целей после консультации с другими членами организации. Эги цели предварительны и в ходе их достижения могут изменяться, как и цели менеджеров всех уровней организации.

Совместная постановка целей — сущность метода «управления по целям». Она включает сотрудничество менеджеров и подчинен­ных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество дает гарантии того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные це­ли, так как они лучше других знают свои условия производства. Сотрудничество дает менеджерам возможность поощрять эффек­тивное достижение целей и способствовать его дальнейшему улуч­шению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его сторо­ны они нуждаются. Процесс сотрудничества включает следующие этапы:

— менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное со­брание, на котором менеджеры излагают предварительные общеорганизационные и структурные цели, подчиненных про­сят подумать об этих целях и внести свои предложения;

— менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, что­бы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут приемлемы и для менеджеров и для подчиненных;

— в программах указывают количественное выражение целей, сроки их достижения, которые подтверждаются подписями менеджера и подчиненных;

— менеджер проводит консультации и раздает рекомендации по вопросам основной деятельности, путях повышения эффек­тивности производства, роли подчиненных в выполнении за­дания;

— определяются необходимые трудовые, материальные и финан­совые ресурсы для достижения поставленной цели.

Достоинства метода:

— управление по целям позволяет отдельным рабочим знать, ка­ких действий от них ждут;

— помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения;

— улучшает общение между менеджерами и подчиненными;

— ставит в известность отдельных рабочих о целях организации;

— делает процесс проверки и оценки исполнения более спра­ведливым, так как основан на получаемых результатах, про­цесс проверки улучшается тем, что обеспечивает системати­ческую обратную связь в течение времени, когда результаты еще только ожидаются.

Недостатки метода:

— недостаток поддержки высшего руководства, которое может передать выполнение программы, разработанной на уровне администрации, нижнему уровню управления, что порождает у разработчиков сомнения в ценностях своих усилий, в заин­тересованности руководства в проведении программы;

— чрезмерное внимание к количественным целям £i показате­лям увеличивает плановый и отчетный документооборот, часто постановка целей осуществляется не совместно, а от­дельно либо менеджерами, либо подчиненными; результатом чрезмерного внимания к количественным характеристикам и документальной отчетности могут быть недоверие, обида или разочарование в программе.

Оперативное управление. Более новым подходом в управлении считается оперативное управление. Классики менеджмента счи­тают, что оперативное управление должно базироваться на трех основных слагаемых: постановке целей, похвале и выговорах. При использовании этого метода менеджеры и подчиненные оп­ределяют основные цели и способы их достижения, кратко, но предельно точно записывают каждую цель. После этого менед­жеры оценивают реакцию и поведение подчиненных. Чаще всего руководители пытаются заметить негативные стороны в поведе­нии подчиненных и пресечь его. Такие действия на стадии нача­ла работы снижают интерес к ней и обрекают ее выполнение на неудачу. В начале внедрения программы менеджер обязан уви­деть положительные моменты в работе подчиненных, похвалить и поддержать их. Это повышает мотивацию к труду у исполните­лей, они более заинтересованно и творчески подходят к выпол­нению задания. Сначала менеджер должен известить подчинен­ных о том, что он будет оценивать работу. Это подготовит их к осуществлению обратной связи, как позитивной, так и негатив­ной. Затем менеджер должен хвалить людей так часто, как это только возможно, непосредственно после того, как они что-то сделали правильно. При этом необходимо подчеркнуть, за какие именно результаты их хвалят, как эти результаты сказываются на работе подразделения и предприятия в целом. Чувствуя свою причастность к общему делу, подчиненные будут трудиться с большей отдачей.

В случаях плохого выполнения поставленных целей выговор необходимо сделать сразу, как только об. этом стало известно. Сначала необходимо изложить неправильность выполнения целей, затем выразить свое недовольство их работой, дать работникам возможность осмыслить претензии, после чего их следует подбод­рить, чтобы они не почувствовали отторжения руководителя. На­оборот, они должны быть уверены, что руководитель всегда их поддержит.

2. Целеполагание в управлении

2.1Роль миссии в стратегическом управлении

Одной из главных
задач менеджмента является установление
целей, ради достижения которых формируется,
функционирует и развивается организация
как целостная система. Целеполагание
— это исходный момент в деятельности
менеджера, имеющий большое значение в
условиях рыночной экономики. В результате
разгосударствления и демонополизации,
законодательного закрепления многообразия
форм собственности, децентрализации и
регионализации управления экономикой
в ней с каждым годом увеличивается число
вновь образуемых объектов управления.

