Оценка эффективности управления персоналом: 94. Оценка эффективности управления персоналом в организации – Вы точно человек?

Проблемы оценки эффективности управления персоналом. Методы и системы оценки.

Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом

При проведении оценки эффективности системы управления персоналом важный этап — грамотная постановка целей. Менеджмент должен иметь конкретное представление для чего используются полученные данные. Исходя из этого, выбор критериев и методов будет значительно упрощен.

При оценке экономического влияния системы управления в качестве сквозного критерия для компаний любого типа можно назвать среднегодовую выработку на одного работника, а не ко всей численности персонала. Показатель отображает продуктивность работы сотрудников, качество труда, адекватность оплаты. Его можно сравнивать с базовым периодом, прогнозировать, рассчитывать для различных планов и кадровых решений.

Социальную эффективность управления в большинстве случаев измеряют коэффициентом текучести. Он определяется как отношение уволенных специалистов к среднесписочной численности работников в организации. Но специфика некоторых фирм предполагает постоянную текучесть кадров, поэтому в качестве критериев измерения социальной эффективности могут выбираться вовлеченность персонала.

Оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом реализуются как комплексный анализ, дающий всестороннюю информацию для менеджмента.

В качестве типичного примера оценки системы управления персоналом стоит привести компанию «Путешественник», работающую в области туристического бизнеса. Это компания работает на рынке услуг, и качество обслуживания в этой сфере бизнеса может быть конкурентным преимуществом. Вежливый, отзывчивый персонал, помогающий организовать отдых клиентов, — залог успеха турфирмы. Здесь от персонал зависит многое.

Подбор сотрудников в «Путешественник» ведется по нескольким критериям. Идеальный менеджер по продажам обладает следующими характеристиками:

• высшее образование в сфере туристических услуг;
• знание минимум одного иностранного языка;
• наличие опыта работы;
• клиентоориентированность;
• ответственность;

• желание и способность постоянно совершенствоваться;
• внимательность и аккуратность;
• стрессоустойчивость;
• умение работать в команде.

Управление кадрами решает задачи: потребность в новых работниках, их найм, подготовка, определение уровня компенсации. В компании «Путешественник» действует отлаженная система оценки сотрудников. Мотивация основана на  прозрачной системе вознаграждения, предоставляются возможности для планирования карьеры, профессионального роста, повышения квалификации.

Для оценки эффективности системы управления персоналом в туристической компании проводится ежеквартальный мониторинг показателей работы. Анализируются общие данные и достижения каждого из менеджеров. Из-за сезонности бизнеса трудовые показатели производительности сравниваются с аналогичным периодом прошлого года. С периодичностью в 6 месяцев проводится анкетирование для определения атмосферы в коллективе, степени удовлетворенности персонала, мотивации и лояльности к компании.

Оценка эффективности совершенствования системы управления персоналом

Оценка эффективности системы управления персоналом проводится по трем различным направлениям.

Первое — оценка организации управленческого труда в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Второе — оценка современных технологических решений в области управления персоналом.

Третье — анализ качества менеджмента и будущего кадрового резерва.

Показатели эффективности управления персоналом в 2020 году

Задать вопрос эксперту

ClubTK

Вход/регистрация

рубрики

• Актуально

• Анонсы

• Архивное хранение

• Больничные

• 
  

  Бухгалтерия в кадрах

• Военнослужащие

• Воинский учет

• Гарантии и компенсации

• Госслужба

• Делопроизводство

• Договоры

• Документооборот

• Должностные инструкции

• 
  
  
  

  Законодательство

• Инвалиды

• Иностранные работники

• Инструкции по охране труда

• Интервью

• Кадровики советуют

• Командировки

• Конфиденциальность

• Материальная ответственность




• Медосмотры

Показатели эффективности управления персоналом

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями. При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности — количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т. И. Романова и Т. Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

• личностные факторы — навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
• лидерские факторы — качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
• командные факторы — качество поддержки, оказываемой коллегами;
• системные факторы — система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
• контекстуальные (ситуационные) факторы — внутренне и внешнее давление и изменения.

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

• стратегические возможности человеческих ресурсов;
• система высокоэффективного труда;
• степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
• результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются».

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из — за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. Х. К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

• качество — передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
• количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
• время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
• эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т. п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т. д.

Т. А. Беркутова, Н. В. Крониковская, И. А. Мартьянова, А. М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы. Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки. Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям». Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.

Представленные авторами перечни показателей эффективности сформулированы в процентах, числах, индексах, времени, количестве, степени, уровне, соотношении издержек и доходов, стоимости и т. д. Однако в большинстве своем, перечисленные показатели требуют уточнения. Например, установление показателя «число учебных часов», скорее, измеряет количество проведенной организаторской работы специалистов по управлению персоналом, нежели является показателем эффективности этой работы. Или, например, «уровень успеха людей, нанятых со стороны», вызывает вопрос о том, какими критериями необходимо измерять предполагаемый автором «уровень». Также, измерение показателей процентным соотношением требует предварительных расчетов ожидаемых числовых значений. Некоторые из них могут быть измерены только при условии использования соответствующей системы автоматизации, например «количество звонков, отвеченных не позднее третьего сигнала». В связи с этим, практическое использование предлагаемых авторами перечней может быть осуществлено при условии уточнения целей и критериев измерения, распределения показателей по должностным группам и дополнительной доработки.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» — они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Людмила Папкова
По материалам

«HR-performance»

>

Методы оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

В статье определена необходимость оценки системы управления персоналом, с точки зрения влияния на результативность функционирования предприятия. Выделены две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом. Изучены основные цели исследования персонала, в соответствии с этими целями изучены существующие методы и основные мероприятия для проведения оценки персонала предприятия. Обозначено, что основной проблемой в пределах современных предприятий является тот факт, что обучение персонала руководством рассматривается как затраты, а не как инвестиции.

В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением является оценка эффективности системы управления персоналом, которая либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в действительности не оголяют существующие проблемы. Зачастую оценка эффективности системы управление производится по специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих, действительно профессиональных мероприятий.

В общем понимании оценка персонала [12] представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом.

Существуют следующие подходы к оценке эффективности [5, с. 182] :

• подход отражающий экономические результаты управленческих решений;
• подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия;
• подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений.

Рассматривая эффективность как относительный показатель отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам, необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и многим другим вплоть до увольнения работника.

Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия является важной частью повышения результативности функционирования каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно. Результаты должны освещаться всем сотрудникам с целью побуждения к совершенствованию собственных результатов.

Эффективная работа представляет собой получение максимальных результатов при минимальных затратах труда, времени и средствах.

Необходимость оценки системы управления персоналом заключается в том, что бы:

• улучшить функционирование системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;
• определить отношение со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
• помочь службе управления персоналом внести свой вклад в направлении стратегических целей предприятия [8, с. 94].

Для оценки эффективности управления персоналом, необходимо выбрать метод оценки, раскрывающий текущую ситуацию на предприятии и позволит выявить слабые места, с целью их последующего исключения.

В основе оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в общем, а именно:

• информация о карьерном росте;
• информация о квалификации;
• информация о соотношении в половом и возрастном составе персонала;
• информация о медицинских и психологических параметрах и другое.

Оценка эффективности системы управления должна коррелироваться с другими этапами процесса управления, имея при этом обязательную обратную связь с целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации.

Результаты проведения оценки системы управления персоналом призваны выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы, и другое.

Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы управления персоналом, по которым можно произвести оценку эффективности системы управления персоналом:

1. Показатели экономической эффективности (расходы на реализацию кадровой политики).
2. Показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (численность персонала; требование по рабочему месту – квалификация работника занимающего данное рабочее место).
3. Показатели степени удовлетворенности персонала.
4. Косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров).

Эффективность управления персоналом проявляется в том, как каждый сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей цели, которая является результатом работы всего коллектива.