Каждый из них
начинает свой жизненный цикл со стадии
создания, на которой, прежде всего,
определяются цели и задачи организации,
ее специализация, размеры, ресурсы,
рынки потребителей продукции или услуг
и т.д. Те же задачи должны постоянно
решать и действующие самостоятельно
хозяйствующие субъекты, несущие всю
полноту ответственности за результаты.

Целевая
функция начинается с установления
миссии — общей цели предприятия, выражающей
причину его существования. В ней обычно
детализируется статус предприятия,
декларируются принципы его работы,
заявления и действительные намерения
руководства, дается определение самых
важных характеристик организации.

Задача —
проблемная ситуация с явно заданной
целью,
которую необходимо достичь; в более
узком смысле задачей также называют
саму эту цель, данную в рамках проблемной
ситуации, то есть то, что требуется
сделать. В первом значении задачей можно
назвать, например, ситуацию, когда нужно
достать предмет, находящийся очень
высоко; второе значение слышно в указании:
«Ваша задача — достать этот предмет».
Несколько более жёсткое понимание
«задачи» предполагает явными и
определёнными не только цель, но и
условия задачи, которая в этом случае
определяется как осознанная проблемная
ситуация с выделенными условиями
(данным) и требованием (целью). Ещё более
узкое определение называет задачей
ситуацию с известным начальным состоянием
системы и конечным состоянием системы,
причём алгоритм достижения конечного
состояния от начального известен (в
отличие отпроблемы,
в случае которой алгоритм достижения
конечного состояния системы не известен).

В прежних условиях
хозяйствования наши предприятия не
определяли свою миссию, так как при
централизованном управлении цели и
задачи каждого управляемого объекта
устанавливались и жестко диктовались
сверху. Как правило, они раскрывались
через систему плановых заданий и
показателей использования выделенных
центральными органами ресурсов. Сегодня
вступившие в силу законы рыночной
экономики требуют определенных правил
поведения хозяйствующих субъектов.
Среди них — обнародование миссии
организации, дающей представление о ее
назначении, необходимости и полезности
для окружающей среды, сотрудников,
общества в целом.

Наукой менеджмента
не выработаны какие-либо универсальные
правила, применяемые при формулировании
миссии. Поэтому существует множество
самых разнообразных подходов к определению
миссии и к ее содержанию, отражающих
оценку роли и значения организации, в
первую очередь, со стороны принимающих
решения руководителей. Центральным
моментом миссии является ответ на вопрос
о главной цели организации. На первом
месте должны стоять интересы, ожидания
и ценности потребителей (покупателей
производимой продукции), причем не
только в настоящее время, но и в
перспективе. В качестве примера можно
привести формулировку миссии компании
«Форд»: предоставление людям дешевого
транспорта. В ней четко обозначена
область деятельности компании — транспорт,
потребители продукции — люди, а также
ориентация на их широкий круг. Такая
формулировка миссии способна оказать
решающее влияние на стратегию и тактику
всей деятельности компании.

Миссия не должна
зависеть от текущего состояния
организации, форм и методов ее работы,
так как в целом она выражает устремленность
в будущее, показывая, на что будут
направляться усилия и какие ценности
будут при этом приоритетными. Поэтому
в миссии не принято указывать в качестве
главной цели получение прибыли, несмотря
на то, что прибыльная работа является
важнейшим фактором жизнедеятельности
организации. Но прибыль как миссия может
существенно ограничить спектр
рассматриваемых организацией путей и
направлений развития и, в конечном
счете, приведет к неэффективной работе.
Именно эти рекомендации учтены в
формулировках миссии некоторых
отечественных организаций, приведенных
в таблице 1.

Прежде
чем разрабатывать стратегию любой
фирмы, необходимо определить предназначение
данной фирмы, сформулировать роль и
место фирмы на рынке, сферу ее деятельности,
а также перечень тех товаров и услуг,
которые она собирается предоставлять
или уже предоставляет.

Таблица
1 — Примеры формулировок миссии

С теоретической
точки зрения, данные задачи кажутся
абсолютно простыми и доступными любому
менеджеру низшего звена, но если
обратиться к практике функционирования
компаний на российском рынке, то можно
увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда
понимают значение миссии для стратегического
управления организацией. Для того чтобы
определить бизнес, необходимо ответить
на вопрос: “Что, у кого и как мы
удовлетворяем?”

Миссия
предприятия
— выраженное словесно основное
социально-значимое функциональное
назначение предприятия в долгосрочном
периоде (помимо получения прибыли).
Формулировка миссии может быть получена
при ответе высшего руководства предприятия
на вопрос: “Кто мы, что мы делаем, куда
мы движемся?”