Система управления персоналом является одной их самых важных и неотъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.

В работе [14] Ю. Одегова, М. Маусова и М. Кулапова «Эффективность системы управления (социально-экономический аспект)», единого подхода к оценке эффективности системы управления нет, что обусловлено тем, что процесс трудовой активности тесно связан с производственным, с его конечными результатами, а также с социальным развитием производства.

Исходя из всего вышесказанного, говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нужно подразумевать эффективность экономическую, социальную и организационную.

Проанализировав ряд научных работ [6, 11, 13, 15] отечественных и зарубежных ученых можно выделить две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом предприятия. Первая концепция заключается в том, что эффективность системы управления исходит из объединения производства и управления. Вторая концепция заключается в том, что высокая эффективность системы управления персоналом воздействует на общую эффективность функционирования предприятия.

Для качественной оценки эффективности системы управления персоналом необходим системный подход, который бы содержал в себе соизмерение затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом, отражая ее эффективность воздействующую на эффективность работы предприятия.

Как отмечено выше система управления персоналом является эффективной на столько, на сколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации общих целей.

Основными группами критериев для оценки системы управления персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные [16].

Биляцкий М.П. в учебном пособии «Управление персоналом» предлагает достаточно удобную таблицу взаимосвязи целей и методов исследования персонала (таблица 1.3).

Таблица 1 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала [1, с. 177]

Современная проблема практически каждого предприятия в области оценки эффективности управления персонала заключается в том, что вложение средств в развитие и содержание персонала рассматриваются как издержки, а не как инвестиции, приносящие положительный эффект.

Зная общие затраты на персонал предприятия, которые объединяют в себе сумму затрат на оплату труда работников, всевозможные отчисления на их содержание и отчисления на социальные нужды работников, а так же результаты его социально-экономической деятельности, можно определить такие важные показатели как рентабельность персонала, производительность труда и прочее.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные [10, с. 411] (рисунок 1.5). Помимо предложенного разделения расходов их так же можно классифицировать по видам деятельности, например расходы на прогнозирование трудовых ресурсов, на повышение квалификации и переподготовку, перевод или увольнение и другое.

Рисунок 1 – Состав расходов на персонал

Для определения эффективности системы управления персоналом требуется систематический опыт в измерении затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период [10, с. 413].

При проведении оценки эффективности системы управления персоналом предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет осуществляться оценка системы.

На современном этапе, при оценке экономической эффективности управления персоналом, сквозным для всех предприятий является показатель среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации услуг на среднесписочную численность персонала.

Для оценки социальной эффективности управления персоналом общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности персонала.

Маслова В.М. [7, с. 419], предлагает производить оценку управления персонала по трем позициям:

• оценка организации управленческого труда;
• анализ технологии управления персоналом;
• анализ качества управления персоналом.

В пределах первой позиции анализируются методы и формы взаимодействия объектов управления с управленческими работниками. Тут подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот предприятия.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления производится анализ качества управления персоналом. Основные направления для проведения данного анализа представлены в таблице 2

Таблица 2 – Направления и критерии анализа качества управления персоналом предприятия [10, с. 420]

Существует множество подходов в определении эффективности системы управления персоналом, например Бондаренко Н.В. предлагает производить данную оценку в два подхода [7]:

• прямая оценка, как учет результатов труда;
• косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника.

Воронин А.Г. [3] отмечает, что оценка результатов деятельности превращается в один из ведущих инструментов развития трудового коллектива и являются основной составляющей стиля руководства современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее подчиненным с целью повышения производительности труда.

Ильин Е.С. [9] предлагает рейтинговый метод , как поведенческий контрольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по результатам рейтинга и подведения итога.

Искусство управления людьми является решающим условием, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех, считает Егоршин А.П. [4]. Соответственно возникает необходимость в высококвалифицированных, грамотных кадрах.

Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом.

XV. Эффективность управления персоналом

15.1. Эффективность управления персоналом: понятие и подходы к оценке

В общем случае под
эффективностью понимают соотношение
затрат и результатов. При анализе
эффективности труда оценивают соотношение
прибыли от данного вида деятельности
и соответствующих затрат труда.

В настоящее время
нет единого подхода к оценке эффективности
системы управления персоналом организации.

Ряд авторов
предлагают оценивать эффективность
системы управления персоналом по
конечным результатам деятельности
организации за определенный период.
Сравнивая плановые и достигнутые
результаты (прибыль, себестоимость
продукции, срок окупаемости капиталовложений
и др.) можно оценить эффективность работы
персонала как совокупного общественного
работника.

Однако, высокие
конечные показатели деятельности
организации могут быть результатом
внедрения новых техники или технологии,
а не результативности работы персонала.

Другой подход к
оценке эффективности управления
персоналом основан на анализе показателей
результативности и качества живого
труда (удельный вес оплаты труда в
себестоимости продукции, качество
труда, уровень производственного
травматизма, потери рабочего времени
и т.д.)

Часть специалистов
предлагает оценивать эффективность
управления персоналом в зависимости
от форм и методов управления персоналом,
то есть в зависимости от структуры
персонала, уровня его квалификации,
текучести кадров и т.д. Комплексная
методика оценки эффективности системы
управления персоналом, учитывающая
достоинства всех трех подходов,
предложенная профессором И.А. Никитиной
представлена на рис. 72.

Рисунок 72 —
Комплексная методика оценки эффективности
системы управления персоналом

Система управления
персоналом является встроенной частью
системы управления предприятием, поэтому
ее результативность определяется
конечным итогом деятельности предприятия.
Этот результат предлагается рассматривать
в трех направлениях:

1. Конкурентоспособность
продукции.

2. Конкурентоспособность
самой организации.

3. Конкурентоспособность
работы в организации.

Предложенные
критерии оценки успешности предприятия
являются обобщающими для предприятия
любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка
эффективности системы управления
персоналом, как подсистемы организации,
должна даваться на основе критериев,
определяющих успешность организации,
а частные методики оценки живого труда
служить выявлению причин
неконкурентоспособности продукции,
самой организации и работы в ней. Выбор
конкретных показателей, характеризующих
конкурентоспособность, может быть
индивидуальным для каждого предприятия.

15.2 Методика анализа эффективности системы управления персоналом

Анализ эффективности
системы управления персоналом строится
по принципу от общего к частному:
диагностика
эффективности (неэффективности) системы
—> определение
направлений для анализа (функциональных
сфер) —>
анализ
причин неудовлетворительной динамики
результирующих показателей в данной
сфере —>
анализ
частных показателей, влияющих на
критериальные показатели конкурентоспособности
на уровне структурных подразделений
(групп персонала) и рабочих мест
(человеческого капитала).

Методика анализа
эффективности системы управления
персоналом включает три уровня (рис.
73).

Рисунок
73- Методика анализа эффективности
системы управления персоналом

На первом уровне
проводится диагностика и оценка
достигнутого уровня эффективности
системы управления персоналом.

Если система
неэффективна, то выходные данные первого
уровня позволяют определить функциональные
сферы предприятия, деятельность которых
анализируется на втором
уровне с
использованием методов оценки затрат
и результатов живого труда.

Чтобы определить
эффективность использования человеческого
капитала функционального подразделения,
необходим третий
уровень,
который предполагает анализ индивидуальных
показателей эффективности деятельности
работников.

Эффективность
деятельности службы управления
персоналом. Оценка
деятельности службы управления персоналом
– это систематический, четко формализованный
процесс, направленный на измерение
издержек и выгод, связанных с программами
кадровой деятельности. Для оценки
эффективности работы служб управления
персоналом могут быть использованы
субъективные и объективные критерии.

К субъективным
критериям
относят степень сотрудничества линейных
менеджеров с отделом управления
персоналом, готовность к сотрудничеству
со всеми работниками при решении проблем
и разъяснении политики организации,
доверительность взаимоотношений с
работниками.