Миссия
формулирует и формализует статус
предприятия на внешнем рынке и обеспечивает
направления и ориентиры для определения
цели и выбирает его стратегию. Миссия
может быть эффективна лишь тогда, когда:

она
действительно может помочь предприятию
стать лучше;

в
ней сконцентрировано истинное видение
менеджерами предприятия его будущего
на рынке; ее разделяют большинство
сотрудников предприятия.

Миссия организации,
означает попытку ответить на вопрос, в
чем состоит конечный смысл деятельности
организации. Она обычно довольно широка
по масштабу и зачастую выглядит как
описание долгосрочных перспектив
организации. Разумеется, нет серьезных
оснований искать миссию существования
небольших коммерческих организаций —
парикмахерских, мастерских по ремонту
бытовой техники, магазинов продовольственных
товаров и им подобных. Для них и им
подобных долгосрочная перспектива, как
правило, состоит в выживании в жесткой
конкурентной среде и, по возможности,
укреплении и расширении бизнеса. Для
них также не характерно систематическое
стратегическое планирование — процесс
трудоемкий и дорогой. Так же трудно
определять миссию для организаций,
деятельность которых строго регламентирована
сверху, например, органов муниципального
управления. Однако в случае корпораций,
крупных организаций бизнеса проблема
определения миссии может становиться
одной из сложнейших проблем стратегического
развития.

Миссии часто можно
найти в годовых отчетах, а также встретить
в плакатах на стенах организации, где
их стремятся выразить в форме кратких,
эмоционально окрашенных лозунгов. Они
могут включаться в информацию,
распространяемую организацией среди
покупателей, поставщиков, кандидатов
на занятие вакантных должностей в
организации. Они являются базой и точкой
отсчета для всех начинаний в организации.
Можно привести несколько причин, по
которым организация должна сформулировать
свою миссию:

—
сосредоточить сотрудников организации
на общей цели;

—
сформулировать основу или стандарт для
распределения ресурсов;

—
создать или изменить климат, или культуру
организации;

—
обеспечить трансформацию целей
организации в рабочую структуру;

—
ввести систему формального планирования
в организации.

Поскольку
степень детализации миссии все-таки
зависит от конкретной компании и ситуации
на рынках, где она работает, эксперты
рекомендуют, при разработке миссии,
учитывать четыре основных стратегических
цели, которые стоят перед любой компанией
на любом рынке, и озвучивать приоритеты
компании относительно каждой из этих
целей:

1.
Общественная. Вклад компании в местное
сообщество и решение компанией конкретных
общественных проблем.

2.
Клиентская (потребительская). Удовлетворение
конкретных запросов конкретных клиентов.
Учет потребностей поставщиков и
партнеров.

3.
Организационная (административно-территориальная).
Удовлетворение запросов конкретной
организационной (или
административно-территориальной)
системы, в структуре которой работает
данная организация.

4.
Предпринимательская. Выполнение условий
устойчивого развития бизнеса компании,
путем удовлетворения потребностей его
участников и совладельцев.

Особенно
активно подход четырех стратегических
целей используют российские промышленные
компании и банки, поскольку их работа
в значительной степени затрагивает
жизнь и финансовую деятельность населения
регионов, в которых эти компании работают,
и сопряжена с нанесением вреда окружающей
среде. Многие российские компании при
формулировке миссии с учетом четырех
указанных стратегических целей, делают
особенный акцент на перечислении сфер
своей ответственности, а также целевых
групп, перед которыми эта ответственность
возникает. Таким образом, с помощью
миссии, компании сообщают местному
сообществу, какой конкретно вклад они
готовы внести в его развитие и за какие
аспекты своей деятельности они готовы
отвечать собственной репутацией и
потенциальным доходом.

Примерами
удачной формулировки каждой из четырех
стратегических целей в миссии компании
могут служить фрагменты миссий ЮКОС,
Сибнефть, и Альфа-Банк.

ЮКОС
— общественная цель.

Мы
ответственны:

-друг
перед другом как сотрудники Компании
за качество работы и следование нормам
и принципам деятельности Компании;

-перед
потребителями за качество продукции и
услуг;

-перед
партнерами за выполнение своих
обязательств;

-перед
регионами деятельности за рост их
благосостояния и разумное природопользование;

—
перед страной за использование природных
ресурсов в целях ее процветания;

—
перед международным сообществом за
сохранение экологии регионов, в которых
Компания ведет свою деятельность своего
персонала.

Альфа-Банк
— клиентская цель.

Мы
видим своей основной целью предоставление
каждому клиенту полного комплекса самых
современных банковских продуктов и
услуг при постоянном внедрении новейших
достижений в области информационных
технологий, совершенствовании
бизнес-процессов и повышении уровня
сервиса.

Все
клиенты банка — как частные лица, так и
крупнейшие корпорации — могут всегда
рассчитывать на получение первоклассных
банковских услуг.