К объективным
критериям
оценки относят степень участия службы
управления персоналом в реализации
стратегии развития организации, среднее
время выполнения заявок, требований
функциональных отделов, полноту
методического обеспечения работы с
персоналом, отношение бюджета отдела
к численности сотрудников и др.

Наиболее часто
используемыми методами оценки работы
служб управления персоналом являются
анкетирование сотрудников, статистический
подход (сравнение статистических данных
с данными прошлых лет или данными другой
службы управления персоналом), опрос и
интервьюирование сотрудников.

Экономическая
эффективность определяется сравнением
затрат на управление персоналом с
полученными результатами деятельности.

Экономические
показатели эффективности управления
персоналом применимы, в основном, к
таким направлениям деятельности, как
подбор, отбор и найм работников, их
подготовка и повышение квалификации,
мотивация. В литературе приводятся
многочисленные примеры расчета затрат
организации на найм сотрудников, их
обучение, поддержание комфортных условий
труда и т.д. В последнее время при оценке
эффективности работы служб управления
персоналом придают большое значение
социальной эффективности, которая
отражает улучшение и облегчение условий
труда, изменение его содержания и
характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект
мероприятий, проводимых службой
управления персоналом, имеет тесную
взаимосвязь с экономическим эффектом.

В настоящее время
разработаны методики оценки экономического
эффекта, полученного в результате
внедрения эргономических мероприятий
(рост производительности труда вследствие
увеличения работоспособности, снижение
потерь рабочего времени от заболеваемости,
снижение потерь от текучести кадров и
т.д.)

На практике
социальную эффективность управления
персоналом часто определяют степенью
удовлетворенности работников как
деятельностью службы управления
персоналом (облучением, оплатой,
профессиональным продвижением), так и
своей работой.

При оценке
эффективности функционирования службы
управления персоналом также используют
такие косвенные показатели, как текучесть
кадров, абсентизм (количество самовольных
невыходов на работу), частота заявок о
переводе на другие работы, количество
жалоб, уровень травматизма.

Безусловным
показателем эффективной работы службы
управления персоналом является рост
ее влияния на стратегическое планирование
и принятие решений по всем вопросам в
области управления персоналом, начиная
с приема, развития, продвижения
сотрудников, до их увольнения с
предприятия.

РАЗДЕЛ ХVI.
РГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ

Оценка результативности управления персоналом | Статья в журнале «Молодой ученый»



В статье исследованы механизмы оценки результативности управления персоналом в современной организации.

Ключевые слова: эффективность, система управления персоналом, экономическая эффективность, организационная эффективность, социальная эффективность, показатели эффективности системы управления персоналом.

В современных условиях развития высокотехнологичной экономики и быстрого устаревания профессиональных знаний и навыков важнейшим конкурентным преимуществом организаций становится человеческий ресурс в виде высококвалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента. Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в организации (предпринимательский, инновационный, командный), способствующий непрерывному совершенствованию бизнес- процессов и продуктов, что, в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ организации.

В этих условиях способность руководства организации уделять внимание и выделять требуемые средства на развитие персонала приобретает особое значение. Управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в персонал, направленных лишь на поддержание производственно-бытовых условий труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации [1, с. 120].

По результатам проведенного анализа научных публикаций, сформулируем несколько условий, которые характеризуют наличие в организации адекватной системы управления персоналом:

‒ персонал должен рассматриваться не как статья расходов, а как главный актив компании — «основной создатель стоимости», нуждающийся в постоянном развитии;

‒ существует взаимосвязь между стратегией управления развитием персонала и стратегией организации в целом и ее отдельными компонентами;

‒ разработка программ обучения и развития осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

‒ постоянная оценка степени вклада программ обучения и развития в достижение стратегических целей организации;

‒ создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к деятельности организации, знакомство с ее стратегией, структурой, продуктами и услугами, технологией деятельности;

‒ создание непрерывной и целостной системы развития персонала, способствующей переходу к более рациональному, целенаправленному, сбалансированному стилю управления; приведение в соответствие формальной структуры с системами в области управления персоналом, с тем чтобы они способствовали достижению организацией стратегических целей.