Дорожа
безупречной деловой репутацией, мы
будем и впредь выполнять все обязательства
перед своими клиентами.

Газпром —
организационная цель.

Высшей целью
экономической стратегии ОАО «Газпром»
является повышение капитализации
Общества. Предполагается реализовать
эту стратегию через совершенствование
законодательства Российской Федерации,
либерализацию рынка акций ОАО «Газпром»,
сближение уровня цен на акции в России
и за рубежом, предоставление возможности
увеличения иностранного участия в
уставном капитале Общества до 20%,
облегчение процедуры купли-продажи
акций. Этому будет способствовать также
совершенствование корпоративного
управления посредством разработки
нормативных документов Общества,
регламентирующих процедуры принятия
управленческих решений и взаимоотношения
с различными социальными группами.

Сибнефть
— предпринимательская цель.

Быть
устойчивым лидером в секторах разведки
и добычи нефти, производства и реализации
нефтепродуктов за счет использования
внутреннего потенциала компании и
приобретения новых активов, обеспечивать
долгосрочный и прибыльный рост бизнеса
с целью увеличения стоимости акций
компании и доходов акционеров.

целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений;

Процесс
управления
— деятельность объединенных в определенную
систему субъектов управления, направленная
на достижение целей фирмы путем реализации
определенных функций с использованием
методов управления.

Процесс
управления можно представить как
последовательность следующих  этапов:

1)
Целеполагание
— этап процесса управления, включающий
операции по разработке, формулированию
и постановке цели управления и цели
деятельности людей.

Цель
– представление руководителя о том,
какой должна быть управляемая им система.
Цель можно определить, как идеальный
образ желаемого, возможного и
необоснованного состояния системы.

2)
Оценка
ситуации.
Ситуация – это состояние управляемой
системы, оцениваемое относительно цели.

3)
Управленческое решение
– заключительный этап процесса
управления; представляет собой нахождение
путей разрешения проблемы и организационную
работу по практическому разрешению.

Этапы
принятия управленческого решения:

1)
Диагностика и формулирование проблемы.
2) Формулирование ограничений и
формулирование критериев принятия
решений. 3) Определение альтернатив. 4)
Оценка альтернатив. 5) Выбор альтернатив.
6) Реализация решения. 7) Принятие решения
(обратная связь).

 Выделяют
несколько типов процессов управления:

1.
Линейный тип
процесса управления характеризуется
строгой  последовательностью
осуществления его этапов и используются
тогда, когда есть полная и достаточная
определенность относительно цели
воздействия, ситуации и т.д.

2.
Корректируемый
тип процесса
управления характеризуется необходимостью
дополнительной корректировки каждого
из этапов процесса управления после
прохождения последующего этапа.

3.
Разветвленный
тип процесса 
управления заключается в методологическом
разделении работ по частям на определенных
этапах. Он используется когда отсутствует
возможность обобщенной оценки ситуации
и выделения главной проблемы.

4.
Ситуационный
тип процесса 
управления  характеризуется тем, что
он возникает как бы по ситуации, при
которой из нее же главным образом исходят
и поиск проблемы, и разработка решения.
Он используется в условиях неопределенности
относительно цели воздействия, которая
устраняет после прохождения последующих
этапов.

5.
Поисковый
тип процесса
управления, в отличие от предыдущего
типа, исходит из полной ясности цели
воздействия, невозможности достаточно
хорошо оценить существующую ситуацию
относительно данной цели и, следовательно,
сформулировать основную проблему.

3. Механизмы менеджмента: средства и методы управления;

Метод
управления
– совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для
достижения целей.

Методы
и средства управления:

1.
Организационно-административные
— задача в координации действий
подчиненных, обеспечивающей четкость,
дисциплинированность и порядок работы
в коллективе. Средства: приказы,
распоряжения, указы, инструкции.

2.
Экономические
методы
занимают в управлении центральное
место. Они представляют собой совокупность
экономических рычагов, с помощью которых
достигается нужный эффект, т.е. поставленная
цель достигается воздействием на
экономические интересы управляемого
объекта. Средства: планирование и анализ
деятельности, внутрипроизводственный
хозрасчет, ценообразование.

3.
Социально-психологические
методы.
Основное средство воздействия на
коллектив – убеждение. Убеждая,
руководитель должен максимально полно
учитывать природу человеческого
поведения и человеческих отношений в
процессе совместной деятельности. Формы
сплочения и активизации коллектива:
планирование социального развития
трудовых коллективов, убеждение (как
метод воспитания и формирования
личности), экономическое соревнование,
критика и самокритика, постоянно
действующие производственные совещания
(как метод и форма участия трудящихся
в управлении), различного рода традиции.

На
практике все методы используются в
совокупности.