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности.

Изучению проблем, связанных с определением эффективности управления персоналом, форм и методов оценки систем организации, с практической реализацией их теоретических положений, посвятили свои работы: И. Ансофф, В. Ф. Егоров, Т. Ю. Базарова, А. Я. Кибанова, А. М. Колот, Е. В. Маслова, М. Х. Мескона, Ф. Хедоури, Ю. А. Ципкина, Г. В. Щокинаи др.

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия следует рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальным развитием предприятия. Методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы управления персоналом.

Задачи оценки эффективности управления персоналом предприятия заключаются в определении:

1) экономической эффективности (характеризует достижение целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала). Критерии оценки экономической эффективности управления персоналом предприятия должны отображать результативность живого труда или трудовой деятельности работников;

2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворение потребностей и интересов работников предприятия). Социальная эффективность управления персоналом предприятия в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, т. е. больше зависит от форм и методов работы с каждым сотрудником;

3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную структуру предприятия).

Данный подход основан на том, что персонал предприятия выступает в качестве совокупного общественного работника, который непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать в качестве критериев оценки организационной эффективности управления персоналом [2, с. 110].

На современном этапе оценка эффективности управления персоналом нуждается в использовании всех научных подходов, их обобщении и комбинировании. К сожалению, сегодня для большинства предприятий характерно то, что система управления персоналом или игнорируется, или оценка эффективности проводится лишь с помощью специально созданных для этого показателей (текучесть кадров, уровень заработной платы и др.). Наиболее обобщенным является мнение о том, что система управления персоналом будет эффективной лишь тогда, когда в любых производственных ситуациях она позволит руководителям максимально эффективно управлять каждым работником предприятия [3, с. 59].

Рис. 1. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

На стратегическом уровне данные показатели направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса, на функциональном — отражают приоритетность отдельных функций HR — подразделения. Выделение приведенных показателей в ряде работ как самых важных свидетельствуют о сложной ситуации на рынке труда.

Таблица 1

Показатели управления персоналом взависимости от уровня управления

В настоящее время целесообразно применять оценки эффективности управления персоналом, принятые на западе, особенно в организациях, которые занимаются маркетинговой и консалтинговой деятельностью.

Среди них выделяются:

1) экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе [4, с. 122];

2) метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

3) метод подсчета отдачи инвестиций («retrnriofinvestment»). В данном случае производится расчет показателя ROIкак отношение разницы между доходами и затратами и затратам;

4) методика Д. Филлипса, включающая в себя:

‒ оценка инвестиций в HR-подразделение, которая определяется как отношение расходов службы персонала к операционным расходам или как отношение расходов службы персонала к количеству работников;

‒ показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма), который определяется как отношение числа прогулов к количеству сотрудников, уволившихся неожиданно;

‒ показатель удовлетворенности (качественный показатель) — число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %;

‒ критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии [5, с. 221].

5) методика Д. Ульриха, включающая пять показателей:

‒ показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

‒ показатели скорости бизнес-процессов;

‒ расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;

‒ навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

‒ скорость бизнес-процессов до нововведений и после [6, с.210].

Для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности, которую целесообразно проводить по подсистемам управления персоналом с учетом экономической и организационной, социальной эффективности. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел на предприятии.

Литература:

1. Ковалев С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010. — 264 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./ Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2012. — 848 с.
3. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2013.- 236 с.
4. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. — 329 с.
5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: — 3-е изд. — М.: ИНФРА- М, 2012. — 638 с.
6. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и К, 2010. — 291 с.

Основные термины (генерируются автоматически): персонал, персонал предприятия, система управления, отношение разницы, социальная эффективность, человеческий капитал, стратегический уровень, комплексная система управления, организационная эффективность, экономическая эффективность.